COURS DE

CULTURE ENTREPRENEURIALE

AUDITOIRE : L2 GM
ENSEIGNANT : MOHAMMAD MKAOUAR
ANNÉE UNIVERSITAIRE : 2022 – 2022
CHAPITRE I :

A PROPOS DE LA CULTURE ENTREPRENEURIALE (CE)

Le module « Culture Entrepreneuriale » vise à sensibiliser l’apprenant aux principaux concepts à la base des
comportements, des motivations et des actions des entrepreneurs. Il vise également à comprendre des notions
d’entrepreneuriat, d’esprit d’entreprise, de culture entrepreneuriale et de création d’entreprise ainsi que leurs implications
dans la société.

1. LES 3 E : ENTREPRISE, ENTREPRENEUR & ENTREPRENEURIAT

Les termes en E viennent du verbe entreprendre. Selon le dictionnaire Larousse1, entreprendre signifie : commencer à
exécuter une action, en général longue ou complexe.
Entreprendre ne correspond ni à une position ni à un statut social (être chef d’entreprise, PDG, ne suffit pas pour être
entrepreneur), mais une fonction que l’on oppose souvent à celle de management. Entreprendre peut s’envisager à un
niveau individuel ou collectif (groupe, organisation, etc.). Il correspond à une diversité de situations et de pratiques :
entreprendre pour son propre compte ; entreprendre pour le compte d’une entreprise (intraprendre) ; entreprendre
pour le compte de la société en général (actions humanitaires et de bénévolat, associatives,…).
Bref, entreprendre ne s’applique pas uniquement aux activités d’affaires, mais aussi à toute activité humaine.
1.1. L’Entreprise
Une entreprise est une unité économique, juridiquement autonome, organisée pour produire des biens ou des services
pour le marché. 2
La notion d’entreprise est liée à celle du risque, de l’initiative et celle de l’utilisation de ressources et de capital
(recombinaison de ressources).
1.2. L’Entrepreneur
Selon le Grand Dictionnaire3, l’entrepreneur est défini comme étant une « personne ou groupe de personnes qui crée,
développe et implante une entreprise dont il assume les risques, et qui met en œuvre des moyens financiers, humains et
matériels pour en assurer le succès et pour réaliser un profit ».
L’entrepreneur, c’est quelqu’un qui sait percevoir (identifier, sélectionner et exploiter) une opportunité et créer une
organisation pour l’exploiter. Il contribue à la création de valeur nouvelle.
Entrepreneur, est une fonction, et non pas un statut social. L’entrepreneur ne peut l’être, nous semble-t-il, qu’à travers ce
qu’il fait (et aussi, où et comment il le fait). Est entrepreneur, par conséquent, celui qui entreprend.
L’entrepreneur joue un rôle irremplaçable dans l’économie. Il est son ferment, puisque, d’une part, il crée des entreprises
et des emplois. Ensuite, il introduit des innovations. Et enfin, il participe au renouvellement et à la restructuration du tissu
économique.
L’entrepreneur est souvent étroitement associé aux termes de prise de risque, d’innovation, et de proactivité
(anticipations des événements), et chasseur d’opportunités d’affaires. Il est un agent de changement.
1.3. L’Entrepreneuriat
L’entrepreneuriat est un terme à l’origine issu du terme d’entrepreneur qui est passé à la langue anglaise :
« entrepreneurship ».
Selon l’office québécois de la langue française4, l’entrepreneuriat est défini comme la : « fonction d’une personne qui mobilise
et gère des ressources humaines et matérielles pour créer, développer et implanter des entreprises ».
En tant que phénomène économique et social, les apports de l’entrepreneuriat à l’économie et à la société sont

1 www.larousse.fr
2 www.jobintree.com
3 www.granddictionnaire.com
4 www.olf.gouv.qc.ca

2
considérables et ils concernent :
– la création d’entreprises et le renouvellement du parc dans les différents domaines d’activités ;
– la création d’emploi comme une réponse aux problèmes ;
– l’innovation et les opportunités innovantes ;
– le développement de l’esprit d’entreprendre dans les entreprises et les organisations (prise d’initiative, prise
de risque, orientation vers les opportunités, réactivité ou flexibilité…) ; et
– l’accompagnement de changements structurels au niveau de l’environnement politique, technologique, social
ou organisationnel (exemple du secteur tertiaire : l’Internet, les TIC…).

2. LES 3 C : CULTURE, CULTURE D’ENTREPRISE & CULTURE ENTREPRENEURIALE

Il s’agit de distinguer les notions de culture, de culture d’entreprise et de culture entrepreneuriale.
2.1. La Culture
En sociologie, la culture est définie comme « ce qui est commun à un groupe d’individus » et comme « ce qui le soude »,
c’est-à-dire ce qui est appris, transmis, produit et créé. Ainsi, pour une institution internationale comme l’UNESCO : «
Dans son sens le plus large, la culture peut aujourd’hui être considérée comme l’ensemble des traits distinctifs, spirituels ,
matériels, intellectuels et affectifs, qui caractérisent une société ou un groupe social. Elle englobe, outre les arts, les lettres
et les sciences, les modes de vie, les lois, les systèmes de valeurs, les traditions et les croyances »5.
2.2. La Culture d’entreprise
La culture d’entreprise, parfois appelée culture organisationnelle, est l’ensemble des règles d’une organisation (entreprise
privée, publique...), des valeurs partagées, la manière commune d’aborder les problèmes, et la manière dont elles doivent
être véhiculées. Elles peuvent être inscrites dans une charte. « La culture caractérise l’entreprise et la distingue des autres,
dans son apparence et, surtout, dans ses façons de réagir aux situations courantes de la vie de l’entreprise comme traiter
avec un marché, définir son standard d’efficacité ou traiter des problèmes de personnel »6.
2.3. La Culture entrepreneuriale
La culture entrepreneuriale serait en effet constituée de qualités et d’attitudes exprimant la volonté d’entreprendre et de
s’engager pleinement dans ce que l’on veut faire et mener à terme.
A la base un état d’esprit, l’esprit entrepreneurial, orienté vers la conception de nouvelles idées et leur mise en application.
L’esprit entrepreneurial est présent chez les individus qui démontrent une véritable passion pour construire quelque chose
de grand à partir de rien et qui sont prêts à repousser les limites pour atteindre leurs objectifs.
Il être très intéressant de s’entourer de ces personnes dans son entreprise. Cinq indicateurs renseignent sur ceux ayant
l’esprit entrepreneurial :
1. Ils sont en phase avec leur passion.
2. Ils se demandent toujours comment faire mieux.
3. Ils sont toujours optimistes.
4. Ils prennent des risques calculés.
5. Surtout, ils passent à l’action.
La culture entrepreneuriale se veut être comme une culture du projet, une culture toute particulière puisqu’elle vise à
produire de la nouveauté et du changement. Elle se veut aussi être une culture de création et de construction.
La culture entrepreneuriale ne doit plus être considérée uniquement comme un moyen de créer de nouvelles entreprises,
mais plutôt comme une attitude générale qui constitue un atout précieux dans la vie quotidienne et professionnelle de tout
citoyen, compte tenu de la portée des caractéristiques qui la définissent.
Dans « La culture entrepreneuriale, un antidote contre la pauvreté », Fortin propose que la création de richesse passe par le
développement d’une culture entrepreneuriale qui est préférablement endogène en priorisant le développement de valeurs
comme l’autonomie, la responsabilisation, la créativité et la solidarité.
La culture entrepreneuriale se décline en trois éléments :

5 www.fr.wikipedia.org.
6 THEVENET M., La culture d’entreprise.

