Gestion des RH 

: Chapitre 1

Mobiliser le personnel – Reconnaitre & Donner sens au travail

Suis-je à ma place dans cette entreprise ?

Reconnaitre & Donner sens au travail

 Le plaisir au travail (flow)
 L'enjeu de la reconnaissance
 Les identités professionnelles
 Technologisation du travail
 Enjeux de la qualité

Cas pratique : Le non-sens au travail

Quand l'organisation contrarie le service au client : le "multicanal", au nom du service au client,
conduit l'entreprise à mettre en place des systèmes concurrents qui confrontent les vendeurs-
conseillers à de nouvelles impasses. La vente en ligne fait baisser les chiffres en magasin, d'où une
raréfaction des vendeurs dans les rayons qui agace les clients à la recherche d'un conseil ou
contraints d'attendre. Des clients viennent essayer en magasin des produits vus sur internet, et
malgré un conseil et une relation de service parfois éprouvante, le vendeur ne finalise pas sa vente.
Les produits vendus sur internet ne sont pas forcément en magasin, sont parfois méconnus des
vendeurs, suscitant la colère du client… contre l'employé ! Quand ils y sont, ils coûtent souvent plus
cher, ce qui est reproché au vendeur. Ces situations sources d'incohérences rendent le travail difficile,
stressent le vendeur au point de l'amener à fuir le client, l'enfermant ainsi dans un cercle vicieux de
représailles…

Enjeux liés au sens du travail

Souffrance & plaisir au travail

 À côté de la rémunération, la mobilisation des salariés passe aussi par la qualité et le sens du
travail
 Le plaisir au travail facteur de motivation vs la souffrance au travail, facteur de risques
psychosociaux
 Le travail devient plaisir en situation de flow : "lorsque les buts à atteindre sont clairement
définis et qu'ils nécessitent de relever des défis tout en restant parfaitement atteignables. Ces
buts et les moyens de les atteindre doivent en outre rester en cohérence avec les valeurs et
l'éthique de celui qui réalise l'action.

A la recherche d’un sens au travail

 Projet de vie vs projet organisationnel

 Conformisme prescrit : compétences, identités, valeurs
 Sens toujours imposé par l'entreprise et non défini par le salarié
 Le travail : facteur de rentabilité à court terme ou facteur d'épanouissement et de réalisation
personnelle ?
o Normes et procédures
o Compétitivité Travail émietté, sans cohérence globale

Travail malmené

La technologisation du travail

 L'homme invisible ou la déshumanisation

o Situation où le profit gouverne le travail
o Les contrôleurs de production prennent le pas sur les ingénieurs
o L'homme disparaît derrière la normalisation comptable et financière
 L'Homme disponible (homo dispotivus)
o Nouvelle catégorie de cadres "carriéristes" qui négligent leurs santé, besoins
physiologiques, relations et familles au profit du travail
o Absence de séparation entre vie privée et vie professionnelle

L’intensification du travail

 Origines
 Recherche de rentabilité maximale
 Mise en œuvre de techniques d'optimisation de la production
o Lean management : principe de management très répandu qui consiste à traquer de
façon continue les gaspillages de toutes sortes (temps, ressources financières et
humaines) et les irrégularités dans la production.
 Impact sur les conditions de travail
o Tensions dans les rapports sociaux : managers vs collaborateurs
 o Évaluation fortement individualisée : tendance à cacher ses erreurs et négation de
l'activité réelle qui consiste souvent à faire preuve de créativité pour débrouiller les
problèmes.

La qualité du travail
 Jugement d'utilité
o Le travail prend sens dans son utilité sociale
o Jugement par l'encadrement (le manager)
o Difficile d'évaluer l'utilité sociale, car beaucoup d'indicateurs ne rendent pas compte
des activités qui ne sont pas directement productives
 Jugement de beauté
o Le travail prend sens lorsque réalisé dans les "règles de l'art"
o Jugement par les pairs, collègues
o Jugement indépendant de la réussite du travail : par ex. dans le monde du spectacle,
on connaît la différence entre succès d'estime et succès commercial.

Comment redonner sens au travail ?

