UNIVERSITE DE HAUTE ALSACE IUT DE MULHOUSE

LETHIQUE DANS LE RECRUTEMENT

Mmoire prsent en vue de lobtention de la Licence Professionnelle GRH

Candidate : TALEC Rachel Responsable dapprentissage : M. Claude KEONIG Enseignant tuteur : M. Renaud MULLER

Anne universitaire 2011/2012

REMERCIEMENTS :
Avant toutes choses, je souhaiterais exprimer ma reconnaissance envers toutes les personnes qui ont concourues llaboration de ce mmoire. Je tiens remercier sincrement M. Koenig dont laccueil et laide ont fortement influencs ma russite cette anne. Mes grands remerciements M. Renaud Muller qui, par sa disponibilit et ses prcieux conseils, a aliment ma rflexion et amlior ma perception. A mes professeurs de licence RH pour mavoir fourni les outils ncessaires la russite de mes tudes, A ma collgue de travail Mlle Jill Kiener qui a contribu au bon droulement de mon apprentissage chez Argos Conseil et avec qui la collaboration fut un plaisir, A mes proches dont le soutien et laide mont permis de me constituer un projet de carrire qui me correspond, Aux auteurs, sociologues, associations, organismes de recherche, entreprises et recruteurs qui luttent au quotidien afin de responsabiliser la pratique, Jadresse mes plus sincres remerciements.

SOMMAIRE :

REMERCIEMENTS :

SOMMAIRE : AVANT PROPOS : INTRODUCTION :

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I / PROCESSUS DE SELECTION ET PRATIQUE DU RECRUTEMENT : A. 1. 2. 3. 4. B. LETHIQUE ET LA COGNITION : LA NORME DANDROGYNIE : LES NORMES DGE : LA NORME DINTERNANLITE ET LE STEREOTYPE DE BEAUTE : LA NORME DALLEGEANCE : VERS UNE PRATIQUE RESPONSABLE :

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II / UNITE ET DIVERSITE, VERS UNE REDUCTION DES ECARTS : A. 1. 2. 3. B. 1. 2. 3. 4. 5. ENJEUX DU RECRUTEMENT DIVERSIFIE POUR LENTREPRISE : UN ENJEU JURIDIQUE : UN ENJEU ETHIQUE ET BASE SUR LE DEVELOPPEMENT DURABLE : UN ENJEU ECONOMIQUE : UNE JUSTICE ORGANISATIONNELLE ET DES ACTIONS SUR LES PARTIES PRENANTES: VERS UNE NORMALISATION : SENSIBILISATION A LANALYSE DU TRAVAIL : UN SYSTEME DE GARANTIE : DES TABLEAUX DE BORDS : INSTAURER UNE RELATION DE SUIVI AVEC LE CANDIDAT :

CONCLUSION :

BIBLIOGRAPHIE : OUVRAGES : CONFERENCES ET TRAVAUX : SITES INTERNET : ANNEXES : ANNEXES 1 : MODELE DE CHARTE ETHIQUE DU RECRUTEMENT : A COMPETENCES EGALES ANNEXE 2 : MODELE THEORIQUE DES PROCESSUS PSYCHOLOGIQUES A LUVRE DANS LA PROCEDURE DE RECRUTEMENT :

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AVANT PROPOS :
Dans le cadre de la licence jai t amene effectuer un apprentissage au sein du cabinet de conseil en recrutement Argos Conseil. Ce cabinet est spcialis dans la recherche de cadres et ingnieurs pour lindustrie. Il fut cre en 2004 par Claude Koenig, ingnieur arts et mtiers, devenu chasseur de ttes. La chasse de tte relve du domaine du recrutement, plus prcisment du recrutement externalis. Cest--dire que les entreprises font appel un cabinet externe pour trouver et recruter le candidat rpondant ses besoins. Mes missions au sein de ce cabinet taient principalement celles dune charge de recherches. Aprs un ciblage du domaine et une limitation du champ daction raliss par le consultant, je me chargeais didentifier, de contacter et de prslectionner les candidats susceptibles de rpondre au profil du professionnel recherch. Avec lvolution des technologies de linformation, les missions de la charge de recherches ont volues. Lidentification des candidats se ralise de plus en plus via les rseaux sociaux et lapproche ne se fait plus exclusivement par tlphone mais aussi par mails. Ce mmoire ne traite pas de ces missions ou des outils avec lesquels jai pu travailler mais sur lthique dans le recrutement. Ce choix se justifie par le fait que la premire difficult rencontre lors de mon arrive a justement t la problmatique lie lthique. En effet, le recrutement est une affaire dintuitu personae et la pense humaine a souvent tendance commettre des erreurs de jugement. Je parle de biais cognitif qui sont des raccourcis mentaux issus de strotypes, de nos expriences ou encore de lopinion commune. Justification faite galement par la finalit de mes tudes qui est de recruter mon tour. Le recrutement est une tape importante puisque, dune part elle contribue ou non la russite de lorganisation et dautre part elle constitue son capital humain qui est galement un facteur de russite. De mme, cette activit est une occasion pour lentreprise de se donner une visibilit, une existence et un moyen pour communiquer travers ses annonces. Pourtant il nexiste aucune formation spcifique requise pour accomplir cette tche. Ces questions thiques que je me pose rpondent un besoin de repres dans la profession. Je propose ici des pistes de rflexion sur des comportements adopter, sans toutefois me dclarer exhaustive. Il mapparait alors essentiel de traiter la question puisque limportance et le regard que lon porte cette notion dtermine pour beaucoup les orientations que prend cette activit. Il est primordial de rflchir la dmarche suivre, il faut en mesurer les enjeux et les risques ainsi quidentifier les ventuels conflits.

INTRODUCTION :
Le recrutement est une tape dcisive dans la gestion des ressources humaines. Il sagit de recruter le bon candidat, au bon moment et au bon endroit. Une inadquation entre la personne choisie et le poste quelle va occuper peut avoir des consquences trs ngatives, dune part sur lorganisation et dautre part sur la personne. Cest alors au recruteur quil incombe de rduire au maximum ces carts. Cette pratique met en place trois parties prenantes majeures1 qui modifient les enjeux. Dans un premier temps le recruteur qui slectionne mais qui ne figure pas toujours comme le dcideur final ni comme le suprieur hirarchique du candidat. Il agit dans son intrt qui est le dveloppement et la survie de son organisation. Puis intervient le candidat qui sera ou non recrut, qui se prsente avec ses espoirs et angoisses. Enfin le client ou le dcisionnaire de lentreprise, qui sera le responsable hirarchique du recrut et aussi le collaborateur du recruteur. Ces derniers ont des obligations rciproques. Recruter cest alors la fois dcider et renoncer. Il faut pouvoir slectionner parmi un vivier de candidats trs diffrents, effectuer un tri et savoir anticiper les consquences (bonnes ou mauvaises). Le recrutement est donc un pari sur lavenir, la certitude absolue nexiste pas dans ce domaine. Cest galement un investissement. Tout ceci implique que le choix ne peut tre alatoire, ce choix doit dcouler dune valuation et dun jugement. Le recrutement est donc technique via des outils concrets et un processus normalis mais cest avant tout une affaire de rencontre, de rapports de force, de sduction, dartefacts et parfois de jeux de rles. De ce fait, les approches purement techniques visant lloignement du subjectif sont illusoires. Le recrutement cest avant tout du relationnel. Les outils dvaluation sont principalement analyss selon leur efficacit mais on occulte leur place. Ils sont additionnels, cest la relation humaine qui est au cur du recrutement, ce qui suggre son respect. Le respect relve du domaine de lthique. Mais quest-ce que lthique ? Y a-t-il une diffrence entre la morale et lthique ? Pourquoi en parle-t-on de plus en plus ? Dun point de vu tymologique, rien ne permet de ces distinguer ces termes entre eux. Lthique vient du grec ethos , la morale du latin mores . Ils renvoient lide de murs , donc ce qui est attrait au concept du comportement et des rituels dans une socit donne et un moment dtermin. Ce concept apparait dans lAntiquit et llment dclencheur a t une priode de profondes remises en cause des normes sociales de lpoque.2 On se demande aujourdhui quel est le mal et quel est le bien et surtout qui les dtermine ?

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Toujours dans lhypothse de lexternalisation de la comptence recrutement. A lpoque de lempire grec du V aprs JC, les propritaires terriens dfinissaient les rgles. Lre du commerce vint percuter ce fonctionnement avec dautres fonctionnements et jugements de valeurs.

