GRH

COURS DE MANAGEMENT
L’approche
systémique
Un système peut être défini comme un
ensemble composé d’éléments
en interaction permanente, organisé et ouvert
sur son environnement auquel il
doit s’adapter en permanence pour sa survie.
Envisager une entreprise en tant que système
consiste à la considérer comme un ensemble
organisé, composé de différentes fonctions,
services, individus en permanente interaction,
ayant tous des objectifs pouvant être
contradictoires.
L’approche sociologique

Apporteurs
Dirigeants Salariés
de capitaux
Apporteurs de
capitaux
En ce qui concerne les apporteurs de capitaux,
leur logique est purement financière, ils
recherchent avant tout la rentabilité de leurs
placements. Leur but est de garantir leurs gains
et si possible les augmenter. Les apporteurs de
capitaux sont attirés par des placements de plus
en plus rentables. Leur source de pouvoir est le
capital. Ils élaborent ainsi une stratégie
d’investissement ou alors de retrait (en cas de
perte).
Dirigeants
En ce qui concerne les dirigeants,
leur logique est la maximisation
des performances de l’entreprise,
évaluées par la rentabilité
économique des capitaux. Leur
but consiste à garantir leur place
et à élargir leur pouvoir (capital et
organisation).
Salariés
En ce qui concerne les salariés, leur
logique est l’épanouissement et la
sécurité de l’emploi. Ils ont pour but
de garantir leur emploi, si possible en
réalisant un travail intéressant dans
de bonnes conditions matérielles et
psychologiques. La source de leur
pouvoir est le savoir-faire.
Compromis

Pour que l’entreprise puisse

fonctionner, compte-tenu des
stratégies individuelles
élaborées par les 3 acteurs
identifiés, il faut donc un
consensus ou compromis
organisationnel.
Historique
Avant 1750 : monopole des corporations

Après 1750 : révolution industrielle

1er Kondratiev : vapeur et mécanisation du textile (18ème siècle)

2ème Kondratiev : acier (1ère partie 19ème)

3ème Kondratiev : électricité / moteur à explosion / chimie (2ème partie 19ème)

Centralisation en usines Spécialisation du manager

Les fondateurs de
l'organisation
Frédéric Winslow Taylor : méthode d'organisation
scientifique du travail
objectif => informations => hypothèse => expérimenter =>
reformuler => appliquer
Henri Fayol : division du travail
technique, commerciale, financière, sécurité, comptable,
administrative
Division du travail
Indispensable pour optimaliser la
production (Adam Smith, Max
Weber)
Division du travail => coordination
=> organisation
Avantages : augmente la
productivité et les connaissances
mises en oeuvre

Cette photo par Auteur inconnu est soumis à la licence CC BY-NC-ND

Le fordisme
Il s’inspire de l'OST (Taylor), lancé en 1911, et repose sur 3 principes :
La division du travail et la spécialisation des tâches : il doit y avoir une
distinction entre les concepteurs (bureaux d'études) et les exécutants.
C'est ce qu'on appelle le "best one way", il n'existe qu'une seule façon de
travailler, celle étudiée par les bureaux d'études (et c'est de ce fait la
meilleure).
La parcellisation des tâches : c'est la décomposition du travail en
éléments très simples pour qu'ils soient faciles à exécuter (exemple : le
film "Les Temps Modernes").
https://www.youtube.com/watch?v=47JCfISFqQc
La rémunération en fonction du rendement : correspond à une prime
liée au rendement (efficacité). Selon Taylor, la prime seule est le principal
moteur de motivation.
Le fordisme
L’OST donnera naissance aux chaînes de fabrication, notamment
chez Ford, pour la Ford modèle T afin d'augmenter la productivité.
Ce modèle est le symbole d'une société de grande consommation.

https://www.youtube.com/watch?v=v4-HyUeLrSw
Conclusion : l’école classique, c’est quoi ?
Théorie X

DPO
L’école des relations humaines

Herzberg :
Mayo : facteurs Maslow : McGregor :
enrichissement
sociaux besoins Théories X et Y
des tâches
Un bon cadre de travail est-il synonyme de motivation ?