 Facteur de production et moyen de subvenir à ses besoins (force de travail contre
rémunération)
 Essence de l'homme : moyen d'exprimer son humanité
 Moyen de redistribuer les revenus : assurances, État social, financement des dépenses
publiques, etc.
 Manière de donner du sens à son existence : le travail ne devient donc plus une fin en soi.
 Producteur d'identité sociale
o Construction des rapports sociaux et logiques de domination
o Reconnaissance par les autres
Principes générateurs de sens :
 Autonomie et flexibilité au travail :
o Équilibre contrôle et incitations
o Trop d'autonomie = stress/comportements à risque : par ex. risque de blocage de la
capacité d'action : que faire ? Par où commencer ?
o Paradoxe entre injonction à l'autonomie et floraison des modalités de contrôle au
travail.
 Qualité :
o Imposée par le processus de normalisation
o Empêchée par les conditions réelles de travail
o Travailler hors de tout cadre éthique : par ex. vendre quand même un produit
manquant de fiabilité ou de robustesse à des clients qui n'en ont pas besoin.

GRH & identités au travail

 Reconnaissance par soi-même :
 o À travers le processus de socialisation primaire : éducation reçue
o À travers la formation initiale qui structure les aspirations et qui conduit à jeter sur soi-même
un regard positif ou négatif (situation professionnelle aujourd'hui et demain)
 Reconnaissance par autrui :
o À travers le style de management
o À travers relations avec les collègues
o À travers les dispositifs de GRH qui valorisent ou non
o les individus Les identités professionnelles définissent différentes orientations de
carrière

Identités au travail
On dit que de nombreux équipiers des chaînes de fastfood sont surdiplômées (le mythique docteur
en ethnologie qui par manque de poste disponible se retrouve à travailler chez Mc Donald). Ils sont
porteurs d'identité de réseau : ils n'hésitent pas à utiliser leur employeur pour trouver mieux
(financer des formations, bénéficier de réseaux…). Les pilotes de ligne ont tendance à se représenter
toute évolution de la GRH proposée par leur employeur comme une atteinte à leur professionnalisme
et à leurs identités de métiers. Ils se radicalisent autour de bastions syndicaux. Dans l'industrie, les
techniciens et agents de maîtrise sont parfois prêts à de lourds sacrifices pour "passer cadre" et faire
carrière (formations exigeantes, mobilité géographique). À leurs yeux, leur réussite et celle de
l'entreprise se confondent. Dans certains back-offices bancaires, des personnels peu qualifiés qui ont
appris leur travail sur le tas, au contact de leur chef de service, peuvent percevoir avec beaucoup
d'anxiété une réorganisation des équipes ou l'arrivée d'un nouveau logiciel, sans parler d'un
déménagement du site qui bouleverserait leur équilibre travailfamille.

C’est quoi un travail porteur de sens ?

Objectif = produit

Subjectif = identité

Collectif = forces sociales

Chapitre 3 – troisième partie :

Mobiliser le personnel

Système de rémunération globale

Existe-t-il une bonne paye ?

Richard H. Thaler

L’aversion à l’inégalité

La plupart des individus préfèrent plus d'argent que moins, aiment être traités équitablement et
aiment traiter les autres équitablement. Dans la mesure où ces objectifs sont contradictoires, les
individus font des compromis

Politique & stratégie globale de rémunération

 La théorie de l'équité
 Le mix rémunération
 La rémunération directe
 La rémunération périphérique
 Les avantages sociaux

Deux familles de théories s’opposent au sujet du rapport de l’homme au travail

1. Théorie X : l’homme fuit l’éffort, il n’y consent que s’il y a un intérêt ou que s’il
y est contraint
2. Théorie Y : le travail est pour l’homme une occasion de se réaliser

Donc 3 options :
1. Concevoir des politiques de rémunération incitatives, compatible avec
l’équilibre économique de l’entreprise
2. Organiser des carrières et des filières de promotion qui sont à la fois une
récompense pour le travail accompli mais aussi une façon de se développer
personnellement
3. concevoir des postes de travail intéressants, reconnaître les efforts accomplis, donner de
l'autonomie et responsabiliser pour que le travail en lui-même contienne sa propre
récompense
Enjeux de la rémunération
Mots clés :
 Un concept à élargir
 Rôles de la rémunération
 Équité interne et externe
 Les trois équilibres

Rôles de la rémunération
 Rôle économique :
o Valorise les compétences offertes par les employés
o Transforme le collaborateur en consommateur
o Levier macro-économique intervenant dans les politiques publiques : spécifiquement
en stimulant la consommation interne via la masse monétaire
 Rôle social :
o Façonne les échanges sociaux, reflète le statut social
o Influence les relations de pouvoir (dimension politique)
 Rôle psychologique
o Sentiment d'équité, de justice organisationnelle
o Estime personnelle, conscience de sa propre valeur

Rémunération & justice org.