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 – des connaissances partagées par des individus d’une même société qui veulent relever des défis ;
– des attitudes et des valeurs (créativité, sens de la responsabilité, autonomie, confiance en soi, solidarité,
leadership, tolérance à l’échec, etc.) ;
– des compétences de savoir faire, savoir être et savoir agir.
La culture entrepreneuriale a comme but l’accomplissement d’une société alerte, responsable et en mesure de s’assumer
pleinement. Dans un tel projet, les entrepreneurs jouent un rôle capital. En effet, l’expérience des entrepreneurs peut être
exposée et faire l’objet de témoignage, d’exemples à suivre par les jeunes générations.
En conclusion, Il est importe de dire que l’entrepreneuriat peut être « le fruit », alors que la culture entrepreneuriale peut
être comparée à « l’arbre ».

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CHAPITRE 2 :

L’ENTREPRENEUR & L’ENTREPRENEURIAT

1. L’ENTREPRENEUR
1.1. Qu’est ce qu’un entrepreneur ?
Plusieurs définitions ont été proposées pour l’entrepreneur. Voici quelques unes :
 « Un entrepreneur : c’est quelqu’un qui est porté par une vision et qui veut en faire un projet, puis une entreprise » (Pierre
DUHAMEL).
 « Un entrepreneur, c’est un individu qui a le courage de concrétiser ses rêves, d’ignorer les risques et d’utiliser son plein
potentiel de créativité pour innover » (Valérie BELLAVANCE).
 « Un entrepreneur, c’est quelqu’un qui voit des possibilités et des solutions là où les autres voient des problèmes, et qui sait
ensuite saisir ces opportunités » (Christian BÉLAIR).
 « Un entrepreneur, c’est une personne qui passe à l’action » (Josée CUSSON).
 « Un entrepreneur, c’est une personne qui initie le changement pour un mieux-vivre » (Réjean PARENT).
1.2. Les qualités requises
Il y a trois qualités principales qui sont indispensables pour être un entrepreneur performant : les connaissances, les
compétences et les traits de caractère.
 Les connaissances (savoir) :
Elles peuvent être définies comme une série ou un ensemble d’informations que l’on a mémorisées et que l’on peut
mobiliser au moment opportun (exp. : connaissances dans un domaine d’activité précis, informations relatives a un marché
donné).
 Les compétences (savoir faire) :
Elles peuvent être définies comme étant la capacité à mettre en application les connaissances ; et elles peuvent s’acquérir
ou se développer grâce à la pratique (exp. : analyse, organisation, planification).
 Les traits de caractère (savoir être) :
Il s’agit d’un ensemble de qualités particulières ou de caractéristiques qui constituent la personnalité de chacun. Pour un
bon entrepreneur, parmi ces qualités on trouve : la créativité et l’innovation, le courage et la confiance en soi, l’optimisme
et la tolérance au risque, la détermination et la persévérance, la communication et le leadership, etc.
1.3. Les motivations de l’entrepreneur
Pour l’entrepreneur, on identifie les motivations principales suivantes :
- Le désir d’indépendance ;
- La motivation d’ordre financier ;
- L’exploitation d’une opportunité d’affaires ;
- Le développement d’une nouvelle idée ;
- La nécessité (chômage, manque de perspective d’évolution professionnelle, perte d’emploi) ; et
- Les motivations d’ordre familial (notamment liée à l’articulation entre vie familiale et vie professionnelle).

On classifie ces motivations selon la typologie suivante : facteurs push et facteurs pull, traduits par facteurs incitatifs et
facteurs réactifs.
Les facteurs push représentent les modes de création relevant de la nécessité ou de l’insatisfaction, alors que les facteurs
pull relèvent du désir d’indépendance ou de l’opportunité d’affaires.

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 Push Pull

Nécessité / Insatisfaction Opportunité / Indépendance

2. L’ENTREPRENEURIAT
2.1. Qu’est ce que l’entrepreneuriat ?
L’entrepreneuriat est un terme qui fait référence à ce que fait un entrepreneur.
L’entrepreneuriat commence avec la reconnaissance d’une occasion, d’une demande qui a besoin d’être satisfaite.
L’entrepreneur organise les ressources économiques pour satisfaire les besoins.
Dans certains cas, il s’agit du développement d’un bien, service ou processus totalement nouveau. Dans d’autres cas, il peut
être question d’une nouvelle utilisation d’un produit existant.
Il y a un élément d’invention ou de découverte dans l’entrepreneuriat, mais ce n’est pas l’élément clé. Ce ne sont pas
toutes les inventions et les découvertes qui deviennent des succès commerciaux. De plus, elles ne sont pas toutes
produites et mises en marché, n’atteignant pas en conséquence les gens qui pourraient les utiliser.
Les ressources économiques doivent être mises ensemble selon une forme quelconque d’organisation pour fabriquer et
vendre le produit.
Cette organisation des ressources économiques pour créer un bien ou un service est l’élément clé de l’entrepreneuriat.
D’où la définition de l’entrepreneuriat exprimée par Yvon GASSE : « l’appropriation et la gestion des ressources humaines et
matérielles dans le but de créer, de développer et d’implanter des solutions permettant de répondre aux besoins des individus ».
Évidemment, toute société dotée d’un bon potentiel d’entrepreneuriat est plus apte à répondre aux besoins et à s’adapter
aux changements. Bien que l’entrepreneuriat soit lié au domaine économique, il peut tout aussi bien se manifester dans
d’autres sphères d’activité ou être à l’origine de la création et du développement de plusieurs types d’organisations non
économiques comme dans le domaine des arts, des sports, de la politique et des affaires sociales. Il est donc important de
se rappeler que l’esprit entrepreneurial se traduit par une volonté constante de prendre des initiatives et de s’organiser
compte tenu des ressources disponibles pour atteindre des résultats concrets.
2.2. Formes d’entrepreneuriat
L’entrepreneuriat prend plusieurs formes dont les principales sont :
 L’entrepreneuriat individuel
L’entrepreneuriat individuel prend la forme individuelle (lancer seule sa propre entreprise). Selon Régis LABEAUME de la
Fondation de l’entrepreneurship : « L’entrepreneuriat individuel, c’est la volonté d’une personne de se démarquer, d’acquérir plus
d’indépendance et de liberté sans qu’intervienne une autorité ».

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 L’entrepreneuriat collectif
Il est caractérisé par un groupe d’individus qui décèlent un même besoin et qui choisissent d’unir leurs efforts afin de
répondre à ce besoin.
 Création d’une nouvelle entreprise
 Traditionnelle ou (activité connue, projet répétitif) ;
 Technologique et Innovante : Technopreneuriat ou création d’entreprise technologique ; cyberentrepreneuriat
ou création d’entreprise d’Internet et de e-commerce ; Ecopreneuriat ou la création d’entreprises vertes
(développement durable, responsabilité sociale).
 Création d’une entreprise par essaimage (ou extrapreneuriat)
L’essaimage consiste dans le départ de salariés d’une entreprise dans le but de fonder de petites entreprises satellites de la
première. Tel l’essaim d’abeilles qui quitte la ruche parce qu’elle est superflue, les employés quittent la PME parce qu’elle
ne peut plus les satisfaire.
La création d’une entreprise par essaimage constitue un type d’entrepreneuriat qui se développe de plus en plus dans le
contexte tunisien.
 Création d’une entreprise par franchise
Le franchisage est un accord de concession qui concède à une autre partie le droit d’exploiter un commerce
conformément à des normes définies et sous une enseigne ou marque donnée.
La franchise constitue un levier particulier de création dont le promoteur bénéficie, entre autres, d’une notoriété
existante.
 Reprise, cession et transmission d’entreprises (ou repreneuriat)
La reprise d’entreprise est définie par Alain FAYOLLE comme étant : « une situation qui relève de l’esprit d’entreprendre et qui
appartient au champ de l’entrepreneuriat…un processus par lequel une personne physique ou morale, le repreneur, acquiert la
propriété d’une entreprise ou d’une activité existante et occupe les fonctions de direction générale ».
 Entrepreneuriat organisationnel (ou Intrapreneuriat)
C’est Gifford PINCHOT (1985) qui est le premier qui a introduit le mot « intrapreneuriat ». Pour lui, l’intrapreneuriat
revient à entreprendre dans une structure existante en développant des pratiques et comportements entrepreneuriaux à
l’intérieur d’une grande entreprise. Le personnage-clé de ce phénomène est l’Intrapreneur.
 Entrepreneuriat solidaire et social
Cette forme d’entrepreneuriat se manifeste dans la création d’activités bénévoles, ou l’innovation (et amélioration) dans les
secteurs d’activités bénévoles existantes. Il s’agit aussi de la création et du développement des organisations à buts non
lucratifs qui se différencient des entreprises économiques par le fait que leur objectif primordial n’est pas le gain de l’argent
mais de servir un intérêt général ou défendre une cause humaine.