Conditions de travail Rémunérations

Motivation
Mayo

groupe A
expérimental Facteur sociaux
groupe B témoin
Maslow
Herzberg
 Herzberg
Facteurs d'hygiène : politique de l'entreprise, relations avec les
supérieurs, conditions de travail, salaire, relations avec les
collègues, vie privée, statut, sécurité
=> insatisfaction professionnelle
Facteurs moteurs : accomplissement, reconnaissance, travail,
responsabilité, promotion, développement personnel
=> satisfaction professionnelle
Cette photo par Auteur inconnu est soumis à la licence CC BY-NC-ND
McGregor
 Manager X ou manager Y ? (McGregor)

Théorie X : l'employé
Théorie Y : l'employé est
n'aime pas travailler, est
créatif, cherche à prendre
paresseux, esquive les
des responsabilités, est
responsabilités, est
capable de
performant uniquement
s'autodiscipliner
sous la contrainte
 Manager X
● Les employés détestent le travail et font tout pour y échapper
● Il faut donc les contraindre et les menacer pour atteindre les
objectifs fixés
● Les employés rechignent à prendre des responsabilités et
préfèrent être surveillés de près.
● La plupart des salariés placent la sécurité en tête de leurs
préocupations et n'ont aucune ambition
 Manager Y
● Le travail représente une activité aussi innée que le jeu
● Les employés sont capables de s'autogérer et de
s'autodiscipliner, s'ils se sentent impliqués dans les objectifs
● L'individu moyen peut apprendre à assumer et à rechercher
les responsabilités
● Les managers n'ont pas le monopole de la capacité à prendre
des bonnes décisions
 Le processus de motivation

Besoin non Pulsion Comportement Réduction de la

Tension Besoin satisfait
satisfait dynamique de recherche tension
1. Horaires à la carte,
2. télétravail,
3. couverture des soins dentaires,
4. financement scolarité des
enfants,
5. couverture soins
d’ophtalmologie,
6. club de remise en forme,
7. période de repos quotidienne,
8. en cas gratuit,
9. prime annuelle,
10. prime d’habillement,
11. Dejeuner gratuit,
12. assurance-vie,
13. garderie intégrée,
14, service de laverie,
15. véhicule de fonction,
16, restaurant d’entreprise,
17, intéressement au bénéfice,
18. autorisation de prendre un animal de
compagnie au travail,
19, plan de retraite,
20, cadeau d’anniversaire,
21, activités extra-professionnelles,
22. remboursement des frais de transport
 Facteurs de démotivation
- la rémunération ; - le manque de communication, de relation,
d’échange sur
- la sécurité physique ;
l’amélioration du travail, …
- le sentiment d’insécurité sociale ; - le manque de valorisation (félicitations, respect
des idées…) ;
- le manque de psychologie des chefs (respect,
…) ;
- les messages contradictoires (formation,
- le manque d’informations ; assertivité, communication interne/externe
(hiatus), chartes…);
- l’excès de contrôle et l’absence de contrôle ;
- ni carottes, ni bâtons;
- le manque de règles claires ;
- deux poids deux mesures;
Les jours de congés supplémentaires sont l'avantage non-financier le plus apprécié pour 82% des
travailleurs belges mais seulement 43% des employeurs proposent cet avantage, ressort-il d'une étude
réalisée par le secrétariat social Partena Professional auprès de 1.000 Belges.
La possibilité d'avoir des horaires flexibles est appréciée par 77% des travailleurs mais seulement 50% des
employeurs proposent cette solution. Autre avantage non-financier intéressant aux yeux des travailleurs:
la possibilité de travailler plus pendant les périodes chargées et moins lorsque c'est calme. Quatre
travailleurs sur 10 souhaiteraient pouvoir en bénéficier mais seulement 30% des employeurs offrent cette
possibilité. Même constat pour le télétravail: quatre travailleurs sur 10 souhaiteraient pouvoir travailler
depuis la maison mais n'en ont pas encore la possibilité. "On remarque que les employeurs ne répondent
pas toujours aux attentes des employés", résume Katleen Clappaert, directeur RH et Finances chez
Partena Professional, citée dans un communiqué.
"Les jours de congé supplémentaires sont d'ailleurs l'avantage où l'écart entre la demande et l'offre est la
plus grande." Les attentes varient toutefois en fonction de l'âge. Ainsi, la flexibilité au travail est davantage
appréciée par la jeune génération. Enfin, s'ils avaient la possibilité de choisir parmi une large gamme
d'avantages sociaux, autant financiers que non-financiers, les travailleurs belges opteraient plutôt pour un
avantage financier. L'augmentation salariale est citée en premier (39%) devant des jours de congé
supplémentaires (16%) et une assurance hospitalisation (14%). "Bien qu'on dise que les travailleurs belges
ne peuvent pas se passer de la voiture de société, elle ne fait pourtant pas partie des avantages les plus
choisis", remarque encore Katleen Clappaert.
Source : dhnet.be 26/09/2019
Toyotisme
L’évolution
Blake et Mouton des courants