 Distributive :
o Répartition entre les employés selon le système de reconnaissance
o Perception de la relation entre performance et rémunération
 Procédurale :
o Sentiment que le mode de répartition est équitable
 Avantages :
o Simple et transparente
o Facile à gérer, renforce l'équité, liens clairs avec les comportements
 o Attractive sur son marché et durable
o Économique et efficiente
 Une rémunération compétitive est-elle compatible avec l'efficience ?

Rémunération : les trios équilibres

 L'équilibre interne
o Renforce le sentiment de justice et d'équité entre les salariés
o Devrait encourager chaque salarié à améliorer ses performances
o Un système "général" peut-il favoriser les efforts individuels ?
 La compétitivité externe :
o Facilite le recrutement
o Réduit le turnover
 Le niveau de la masse salariale :
o Détermine les autres engagements financiers
o Contribue à clarifier les choix en termes de dépenses totales RH

Définition du processus
Processus par lequel l'organisation valorise les fonctions assumées et les performances réalisées par
le personnel, par des éléments financiers et non financiers, en tenant compte des moyens à
disposition et des pratiques d'autres employeurs.

Rémunération :

But : une rémunération juste, assurant équiter interne et externe

1. Identifier les composantes du système de rémunération :

a. Rém. norma complet des éléments de la rémunération
b. Financiers, en nature et combinaisons possibles
2. Valoriser les fonctions :
a. Rémunération équitable des fonctions
b. Rémunération équitable des compétences du personnel
3. Valoriser les prestations :
a. rémunération équitable des prestations effectivement réalisées par le personnel
4. piloter la masse salariale :
a. Une masse salariale maîtrisée
b. Tenant compte des finances internes et de la situation économique générale
Etape 1 : Identifier les composantes de la rémunération

Composantes de la rémunération
Aspects monétaires
Échelle de traitement avec différentes classes
salariales
Primes éventuelles (intéressement, stock
options, participations etc.)
Gratifications not. pour ancienneté
Prestations sociales
Indemnités diverses conditions de travail ou
responsabilités
Avantages annexes (Fringe benefits) :
 Assurance médicale ou dentaire
 Frais d’essence pour la voiture
 Allocations logement
 Frais de scolarité des enfants, vacances,
repas
Aspects non monétaires
Horaires de travail et vacances
Services offerts : parkings, crèches, repas,
programmes bien-être
Formation continue : congrès ou formations
classiques
Produits de l'entreprise à des tarifs réduits
Sécurité de l'emploi qui permet de pondérer la
rémunération
Signes de prestige visibles de la fonction
(plaque ou passeport diplomatique)

Autres stratégies de rémunération

 Deuxième option stratégique (acquis vs variable) :
o Tendance à diminuer les acquis et à augmenter les variables
o Rémunération garantie, une protection contre les aléas conjoncturels et politiques
(secteur public)
o Suppression progressive de l'augmentation automatique
 Troisième option stratégique (générique vs spécifique)
o Spécifique à la fonction exercée
o Avantages communs à tout le personnel
o Problème : crèche et parking pour tous ou seulement pour ceux qui en ont le plus
besoin ?

Quelle logique retenir ?

 Orienter la rémunération sur les fonctions exercées
o Besoin d'un environnement stable
o Règles de progression (dans la carrière) claires
o Suppression progressive de l'augmentation automatique
 Orienter la rémunération sur les performances réalisées
o Idéal en environnement stable ou fonctionnant par projets
o Individus, équipes, unités d'affaires
 Orienter la rémunération sur les compétences (utiles)
 Orienter la rémunération avant tout sur le marché
o Logique basée sur l'équité externe
o Orientée sur le coût de remplacement du personnel
Etape 2 : valoriser les fonctions (formation / compétences)

