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Déclaration d’authenticité

J’atteste que ce travail est personnel, cite en référence toutes les sources utilisées et ne
comporte pas de plagiat. L’apposition de mon nom vaut signature

Thibaut LOUVET

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Table des matières
SOMMAIRE 1

1. Présentation de l’entreprise 2

2. Évolution au cours du temps de la structure organisationnelle de l’entreprise 2

D’une structure simple à divisionnalisée 2
Genèse d’une filiale 3

3. Fonctionnement actuel de l’organisation 3

Mode d’exercice du pouvoir 3
Mécanismes de coordination 3

4. Leadership de l’organisation et enjeux de pouvoir 4

Leadership 4
Enjeux 4

5. Dispositifs d’apprentissage de l’organisation 5

6. Culture de l’organisation 5

7. Enjeux éthiques associés à l’organisation 6

Sources 7

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1. Présentation de l’entreprise

Armor est un groupe industriel français qui est spécialisé dans la formulation et
l’enduction de couches fines sur films minces.
C’est le numéro 1 dans le domaine du ruban transfert thermique, et le numéro 1 en
france dans la vente de cartouches laser remanufacturées.
Le groupe a 21 sites industriels, logistiques et centres de recherches sur 4 continents et
dans 21 pays, qui font travailler 2000 collaborateurs dont 780 en France.
Le groupe a réalisé en 2020 un Ca de 274 millions d’euros dont 80% à l’export, et a
racheté son concurrent historique IIMACK le mois dernier.
La conception et la fabrication de rubans transfert thermique dédiés à l’impression de
données variables de traçabilité sur étiquettes (code-barres, n° de lot, etc.) représente
80 % du chiffre d’affaires du groupe organisé en 5 filiales.
La firme a été en difficulté financière et sociale au début des années 2 000 et a
remonté la barre grâce à des changements profonds des mécanismes d’exercice du
pouvoir du sommet stratégique et de la ligne hiérarchique.[4]

2. Évolution au cours du temps de la structure

organisationnelle de l’entreprise

D’une structure simple à divisionnalisée

C’est en 1922 que l’entreprise << Galland et Brochard>> est créée à Nantes pour la
fabrication de papier carbone, par deux ingénieurs chimistes. C’est une structure
simple avec supervision directe selon le modèle de Mintzberg, les process sont limités
et il n’y a que peu de standardisation des résultats, des normes etc. Ce qui s‘ explique
par les facteurs de contingences suivants: L’entreprise est petite, récente et proche de
l’artisanat. [4][8]

La société rebaptisée Armor prend une dimension industrielle en 1956 quand une usine
est inaugurée sur le site du Chantenay. La société adopte avec le temps pour
configuration structurelle une bureaucratie mécaniste: Les équipes s’agrandissent,
une ligne hiérarchique sépare désormais le sommet stratégique du centre
opérationnel.

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De 1992 à 2004, le groupe adopte une structure divisionnalisée: le groupe se diversifie,
et s’étend à l’international.
Le groupe investit dans l’activité de cartouches laser remanufacturées au Maroc.
Puis développe l’année plus tard les premières cartouches jet d’encre du groupe. Puis
fait l’acquisition de ARTECH, puis en 1999, c’est la création d’armor USA , ARMOR ASIA et
en 2004 la création d’armor CHINA.[4]

Depuis le groupe s’est organisé autour de 5 filiales: Armor IIMAK, Armor Battery Films,
ASCA, Armor Additive Manufacturing, Armor print Solutions. Le sommet stratégique
s’est construit autour de Hubert de Boisredon, sur la base d’une culture et d’une vision
de l’entreprise commune, qui s’est répercutée dans tous les autres éléments
constitutifs de l’organisation.
Chacune des filiales adopte alors rapidement la même structure: une bureaucratie
mécaniste.

Genèse d’une filiale

Au lancement des filiales, (comme ARMOR ADDITIVE MANUFACTURING) la phase de
R&d et le temps de compréhension profonde du marché , la structure privilégiée est
une adhocratie [7] pour quelques mois/années. La structure est agile, et prend le
temps de se positionner dans un environnement complexe et dynamique.
Une fois le product market fit validé, la scalabilité est comme souvent conditionnée à
une bonne gestion du cash flow, et des ressources humaines. La vocation de la
structure est de rapidement pivoter vers une bureaucratie mécaniste en profitant des
investissements du groupe et de l’expertise industrielle des autres filiales.