3. MYTHES ET REALITES A PROPOS DE L’ENTREPRENEUR ET DE L’ENTREPRENEURIAT

Mal connus, l’entrepreneur et l’entrepreneuriat sont la cible de bien des préjugés, de mythes. En effet, beaucoup de fausses
idées circulent sur le monde de l’entrepreneuriat, renforcées par les médias et par les histoires d’entrepreneurs à succès
(succes stories).
Ci-après, les principaux mythes répandus :
3.1. Les entrepreneurs aiment le risque
Le mot « risque » est le mot le plus souvent associé à l’idée d’entrepreneuriat.
La représentation collective associe l’entrepreneur à l’image d’une personne qui quitte une situation stable (emploi,
revenus fixes etc.) pour se lancer dans une aventure au risque de « tout perdre » si ça ne réussit pas.
Encore une fois nous avons tous en tête des exemples d’entrepreneurs totalement ruinés à la suite des revers de leur
entreprise : de là à dire qu’ils aiment prendre des risques il y de la marge.
Les nombreuses études sur le caractère des entrepreneurs démontrent plutôt que :
- Les entrepreneurs n’aiment pas plus le risque qu’une autre personne ; et que
- Les entrepreneurs acceptent le risque, mais veulent le contrôler.
Une des études montre que les entrepreneurs vont d’abord définir un niveau de risque ou de « perte acceptable » :

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combien de temps est-ce que je peux consacrer à développer mon projet, quel investissement mettre au départ. Ensuite
une fois ce niveau défini, ils vont tenter d’optimiser au maximum les retours (pas nécessairement financiers).
Pour faire face aux risques, plusieurs méthodes existent, mais nous retiendrons ci-dessous trois stratégies essentielles :
 Limiter les investissements (tester pendant un laps de temps) ;
 Avancer par étape (établir des étapes entrecoupées de bilans pour suivre l’évolution de l’activité ou du projet) ;
 Partager le risque avec d’autres.
3.2. Il faut une grande idée pour se lancer
Mark ZUCKERBERG, créateur de Facebook, qui n’imaginait pas créer un réseau mondial démontre qu’on peut partir
d’une idée banale pour en arriver un jour à une autre plus grande.
On peut également comme IKEA partir d’une idée très éloignée (Magasin de journaux et poissons séchés) de celle qui fait
aujourd’hui sa notoriété (les meubles).
On observe que :
L’aventure entrepreneuriale commence très rarement avec une grande idée ou une « vision »; les entrepreneurs ne sont
pas particulièrement visionnaires, en tout cas au début de leur activité. Ceci dit, c’est avec le temps que certaines idées
évoluent et deviennent grandes.
La réalité est assez éloignée des « idées géniales » relatées dans les « succes stories ».
En effet, c’est à travers le partage, le contact avec de futurs clients ou partenaires qu’une simple idée pourra se
transformer éventuellement en « vision » ou tout au moins en une idée « viable ».
Pour améliorer ou renforcer la première idée, on doit aller vers les autres, les éventuels partenaires, collaborateurs…
Sur ce point, beaucoup de personnes hésitent ; elles ont peur que leurs idées soient volées.
Pour contrecarrer cette peur il y a deux contrepoints :
- Une idée n’a aucune valeur, … c’est la capacité à la traduire en réalité qui a plutôt de la valeur ;
- L’échec n’est pas à craindre car en réalité, en entrepreneuriat, c’est la capacité à rebondir qui fait stabiliser et
progresser un projet.

 Pas besoin d’une grande idée pour commencer ;

 Passer à l’action rapidement pour faire évoluer l’idée en fonction des retours du terrain ;
 Aller au contact du réel pour faire évoluer le projet, même si il n’est encore qu’à l’état d’embryon ;
 Des échecs sont à prévoir mais doivent être perçus comme des opportunités pour rebondir.
3.3. Les entrepreneurs sont experts en prévision
« La réussite de l’entrepreneur repose sur sa capacité de prédiction de l’avenir, de l’évolution d’un marché et c’est un « don » que les
gens normaux ne possèdent pas forcément ».
L’observation de l’action entrepreneuriale montre qu’en règle générale, les entrepreneurs n’essaient pas de prédire
l’avenir. Bien au contraire. Ainsi, ils préfèrent ignorer les prévisions et agir sur leur environnement.
C’est ce qu’illustre l’exemple de Swatch. Lorsque la part de marché de l’industrie horlogère suisse à la fin des années 80 n’a
plus que 5% du marché mondial (90% en 1945) tous les experts pensent que seuls les fabricants japonais peuvent dominer
le marché. C’est à ce moment là que deux ingénieurs suisses mettent au point un système de moulage qui permet de
développer une montre plus fine, avec moins de pièces. Cette invention va permettre de faire une montre très peu chère,
avec une marge confortable. Aujourd’hui Swatch détient plus de 25% du marché mondial.
Lorsque l’on observe le fonctionnement des entrepreneurs experts, on s’aperçoit qu’ils ne sont pas dans une logique qui
consisterait à essayer d’anticiper où va un marché dans 2,3 ou 5 ans, afin de se positionner.
Donc en reprenant l’exemple de Swatch on note que :
- Il n’y a pas de tendances inévitables ;
- Les entrepreneurs ne font pas de prédictions et les font mentir ;
- Ils transforment les marchés.

 Les études de marché donnent un point de vue qui n’est pas forcément pertinent ;

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  Ne pas fonder un projet sur une prédiction ce qui le fragiliserait (une prédiction est un pari que l’on peut perdre) ;
 Démarrer modestement et transformer son environnement ;
 Les entrepreneurs ne prédisent pas, ils cherchent à contrôler.
3.4. Les entrepreneurs sont des super-héros
Voici quelques qualificatifs attribués communément aux entrepreneurs, qui réussissent : charismatiques, bons vendeurs,
bien organisés, s’expriment bien en public, génies, visionnaires etc. Brefs, des êtres mythiques.
Donc, si on n’est pas doté de plusieurs de ces caractéristiques, on ne pourra être des entrepreneurs : fin du mythe ! Ou
plutôt du rêve.
L’entrepreneuriat serait comme un don reçu à la naissance.
En réalité, on observe une grande diversité entre entrepreneurs : des créatifs, des timides, toutes les races, des deux
sexes, des jeunes, des vieux, des docteurs, des gens de la rue, …
L’entrepreneuriat peut s’apprendre, il est régit par certaines règles.
Finalement, l’entrepreneuriat est potentiellement pour tout le monde. Les entrepreneurs ne sont pas des super héros (ils
n’ont pas de pouvoirs surhumains !) mais certains peuvent devenir des héros selon le parcours et le degré de réussite.
Il est important de s’attacher à l’activité et non pas à la personnalité.