Catégories analytiques
 Exigences de formation et d'expérience
 Efforts physiques et intellectuels occasionnés
 Responsabilités confiées : encadrement, budget, utilisation d'équipements spécifiques
 conditions de travail : indemnisation pour pénibilité
 Prise d'initiatives créatrices
 Finalité, conséquence, impact de ses actions pour l'entreprise

La méthode ABAKABA
La méthode basée sur les compétences

Système salarial : Canton de VD

 A chaque niveau de fonction correspond une classe salariale : l'échelle des salaires est divisée
en 18 classes de salaire
 À l'intérieur de chaque classe différents échelons
 Le salaire évolue entre le minimum et le maximum de la classe
 L’amplitude entre les salaires minimum et maximum de chaque classe est de 45%
 Chaque classe est composée de 26 échelons divisés en trois zones: la première comprend 8
échelons, la deuxième 9 échelons, la troisième 9 échelons.
 La progression au sein de chaque classe est respectivement : 2,44 % du salaire annuel
antérieur ; 1,67 % et 1,17 %.

Etape 3 : Valoriser les prestations fournies

 Logique de base : "motiver pour faire progresser l'ensemble des collaborateurs, et se séparer
des personnes ne donnant pas véritablement satisfaction à long terme" (Emery et Gonin,
2009)
 80 échelons à 0.75%, soit 26 à 40 ans pour parvenir au maximum de la fonction !
 A++ = 10 échelons max, soit 7.5%
 A+ = 6 échelons max
  A = 3 échelons max
 B et C = 0 échelon
 Deux plafonds pour freiner les augmentations : 136% pour les moyens et 160% pour les plus
performants.

Etape 4 : Piloter la masse salariale

Facteurs internes Facteurs externes

Structure de l'effectif : ancienneté, personnes
plafonnées, rotation
Postes nouveaux et/ou supprimés, selon le
processus budgétaire
Application des règles statutaires
Décision politique touchant l'augmentation de
la masse salariale selon la situation financière
Décision d'introduire une contribution de
solidarité afin de préserver les plus bas salaires
Nouvelle réglementation : par ex. augmentation
des taux de prélèvement pour l'assurance
chômage
Évolution du marché de l'emploi et du niveau
global des salaires
Évolution de l'indice des prix à la consommation
: indexation automatique

Variables à surveiller

 Effet de niveau : variation du salaire mensuel ou moyen entre deux dates (décembre N et
décembre N+1)
 Effet de masse : % d'évolution de la masse salariale entre deux périodes (année N et année
N+1)
 Effet de structure : redistribution de l'effectif dans différentes catégories
 Effet de report : Incidences des augmentations salariales sur l'année suivante
 Effet de noria : l’économie réalisée par une entreprise lors du remplacement de salariés âgés
par des salariés plus jeunes, à effectif constant
Administration du processus

 Documents liés à l'administration des assurances sociales : maladie, accident, allocations

enfants
 Documents liés à l'administration de la prévoyance professionnelle : attestations
individuelles, décomptes de fin d'année, rapports d'activités etc.
 Documents liés à l'administration des diverses indemnités : règlements, décisions, versement
des indemnités
 Documents liés aux autres formes de reconnaissance :
o Modalités d'utilisation
o Décisions et courrier attestant de l'utilisation de ces autres formes

Pilotage de la masse salariale

 % d'évolution dans le temps

 Variation des salaires à effectif constant
o Rém. Totale T (effectif n-1) – Rém. Totale T-1 (effectif n-1) / Effectif n-1
 Variation due à la modification des effectifs
 Amplitude générale des rémunérations :
o Salaire moyen ou médian des postes les moins rémunérés / salaire moyen ou médian
des postes les plus rémunérés
Chapitre 3 – Troisième partie : Mobiliser le personnel

Attirer, recruter, motiver, engager

Acheter l’amour : est-ce possible ?

Deux familles de théories s'opposent au sujet du rapport de l'homme au travail

1. Théorie X : L'homme fuit l'effort, il n'y consent que s'il y a un intérêt ou que s'il y est contraint
2. Théorie Y : Le travail est pour l'homme une occasion de se réaliser

Donc 3 possibilités :

1. Concevoir des politiques de rémunération incitatives, compatibles avec l'équilibre

économique de l'entreprise
2. Organiser des carrières et des filières de promotion qui sont à la fois une récompense pour le
travail accompli mais aussi une façon de se développer personnellement
3. Concevoir des postes de travail intéressants, reconnaître les efforts accomplis, donner de
l'autonomie et responsabiliser pour que le travail en lui-même contienne sa propre
récompense

Attirer, recruter, engager

Mots clés :

 Théorie des incitations

 Marque employeur
 Théories de la motivation
 Engagement au travail

Définition :

Processus par lequel l'organisation définit les profils des postes à pourvoir et choisit les personnes les
plus adéquates pour les occuper, puis assurer leur intégration.