3. Fonctionnement actuel de l’organisation [7]

Mode d’exercice du pouvoir

Le groupe est divisé en 5 filiales qui ont chacune leur mode organisationnel.
La ligne hiérarchique adopte un “management humain” selon Hubert de Boisredon qui
est assimilable à la théorie Y de Douglas Mc gregor ou aux corollaires des effets Mayo:
“La quantité de travail réalisée par un ouvrier n’est pas déterminée par sa capacité
physique mais par sa capacité sociale.”[7]. L’objectif est de faire adhérer les équipes à la
mission et la culture de l'entreprise pour que la productivité suive. Cette
responsabilisation des équipes et cette politique de management prend forme dans un
cadre de travail sain et durable. [1]

Mécanismes de coordination
Le groupe utilise la standardisation des normes dans les méthodes, la production et la
culture.

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 - Le groupe a mis la sécurité au cœur de ses priorités: D’importants
investissements ont été réalisés pour améliorer les conditions de travail de
l’entreprise après 2004. Chaque année 1,6 millions d’euros sont investis dans la
sécurisation des infrastructures et des procédés. [4][5]
- Le modèle de croissance d'ARMOR s'appuie sur ce qu’ils appellent la
“co-industrialisation” [5][8] : l'expansion internationale du groupe est un moteur
du développement des unités de production. La co-industrialisation consiste à
produire des semi-finis sur les grands sites de production du groupe et les finir
dans les régions où ils sont vendus.
- Les 5 filiales partagent les mêmes valeurs, la même culture, et les mêmes
services de support. Armor université est une offre support aux 5 filiales par
exemple.

4. Leadership de l’organisation et enjeux de pouvoir

Leadership

Hubert de Boisredon est dans l’entreprise depuis 2004 et Président depuis 2008. Il a
une autorité charismatique et incarne la figure du héro moderne dans la culture de
l’entreprise. Il est celui qui a libéré l’entreprise d’un management anthropophage [3].
Alors que la société était en difficulté: faible rentabilité, grèves, menaces de plans
sociaux, il a remis le groupe sur la voix de la croissance et à renoué le dialogue avec les
partenaires sociaux pour mettre plus de sens dans le travail des salariés, et améliorer les
conditions de travail. [3][5][6]
En 2014, avec l'équipe de direction et 300 employés, ils achètent la majorité du capital
au fond de participation Lyonnais ORFITE. Il reprend ainsi avec ses collaborateurs le
contrôle de l’entreprise. [8]
Il est en opposition totale avec la culture Taylorienne qui est que la première mission
d’une entreprise est de maximiser la rentabilité des actionnaires: la prospérité de
l’entreprise n’est pas la priorité de la structure mais une simple nécessité [2]. La mission
de l’entreprise est plus grande.

Enjeux
Le groupe réalise aujourd’hui 80 % de son chiffre d'affaires sur la même filiale devenue
maintenant ARMOR IIMACK après l'acquisition de son concurrent historique américain
le mois dernier. 3 enjeux en découlent:
Le premier est la bonne intégration de leur concurrent historique au groupe. Pour
récupérer le fond de commerce d’une part et avoir une gouvernance efficace malgré
les cultures actuellement différentes des 2 concurrents historiques.

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Le deuxième est la dispersion. Depuis 15 ans le groupe se diversifie plus qu’il ne s’est
diversifié en 50 ans auparavant. Certaines activités ont été des échecs (une filiale
d’impression sur bâche a dû fermer par exemple). L’un des défis du groupe est de
continuer à faire innover des filiales qui font peu de résultat en espérant en avoir sur le
long terme, sans se défocaliser de ce qui fait le cœur de l’activité du groupe aujourd’hui
Armor IIMACK.
Le 3ème est la dilution du capital et les problématiques de gouvernance associées.
Avoir repris le contrôle du capital avec les employés a des avantages: l’intéressement au
résultat de ces derniers responsabilise et motive les équipes. Mais cela entraîne
également une inertie dans les prises de décisions, avec laquelle Hubert de Boisredon
arrive très bien à gouverner. Cela ne sera pas nécessairement le cas de son successeur.