Au fil de lHistoire, ce concept varie, les Grecs considrent que lthique consiste rflchir aux principes qui guident la vie de lHomme3. Les picuriens eux, sexpriment en terme de devoirs, et cela via lataraxie (plaisir stable de lme, on limite le plus de tensions positives ou ngatives). Les Romains proposent une vision juridique des murs et optent pour la notion de morale4. Plus tard, Kant, dfinira la morale par la dimension obligatoire de la norme. Ce nest quen 1990, que le philosophe franais Paul Ricoeur dpasse ce conflit. Pour lui, la question des murs peut tre nuance selon que lon met laccent sur ce qui est estim bon ou sur ce qui simpose comme obligatoire 5. Cest donc la vise dune vie accomplie sous le signe des actions estimes bonnes 6 et la morale comme le ct obligatoire, marqu par des normes, des obligations, des interdictions 7. Il dfend ensuite la primaut de lthique sur la morale puis insiste sur le fait que lthique doit passer par le crible de la norme et que pour que cette norme fonctionne il est ncessaire que demeure une exigence duniversalit8. Il faut alors se tenir gale dignit 9. Pour mettre en relation la vision Ricoeurienne avec le recrutement, il convient que lvaluation et le jugement ne soit pas en contradiction avec les rgles en vigueurs dans une association. Je parle ici de charte ou de conventions collectives. Aujourdhui on assiste un vritable bouleversement des normes comportementales et thiques. Lthique dans le recrutement supposerait alors que le recruteur doive primer lgalit des chances. Quaucune catgorie de personnes ne soit exclue ni sujette une discrimination lembauche. Outre la dimension thique, le recrutement doit faire face une dimension conomique et organisationnelle de plus en plus rude. En effet, les pratiques nont cesses dvoluer au fil de lHistoire et cela en fonction du contexte conomique. Avant lre industrielle, on parlait surtout de recrutement au sein de larme. Cette dernire procdait un tirage au sort qui pouvait tre annul contre le versement dune somme. Avec lapparition du Taylorisme, louvrier recrut subit des contraintes internes son entreprise (lorganisation pousse la spcialisation et rduit donc sa mobilit) et externes (lois sociales de 1945 reconnaissant le monopole de recrutement lANPE).
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Aristote considrait lthique comme la porte de tous et quelle sacquiert sur le terrain, autrement dit via lexprience et lapprentissage. Contrairement aux Sophistes comme Platon qui dcernait la vrit lorateur dont lopinion persuadait les foules. Platon cherchait n anmoins des guides daction relevant de la sphre thique et sparait 4 On parle ici de dontologie qui est la science du devoir. Aujourdhui, elle est lensemble des rgles que se donne un corps de mtier. Le serment dHippocrate (mdecine) est le plus connu, suivi de celui-ci des expertscomptables et des avocats. 5 Ricoeur P., Le juste, Paris, Esprit, 1995. 6 Ibidem. 7 Ricoeur P. Lectures, Seuil, 1991, p. 258 8 Il convient alors de respecter la formule de Kant : Agis toujours de telle faon que tu traites lhumanit dans ta propre personne et dans celle dautrui, non pas seulement comme un moyen, mais toujours aussi comme une fin en soi . 9 Henri Vacquin

Puis au cours des trente glorieuses (1945-1947), lentreprise formalise son fonctionnement10. On se dirige vers lre des dfinitions de postes et la mise en place dune notion dobjectivit dans la slection. Puis, partir de 1975, le difficile contexte conomique pousse les entreprises fonctionner de manire extrmistes dans leurs procdures de recrutement. A savoir, une slectivit rude (litisme) pour les postes comptences cls et le recours systmatique lintrim ou aux CDD pour les postes standards o subsiste une surabondance de candidats11. De 1992 1996, les entreprises doivent faire face une dpression et la moiti des cabinets de recrutement disparaissent. Depuis 1997 lconomie volue et les pratiques de recrutement en font de mme, elles se diversifient car sont en concurrence avec dautres pays. Aujourdhui, pour une mme profession subsistent des pratiques et des cultures divergentes dune entreprise une autre. Cest en cela que le processus de recrutement peut vite tre fauss et ne pas respecter le candidat. On se demande alors quel enjeu prime, est-ce lenjeu thique ou bien lenjeu conomique ? Pourquoi intgrer lthique dans le recrutement ? Et du point de vue du chasseur de tte, o se trouve sa performance ? Est-ce sa capacit rpondre strictement au besoin 12 ou est-ce que sa performance rside dans lapport humain avec un potentiel et un dveloppement qui diffre de lexigence initiale13 ? Le processus de recrutement doit-il se baser sur une rentabilit court terme ou long terme ? Faut-il rester dans lide du one shot ou du clonage des candidats, et ainsi risquer la saturation ? Dans cette profession pouvons-nous voir long terme ou courte terme ? Afin de rpondre ces questions, il convient dans un premier temps dexpliquer les mcanismes conscients et inconscients du recrutement via laide de la psychologie sociale ainsi que par lanalyse des mthodes de slection. Puis dexpliquer en quoi une entreprise tout intrt mettre en relation cohsion sociale et diversit avec sa performance conomique. Enfin, de faire le point sur les mthodes ou obligations existantes afin de rduire les biais et den proposer dautres.

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Il sagit de son organigramme et de ses rgles de management Beaucoup de main duvre non qualifie 12 On se borne la logique rtribution/contribution 13 Ide du one shot ou vente en cycle court

I / PROCESSUS DE RECRUTEMENT :

SELECTION

ET

PRATIQUE

DU

Le recrutement contient plusieurs dimensions incontestables. Une premire dimension conomique, une seconde organisationnelle et enfin une dimension personnelle. Il sagit ici dtudier la dimension personnelle. Rappelons que le recrutement est avant tout une affaire de relationnel avec des exigences bien souvent en contradictions. Le recruteur est dans lexpectative defficience. Efficience qui repose principalement sur des outils et techniques censs rduire la zone dincertitude. Le candidat aspire tre trait de manire dontologique et impartiale, or, il sera soumis une valuation et un jugement ce qui par nature exclue la neutralit. Dautant plus que le jugement humain est automatiquement parasit par des strotypes et des prjugs (A). De mme, le recruteur doit faire face plusieurs types de pressions et impratifs quils doivent grer au mieux dans le processus de recrutement (B).

A. LETHIQUE ET LA COGNITION :

La pense humaine a tendance mettre des jugements errons. Le registre de la perception est un registre bien personnel. Nous percevons une chose selon certains facteurs propres tels que notre passif, nos attentes, nos besoins, nos valeurs, etc. De mme nous ragissons diffremment et de manire plus ou moins rflchie ou plus ou moins rapide. Une mme chose engendre une perception et des ractions diffrentes chez deux personnes. Nanmoins, le processus de perception reste le mme pour tous. Il est compos de 4 tapes, la premire est lattention et la slection, suivie de lorganisation, puis de linterprtation et enfin de la rcupration de linformation. En situation de jugement lors dune interview, linterviewer peut intgrer certains phnomnes via lutilisation inconsciente de raccourcis mentaux. On nomme ce type de procd des biais cognitifs .

En matire de recrutement, Patrick Leguide14en identifie 5 principaux : Le biais de navet : les motions prennent le dessus dans notre prise de dcision ainsi selon P. Leguide : ce biais cognitif sobserve tout particulirement chez les professionnels du recrutement inexpriments qui se laissent sduire par laisance de certains candidats et oublient de vrifier la cohrence de leurs discours avec leurs ralisations. Savoir doser lintuition et factuel est un art qui sacquire avec lexprience . Le biais de lentomologiste : ce dernier touche les recruteurs qui se basent exclusivement sur le factuel en bannissant toute forme de subjectivit. Ils se rfrent aux comptences techniques, aux expriences et aux diplmes de leurs futurs collaborateurs, mais occultent leur personnalit et leur savoir-tre . Le biais de confirmation : Ce biais pousse les recruteurs glaner des informations dans le but de confirmer leurs ides et postulats sur le candidat. Ce biais atteint surtout linterprtation de linformation par le professionnel. Pour contrer cette tendance, fixer des priorits en amont permet de ne pas les perdre de vue au fil du recrutement, face un candidat, il est galement important de ne pas oublier de poser des questions autres que celles dstines renforcer ses propres convictions . Le biais de projection : est la tendance de lhumain tre attir par son semblable, celui qui partage nos valeurs, penses, tats psychologiques ou autre. Un recruteur aura tendance choisir un candidat qui lui ressemble . Mais ce biais nest pas forcment ngatif du moment que les besoins sont bien dfinis et que le candidat y rpond. Le biais de strotypes : Le fait dassocier inconsciemment un ensemble de caractristiques une communaut. De ce fait certains recruteurs ont encore tendance estimer quun candidat sortant dune cole de commerce ou dot dun diplme prestigieux aura forcment toutes les comptences requises .