 La plupart des individus peuvent être des entrepreneurs, certains le sont même sans le savoir ;
 L’entrepreneuriat peut se faire au sein d’une entreprise existante (intrapreneur), dans une association caritative, voire dans
une administration.
3.5. Les entrepreneurs réussissent seuls
On connaît le fondateur de telle ou telle grande entreprise mais en réalité presque aucune entreprise n’est le résultat de
l’activité d’une seule personne.
On peut avoir un dirigeant qui se met en avant (c’est utile à l’entreprise ou c’est dans sa nature) mais le plus souvent il y a
aussi dans l’ombre un ou plusieurs associés.
Quelques exemples :
- James COUZENS était l’associé d’Henry FORD. Totalement inconnu, il a joué un rôle très important dans le
succès de FORD ;
- Bic a été co-fondé par le Baron Marcel BICH, son associé Edouard BUFFARD a été indispensable mais il n’est pas
connu ;
- Bill GATES chez Microsoft, Paul ALLEN est moins connu.
L’entrepreneuriat est un travail d’équipe. On peut démarrer seul mais on le reste rarement. On constitue une équipe pour
diversifier ses compétences. (Synergies: 1+1=3)
La réussite de l’entreprise dépend surtout de la réussite de l’équipe.
Un entrepreneur doit donc avoir la capacité à travailler avec d’autres personnes.
Les investisseurs américains recherchent d’ailleurs de très bonnes équipes plutôt que de très bonnes idées.
L’entrepreneuriat est un exercice social. C’est la capacité à susciter des engagements (client, partenaire, salarié, associé)
qui va déterminer la réussite de notre entreprise.
Les déterminants du succès sont :
 La capacité à travailler avec d’autres (l’entrepreneuriat est un exercice social) ;
 La capacité à provoquer l’engagement et à susciter l’enthousiasme ;
 La capacité à gérer les équipes en périodes difficiles.

CHAPITRE 3 :
9
 L’EFFECTUATION ENTREPRENEURIALE
Partant de la question de recherche « quel est le processus de décision des entrepreneurs ayant réussi ? », Saras
SARASVATHY7 a apporté un éclairage nouveau quant à la manière de concevoir le processus de prise de décision de
l’entrepreneur : le paradigme pragmatiste qu’elle a appelé l’EFFECTUATION.
1. DEFINITION
Le Larousse définit l’effectuation comme une « action par laquelle une chose advient à la réalité ». Et selon wikipedia : «
L’Effectual correspond à une rationalité qui s’oppose au mode causal ou prédictif ».
En entrepreneuriat, l’Effectuation consiste non pas à partir des objectifs pour déterminer les ressources nécessaires pour
les atteindre, mais au contraire de considérer les ressources dont on dispose pour déterminer les buts possibles (objectifs
atteignables).
La première approche est dite « causale » en ce qu’elle fait varier les causes (ressources) pour un effet (objectif) donné ;
la seconde est dite « effectuale » en ce qu’elle fait varier les effets (objectifs) pour des causes (ressources) données8.
L’approche causale constitue la vision classique de l’entrepreneuriat : le produit est identifié, le marché ciblé est connu et le
plan est bien précisé.
La nouvelle approche effectuale, adoptée, selon Saras SARASVATHY, par la majorité des entrepreneurs dits experts
(experts dans l’art de créer des entreprises), est plus simple et pragmatique. Dès lors, on remarque que l’entreprise
démarre plus petite, que l’idée de départ n’est pas déterminante, que le temps de croissance et de développement est
important, que l’entrepreneur fait d’abord avec les moyens à sa disposition, …
La démarche entrepreneuriale est ainsi plus simple et plus modeste.
Exemple :
J’invite des amis à dîner. Il y a deux approches pour préparer ce repas :
 Première approche (classique) : Choisir sa recette et lister les ingrédients ;
→ Les objectifs choisis définissent les ressources nécessaires.
 Deuxième approche (moins courante, mais pratique et souvent utilisée) : Ouvrir son frigo, lister et choisir sa
recette ;
→ Cette approche est inverse, c’est-à-dire que ce sont les ressources qui définissent les objectifs.
Que faire si quelque chose nous manque ?
- Demander à son voisin (et même inviter son voisin pour le repas) ; ou
- Téléphoner à son ami pour apporter l’ingrédient qui nous manque ; ou
- Aller acheter ce qui manque.

En résumé :
 L’effectuation = logique utilisée par les entrepreneurs experts.
 Les entrepreneurs inversent donc l’approche habituelle, en partant des moyens dont ils disposent pour déterminer les
objectifs possibles (ce qu’ils peuvent faire).

2. PRINCIPES

7 SARASVATHY, professeur d’origine indienne à la Darden School of Business, est allée à la rencontre de 27 entrepreneurs ayant
connu le succès lors de la création de leurs entreprises (chiffre d’Affaires variant de 200 millions US$ à 6,5 milliards US$).
8 Un exemple de logique Causale : Je veux créer une entreprise de vente de produit bio. Je dois trouver des producteurs, trouver

un local, faire de la pub. pour faire venir les clients.

Un exemple de logique Effectuale : Dans mon ancien emploi, j’ai pu faire un réseau de producteurs bio, l’un d’entre eux a un local
que je peux louer à bas prix, il a déjà des clients qui viennent directement chez lui. Donc, je peux créer une entreprise de vente de
produits bio.

10
Principe n°1 : « un tiens vaut mieux que deux tu l’auras »
Principe énoncé dans l’exemple du repas pour des amis présenté ci-dessus. La deuxième approche correspond à celle d’un
entrepreneur (ouvrir son frigo, lister et choisir sa recette ; ce sont les ressources qui définissent les objectifs).
Les entrepreneurs ont souvent peu de ressources, d’où l’intérêt de cette approche.
On fait avec ce que l’on a maintenant plutôt que d’imaginer ce qu’on ferait avec autre chose.
→ Les ressources définissent les objectifs ; comprenez par là « Un tiens vaut mieux que deux tu l’auras » ou « The
Bird in hand Principle ».
Les entrepreneurs démarrent avec ce qu’ils ont sous la main.
→ Mais de quelles ressources dispose tous les entrepreneurs ?
On pense spontanément à l’argent et aux machines mais tous les entrepreneurs possèdent toujours les trois ressources
suivantes :
 l’entrepreneur en lui-même, ce qu’il est : « qui je suis » ;
 l’entrepreneur et ses connaissances/compétences : « ce que je connais » ; et
 l’entrepreneur et ses connaissances/son réseau : « qui je connais ».
Note : Il ne s’agit pas forcément de gens que l’on connaît très bien, mais il peut s’agir de personnes que l’on a eu l’occasion
de rencontrer ou qui connaissent quelqu’un que l’on connaît.
Ces ressources vont constituer le vecteur de l’entrepreneur.
Conséquences :
Ces ressources sont universelles, elles vont alimenter le projet entrepreneurial et permettre de définir des objectifs.
Donc, chaque personne peut potentiellement devenir un entrepreneur.
Ces premières ressources vont probablement permettre d’en obtenir d’autres plus tangibles. Les ressources d’aujourd’hui
sont plus importantes que celles que l’on pourrait aller chercher, car elles font déjà partie de l’actif de l’entreprise.
En résumé :
 Les objectifs que l’on peut se fixer, dépendent des ressources dont on dispose : mes ressources étant « ce que je suis », « ce
que je connais » et « qui je connais ».
 La cooptation de nouvelles ressources permettra d’envisager de nouveaux objectifs.