Théorie Z
Le toyotisme
A partir des années 60/70, le Toyotisme est une nouvelle
organisation du travail qui s'est imposée comme une évolution
du Taylorisme et du Fordisme. Il se revendique comme un
post-Taylorisme, il va donc tenter de répondre à l'absence de
participation et à la faible qualification par une grande
polyvalence et un grand intérêt au travail. Le Toyotisme va
diversifier la production pour satisfaire les consommateurs en
réduisant les risques de défauts de fabrication et en évitant les
stock importants, toujours très coûteux.
Les flux tendus - c'est le principe du "juste à temps". Cela consiste en le fait que c'est l'aval de la
production (les clients) qui commandent l'amont de la production. Le JAT permet à l'entreprise
de disposer du stock juste nécessaire pour assurer la production selon les commandes,
permettant d'éviter les dépenses inutiles dues à l'achat de surplus de stocks.
La polyvalence et la qualification du personnel - respect des "cinq zéros" : 0 stock, 0 défaut, 0
papier, 0 panne, 0 délai. On peut ajouter d'autre "zéros" : 0 accident de travail (hygiène,
sécurité...), 0 conflit (dialogue social).
L'autonomisation

Le toyotisme
https://www.youtube.com/watch?v=CGx32aMQEE4
 Au milieu des années 70, Blake et Mouton
ont formalisés un modèle d'action
managérial centré sur deux préférences :
Blake et
Mouton
Le soucis de la
Le soucis du
production et
facteur humain.
de la rentabilité.
Blake &
Mouton
Managerial grid
Le style 1,1 correspond à la gestion appauvrie : laisser aller, laisser faire... Ce
leader est à la fois très peu concerné par la rentabilité et la production que par
l'état d'esprit de ses collaborateurs. Il ne cherche à imposer aucune direction
mais ne semble intéressé que par la bureaucratie de son entreprise.
Le style 9,1 correspond au style autocrate, planificateur. Le leader a un fort
intérêt pour la productivité et un très faible intérêt pour le facteur humain. Ce
style est très efficace à court terme.
Le style 1,9 correspond au style centre de loisirs. Le leader est très attentif à
l'état d'esprit des employés. La priorité est à l'ambiance, au climat, aux relations
entre les membres de l'équipe, au désir d'être aimé au détriment de la
rentabilité.
Managerial grid
Le style 5,5 correspond au style juste au milieu. C'est le leader de compromis qui
hésite à choisir nettement entre les 2 variables. Il sait bien éviter les conflits
mais cela n'entraîne pas toujours la rentabilité.
Le style 9,9 correspond au style intégrateur. C'est le style idéal. Ce leader doit
intégrer la dimension humaine dans les objectifs de rentabilité. Ce style est basé
sur la confiance, l'initiative, la valorisation et l'implication de tous pour une
production optimale. Il correspond à une des devises de l'armée américaine "les
gens et la mission d'abord". Cette devise signifie que rien n'est plus important
qu'atteindre les objectifs de la mission et que l'état d'esprit des hommes soit
optimal.
La théorie Z
A partir des années 80, apparaît une nouvelle conception de
l'homme au travail marqué par de nouvelles motivations
comme la mobilisation, l'implication et l'adhésion du personnel
aux objectifs de l'entreprise. La théorie Z s'inspire de
l'observation des entreprises japonaises et des 500 entreprises
les plus performantes. Elle propose une intériorisation des
objectifs de l'entreprise par la culture : la culture d'entreprise
est l'ensemble des valeurs partagées par ses membres, elle se
manifeste par des rites (tutoiement, fête lors de nouvelles
arrivées...).
 La théorie Z Salaryman
La théorie Z a été reprise par l'ouvrage : Le prix de l'excellence, écrit par
T.Peters et R.Waterman. Selon cette théorie, plus la culture de l'entreprise
est grande, plus elle crée de forts liens entre les membres de l'entreprise et
guide leurs actions.
Elle apparaît aussi dans le processus de recrutement. En effet, on préfère
avoir un groupe homogène avec des compétences moyennes plutôt qu'un
groupe sans cohésion et des compétences individuelles pointues. La culture
d'entreprise se concrétise avec le projet d'entreprise. Le projet est un
document qui énonce les valeurs et les principes de l'entreprise, qu'elle
souhaite faire partager au personnel. Ce document traduit donc par écrit :
Le passé de l'entreprise. Ce qu'elle veut être (défi collectif). Ce qui fait ses
actions (règles de fonctionnement).
Définitions