En parallle des biais, figurent les normes . Les normes15 sont en gnral un tat rpandu dans les masses comme tant une consigne suivre. Ici, on parle de norme en tant que principe ou thorie discriminatoire auquel le jugement de valeur se rfre implicitement ou explicitement. Ces normes sont mises en relation avec les dimensions quun candidat peut prsenter. Dimensions qui nont aucun rapport avec leurs performances ou comptences en emploi mais qui pourtant influencent grandement les valuations que font les recruteurs. Il existe cinq principaux types de normes16, savoir la norme dandrogynie, les normes dges, la norme dinternalit ainsi que son strotype de beaut et enfin la norme dallgeance.

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Fondateur de Central Test site reconnu de tests de recrutement. Du latin querre 16 Laberon Sonia.
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1. LA NORME DANDROGYNIE :

Au dbut des annes 1990, une affaire opposant une grande entreprise multinationale lune de ses employes les plus performantes clate. Cette affaire est porte devant le tribunal et des psychologues sociaux sont convis afin de prsenter les effets de la strotypie sexuelle. En rsum des faits, il sagit de Mme Hopkins, cadre subalterne dans une entreprise comptant 3% de femmes pour 900 employs, qui se dtache et se fait remarquer pour ses aptitudes qui la destinait bnficier dune promotion hirarchique. Mais la direction laccusait dagir tel un homme et elle fut renvoye. Ses collgues la soutenaient en la dcrivant comme tant franche, indpendante, confiante et courageuse tandis que la direction la qualifiait darrogante et individualiste. Cette affaire illustre le processus des strotypes qui consiste crer des interprtations contraires dun mme comportement. En situation professionnelle, les femmes en sont souvent victimes car elles ne rpondraient pas simultanment aux attentes venant du genre (fminit) ni celles venant de la profession de cadre (masculinit). Cest ce quon nomme le double standard . Cette dichotomie est inscrite dans la rpartition des diffrentes sphres au sein du couple et selon le sexe. La sphre prive et familiale est attribue la femme qui va soccuper des enfants, tandis que la sphre professionnelle est dcerne lhomme qui va faire vivre son foyer. Ainsi, aujourdhui encore ce phnomne persiste, on a tendance attribuer des qualits qualifies de masculines aux postes responsabilit et on prtend que les femmes seraient globalement moins efficaces aux postes de dirigeantes17. De mme les domaines dactivits sont eux aussi sexus et repartis selon le sexe. Les mtiers masculins correspondent aux fonctions responsabilits ou avec une exigence physique tandis que les mtiers fminins font rfrence aux fonctions dassistance, de soutien ou dexcution ou encore qui supposeraient une dextrit. Mais il est vrai que depuis les annes 1970, on assiste une volution dans la manire dattribuer mme si le plafond de verre18 perdure. Cette volution serait due ltat dandrogyne . Cet tat est un comportement quadopte lindividu dans le souci destomper les contrastes hommes/femmes, cest en sorte une aspiration se crer une identit personnelle. Lindividu aurait donc un comportement double, il assimile masculin et fminin et sadapte selon les situations. Ce comportement aurait pour effet daugmenter la confiance en soi du fait de la flexibilit et ladaptabilit et rpond ainsi la problmatique du double standard . Cest alors une rponse aux discriminations. Mais des tudes19 ont rcemment dmontres que ce mcanisme tend au dni de discrimination puisque le sentiment dappartenance un groupe est faible.

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Bass, Krusell et Alexander 1971 et Landrieux-Kartochan 2003 Cette mtaphore apparait en 1986 et dmasque les barrires invisibles, artificielles, cres par des prjugs comportementaux et organisationnels, qui empchent les femmes daccder aux plus hautes responsabilits . 19 Eagly et Carli 2007 et Lorenzi-Cioldi et Buschini 2008

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En tant que recruteur il est essentiel de comprendre que ce biais nest leffet que dune rpartition obsolte ainsi que dun conformisme et que recruter en fonction du genre nest plus pertinent de nos jours.

2. LES NORMES DGE :

Dun point de vue dmographique, notre socit daujourdhui se caractrise entreautre par la progression de lesprance de vie ainsi que la baisse du taux de natalit. Cette volution transpose dans le monde du travail et additionne au recul de lge de la retraite, redfinit considrablement le vivier de travailleurs et pose de nouvelles problmatiques en entreprise. Comment les intgrer efficacement ? Comment les garder le plus longtemps possible ? Comment assurer le transfert de comptences aux plus jeunes gnrations ? Mais la plus grande problmatique sur un march en crise et des sniors demandeurs demploi en forte hausse est de savoir les recruter. La rponse cette question se trouve souvent dans lorientation de la politique dentreprise, sa culture et lattitude des recruteurs face aux sniors. Lomniprsence des normes dges dans les organisations font malheureusement que les pratiques dfavorables face aux sniors se multiplient. Ces discriminations ont souvent pour explications la dimension conomique mais aussi la dimension lie la personnalit et aux prjugs. Selon une tude de lOCDE en 2009, 61% des personnes en situation de chmage longue dure se trouveraient dans la tranche dge situe entre 55ans et 64 ans contre 25% de 15 24ans et 40% entre 25ans et 54 ans. Ce constat a pour explication le fait quune majorit de la population ges confondus, peroivent le jeune ge de faon mliorative tandis que lge mr serait associ des dysfonctionnements mentaux et une insuffisance physique. Il en est de mme concernant les salaris au niveau de lvaluation des comptences 20. On transpose plus facilement le manque de flexibilit, dambition, de motivation, de potentiel de dveloppement, dincapacit apprendre, de lenteur et de sensibilit aux accidents et maladies aux employs gs plutt quaux salaris jeunes. Ce confinement est encourag par certaines expressions telles que entreprise jeune et dynamique , sang neuf qui sont associes la russite. Il convient de ne pas galement tomber dans les prjugs en omettant de prouver lexistence de strotypes inverses, cest--dire que les jeunes sont aussi dfavoriss face la concurrence ge et exprimente. Ce type de strotype est particulier car lindividu qui dtient ce strotype est appel lui aussi faire partie de la catgorie vise et le vieillissement est associ la fin de vie. Il est
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Pollard 1997 et Gordon 2004

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alors possible dexpliquer les raisons dtre de ces ides en admettant que lindividu cherche se distancier des personnes ges pour se protger. De mme, accuser le vieillissement des maux, permet encore une fois de se protger puisquil carte toute notion de contrle et de matrise de la situation. Enfin, une dimension gnrationnelle intervient en ce que lopinion commune qualifierait de nfaste la cohabitation de plusieurs gnrations au sein dune mme organisation21. Rappelons que le recrutement suppose une comparaison entre les caractristiques dun poste et celles dun candidat dont le but final est dvaluer leur adquation . A partir de l, le processus de perception est engag et avec lui tous les biais. Et le strotype dge va faire en sorte quapparait de manire pjorative un candidat plus g et carter toute forme dadquation avec le poste. Il sagit encore une fois pour le recruteur de garder en mmoire le chemin que fait son esprit face un candidat et de se focaliser non pas sur lge mais sur les comptences, expriences et besoins de lvalu.

3. LA NORME DINTERNANLITE ET LE STEREOTYPE DE BEAUTE :

Aujourdhui, le modle conomique impose aux entreprises dadopter une logique exprime en termes de rentabilit. Et cela au dtriment de ladaptabilit des personnes employes qui se voient bien souvent dans lobligation de changer demployeur pour diffrentes raisons, internes ou externes. En effet, aujourdhui il est rare quune seule et mme personne fasse carrire dans la mme entreprise durant toute sa vie professionnelle. De ce fait et toujours dans cette logique de rentabilit, on value selon lexcellence. Dans ce schma dvaluation et dlimination, les recruteurs vont retenir, consciemment ou non, des indicateurs dvaluation qui peuvent devenir discriminants. Ainsi, de nombreuses tudes22 ont dmontres lexistence de la tendance commune tous qui consiste expliquer lattitude ou les comptences dun individu via des facteurs qui lui sont propres. Cest--dire que lon exclu toute explication, pour un mme vnement, par le fait de la chance, de lenvironnement ou du fait dautrui, alors mme quil est indniable que ces facteurs influent directement sur le comportement. Cest ce qui est appel selon Ross l erreur fondamentale dattribution . Il est de plus dmontr23 quune majorit de personnes dprcieraient les victimes car il est scurisant de vouloir garder limpression que chacun reoit ce quil a provoqu ou mrit.