5. Dispositifs d’apprentissage de l’organisation

L'apprentissage suit un processus identitaire grâce à Armor Université créé en en 2011.

Cette université permet de développer les savoir-faire au sein de l’entreprise,
d’accompagner les équipes dans la durée et leur offrir la possibilité d’une carrière
épanouissante. L’objectif est également de reconnaître les compétences
professionnelles et amener les équipes d’une culture de production à une culture
industrielle.[4]
Pour les emplois les moins qualifiés, le processus de récompense est le même que celui
de l’armée: quelqu’un qui arrive sans qualification peut se former au cours des années
et en tirer un sentiment d’accomplissement social qui le rend fier d’appartenir à
l’organisation et plus fidèle.

6. Culture de l’organisation
Les valeurs de groupe Armor sont:
Humanisme [4]: Armor adopte un management par la confiance basé sur le dialogue
et l’esprit d’équipe. Le dialogue entre partenaires sociaux et la direction est actif [5].
L’entreprise veut être socialement responsable. [1][6]

Innovation [4]: Armor se projette sur le long terme et travaille à diversifier son activité,
en travaillant sur le passage à l’échelle de technologies embryonnaires, telles que la
fabrication additive avec ARMOR Additive Manufacturing ou en développant des films
photovoltaïque organique avec ASCA.

Engagement [4]: Armor vise l’excellence et la performance , et offre à chacun les

moyens de développer son potentiel en créant par exemple une université interne en
2011. C’est aussi un travail sur l'inclusion que réalise Armor en s’engageant dans
différentes associations telles que Fondation Agir contre l’exclusion.

Selon le président, il y a des fêtes tous les 3 jours, pour un anniversaire professionnel,
une naissance, ou autre bonne nouvelle dans la vie des collaborateurs. Cette animation

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à parement régulière peut s’apparenter à un rite et devenir une part intégrante de la
culture de l’entreprise. [3]

Le héro: Hubert de Boisredon, qui s’oppose à la vision selon laquelle l’objectif d’une
entreprise est la maximisation du profit de ses actionnaires. Personnage médiatisé et
facile d’accès, il a libéré l’entreprise d’un “management anthropophage”, il a redonné
un sens au travail des gens dans l’entreprise, repris le contrôle avec ses salariés du
capital, se défait de l’image du dirigeant sûr de lui.

7. Enjeux éthiques associés à l’organisation

Selon le sommet stratégique: “l’entreprise est un levier profond de transformation du

monde” [2]
L’équipe de direction l’actionne autour de 2 axes depuis 2008: l'environnement et
l'inclusion. Sans aller jusqu’à dire que l'organisation est pionnière dans ces sujets, elle
est au moins avant-gardiste ou légèrement en avance sur son temps, et s'affranchit du
greenwashing. Ces 2 axes sont véritablement inscrit dans la culture et sont des
éléments pris en compte dans les décisions.

L’inclusion
Dès 2008, Armor met en place un plan sur dix axes «pour faire progresser l’humain
dans l’entreprise». [2][5]
ARMOR construit, année après année, un modèle social pour ses salariés en s’appuyant
sur les principes suivants :
- faire progresser les conditions de travail et de vie des salariés
- par le dialogue, construire un statut social attractif
- développer un environnement de travail sûr
- lutter contre les discriminations et favoriser la diversité
- identifier et faire progresser les compétences internes

Le développement durable
En 2008 le choix est aussi réalisé de ne faire que des cartouches d’encre recyclées, cela
va à l'encontre du principe de maximisation du profit, mais dans le sens de la culture de
l’organisation et de la mission qu’elle a à accomplir.
ARMOR veille à limiter ses impacts sur l’environnement selon 4 principaux axes :
- réduire les impacts de ses produits
- assurer le management environnemental des sites
- lutter contre le changement climatique
- économiser l’énergie
[1][5]

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Sources
[1] Interview Hubert de boisredon 1
[2] Interview Hubert de boisredon 2
[3] Interview Hubert de boisredon 3
[4] Site internet du groupe
[5] Magali Sennane, « Armor remonte la barre », Libération,‎23 décembre 2013
[6] Entretien personnel avec Hubert de Boisredon
[7] Cours Monsieur Marc Lassagne
[8] Article Wikipedia https://fr.wikipedia.org/wiki/Armor_(entreprise)