lean management : cherche management agile : harmocratie : cadre de holacratie : organisation

à mettre à contribution auto-organisation qui travail favorisant la avec mécanismes de
l'ensemble des acteurs afin induit adaptabilité et disparition des tensions prise de décision
d'éliminer les gaspillages qui
réduisent l'efficacité et la
autonomie des équipes. sociales. (auto- disséminés au travers
performance valorisation, d'une
d'une entreprise ou organisation intuitive et organisation fractale d'é
d'une unité de production. banalisation du quipes auto-organisées.
ex : Toyota changement)
 Les structures organisationnelles
La structure mécaniste : La structure organique :
◦ Forte spécialisation des tâches. ◦ Tâches peu standardisées (on écrit
peu).
◦ Formalisation stricte. ◦ Tâches continuellement prédéfinies.
◦ Forte centralisation. ◦ Responsabilités partagées.
◦ Autorité basée sur les compétences,
plutôt que la hiérarchie.
 Les structures organisationnelles
La structure formelle : La structure
◦Matérialisation. informelle :
◦Décrite par un ◦Existence de relations et
organigramme. de communications
informelles.
 La structure hiérarchique (Fayol)
Principe : Un subordonné ne reçoit d'ordre que
d'un homme, à qui il doit rendre compte.
Exemple : Structure hiérarchique d'un régiment
d'armée.
Avantages : Simplicité (tout est écrit).
Répartition claire des responsabilités. Facilite le
maintien de la discipline.
Inconvénients : Rigidité. Lenteur de
l'information. Difficile à mettre en place
(notamment dans un environnement
complexe). Ne favorise pas la prise d'initiative.
 La structure fonctionnelle (Taylor)
La structure fonctionnelle réside dans le principe de
spécialisation. Selon Taylor, il est impossible qu'un
contremaître possède toutes et toujours les connaissances
nécessaires au bon fonctionnement des opérations. Donc un
subalterne ne doit pas avoir un seul chef, mais plusieurs.
Avantages : Conseils à différents spécialistes. Qualité
d'exécution. Rendement plus élevé.
Inconvénients : Risque de conflit. Rigidité. L'organisation
perd en clarté. Pouvoir dilué. En cas d'erreur, difficulté pour
retrouver la cause. Structure respectant peu la nature
humaine (l'exécutant n'a pas la responsabilité de la
connaissance)
 La structure divisionnelle
La division est basée sur les domaines d'activité. Exemple
: Produits, technique, distribution, type de clients...
Chaque division dispose de ses ressources et est gérée
comme un système semi-autonome. Dans chaque division,
on peut trouver une structure fonctionnelle.
Avantages : Proximité des marchés entraînant une
souplesse et une capacité d'adaptation.
Mais suppose : Une polyvalence des responsables de
divisions. Un minimum de responsabilités et aptitude à
l'autodiscipline. Un sommet assurant ses responsabilités.
Un système de contrôle de gestion et d'évaluation.
Suppression de certaines économies d'échelles.
 La structure Staff & Line
Cette structure est la fusion des deux
modèles (le modèle hiérarchique de
FAYOL et le modèle fonctionnel de
TAYLOR) pour en supprimer les
inconvénients.
Avantages: L'unicité de commandement
est toujours conservée. L'état major
aidera le supérieur hiérarchique à
prendre des décisions surtout
stratégiques.
Limites: Parfois l'équipe de
conseillers(Staff) entre en conflit avec les
opérationnels (line)
 La structure matricielle ou
multidivisionnelle
La structure matricielle réunit une structure
temporaire par projets et une structure stable
par fonctions.
Avantages : Très efficace pour développer les
activités nouvelles et coordonner les activités
multiples et complexes. Coordination assurée
par les responsables de projet. L'expertise est
assurée par les services fonctionnels.
Inconvénients : Source de conflits. Problèmes
d'encadrement et de communication. Ne
correspond pas aux grands groupes qui
décentralisent la production, la
commercialisation et la publicité, etc...
 La structure décentralisée
Direction par objectif (DPO) : Mode d'opération du travail et
des responsabilités.
Décomposition de la firme en objectifs précis et quantifiés à
court terme. La réalisation de ses objectifs est confiée par
délégation à des responsables qui ont à rendre
périodiquement, et à corriger les écarts constatés.
Direction participative par objectif (DPPO) : négociation par
les intéressés eux-mêmes des objectifs à prendre.
Avantages : Respect de l’unicité de commandement et de la
spécialisation des tâches. Mobilisation de tout le personnel
pour atteindre les objectifs tracés
Inconvénients : Parfois, négligence, par l’entreprise, de
l’aspect social du personnel sous le prétexte de la réalisation
d’objectifs. Risque de conflit entre les responsables qui se
partagent les mêmes ressources et qui cherchent des objectifs
distincts.
La matérialisation d’une structure
La matérialisation d'une structure est un schéma
représentatif à un moment donné de la structure interne de
l'entreprise.
Ce schéma permet de visualiser :
•Le titre et la position de chacun.
•Les tâches à remplir.
•Les différents services.
•Les liaisons (hiérarchiques, fonctionnelles...) entre les
différents services.
 La théorie de la contingence
(Mintzberg) stipule que la structure
de l'entreprise est déterminée par
les caractéristiques de
Qu’est-ce qui l'environnement. Pour qu'une
détermine la structure soit efficace, il faut qu'il y
structure d’une ait adéquation étroite entre les
entreprise ? facteurs de contingence et les
paramètres de conception d'une
structure. On distingue six différents
facteurs de contingence.
Les facteurs de contingence