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Voir infra. Biais de projection. Ross, Beauvois, Gangloff, Dubois. 23 Jellison et Green 1981

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De manire plus pousse et pour revenir au contexte dvaluation, les internes24 bnficieraient galement de traitements favoriss. Cette prfrence sexplique sur limportance que les recruteurs accordent aux explications rattaches exclusivement la personne et qui met en avant son rle dans la situation donne. Cest en cela quune norme sociale fut instaure et les valuateurs viennent se dire : ce que font les gens est le reflet de ce quils sont et doit leur tre attribu et ce qui doit leur arriver dans lorganisation est l consquence de ce quils font, et donc de ce quils sont 25. Ce type de biais influence lvaluateur car ces informations dtermineront son utilit sociale . Paralllement, il a t mis en lumire limportance de lapparence26, Bruchon et Schweitzer mettent en lumire ce strotype de beaut par le syllogisme : Ce qui est beau est bon. Ce qui est bon est choisi et rcompens . Ce qui induit la discrimination de personnes dont laspect est moins flatteur dans un type de poste sexuellement typ, caractre relationnel ou hirarchique. Toutefois, il nest pas rare de voir leffet inverse se produire, la beaut accentuant les attributs lis au genre savre tre un atout si le caractre sexuellement typ du poste est en adquation avec le sexe du candidat mais devient un obstacle dans le cas inverse 27. On ne parle donc plus dutilit mais de valeur sociale .

4. LA NORME DALLEGEANCE :

Le candidat au profil idal est globalement moins valu sur les comptences techniques que les comptences sociales, cest--dire donc son savoir-tre. Selon le modle du Big Five 28, ce savoir-tre rside dans la personnalit qui peut tre dcrite par 5 grandes caractristiques : lnergie, lamabilit, le caractre consciencieux, la stabilit motionnelle et louverture desprit. . Selon Gangloff29, le candidat idal est gnralement un candidat nergique (dynamique et dominant), aimable (coopration et cordialit), consciencieux (mticuleux et persvrant), motionnellement stable (contrlant ses motions et impulsions) et lesprit douvert (ouvert la culture et lexprience). Il existe pourtant une autre dimension de la personnalit qui influence fortement, cest la norme dallgeance.
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Rooter (1954) met en avant un concept psychologique appel locus of control qui met en lumire la tendance des individus orienter leurs croyances sur ce qui amne leur russite ou qui influence leur vie. Ainsi, les personnes croyant que tout dpend deux-mmes dtiennent un locus of control dit interne tandis que les personnes persuades du contraire sont externes . 25 Beauvois et Le Poultier 26 Amadieu, Le poids des apparences,2002 27 Laberon 28 Goldberg 1990, Borgogni 1997 29 2003

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Cette allgeance se caractrise par labsence de toute dmarche de remise en cause de lenvironnement social ou de la hirarchie des pouvoirs dans un systme donn, lindividu adhrant cette norme se positionne comme soumis sa hirarchie et prte en quelque sorte serment de fidlit vitant tout comportement rprhensible. Ainsi, il existerait un lien entre croyance en un monde juste et cette norme 30. Les recruteurs ont tendance favoriser lallgeant afin de prenniser lorganisation. Il ne sagit toutefois pas de prfrer quelquun de soumis . Au contraire, la personne qui intriorise la norme dallgeance et qui se trouve confronte une injustice aura tendance trouver une position de rquilibrage plutt de que rbellion ou dacceptation (cela en fonction de son degr dadhsion la norme). On raisonne ici, comme pour la norme dinternalit, en termes dutilit sociale. Ici, lattitude nest discriminante que dans le cas o le recruteur, et selon Ggangloff, occulterait le big five pour se centrer uniquement sur la norme dallgeance. Or il est essentiel pour le recruteur de sonder cette norme chez le candidat car le mot phare dune organisation est le terme de coopration. Cette coopration est rellement la base dune organisation sereine et prenne. Comme Crozier et Friedberg lont soulign, lindividu est attach sa libert et chaque individu poursuit un but diffrent. Mais il convient de cooprer dans une organisation afin de pouvoir atteindre lobjectif. De mme, cette norme dallgeance figure galement chez le recruteur lui-mme en ce quil recrute pour une organisation. Il doit trouver le candidat conforme aux attentes et exigences de cette dernire. Jusquo le recruteur va-t-il aller dans le sens de cette norme sil a conscience que lorientation de sa mission dpasse le cadre thique et responsable ? Il sagit ici aussi de rquilibrage de certaines injustices puisque le recruteur ne peut pas se soulever contre lorganisation au risque dentacher ses intrts propres. Il peut par contre tenter dapporter une vision diffrente via lapport de profils diffrents de ceux demands mais tout aussi performants.

Il est vident que chercher maitriser ces digressions de la perception serait vain, il convient plutt de les connatre, les comprendre et de pouvoir ainsi mieux les maitriser, afin de rester dans une optique de slectivit quitable et responsable. Il faut alors rester centr sur les pr-requis tablis mais il est vident que la zone dincertitude du recruteur ne sera pas totalement comble par lanalyse de la personnalit ou par les explications avances par le candidat (qui peuvent tre elles-mmes biaises). Il convient alors de complter et de finaliser la dcision par des outils de slection objectifs. Ces outils sont en pleine volution avec larrive de nouvelles technologies et mritent dtre tudis.
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Gangloff 2003 et 2007

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B. VERS UNE PRATIQUE RESPONSABLE :

Le processus de recrutement est marqu par cinq grandes tapes ; dans un premier temps il sagit du sourcing qui regroupe les efforts fournis la recherche de profils ( savoir porter loffre demploi la connaissance du march et attirer et convaincre les candidats). Puis, il sagit du traitement et de lanalyse des candidatures, qui consiste trier les candidats via les moyens disposition (mail, courrier, base de donnes, outils de scoring 31, ) et riger une premire liste exploiter plus en profondeur. Intervient enfin la phase de slection et dvaluation des candidats via la vrification de leurs savoirs, cest dans cette phase quinterviennent lentretien, les tests, etc. La publication dannonces et de descriptions de poste est la premire tape largement rpandue dans le processus de recrutement. Il sagit ici de dfinir le poste et les critres requis de manire prcise et objective. Ces critres doivent tre objectifs et se borner aux pr-requis (comptences et aptitudes professionnelles) et ne pas aller lencontre de la loi. Selon larticle 225-1 du Code pnal, Constitue une discrimination toute distinction opre entre les personnes physiques raison de leu origine, de leur sexe, de leur situation de famille, de leur grossesse, de leur appartenance physique, de leur patronyme, de leur tat de sant, de leur handicap, de leurs caractristiques gntiques, de leurs murs, de leur appartenance ou de leurs non-appartenance, vraie ou suppose, une ethnie, une nation , une race ou une religion dtermine. [] . Le recruteur peut inviter lentreprise largir les critres de slection dans la description de poste, de faon diversifier les profils de candidature. La demande danonymisation des CV peut aller dans ce sens. Avant le stade de prslection et de tri des candidatures, il est prfrable dtablir des pr-requis en adquation avec des objectifs clairs et justifiables. Pourquoi pas faire une grille dvaluation avec comme critres : les qualifications, les comptences techniques, les savoirs faire, lexprience, la motivation etc Lors de lentretien, le recruteur va tenter de sonder la personnalit du postulant et valider les comptences requises via un change plus ou moins orient. Comme dit prcdemment, le recruteur peut complter ses donnes glanes lors de lentretien par des tests objectifs (tests de niveau intellectuel, tests daptitudes spcifiques, tests de personnalit, tests projectifs, lpreuve dauto-valuation, tests SOSIE, PAPI), graphologie, des mises en situation, la prise de rfrence, etc. Avant lutilisation de ces tests, le recruteur doit anticiper les rsultats et leurs consquences. Il convient de se demander ce qui se passe si les rsultats des tests sont en parfaite contradiction avec ce que lentretien a mis en vidence ; donc cela revient se
31