Principe n°2 : « le raisonnement en perte acceptable »

Exemple : Un cadre de 45 ans vient d’être licencié et il considère les perspectives qui s’offrent à lui :
- Développer une « petite idée » qui lui trotte dans la tête ;
- Démarrer rapidement la recherche d’un nouvel emploi.
Il a envie d’explorer cette idée d’entreprise et comme il est prudent, il décide d’y consacrer 6 mois.
Si cela ne fonctionne pas, il cherchera un nouvel emploi. En attendant, il accepte de consacrer du temps, et de dépenser
une somme d’argent, pour payer ses déplacements, rencontrer des clients potentiels par exemple.
→ Il s’agit d’un exemple très représentatif du raisonnement de beaucoup d’entrepreneurs.
→ C’est ce qu’on appelle « la perte acceptable ».
L’idée sous tendue dans la notion de perte acceptable, est que l’on accepte de perdre quelque chose de défini pour gagner
quelque chose d’indéfini.
C’est un mode très utilisé par les entrepreneurs, qui ne peuvent pas clairement évaluer le gain qu’ils vont obtenir mais
peuvent contrôler les ressources engagées. En effet, il est beaucoup plus facile d’estimer des coûts d’aujourd’hui (donc de
les contrôler) que d’estimer les gains futurs.
Entreprendre, c’est accepter de dépenser raisonnablement maintenant pour tenter d’obtenir progressivement
un retour maximum.
Implications :
 il est illusoire de prédire les gains (les incertitudes sont trop grandes), c’est une perte de temps et ce n’est pas un
objectif tangible.

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  Un raisonnement en perte acceptable permet de contrôler le risque :
- Des limites sont fixées en termes de pertes possibles ;
- Un certain nombre de facteurs psychologiques sont évacués : la peur de tout perdre, l’incertitude du
lendemain : l’entrepreneur évolue dans une situation matérielle maitrisée (ce qui par ailleurs est rassurant
pour ses proches et ses futurs collaborateurs).
En résumé :
Les entrepreneurs experts raisonnent en termes de « perte acceptable » et non de « gains attendus. (banquier vs entrepreneur).

Principe n°3 : « le Patchwork fou »

Le Patchwork est une technique de couture qui consiste à assembler

plusieurs morceaux de tissus de tailles, formes et couleurs différentes. Ces
tissus sont souvent récupérés.
L’intérêt est qu’on ne connait pas à l’avance le motif final car tout va venir
de ce qui est utilisé, qui sera là.
Le Patchwork fou : c’est l’émergence de la forme en fonction des pièces :
espace infini, solutions infinies (≠ un Puzzle à forme finale est connu à
l’avance : espace fini, solutions finies).

→ Le résultat est donc imprévisible et dépend de la contribution des volontaires.

Selon les textures et les couleurs (les ressources) le résultat final sera différent. C’est ce que l’on observe aussi pour un
projet d’entreprise !
→ Un projet entrepreneurial est un processus social :
 Le projet progresse avec l’engagement de nouvelles parties prenantes.
 Les parties prenante apportent de nouvelles ressources (connaissances, introduction auprès d’une autre
personne, …) et ainsi ouvrent de nouvelles possibilités.
 Les objectifs émergent en fonction des ressources.
Donc :
 La capacité de l’entrepreneur à susciter de l’envie et de l’intérêt à participer au projet est donc essentielle.
 De même pour sa capacité à faire travailler des gens ensemble.
 Plus on a de ressources, plus de nouvelles possibilités s’ouvrent.
 La grande idée n’est donc pas nécessairement un point de départ, on ne doit donc perdre de temps à
tout planifier, mieux vaut convaincre d’autres parties prenantes à vous rejoindre.

En résumé :
Assembler un patchwork avec des parties prenantes, sans que l’on puisse dire à l’avance avec qui le patchwork sera crée, et donc
quelle forme il prendra.

Principe n°4 : « la limonade »

12
 Dans les années 70, un couple d’américains tient un magasin de sandwich à Boston.
Comme partout, il y a beaucoup de monde à l’heure du déjeuner et peu à d’autres
moment.
Les gens dans la file d’attente s’impatientent, comment les faire patienter ?

L’épouse a l’idée de faire des chips avec des morceaux de nourriture et de les offrir aux gens présents dans la file d’attente.
Les clients apprécient cette marque de considération, et les chips deviennent un rituel. Finalement certains clients viennent
uniquement pour les chips et souhaitent pouvoir en acheter.
Le couple démarre alors une fabrication de chips et ferme ensuite le restaurant !
Aujourd’hui, Stacy’s est une des plus grandes marques de chips aux USA.
Donc certains événements inattendus, positifs ou négatifs, peuvent être à la source d’une innovation.
Sont multiples les exemples d’aventures entrepreneuriales ou d’innovations qui sont nées en toute ou partie d’une
surprise, d’une erreur, d’un événement imprévu, de quelque chose qui n’avait absolument pas été planifié. La notion de
sérendipité est évoquée 9.

Ce principe est repris dans le cadre de l’éffectuation sous le nom d’effet « limonade ».
Cette idée vient d’une expression anglaise : « si la vie vous envoie des citrons, faites de la
limonade ».

C’est un des principes de l’opportunisme. Ce principe est important car il va à l’encontre de l’apprentissage établi
aujourd’hui qui est d’éviter les surprises.
Dans les écoles, nous apprenons à essayer d’éviter les surprises, cela demande beaucoup d’énergie, donc nous fragilise car
les surprises sont fréquentes dans la vie (et il est très difficile de prédire !).
En réalité, les entrepreneurs avisés ne cherchent pas à éviter les surprises au travers de prédictions plus ou moins fiables,
mais cherchent plutôt à en tirer parti.
Le principe de la limonade nous invite à nous préparer à accueillir les surprises :
 Etre réceptif aux signaux du marché : même s’ils sont négatifs, une opportunité peut s’y cacher
 Ne pas hésiter à redéfinir ses objectifs en fonction des surprises.
 Changer les objectifs en accords avec les parties prenantes du projet (principe du patchwork).
Implications :
Nous sommes formés à une démarche de planification mais les surprises viennent fréquemment transformer l’objectif
initial. La démarche d’effectuation procède donc à l’inverse puisque les objectifs vont émerger de nos actions et des
surprises. Être opportuniste, c’est être à l’écoute des autres et des évènements qui surviennent et ne pas rester bloqué sur
une idée et une planification prédéfinie. Finalement cela s’oppose à un certain type de management et s’approche du
pragmatisme anglo-saxon.
En résumé :
 Tirez parti des surprises.
 N’essayer pas de vous protéger de tous les risques : cela a un coût.
 Regardez les surprises comme une ressource.
Réceptivité + Opportunisme + Adaptation
Principe n°5 : « Le pilote dans l’avion »

9 La sérendipité est le fait de réaliser une découverte scientifique ou une invention technique de façon inattendue à la suite d’un
concours de circonstances fortuit et très souvent dans le cadre d’une recherche concernant un autre sujet. La sérendipité est le fait
de « trouver autre chose que ce que l’on cherchait », comme Christophe COLOMB cherchant la route de l’Ouest vers les Indes,
et découvrant un continent inconnu des Européens.
Parmi les nombreux exemples de découvertes et inventions liées au hasard, on peut citer : le four à micro-ondes, la pénicilline, le
Post-it, le Téflon, le Velcro. (Source wikipédia)

13
Ce principe conduit à passer d’une logique de prédiction (essayer de deviner le marché) à une logique de contrôle
(l’inventer).
L’approche classique se résume ainsi : « Dans la mesure où nous pouvons prévoir l’avenir, nous pouvons le contrôler ».
L’effectuation inverse cette logique en indiquant que « Dans la mesure où nous pouvons contrôler l’avenir, nous n’avons
plus besoin de le prévoir ».
Derrière cette logique de contrôle se dessine une vision créatrice de l’entrepreneuriat, selon laquelle le rôle de
l’entrepreneur est de créer de nouveaux univers, et non de découvrir les univers existants.
La logique de contrôle signifie également que dans la démarche entrepreneuriale, c’est l’action qui est privilégiée à l’analyse.
L’action est source d’apprentissage mais aussi de transformation de l’environnement, elle n’est pas un sous-produit de la
démarche d’analyse, comme cela reste vrai dans la vision classique de la stratégie. Action, transformation et cognition
sont étroitement liées.
En résumé :
 Regardez l’environnement comment il pourrait être et pas comment il est ou les autres le voient.
 L’avenir dépend de ce que chacun fait.
 Il n’y a pas d’évolution inévitable.