Le système technique: Dans un système de

production à l'unité (petite structure), le
travail n'est pas standardisé, formalisé. La
L'âge de l'entreprise: Plus une organisation
communication se réalise par ajustement
est âgée, plus son comportement est
mutuel entre ouvrier et supérieur direct.
formalisé. Le travail est bien maîtrisé, et a
Dans une grande entreprise, le
tendance à être répété, ce qui favorise
comportement de l'homme est imposé par la
l'établissement de procédures.
machine, entraînant un travail répétitif,
standardisé, formalisé. La coordination se fait
par des procédures.
Les facteurs de contingence

L'environnement : La taille de l'entreprise: Plus

Stable ou alors dynamique une organisation est de
grande taille, plus sa
Simple alors complexe
structure est élaborée et plus
Accueillant hostile les tâches sont spécialisées
Monomarché ou plurimarché et formalisées.
Les facteurs de contingence
La culture : La culture sociétale a
tendance à se reproduire dans une
entreprise, donc centralisation et
autocratie sont enracinées dans la
programmation mentale de la
population.
Le pouvoir : Plus le contrôle extérieur
est puissant (par exemple, actionnaire
majoritaire), plus la structure de
l'entreprise est formalisée et
standardisée. Dans ce cas, le dirigeant
exige des preuves écrites des actions,
car il n'est responsable de ce qui arrive
à l'entreprise.
Les nouvelles formes d’organisation
Economique : l'environnement instable et l'intensification de la concurrence
ont favorisé les structures plus souples, plus adaptables et plus décentralisées.
On peut aussi externaliser les activités (confier la gérance à l'extérieur).