Technique de hirarchisation et dvaluation de donnes laide de score

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demander quel poids on va attribuer aux tests, comment assurer la validit de ces derniers et enfin comment prserver la dontologie. En termes qualitatifs des tests, trois critres mritent de sy rfrencier : la fidlit (prcision), la validit (le test mesure vraiment les pr-requis) et la sensibilit (il faut que les rsultats puissent diffrencier les individus tests). Une autre stratgie consiste mettre le candidat en situation inconfortable afin que sa personnalit et certains de ses comportements se rvlent. Il peut sagir de faire attendre le candidat plus que de raison, de le dstabiliser, de le provoquer, de poser des questions lies la vie prive, etc. Or un rapport de force trop marqu et ingal risque fortement de renfermer un talent et de passer ct. Il sagit plutt de lever certains doutes et de creuser. Charge au recruteur de dceler les limites ne pas atteindre et viter ainsi toute forme de violence inconsciente qui bloquerait lchange. Il faut aussi admettre quil est difficile de connatre totalement quelquun en quelques changes et dans un contexte dvaluation qui apporte son lot de biais. De mme lentretien doit tre bas sur une relation de confiance, le recruteur doit aussi donner lenvie candidat de venir travailler pour le groupe qui recrute. Ce nest pas sens unique et le recruteur est la premire approche et permet au candidat de se forger une ide sur le groupe. Le mot phare pour le recruteur est alors Respect . Cette ligne de conduite garantit la qualit des informations. Il peut galement tre question de briser une certaine distance pour mettre ce dernier laise et ainsi lamener se livrer. Ces mthodes dvaluations sont relativement stables contrairement celles de sourcing qui sont en pleine mutation. Cette volution sexplique par la puissance et la dmocratisation dinternet et est marque par deux phases : le e-recrutement partir de 1998, puis le recrutement 2.0 depuis 2007. Le premier est lutilisation de technologie de communication et dinformation (par exemple informatiser les tches intervenantes dans le processus de recrutement comme linstallation de logiciels, la postulation online). Donc il sagit de rendre virtuel le recrutement pour un gain de temps. Le recrutement 2.0 quant lui, rend interactifs ces outils via les rseaux sociaux (viadeo, facebook, linkedin, ). Tant lentreprise que le candidat grent leur identit numrique, le premier en promouvant son enseigne et se donner une visibilit sur la scne lectronique, le second en se dveloppant une communaut bnfique la ralisation de son projet. On assiste aujourdhui une consolidation de cette voie par le recrutement 3.0 en ce que lexploitation de ces rseaux sociaux a fait ses preuves et dont la validit et lefficacit ne sont plus prouver. Il sagit alors de recruter via ce canal, les besoins sont cibls et les rsultats prcis. Or cet outil engendre des effets pervers en ce quil confond la vie prive et la vie professionnelle. Cest une porte ouverte la discrimination. Lthique voudrait quon limite le recours aux rseaux sociaux (type Facebook, twitter ou copain davant) la simple mise en ligne dinformations. Donc sont exclues les dmarches sans le consentement, la place il serait prfrable de crer des pages rfrences au cabinet de recrutement o les internautes pourraient adhrer et sen dfaire librement.
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Mais il ne faut pas oublier lefficacit de ces rseaux. En effet, aujourdhui on estime 38,5% de franais ayant un compte facebook sur un total de 900 millions dinscrits dans le monde. Ces chiffres sont concurrencs par lessor des rseaux sociaux professionnels tels que viadeo qui compte 35 millions de connects et Linkedin avec 150 millions. Le recruteur doit alors entrer en relation sur ce type de rseaux ddis la cration de liens professionnels. 32 Dautres effets discriminants peuvent survenir si le portail social est destin rcolter des informations sur la vie strictement prive voire intime du candidat, mme si celui-ci les mets porte des utilisateurs. Si ces informations nont aucun lien avec la sphre professionnelle, il convient de ne pas en tenir compte pour viter drive discriminante et rduction de lgalit des chances. Concernant les mthodes de sourcing, on peut galement se demander dans quel secteur vais-je chercher mes candidats. Mme si rendre loffre demploi publique est obligatoire, il ny a aucune directive quant au lieu de publication. Vais-je publier en interne ou en externe ? Dans le choix de lendroit de ma publication vais-je attirer le plus grand nombre de profils diffrents o vais-je cibler une zone restreinte de potentiels candidats ? Vais-je solliciter des personnes dj en poste ou bien celles en recherche demploi ? Si mon vivier ne comprend que des professionnels, ne risque-t-on pas de crer une boucle et impacter le march du travail en excluant les chmeurs ? Dans une logique thique, il est essentiel dorienter ses actions pour lgalit des chances et viser le maximum de personnes.

Lorsque le candidat a franchi toutes les tapes, le recruteur doit prendre une dcision. Dans le cas des recruteurs externes lentreprise, ces derniers nont pas le dernier mot, ils doivent prsenter les candidats quil aura slectionn et respecter le choix de son client. Le recruteur a toutefois un rle important puisquil va effectuer un premier tri. En faisant cela, il doit se poser quelques questions. Va-t-il se borner aux simples termes du contrat, savoir proposer un candidat, peut importe pourvu quil fasse correctement son boulot. On limine alors toute proccupation concernant lintgration du candidat, son adaptation la culture de lentreprise, sa personnalit etc ? Ou bien va-t-il aller dans une logique daccompagnement social et de dveloppement ? Nous lavons vu, mme le recruteur doit faire preuve dallgeance envers le client, mais il convient de se demander alors quelle place voulons-nous occuper dans le domaine du recrutement, est-ce celle du recruteur qui fait un maximum de profit ou celui qui va prendre des risques pour certaines valeurs ? Un juste milieu existe dans toute chose, il nest pas question pour le recruteur de faire preuve dinconscience et aller lencontre des ses propres intrts mais dadopter un comportement de rquilibrage. Il va proposer le candidat qui lui semble tre le meilleur pour ce poste et cela de manire objective et consciencieuse. Il ne faut pas non plus oublier que
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Selon une tude ralise en 2011 par Social Media.

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chaque entreprise vhicule sa propre culture et ses propres valeurs, et quun mme candidat peut trs bien voluer dans une entreprise comme il peut ne pas se sentir sa place dans une autre. On peut mme avancer que cette responsabilit envers le client prime sur les autres. Il ne sagit pas seulement de remplir le contrat et toucher sa rtribution, la responsabilit nest pas seulement contractuelle, elle est aussi socitale puisque le recruteur doit trouver un candidat en parfaite adquation avec le poste sachant que, selon le poste pourvoir, la prennit de lentreprise et de ses salaris en dpend fortement. Un mauvais choix peut avoir des consquences considrables (un directeur dusine qui fait chuter lactivit au risque de la faire pricliter et de licencier les salaris par exemple). Le recruteur a donc une responsabilit tant envers son client/entreprise, qui il doit certaines garanties et engagements, quenvers le candidat quil doit accompagner et juger au mieux. Il faut galement se demander pourquoi les entreprises font appel aux services dun chasseur de tte plutt qu une autre instance de recrutement. Cest surement dune part parce que ces professionnels proposent un service diffrent. Les pratiques dapproche directe demandent de la crativit et du savoir-faire, et dautre part pour la personnalit du recruteur en adhsion avec les valeurs et objectifs vhiculs par lentreprise De la mme veine, quelles responsabilits a le recruteur par approche directe envers les entreprises chez qui il dbauche ? Aprs tout il attire des salaris dj en poste afin de les embaucher dans dautres entreprises. Et bien souvent on vise le concurrent direct. Cette pratique est souvent assimile au dbauchage. Or, selon larticle L122-15 du code du Travail, le dbauchage qualifie l'action d'un salari qui a rompu abusivement le contrat le liant son employeur pour accepter d'tre engag par une autre entreprise, gnralement concurrente. Le salari serait alors approch pour ses connaissances sur lentreprise et non pas pour son savoir-tre/savoir-faire. Ce qui nest pas systmatiquement le cas pour tous les cabinets intermdiaires. Le recrutement par approche directe cest avant tout une rencontre des volonts. Il est indniable que lapproche directe se montre gnralement redoutable en ce quelle permet datteindre des personnes qui correspondent au profil. Ces candidats ne sont pas en recherche active dun emploi mais peuvent se laisser sduire par la proposition. Sa premire limite est donc thique le salari nintgre pas lentreprise avec comme seuls atouts son savoir faire et savoir tre, il sait comment fonctionne ladversaire et peut mme dtenir des informations importantes ou sensibles. De plus, la dcision finale appartenant au client et le processus tant long, le recruteur doit veiller ce que le salari ne soit pas dmasqu par son entreprise. Il risquerait sa place et bien plus. Il faut aussi se demander ce quil adviendrait si le candidat slectionn pour rencontrer le client nest finalement pas retenu. Limage du cabinet et ses mthodes risqueraient dtre en prils si, par malveillance ou frustration, ce candidat dvoile tout. Cest pourquoi le recruteur doit agir dans la confidentialit, la discrtion absolue, et le respect. Le chasseur de tte a galement une responsabilit envers ses salaris qui marchent continuellement sur des ufs et dont lomission de certains faits est le fil directeur .
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Au vu de ces lments, est-ce la lgislation trop scuritaire et peu flexible qui rendrait les pratiques du recruteur sensibles ? Nest-ce pas teint de contradiction de constater que des salaris sont licencis en grand nombre avec peu de considration, alors que le chasseur peu rus qui tente dattirer un talent et lui fournir une situation qui conviendrait aux deux parties prenantes33 risque dtre rprim au titre de larticle L122-15 du Code du travail ?