3. L’EFFECTUATION AU TRAVERS D’UN EXEMPLE : U-HAUL

Le processus entrepreneurial est l’ensemble des activités qu’un entrepreneur fait pour faire démarrer son entreprise.
Comment utilise-t-il les principes de l’effectuation ?
L’exemple de la société U-HAUL :

U-HAUL est une entreprise de location de véhicules

utilitaires créé en 1945 par un soldat démobilisé.
Leonard SCHOEN (fondateur de la marque), comme
beaucoup de soldats démobilisés est obligé de
déménager pour trouver du travail : il essaie alors de
louer une remorque et n’y arrive pas. Il s’en achète une
dans une décharge et la retape.

Il est alors surpris de voir ses amis, puis les amis de ses amis, lui demander de leur prêter sa remorque (principe n°4, la
limonade). Peu à peu, il transforme ses services en une activité commerciale.
Pour se développer à moindre frais, il offre une réduction aux clients qui lui trouvent un concessionnaire qui accepterait de
louer ses remorques.
 Les principes mis en œuvre par SCHOEN :
 Principe n°1 : SHOEN démarre avec ce qu’il a :
- Ce qu’il est : soldat démobilisé cherchant une remorque.
- Ce qu’il connaît : mécanique, bricolage.
- Qui il connaît : famille, amis premiers clients.
 Principe n°2 : SHOEN sait ca qu’il peut perdre mais ne calcule pas de retour financier :
- Il ne sait pas ce que cela va lui rapporter.
- Il mise ses économies et son temps, il cherche simplement à éviter de perdre de l’agent.
 Principe n°3 : SHOEN construit un réseau de parties prenantes :
- Famille, amis, premiers clients, stations services.
- Il convainc certains de ses clients à acheter des remorques et de les lui louer afin de limiter ses

14
 investissements.10
 Principe n°4 : SHOEN tire parti d’une surprise :
Beaucoup de soldats démobilisés doivent déménager pour trouver un emploi, il est donc nécessaire d’utiliser une
remorque pour transporter leurs affaires, pourtant il n’ya pas de solutions simples pour se procurer une remorque en
location ou en prêt.
 L’approche effectuale de U-HAUL a permis sa création
L’entreprise démarre sans vision ni grande idée.
Le projet est le reflet de son fondateur, quelqu’un qui rencontre un besoin et qui est intrigué par la difficulté qu’il a à le
résoudre, alors que le besoin paraît évident.
Le concept qui consiste à développer un réseau national de loueur d’utilitaire émerge progressivement, au gré des
interactions avec des parties prenantes. L’entreprise se crée de fait, sans que le fondateur ait songé au départ à devenir un
entrepreneur d’envergure nationale !
On a donc affaire à une entreprise typiquement crée selon l’approche effectuale :
 Pas d’étude de marché, pas de prévisions, de plan d’affaire ou de levée de
fond. SHOEN a démarré immédiatement, créant un marché à partir du
constat que des gens cherchaient à emprunter sa remorque.
 Appui sur des parties prenantes pour créer un effet de levier (faire
beaucoup avec peu).

 U-HAUL aurait-elle pu exister avec l’approche causale (classique) ?

 Impossible sur le plan financier : la mise de fond serait très élevée pour des
actifs qui perdent rapidement de la valeur (camions, remorques etc.).
 Impossible sur le plan logistique : démarrer à petite échelle pour la faire croître
demanderait des ressources considérables.
 Risques concurrentiel important : absence totale de barrière à l’entrée pour des
imitateurs qui disposeraient de ressources plus importantes.

En résumé :
L’effectuation rend possible des projets entrepreneuriaux qui seraient impossibles à réaliser avec une approche causale.
La mise en place d’un réseau au travers de parties prenantes permet :
 Une mise en œuvre progressive avec des ressources très faibles.
 Une formidable barrière à l’entrée.
 Enfin, la démarche permet d’aller très vite, en créant un effet de levier via les parties prenantes.

4. LE PROCESSUS ENTREPRENEURIAL
Nous avons vu ce qu’est le processus entrepreneurial et les principes de l’effectuation.
La question est donc à ce stade :
Comment les principes de l’effectuation sont-ils mis en œuvre ?

10 C’est le principe utilisé dans les campings, on vous propose d’acheter un mobil-home, le camping se chargera de le louer pendant
les périodes ou vous ne l’utiliser pas. Dans la réalité, ils louent en premier leurs mobil-homes. Conclusion, se renseigner sur le
types de mobil-home peu disponibles dans le camping (4 places) ou bénéficiant d’un emplacement privilégié (fidélisation du client).

15
Le projet démarre avec l’entrepreneur lui-même (qui se demande qui il est, ce qu’il connait et qui il connait), ce sont ses
moyens.
Ensuite, se pose la question des buts (que puis-je faire ?). Ces buts l’amènent à interagir avec des parties prenantes (les
gens qu’il connait).
Ces interactions provoquent éventuellement l’engagement de parties prenantes. Cet engagement apporte de
nouveaux moyens (argent, connaissances, …) permettant d’envisager de nouveaux buts, plus ambitieux.
Il se crée un cycle où les moyens, les buts et les ressources interagissent.
Au final, l’entrepreneur a créé une entreprise et un marché qui n’existaient pas auparavant.
Si le projet ne suscite pas l’engagement de nouvelles parties prenantes, c’est l’impasse, le projet est déclaré non viable.
Donc :
Le réseau créé = la clé de la réussite du projet

5. Notion de projet viable

Qu’est-ce qu’un projet viable ? Que vaut mon idée ? Mon projet a-t-il un avenir ? Autant de question qu’il es légitime de se
poser lors du démarrage d’un projet.
Exemple : Cheung YAN, une chinoise, observe durant un voyage aux Etats Unis que les américains consomment
beaucoup de papier (300kg/personnes/an). D’autre part elle sait que son pays a besoin de beaucoup de cartons et qu’ils
sont fabriqués à partir de papier recyclé. Elle note que beaucoup de produits chinois sont acheminés par bateau vers les
Etats Unis, mais que ces bateaux reviennent souvent « à vide ». Elle propose donc aux premier de les débarrasser de leurs
stocks de papier à moindre cout (parfois gratuitement), et aux second d’amortir le voyage retour des bateaux, en
transportant ses stocks de papier.
Aujourd’hui elle est à la tête d’une importante entreprise de recyclage de papier qui fabrique elle-même ses cartons.
Que montre cet exemple ?
Tout le monde savait que les USA produisaient énormément de déchets-papier et que la Chine avait besoin de carton, et
donc de papier recyclé.
On voit que c’est la personne qui est à l’origine d’une entreprise, il faut donc que Cheung YAN qui est interpelée par cette
situation (déclencheur), agisse. Tant qu’elle n’a pas agit, on a une idée (un individu + un déclencheur), des connaissances
partagées par beaucoup de personnes et pourtant rien ne se passe.
L’opportunité entrepreneuriale est la somme d’une idée et d’une action. Cette opportunité n’est pas encore
beaucoup plus qu’une idée. L’opportunité entrepreneuriale se transforme en projet viable dès lors que Cheung YAN est

16
capable de mettre en relation des parties prenantes (décharges US, fabricants de carton en Chine et transporteurs de
containers).
Donc :

La viabilité d’un projet se définit par le fait que l’opportunité est mise en action par un certain nombre de parties
prenantes. A contrario un projet qui n’intéresse personne est un projet non viable …
Attention, viabilité ne signifie pas rentabilité, en tous cas pas immédiatement.