Culturel : le système éducatif a modifié les mentalités. Les aspirations du

personnel poussent à la délégation du pouvoir (prise d'initiative).
 La structure plate
La structure plate tend à gommer les différences
hiérarchiques et à permettre à l'ensemble du personnel
d'être créatif et à l'écoute du marché.
Les réseaux
Les nouvelles
Définition : Un réseau est une entreprise et l'ensemble de
formes ses partenaires.
d’organisation De plus en plus, l'entreprise cherche à se recentrer sur son
savoir faire, son métier (internalisation), et confie à
l'extérieur toutes les autres activités (externalisation).
Exemple : l'infogérance.
L'impartition
Définition : L'impartition est le recours au bon moment à des partenaires qualifiés, qui repose
sur le choix de faire ou de faire faire.
L'entreprise virtuelle
Le télétravail (travail à distance) fait partie des moyens pour délocaliser le travail grâce aux
télécommunications (banques sans guichet, eurofil...).
Ces nouvelles formes d'organisation du travail remettent en cause la structure
organisationnelle.

Les nouvelles formes d’organisation

Stratégie, pilotage et système
d'information
La stratégie vient du grec stratos qui signifie
"armée" et ageîn qui signifie "conduire" ou "agir".
La concurrence intense sur tous les marchés ainsi
que les bouleversements technologiques, les
pressions des différents groupes extérieurs (social,
culturel, écologique...) donnent à l'environnement
de l'entreprise un caractère si turbulent qu'il
justifie un "Etat de guerre" permanent (la stratégie
tirant sa définition du vocabulaire militaire : la
détermination du lieu et du moment du combat).
 Ce modèle s'appuie sur l'analyse du potentiel
de l'entreprise et des mutations de
l'environnement.
Ce modèle fait la distinction entre :
•La politique générale, qui est l'expression des
buts généraux de l'entreprise (développement
Le modèle de durable, etc...).
formulation •La stratégie, qui matérialise les buts (la
politique générale) en fixant les objectifs (buts
générale de la quantifiés) à moyen terme nécessaires à la
stratégie réalisation de la politique générale. La
stratégie définit les besoins financiers,
humains et naturels.
•La tactique, qui concerne les actions courantes
à court terme permettant d'atteindre les
objectifs.
 La notion de stratégie est apparue dans
l'entreprise dans les années 50 avec l'idée
de compétition / conflit entre entreprises
dans un environnement de plus en plus
incertain et évolutif.
La stratégie La stratégie consiste donc à déterminer les
objectifs à moyen terme (3 à 5 ans), puis à
choisir les modes d'actions et allocations
des ressources qui lui permettront
d'atteindre ses objectifs.
 de la maturité du métier de l'entreprise (nouveau
ou vieux entrant).

de la place relative de l'entreprise dans sa

profession (leader ou suiveur).
La stratégie
résulte :
de la compétence de son organisation
(management).

de la synergie (1+1 > 2) qu'elle peut développer

(l'union de deux entreprise est plus fortes que 2
entreprises séparées).
 Stratégie liée à la concurrence
Domination par les coûts (économie d'échelle). Cela consiste
à bénéficier d'une économie d'échelle, à fixer des prix
défiant toute concurrence.
Différenciation, cela correspond au marketing-mix, au
dosage de la cohérence des quatre P.

Stratégies-types Concentration (niche ou créneau).

Dégagement, reconversion.
Stratégie liée au produit
Diversification (élargie la gamme).
Spécialisation.
 Stratégie liée à l'organisation
Intégration (aval ou amont) : rachat du client / du
fournisseur. Coopération (filiale commune).
Concentration (fusion, acquisition ou création d'une filiale
commune). Impartition (faire ou faire faire), inclusion de la
sous-traitance, l'externalisation qui consiste à se recentrer
Stratégies-types sur ses objectifs de base.
Stratégie liée à l'environnement
Offensive ou défensive (attaque ou repli). Globale ou de
créneau. De croissance interne (autofinancement) ou
externe (fusion, acquisition...).
Stratégies-types
Stratégie liée au cycle de vie du
produit
Stratégies-types
Stratégie liée à la représentation du
portefeuille d'activités du Boston
Consulting Group
NWOW (new way of working)
Bureaux partagés
Travail en paysager
Bubble
Télétravail
…