Ainsi, dans sa recherche du bon candidat, au bon endroit et au bon moment, le recruteur peut se laisser emporter par une srie deffets pervers. Mme sil est inconcevable de vouloir tous les contrler en permanence et spontanment, il est primordial de les identifier et de se construire une mthodologie pour en maitriser les effets et rester dans la ligne des objectifs fixs. Il nest pas impossible que le professionnel sinscrive dans une attitude de dni en tant persuad que la discrimination ne le concerne pas. Pourtant la discrimination lembauche est une ralit, 44% des rclamations dposes en 2006 la HALDE concernent le domaine de lemploi et 1/3 dentre elles est directement li lembauche. On peut ajouter cela des chiffres34 : 61% des acteurs de la fonction RH interrogs disent avoir t tmoins dactes de discrimination, 31% en raison de lorigine ethnique et religieuse, 22% en raison du sexe. Le recruteur va galement essayer de transmettre ses valeurs lentreprise en proposant des profils. Une simple prise de conscience est un bon dbut mais ne suffit pas, il faut de relles actions en appliquant la lettre les objectifs fixs dans la recherche du recrutement quitable et du dveloppement humain.

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Rappelons que le recrutement est bas avant tout sur le concensus. Estims par CEGOS, dans une tude publie en 2005.

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II / UNITE ET DIVERSITE, VERS UNE REDUCTION DES ECARTS :

Il ne faut pas penser lentreprise en termes dunit et de diversit. Une unit qui permet une certaine diversit, mais une diversit qui ne dsintgre pas lunit Edgar Morin. Le souci premier des entreprises est de se conformer la lgislation, remplir les obligations lgales pour viter une paralysie juridique avec de graves consquences. On constate pourtant au cours des sicles passs quelles ont su sadapter et voluer avec leur environnement en constante mutation. Elles sont capables alors den faire autant avec la thmatique dgalit des chances, et aller au-del de la loi en sengageant dans des recrutements de profils largis et diversifis. Avant de faire dans la diversit pour faire dans la diversit et rpondre peut-tre un phnomne de mode, il faut en comprendre les enjeux (A) puis adopter une mise en uvre raliste et applicable (B).

A. ENJEUX DU LENTREPRISE :

RECRUTEMENT

DIVERSIFIE

POUR

La slection est lessence mme du recrutement. Le recruteur doit faire un choix entre le bon et le mauvais candidat. Il faut reprer celui qui saura sintgrer dans lquipe et sa fonction, qui saura sadapter aux objectifs fixs et celui qui contribuera la russite de lentreprise. Avec 18 767 295 femmes35, 18 276 523 dhommes, 19% (soit 11,8 million) de personnes immigres ou descendantes dimmigrs, et autant de diplmes, formations diffrents, la France dispose de talents fortement diversifis qui ne cessent de saccrotre avec entre autre louverture des marchs internationaux. Le terme diversit est souvent associ aux personnes de culture diffrente. Pourtant, dans le langage de lentreprise, la diversit dsigne la pluralit des salaris ; genre, ge, diplmes, tat de sant, origines, orientation sexuelle, parcours, travailleurs avec responsabilits familiales, etc. Et cest cette diversit qui est souvent lorigine de la discrimination.

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Entre 20 et 64 ans, source INED au 1er janvier 2012

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En plus de rendre les personnes gales entre-elle, il est rellement question de valoriser et de reconnaitre les comptences et les diffrences de tous. Cest ici que rside le rle du recruteur responsable. Selon quelques cls que nous donne la psychologie sociale, cest par scurit que le recrutement tombe dans la reproduction sociale ou le clonage . Par peur du risque, les entreprises se rassurent et recrutent en fonction de critres qui sont jugs par elles solides , fiables et qui ont fait leurs preuves au sein de lorganisation. On aura alors tendance favoriser certaines coles, ou encore quand il est question de remplacer un dpart, prendre le mme profil que lancien collaborateur, ou bien recruter dans le mme style en pensant que la diffrence entrainera des conflits au sein des quipes ou rendra le management difficile. Cest un traitement injustifi. On pense bien souvent que la discrimination rside dans le salaire ingal entre hommes et femmes alors que la discrimination rside dans la prise de dcision. Il est rare quun seul candidat se prsente un poste et convient directement, aussi, ds quil y aura plus dun postulant, il y aura forcment diffrenciation puisque tout le monde ne pourra tre retenu. Le vritable problme rside encore dans les jugements biaiss sur la diffrence. Celle-ci rpond pourtant plusieurs enjeux fondamentaux.

1. UN ENJEU JURIDIQUE :

En effet, la discrimination est rprime par la loi par larticle L 1132-1 du Code du travail cit ci-dessus. Loi qui est complte par un accord national Interprofessionnel relatif la diversit dans lentreprise de 2006 : ARTICLE 6 : RECRUTEMENT : Afin d'assurer un gal accs de chacun l'emploi, les critres retenus pour le recrutement doivent tre strictement fonds sur la possession des comptences et des capacits professionnelles requises, apprcies objectivement en dehors de tout pr-suppos tenant l'apparence physique, le patronyme, le lieu de rsidence ou le lieu de naissance ...Les exprimentations de dispositifs visant prserver l'anonymat des candidatures (au sens de l'article 24 de la loi du 31 mars 2006 sur l'galit des chances) participent de cette dmarche. Ces exprimentations feront l'objet par les signataires du prsent accord, avant le 31 dcembre 2007, d'un 1er bilan d'valuation de ces pratiques et de leur intrt. Celui-ci sera galement l'occasion de faire le point sur d'autres exprimentations mises en place par les entreprises . Le Collge de la HALDE prcise, dans la Dlibration n 2010-126 du 14 juin 2010, que les pratiques de recrutement doivent sinscrire dabord et avant tout dans le cadre du droit commun. Plus gnralement, le Collge de la haute autorit prcise que la procdure dembauche doit rpondre trois principes majeurs :

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- lobjectivation, qui permet de justifier quune dcision de recrutement est fonde sur des lments sans lien avec un critre de discrimination prohib - la transparence, qui permet dinformer les candidats lembauche des procdures de recrutement, des caractristiques du poste pourvoir (missions, comptences exiges, conditions demploi), du respect du principe de non discrimination par lemployeur - la traabilit, qui permet dassurer le suivi des candidatures reues et des embauches ralises . Les pratiques par approche directe sont tolres par la loi du moment que le choix final appartient l'employeur et sans que le recruteur prenne le rle d'intermdiaire.

2. UN ENJEU ETHIQUE ET BASE SUR LE DEVELOPPEMENT DURABLE :

Le recrutement est la voie royale pour favoriser lintgration et la diversit. La discrimination lembauche intervient dans lchec dintgration de certaines communauts crant ainsi des tensions sociales36. Non seulement lentreprise est un lieu de dveloppement de comptences, elle est aussi le lieu du dveloppement personnel et de lenrichissement de soi-mme travers la collaboration et lappartenance une organisation uvrant pour un mme but. La diversit est synonyme dquilibrage. On ajoute volontiers le concept de Responsabilit Socitale de lEntreprise (RSE) qui dpasse celui de la diversit. Les entreprises disposent dune influence et dun pouvoir considrable sur le fonctionnement de la socit. De part ce pouvoir, elles ont une grande responsabilit vis--vis des personnes : responsabilit cologique et responsabilit sociale. De ce fait, lunique enjeu conomique ne doit en aucun cas primer sur lengagement pris sur le capital humain. Ainsi, recruter responsable cest une action citoyenne qui contribue une socit saine, au progrs humain et plus petite chelle, une organisation saine.