Conclusion
Le processus entrepreneurial est un processus social, c’est là la capacité à faire travailler des gens ensembles détermine la
réussite de ce processus.

17
CHAPITRE 4 :

LE BUSINESS MODEL CANVAS (BMC)

1. C’EST QUOI ?
« Un modèle économique (ou business model) décrit les principes selon lesquels une organisation crée, délivre et capture
de la valeur » (A. Osterwalder et Y. Pigneur, 2011).
Concrètement, le Business Model Canvas (BMC) n’est autre qu’une représentation très visuelle de la façon dont une
organisation réalise du chiffre d’affaires, ou plus simplement comment elle gagne de l’argent. Il détaille donc la façon dont
l’organisation crée de la valeur pour ses clients et la monétise (concept lié à celui de chaîne de valeur).

2. POURQUOI ?
Cet outil sert à aider les entrepreneurs / les organisations à expliciter leurs idées de projets. Toutefois, comme les autres
outils d’analyse, il ne donne qu’une description et une représentation simplifiée de la réalité qui ne rentre pas dans les
détails complexes de la stratégie, des processus, de l’organisation hiérarchique, etc.
Les objectifs de cet outil sont :
 Décrire et analyser chacun des 9 blocs.
 Générer des idées en utilisant des techniques de créativité.
 Identifier les interdépendances qui les relient.
 Concevoir des BM pertinents, innovants et performants.

3. POUR QUI ?
Cet outil est particulièrement intéressant pour aider un entrepreneur ou une organisation à formaliser précisément et à
communiquer sur son idée d’affaires. En effet, lorsque vous demandez à des entrepreneurs ce qu’est un modèle d’affaires,
la réponse est souvent vague. Le problème vient du fait qu’il n’existe pas de vision précise et partagée au sein de
l’organisation de ce qu’est un modèle d’affaires.
Pourtant, cette vision commune peut être nécessaire lorsqu’il faut prendre des décisions concernant la stratégie d’un
entrepreneur ou d’une organisation.

4. COMMENT ?
Le BMC est une matrice visuelle constituée de 9 blocs qui décrivent les 4 grandes dimensions d’une organisation :
 L’offre.
 Les clients.
 L’infrastructure.
 La viabilité financière.

5. LES 9 BLOCS : DEFINITION ET DETAILS

1. Segments de clientèle : Les différents groupes d’individus ou d’organisations que cible une entreprise (marchés
de masse, de niche, segmentés, diversifiés, multilatéraux).
Il faut poser ces questions :

18
  Pour qui créons-nous de la valeur ?
 Qui sont nos clients les plus importants ?
 Qu’attendent les clients du produit ou service : qu’il soit durable, fiable ou jetable ?
 Qu’est ce qui l’incite à acheter le produit ou utiliser le service ?
2. Proposition de valeur : Les combinaisons de produits-services qui créent de la valeur pour chaque segment de
clientèle (nouveauté, performance, personnalisation, design, statut, prix, réduction des coûts).
Il faut poser ces questions :
 Quelle valeur apportons-nous au client ?
 Quel problème contribuons-nous à résoudre ?
 À quels besoins répondons-nous ?
 Quelles combinaisons de produits et de services proposons-nous à chaque segment de clients ?
3. Canaux : L’ensemble des canaux qui permettent de : faire découvrir les produits-services, faire évaluer,
distribuer, acheter l’offre, délivrer la proposition de valeur, fournir un SAV (imprimés, sites web & mobiles,
distributeurs, magasins, guichets).
Il faut poser ces questions :
 Quels canaux nos segments de clients préfèrent-ils ?
 Quels canaux utilisons-nous actuellement ?
 Nos canaux sont-ils intégrés ? Lesquels donnent les meilleurs résultats ? Lesquels sont les plus rentables ?
 Comment les intégrons-nous aux routines des clients ?
4. Relations avec le client : Les types de relations établis avec chaque segment de clientèle en fonction des
objectifs stratégiques : acquérir, fidéliser, réaliser des ventes supplémentaires (assistance personnelle, self-service,
services automatisés, communautés, co-création).
Il faut poser ces questions :
 Quel type de relations chacun de nos segments de clients souhaite-t-il que nous entretenions avec lui ?
 Quel type de relations avons-nous établis ? Quel est leur coût ?
 Comment s’articulent-elles avec les autres éléments de notre modèle économique ?
5. Flux de revenus : Les types de revenus générés auprès de chaque segment de clientèle (vente de produits, de
biens, abonnement, location/prêt, licensing, frais de courtage, publicité).
Il faut poser ces questions :
 Pour quelle valeur nos clients sont-ils disposés à payer ?
 Pour quoi payent-ils actuellement ? Comment payent-ils ?
 Comment préfèrent-ils payer? Quelle est la contribution de chaque flux de revenus au revenu global ?
6. Ressources clés : Les actifs les plus importants requis pour faire fonctionner le modèle économique de
l’organisation (actifs physiques, intellectuels, humains, financiers).
Il faut poser ces questions :
 Quelles ressources clés nos propositions de valeur exigent-elles ?
 Qu’en est-il de nos canaux de distribution ? De nos relations avec les clients ? De nos flux de revenus ?
Exemples de ressources clés : physiques (immeuble, véhicule), intellectuelles (brevet, marques), humaines (chercheur, développeur),
financières (trésorerie, ligne de crédit).
7. Activités clés : Les choses les plus importantes qu’une organisation doit faire pour que son modèle économique
fonctionne (production, résolution de problèmes (conseil, santé), plate-forme/réseau).
Il faut poser ces questions :
 Quelles activités clés nos propositions de valeur exigent-elles ?
 Qu’en est-il de nos canaux de distribution ? De nos relations avec les clients ? De nos flux de revenus ?
Exemples d’activités clés : production (conception, fabrication et livraison d’un pdt), résolution de problèmes (proposer des solutions,
conseil), plate-forme/réseau (maintenance).

19
 8. Partenaires clés : Le réseau de partenaires et de fournisseurs clés grâce auxquels le modèle économique
fonctionne (alliances entre entreprises non concurrentes, coopétition (partenariats/concurrents), joint-ventures,
contrats acheteur-fournisseur).
Il faut poser ces questions :
 Qui sont nos partenaires clés ? Qui sont nos fournisseurs clés ?
 Quelles ressources clés nous procurons-nous auprès de nos partenaires ?
 Quelles activités clés nos partenaires conduisent-ils ?
Objectifs : optimisation et économies d’échelle, réduction du risque et de l’incertitude, acquisition de certaines ressources et activités.
9. Structures de coût : Les différents types de coûts inhérents au modèle économique (logique de coûts, logique
de valeur, coûts fixes, coûts variables, économies d’échelle, économies d’envergure).
Il faut poser ces questions :
 Quels sont les coûts les plus importants inhérents à notre BM ?
 Quelles ressources clés sont les plus coûteuses ?
 Quelles activités clés sont les plus coûteuses ?
NB : pour les affaires sociales (Social business), on ajoute deux autres blocs :
- Le problème social et/ou environnemental ; et
- L’impact social et/ou environnemental et sa mesure.