Enjeux de l’engagement du personnel

 Optimiser la productivité du personnel (impact sur l'efficacité et les résultats

organisationnels)
 Anticiper les besoins d'employabilité et de flexibilité du candidat
 Préserver la culture d'entreprise et le climat social (par ex. lorsqu'il s'agit d'engager un cadre
 Recruter coûte cher : frais d'annonce, personnel, etc.
 C'est une opération de communication engageant l'image de l'organisation

Attirer : employeur branding

La marque employeur

 Offre unique : caractéristiques tangibles et intangibles de l'entreprise

 Valeurs fonctionnelles, économiques et psychologiques
 Employer attractiveness scale (Berton et al. 2005) :
o Vingt-cinq items (questions)
o Cinq dimensions
1. intérêt pour les produits/services de l’organisation
2. environnement social et relationnel
3. avantages offerts
4. possibilités de développement
5. confiance/aisance à travailler dans cette organisation

Engagement du personnel :

But : le meilleur candidat pour le bon poste et durablement intégré dans la stratégie de l’entreprise

Cycle de vie du salaire

1. Analyser le besoin :
a. Opportunité de l’engagement
b. Profil correspondant au poste
2. Recruter
a. Portefeuille de candidats bien ciblés
3. Candidats
a. Qui présentent le plus de chance de succès au poste
b. Adéquation équipe et organisation
4. Evaluer
a. Accueil et intégration
b. Succès : employé performant et loyal / fidèle

Etape 1 : Analyser le besoin

Autres objectifs du recrutement

 Mettre en concurrence candidats internes et externes

 Favoriser les transferts d'apprentissage
 Disposer de nouvelles compétences qu'on n'a pas
 Apporter du sang neuf
 S'adapter à son environnement
 Élément d'attractivité sociale : canal de diffusion des valeurs, de l'éthique et de la prise en
compte de l'évolution des attentes des candidats.

Etape 2 : recruter son personnel

Eléments de la fiche de poste

 Formation de base + complémentaires + spécialisations

 Expérience professionnelle (nature des fonctions exercées)
 Connaissances génériques
o Maîtrise des outils informatiques
o Langues etc.
 Compétences prioritaires (selon le référentiel de compétences) :
o Conceptuelles
o Relationnelles
o Techniques
 Compétences de management (positions de cadres)

Exigence de non-discrimination

 La loi encadre les pratiques de recrutement et condamne différentes formes de

discriminations (art. 328 C.O) basées sur :
o Le genre
o L'âge
o La couleur de peau pour l'origine ethnique
o La confession religieuse etc.
 Quid de la discrimination positive et du principe des quotas (modèle paritaire Homme-
Femmes ou modèle de l'égalité des chances) ?
Quid du cadre légal ?

 Les conventions collectives (CCT)

 Le Code des obligations (art 319 à 362 C.O.)
 Peu de formalisme en droit suisse (art. 320 C.O.)
 Devoir de fidélité à l'employeur (art. 321 C.O.)
 Obligation de salaire et gratifications (art. 322 C.O.)
 Maintien du salaire si empêchement non fautif (art. 324 C.O.)
 Protection de la santé et contre le harcèlement (art. 328 C.O.)*
 Exigences de transparence surtout pour les fonctions publiques
 Obligations découlant du contrat d'apprentissage ( Art 343 et ss. C.O.)
 Limitation des abus de stages/contrats temporaires (art. 344 C.O.)

Etape 3 : Les tests de recrutement

Aptitudes intellectuelles (Q.I.)