3. UN ENJEU ECONOMIQUE :

Il ne faut pas tre naf, notre socit ancre par le capitalisme a pour consquence la raison premire dtre dune entreprise, qui est purement conomique et base sur la prennit de lentreprise. Toutefois, cette idologie socitale rpond galement lexigence conomique puisque bien souvent, la clientle se fait selon quelle partage ou non les valeurs vhicules
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Cf les dernires lections 2012.

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par lorganisation et ses mthodes pratiques. Cest donc limage et la rputation de lentreprise ou du cabinet qui sont en jeux. Il est incontestable que ces deux lments dtiennent une forte part dans le capital. Les plaintes pour discrimination entachent srieusement la publicit de lenseigne et non seulement lattractivit sera ampute, mais cela peut entrainer une baisse sur le march avec de srieuse rpercussions financires et budgtaires pour lentreprise (et donc pour le cabinet, collaborateur professionnel). Le recruteur doit garder cela lesprit et a un rle important jouer lors de llaboration de la fiche de poste (avec ou sans le dirigeant de lentreprise). A titre dexemple, le cas LOral, en 2000, qui a refus dembaucher certaines jeunes femmes dorigine africaine, arabe et asiatiques dans le cadre dune campagne pour un produit. SOS racisme a saisi les tribunaux et obtenu ainsi la 1re condamnation pour discrimination raciale lembauche de France. Depuis, LOral mne une politique plus quexemplaire en matire de RSE. De mme, lhomognit qui atteint son paroxysme, nuit la performance conomique et la comptitivit. La pluralit des profils encourage la crativit et optimise les capacits de rflexion et apporte alors des solutions mieux adaptes et parfois nouvelles. Linnovation est reconnue pour sa qualit de moteur de lentreprise or la stratgie du recrutement clone se heurte rapidement des limites. Laddition des diffrences, lapprentissage de lautre, loxygne des opposs engendrent lamplitude de la respiration, le renouvellement des tres, en un mot, la certitude de la prennit 37.

Ainsi, un bon sourcing est un sourcing diversifi qui ne rejette pas les profils atypiques non plus. Il sagit alors pour le recruteur de continuer rendre plus efficace le recrutement, faire progresser sa politique et de faire adhrer les parties prenantes sa dmarche. Cette dmarche responsable permettra dtre en conformit avec la loi, de ne pas rater des talents, de crer un tremplin la diversit et de ragir face une population vieillissante (Papy Boom). Bien sr, elle est moins scurisante que lembauche dun diplm dcole reconnue par exemple, elle peut avoir un cot plus lev avec lventuelle formation du candidat, le coaching ou le tutorat, et elle vise sur le long terme. Mais elle indispensable et en vaut rellement la peine. De mme certaines discriminations sont admises. Il est spcifi que larticle L1132-2 du code du travail38 ne fait pas obstacle aux diffrences de traitement, lorsquelles rpondent une exigence professionnelle essentielle et dterminante et pour autant que lobjectif soit lgitime et mexigence proportionne . Comme cest le cas pour lge du candidat par
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Jean-Pierre Helfer, Richesse de la diversit - Regards croiss en lhonneur du professeur Jacques Orsoni, Vuibert, 2006 38 Edictant linterdiction dcarter une personne dune procdure dembauche sur des critres lists.

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exemple et comme le dispose larticle L1133-2 : Les diffrences de traitement fondes sur lge ne constituent pas une discrimination lorsquelles sont objectivement et raisonnablement justifies par un but lgitime, notamment par le souci de prserver la sant ou la scurit des travailleurs, de favoriser leur insertion professionnelle, dassurer leur emploi, leur reclassement ou leur indemnisation en cas de perte demploi, et lorsque les moyens de raliser ce but sont ncessaires et appropris . Il est toutefois ncessaire et primordiale que le processus de recrutement soit plac sous le signe de la promotion de lgalit, et de la diversit. Certaines mthodes ont fait leurs preuves, dautres mriteraient dtre amliores ou doivent encore se faire une place. Mais il faut tre raliste sur cette promotion de lgalit. Il ne sagit pas de recruter une femme pour recruter une femme, ou de recruter un handicap pour les mmes raisons. Il est surtout question de ne pas fermer la porte ce type de candidat mais de garder en tte que lon cherche un candidat performant et correspondant au profil (comptences, savoir-tre) quil soit noir ou blanc, musulman ou chrtien, etc.

B. UNE JUSTICE ORGANISATIONNELLE ET DES ACTIONS SUR LES PARTIES PRENANTES:

Suite ces apports thoriques, on peut aborder maintenant des actions positives visant encourager le recrutement responsable. Dans une dlibration du 14 juin 2010, la Halde, dans le cadre de sa politique de prvention des discriminations et de promotion de la diversit, pose trois principes majeurs de slection que les entreprises devront respecter. Il sagit de : - lobjectivation, qui permet de justifier quune dcision de recrutement est fonde sur des lments sans lien avec un critre de discrimination prohib - la transparence, qui permet dinformer les candidats lembauche des procdures de recrutement, des caractristiques du poste pourvoir (missions, comptences exiges, conditions demploi), d respect du principe de non-discrimination par lemployeur - la traabilit, qui permet dassurer le suivi des candidatures reues et des embauches ralises. Les recruteurs, managers et responsables RH seront aussi sensibiliss et forms la lutte contre les discriminations et la promotion de la diversit laide de plusieurs dispositifs : - les actions de sensibilisation et de formation - lvaluation des recruteurs.
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1. VERS UNE NORMALISATION :

Ainsi, le processus de recrutement gagnerait tre normalis et rationalis. Cette dmarche interviendrait en priorit dans les phases de dfinition de poste/profil et lentretien. Phases qui sont primordiales puisquelles vont dterminer la suite. Pour ne pas passer ct de cet impratif, il faut que les recruteurs, en collaboration troite avec les dcisionnaires et/ou mangers, tablissent des critres et objectifs clairs en fonction des besoins. Ces critres doivent tre pertinents par rapport au poste vitant ainsi les risques de surqualification du profil et de discrimination indirecte. La prcision est ici de rigueur, il faut se poser certaines questions sur lactivit et son contexte : Quels sont les outils utiliss, les connaissances mobilises, quelle est la position hirarchique dans lorganisation, etc. ? Ces questions augmenteront ladquation des profils des candidats au poste pourvoir. On peut ajouter cela deux approches diffrentes, une dfinition de poste en fonction des activits ou une dfinition de poste en fonction des buts atteindre. Plusieurs mthodes ont fait leurs preuves dans ce cas la : La mthode les 4 facettes de lemploi selon Georges EGG39 : Sa raison dtre aujourdhui et dans lavenir ; Sa dfinition : son contenu, son insertion par rapport aux autres emplois ; Sa mise en oeuvre : horaire rythmes statuts variants. Les conditions de son travail : lieu de travail, conditions physiques- psychologique, sociales.

La dfinition de fonction lie lvaluation des emplois selon Michel DEGUY40 Que fait le titulaire du poste ? Comment le fait il ? O le fait- il ? Pourquoi le fait-il ?

Selon C. Bessayre Des Horts :

39 40

Dnomination du poste Mission du poste Position dans la structure Liste des principales responsabilits

Auditeur social franais Professeur de lettres franais

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 Critres de performance du poste. Mais la mthode la plus connue est la Mthode HAY connue sous le nom de Mthode des finalits : Raison dtre du poste. Dimension du poste Nature et tendu des activits Finalits du poste ou domaines de responsabilit .