6. MODELE & EXEMPLES DE BM

20
CHAPITRE 5 :

LES ETAPES DE CREATION D’ENTREPRISES

Créer une entreprise en se donnant toutes les chances de succès nécessite de prendre son temps et d’agir avec méthode.
Vous devez alors suivre les étapes suivantes :
1. l’idée
2. le projet personnel
3. l’étude de marche
4. les prévisions financières
5. trouver des financements
6. les aides
7. choisir un statut juridique
8. les formalités de création
9. installer l’entreprise
10. les premiers mois d’activité

ETAPE 1 : L’IDEE
Tout projet de création d’entreprise commence par une idée.
Qu’elle naisse de votre expérience, de votre savoir-faire, de votre imagination ou d’un simple concours de circonstance, il
s’agit souvent au départ d’une intuition ou d’un désir qui s’approfondit et mature avec le temps.
Plus votre idée est nouvelle, plus vous devez vous interroger sur la capacité de vos futurs clients à l’accepter !
Plus votre idée est classique ou banale, plus vous devez réfléchir à sa réelle utilité par rapport à l’offre déjà existante sur le
marché.
L’utilisation du Business Model est nécessaire à ce stade.

ETAPE 2 : LE PROJET PERSONNEL

Quelle que soit l’origine de votre projet, il est indispensable, pour lui donner un maximum de chances de réussite, de
vérifier sa cohérence avec votre projet personnel de créateur.
Les porteurs de projet négligent malheureusement trop souvent cette étape pour se concentrer uniquement sur la
faisabilité commerciale, financière et juridique de leur projet.
C’est une erreur ! La maturation d’une idée doit impérativement tenir compte d’éléments plus personnels.
Choisir de créer ne se résume pas à un choix de biens et de services à produire et à commercialiser, c’est aussi le choix
d’un mode de vie particulier, qui doit être en cohérence avec les exigences du projet.
Vérifier cette cohérence suppose donc :
 de définir votre projet personnel de créateur ;
 d’analyser les contraintes et exigences inhérentes à votre projet économique, en vous assurant qu’elles peuvent
être surmontées ;
 de vérifier qu’il n’y a pas de contradictions entre les deux projets (personnel et économique),
 d’évaluer, s’il y a lieu, les écarts et les actions correctrices à mener.

21
Par exemple : un créateur souhaitant se lancer dans un projet nécessitant une présence active quotidienne de 12 heures, 6
jours par semaine, devra vérifier que sa santé le lui permettra.
A l’occasion d’une création, les connaissances et l’expérience acquises demandent, bien souvent, à être complétées par une
formation adéquate.

ETAPE 3 : L’ETUDE DE MARCHE

Mieux connaître les grandes tendances du marché ainsi que ses acteurs et vérifier l’opportunité de se lancer.
Vous avez vérifié la cohérence de votre projet par rapport à vos propres contraintes et atouts personnels ?
Vous devez désormais vous assurer de sa faisabilité commerciale en réalisant une étude de marché.
Cette étape fondamentale est un passage obligé pour tout futur chef d’entreprise, dans la mesure où elle vous permet :
 de mieux connaître les grandes tendances et les acteurs de votre marché, et de vérifier l’opportunité de vous
lancer ;
 de réunir suffisamment d’informations qui vont vous permettre de fixer des hypothèses de chiffre d’affaires ;
 de faire les meilleurs choix commerciaux pour atteindre vos objectifs ;
 de fixer, de la manière la plus cohérente possible, votre politique « produit, prix, distribution et communication »
(mix marketing) ;
 d’apporter des éléments concrets qui vous serviront à établir un budget prévisionnel.

ETAPE 4 : LES PREVISIONS FINANCIERES

La construction de votre projet vous a permis de déterminer ce que vous pouvez vendre et l’ensemble des moyens dont
vous avez besoin pour créer votre entreprise.
Vous avez désormais une idée précise de votre modèle économique, c’est à dire de la façon dont votre entreprise va
gagner de l’argent.
Il vous faut maintenant traduire en chiffres tous ces éléments et vérifier un certain nombre de points qui vous conforteront
dans la viabilité et la rentabilité de votre projet.
Cette étape va ainsi vous donner (ou non) le « go » !

ETAPE 5 : TROUVER DES FINANCEMENTS

Lorsque se pose la question du financement de la création de l’entreprise, plusieurs solutions sont à envisager selon le type
d’activité ou la taille de l’entreprise :
 utiliser son apport personnel en mobilisant son épargne et celle de ses proches ;
 faire appel au financement participatif ;
 obtenir une subvention (attention, elles sont rares) ;
 ouvrir son capital à des investisseurs ;
 solliciter un financement extra bancaire ;
 et/ou recourir à l’endettement moyen (2-7 ans) ou long terme (7-15 ans) ;
 recourir à la location.
La solution finale est souvent une combinaison de ces différentes solutions dans leur totalité ou partiellement.
Le financement adapté d’un projet étant une des conditions de pérennité de votre future entreprise, il est donc nécessaire
d’identifier les différentes ressources financières.

ETAPE 6 : LES AIDES

Il existe un certain nombre d’aides publiques à la création d’entreprise. Ces dispositifs, mis en place à l’initiative de l’Etat,
peuvent prendre différentes formes, les principales étant :
 les aides financières ;

22
  les allègements fiscaux ;
 les exonérations de charges sociales ;
 l’aide à l’étude et au conseil ;
 la mise à disposition de locaux...
Ces aides ne concernent pas forcément votre projet ! Elles peuvent :
 être réservées à des secteurs d’activité particuliers ;
 dépendre du lieu d’implantation de l’entreprise ;
 être liées à votre statut actuel (demandeur d’emploi ou salarié par exemple) ;
 imposer la réalisation d’investissements conséquents ou des recrutements, …
Le but de cette étape est donc de vous renseigner sur leurs conditions d’attribution de ces aides afin d’éviter de perdre du
temps en constituant inutilement des dossiers de demande.

ETAPE 7 : CHOISIR UN STATUT JURIDIQUE

Cette étape consiste à donner à votre projet de création d’entreprise un cadre juridique qui lui permettra de voir le jour
en toute légalité.
Le choix n’est pas aussi compliqué qu’on le pense. Quelle que soit votre activité, vous devrez opter :
 pour l’entreprise individuelle ; ou
 pour la création d’une société.

ETAPE 8 : LES FORMALITES DE CREATION

Les formalités de création d’entreprise ont été considérablement simplifiées grâce à la mise en place des centres de
formalités des entreprises « guichets uniques » auprès desquels sont déposées les demandes d’immatriculation, de
modification ou de cessation d’activité des entreprises.
Vous allez donc pouvoir effectuer vos formalités administratives de constitution très rapidement en vous rendant au
« guichet unique » de votre ville.

ETAPE 9 : INSTALLER L’ENTREPRISE

Cette étape d’installation de l’entreprise consiste à effectuer un certain nombre de démarches qui vous permettront de
démarrer votre activité dans les meilleures conditions et en toute quiétude :
 trouver et aménager le local adapté à votre activité ;
 contacter des assureurs pour limiter les risques ;
 préparer vos documents commerciaux. Ils seront porteurs de l’image que vous souhaitez donner de votre
entreprise ;
 mettez en place votre comptabilité ;
 organisez vous pour ne pas vous laisser déborder ultérieurement par la paperasserie ;
 etc.

ETAPE 10 : LES PREMIERS MOIS D’ACTIVITE

Le moment que vous attendez depuis longtemps est arrivé : vous allez pouvoir démarrer votre activité !
Durant les premiers mois de votre nouvelle activité, vous allez donc :
 découvrir et vous familiariser avec un nouveau monde, celui de l’entreprise et de son environnement ;
 mettre en œuvre les moyens et procédures qui vous permettront de contrôler l’efficacité commerciale et
administrative de l’entreprise.

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