Potentiel : "capacité d'une personne à s'adapter à des situations nouvelles, analyser, conceptualiser,
reconnaitre, définir et résoudre un problème" ; mesurée à partir de tests d'aptitudes :

 Raisonnement abstrait
 Flexibilité du raisonnement
 Aptitudes numériques
 Aptitudes verbales
 Pensée critique
 Intelligence pratique
 Raisonnement mécanique etc

Autres connaissances savoir-être, Q.E

Mise à l'épreuve par une série de tâches pratiques (échantillon) :

  Aisance dans les langues : anglais, allemand, espagnol etc.
 Grammaire
 Capacités rédactionnelles
 Business acumen
 Jugement situationnel
 Relations avec les autres
 Gestion des émotions

Les meilleurs tests combinent intérêts et personnalité

Assessment center

 Des exercices de présentation de soi

 Des exercices de groupe, avec ou sans rôles désignés
 Des exercices de résolution de problèmes, de créativité, de négociation
 Une simulation d'entretiens difficiles (parfois avec des acteurs)
 Des tests psychométriques et discussion de restitution

Quelle efficacité
Erreurs fréquentes de recrutement

Erreur Description Risque

l’a surcote du poste
Le clonage
L'effet de halo
L'effet de projection
L'effet de Hawthorne (ou effet
placebo)
Recruter des individus
surqualifiés en vue de les
adapter ensuite
Recruter toujours le même
profil (même poste, même
formation) ou privilégier des
filières
Focalisation sur certains
éléments (diplômes) au
détriment d'autres
Projeter sur le candidat ses
propres qualités et défauts
Le candidat donne pour
l'occasion une image positive
ou se présente mal car stressé
Il faudra les promouvoir
rapidement pour éviter la
démotivation
Pauvreté intellectuelle et faible
capacité d'innovation. La
diversité des profils est une
richesse
Aveuglement quant aux
qualités et compétences
réelles du candidat
Recrutement basé sur des a
priori
ne pas pouvoir détecter
l'ensemble de la personnalité
du candidat

Etape 4 : Intégrer le candidat & Evaluer le processus

Onbording

 Avec la formation nécessaire

 Bon accueil de l’équipe en place
 Avec des objectifs clairs
 Rapidement intégré et performant à la tâche

Motiver le personnel

Modèles motivationnels

 Modèles endogènes
o Besoins individuels au cœur de la motivation
o Recherche du bien-être individuel Individu (plus ou moins) rationnel ou Homo-
economicus
o Locus de contrôle interne
 Modèles exogènes
o Facteurs externes présidant à toute action
o Locus de contrôle externe : par ex. caractéristiques de l'emploi ; la clarté des objectifs
etc.
 Motivation intrinsèque, extrinsèque ou les deux ?
Prévenir l’opportunisme

Comment savoir si un vigile surveille vraiment l'entrepôt ? Comment s'assurer qu'un dirigeant fait
bien passer l'intérêt de l'entreprise avant le sien ? Comment savoir si un commercial ne vend pas
d'article en cachette ?

Le vigile sera immédiatement sanctionné, voir licencié, si un vol est commis, le dirigeant se verra
confier la gestion d'une entité plus importante s'il atteint de bons résultats, le commercial touchera
une commission sur le chiffre d'affaires qu'il réalisera, etc.

Dans la chaîne de restaurants Courtepaille, les serveurs sont collectivement intéressés au chiffre
d'affaires réalisé chaque jour. Cela conduit les serveurs à ne pas revendiquer une hausse excessive
des effectifs et, implicitement, à éliminer les serveurs incompétents ou trop peu impliqués

Engagement au travail modèle général

Administration du processus

Élaborer et tenir à jour :

 Documents liés à l'autorisation d'engagement

o Opportunité de repourvoir ou créer un poste, décision d'engagement
 Documents liés au contrôle de conformité des candidatures
 Analyse des candidats
o Procès-verbal d'entretien, résultats de tests
o prise de références
 Dossier personnel de l'employé engagé (contrat et annexes)

Pilotage : intégrer & Evaluer

Départ durant le temps d’essai (ou an +1) / total des engagements annuels * 100

Pers. En poste 3 ans après leur engagement / Total des engagements sur l’année * 100
 % d'engagement échouant le 1er mois, le temps d'essai etc.
 Taux de succès à long terme de l'engagement
 Durée moyenne entre expression du besoin et le premier jour de travail du / de la candidat-e
retenu-e
 Analyse des motifs de départ : évitables ? Volontaires ?
o Responsabilité, conditions, équipements
o Rémunération et prestations sociales, communication