La description de poste est un outil permettant de rduire les risques derreurs et de bien cerner les problmes, peut importe la mthode utilise. Concernant la diffusion de loffre, le groupe ADECCO a rdig un guide Rdaction d'annonce et non discrimination : Les annonces d'emploi sont le 1er support de communication de l'entreprise. Attractives, elles valorisent l'image de l'entreprise. Dtailles, elles attirent les talents en adquation avec les offres publies. Conformes aux dispositions lgales, elles sont le reflet de la politique de non discrimination et favorisent la diversit dans l'entreprise . Ce guide propose des principes de la diffusion d'annonces ayant pour principe le respect des candidats. Certaines annonces ont pour effet de dcourager une partie des candidats qui ne postuleront pas. Cest quelque part de lautocensure puisque ces candidats potentiels svaluent eux-mmes la lecture de lannonce. Sans revenir sur les mthodes dites dapproche directe prcits ainsi que sur leurs consquences, plusieurs actions peuvent tre menes pour assurer une ouverture aux candidat. Encore faut-il souvrir aux viviers mconnus ou non traditionnels. Par exemple recruter en interne via annonces sur intranet ou des runions dinformations. Ou encore recruter en externe la sortie dcoles diffrentes que celles habituellement cites en tant que rfrences et prendre conscience que 100 00041 jeunes diplmes sont confronts au chmage de longue dure la sortie des tudes. La participation des forums emploi, les partenariats avec des associations ou autres organismes sont de bons moyens dlargir les champs de recherche et de diffusion. Il faut faire preuves dinitiatives innovantes. De mme, la phase de tri des CV est importante et dterminante. Elle est le premier vecteur de discriminations. Cest pourquoi il faut se rfrer aux grilles de slection et dvaluation prcises, dtailles et objectives labores en fonction des dfinitions de poste et de profil. On revient ici lide de traabilit qui permet une scurit juridique et les dviances dues aux strotypes ou biais cognitifs. Enfin, lentretien est dterminant dans la prise de dcision.

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Chiffres estims par le MEDEF en 2010

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Selon les recruteurs, les valuations sont plus ou moins standardises, formaliss. Lors de cette tape, on cherche avoir une ide du niveau de motivation du candidat pour le poste, vrifier le CV et clarifier certaines parties, valuer certains comportements et aptitudes du candidat, valuer ses comptences, confirmer une premire impression et confirmer ou infirmer les rsultats dventuels tests passs. Ces pratiques sont nanmoins susceptibles de drives comme les entretiens inquisiteurs o le recruteur pose beaucoup de questions sur la vie prive (questions interdites) ou pour lentretien provocateur o le recruteur tente de dstabiliser le candidat et o rgne une atmosphre sous tensions. Plusieurs styles dentretiens existent ; le non directif, le semi directif ou le directif (le recruteur va plus ou moins guider lentretien et attend des rponses plus ou moins prcises). En plus de ces trois styles, subsistent trois types dentretiens ; lentretien classique lentretien structur, et lentretien situationnel. Le premier consiste tirer des conclusions du profil et des informations dont dispose le recruteur. Or ces informations sont souvent le fruit dun change verbal et dont linterprtation peu relever de lopinion commune ou des thories implicites de la personnalit (TIP). Le second est rig selon une analyse du travail, on croise les tches accomplir pour le poste et les comptences qui en dcoulent. Le troisime est bas sur le mme modle mais ajoute cela non pas la rponse des comptences mais la mthode des incidents critiques qui consiste croiser les tches accomplir et une analyse du travail fonde sur les avis des futurs collgues et managers. Selon que le recruteur a une haute estime de son jugement, il va plus ou moins adopter un style dentretien trs personnel bas sur ses propres critres dvaluation. Or un entretien quitable, responsable et thique se doit dtre structur au maximum. Loutil de recrutement sera considr en fonction de sa capacit montrer sa valeur prdictive . Cette validit tablit le degr defficacit et la pertinence de la mthode en attribuant un score chaque mthode. La validit diffrentielle suppose quant elle que la mme pratique ait une validit diffrente selon le groupe de candidat auquel elle est soumise (hommes/femmes par exemple). Il faut alors que les rsultats diffrent de faon significative en fonction des groupes. Cette dernire pratique peut avoir des effets ngatifs selon que lutilisateur se base sur les rsultats des diffrents groupes pour lvaluation des personnes et non des mthodes. A noter que les entretiens classiques sont pourtant plus rpandus cause du moindre cot quil engrange et de la relation plus humaine qui sinstalle. Les cabinets peuvent pousser la normalisation en simposant une charte thique42.

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Voir annexe 1.

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2. SENSIBILISATION A LANALYSE DU TRAVAIL :

Lanalyse du travail est gnralement utilise en ergonomie, en psychologie du travail et en sociologie. Cette dmarche vise tudier le fonctionnement des situations de travail via le recueil de donnes et cela en sintressant : Loprateur, La tche accomplir, Lactivit mise en ouvre pour la ralisation de la tche, Le contexte dans lequel la tche et loprateur vont voluer,

Schma : Les 4 objets dune situation de travail selon Gurin et al, 1991.

Cette dmarche viterait les recrutements laveugle et constituerait une bonne maitrise du poste et donc une trs bonne apprciation des candidats et cela en toute objectivit. Elle mriterait dtre complte par une formation des recruteurs et des consultants. Rappelons quaucune formation ni aucun diplme spcifique au recrutement ne sont exigs.

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3. UN SYSTEME DE GARANTIE :

Le processus de recrutement ne se finalise quavec la fin de la priode dessai. Le recrutement ne se termine pas avec la dcision finale du recruteur mais avec lintgration du candidat dans lorganisation dune part et son adaptation dautre part. Le candidat va confronter ses valeurs et sa personnalit avec celles que vhicule et dtient lentreprise. Les instances reprsentatives du personnel reprennent le relais. Le recruteur a nanmoins une responsabilit et doit sassurer du bon droulement de lintgration. Les cabinets peuvent proposer un tutorat aux entreprises ou aux candidats et peuvent pousser la responsabilit en renouvelant ( la charge du cabinet) le recrutement si cette intgration savre tre un chec. Il faut galement intgrer le principe de la justice organisationnelle qui est le regard que portent certains acteurs dans une organisation sur les pratiques de cette dernire. Le candidat peut avoir un sentiment dinjustice face certaines pratiques et il est important den tenir compte dans un souci dquit et defficacit. Ainsi, lutilisation des mthodes sollicitant le moins lintervention du recruteur et mettant le moins possible laccent sur les qualits personnelles du candidat carterait plus facilement la discrimination ; Et cela puisquelles sont moins axes sur le jugement humain souvent biais, et parce quelle permet lobjectivation.

4. DES TABLEAUX DE BORDS :

Il serait peut tre judicieux pour les grandes organisations de tenir un suivi sur les recrutements effectus et le type (ge, sexe, exprience, diplmes etc.) de candidats approchs, rencontrs, slectionns puis recruts. Il nest pas question de remplir les quotas et dinstaller une pression du pourcentage mais plutt davoir une visibilit sur les profils recruts et ainsi peut tre prendre conscience dun dysfonctionnement ou dune habitude contraire aux principes.

5. INSTAURER UNE RELATION DE SUIVI AVEC LE CANDIDAT :

Proposer une relation de confiance avec les candidats en leur proposant un partenariat . Le candidat livre ses informations personnelles (exprience, formation, coordonnes, rmunration, mobilit, etc.) et aspirations professionnelles et en change, le recruteur sengage le solliciter ultrieurement, lors dune nouvelle offre demploi plus pertinente pour le candidat. Lintermdiaire ne serait plus peru comme un dmarchant parfois mme dmarchant malveillant, mais comme un annonceur dopportunits nouvelles.
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CONCLUSION :

De nombreux biais guettent ainsi lvaluation du candidat. En prendre conscience ne suffira pas tous les radiquer, mais du moins les maitriser et mettre en place un processus permettant den diminuer limpact. Bruchon-Schweitzer met les professionnels en garde contre la mauvaise utilisation des outils de recrutement visant rduire lincertitude. Il conseille ainsi de ne slectionner que les outils les plus pertinents, pour viter les dpenses en cas derreur de casting, et les plus thiques, visant toujours le respect du candidat. Cette dmarche favorisera la ralisation dune galit de traitement et dun recrutement responsable. Il faut bien comprendre que la dimension thique dun recrutement ne rside pas dans le nombre de rponses positives, ni dans le nombre de candidats atypiques et heureux davoir t slectionns. Elle rside dans la nature de la relation. Relation qui se doit dtre respectueuse. Ce respect sexprime tant par la qualit des informations fournies au candidat que par son traitement. Gardons lesprit que le candidat se prsente avec des aspirations, des reprsentations, des valeurs, des comptences et une personnalit. Le recruteur doit en tenir compte dans sa manire de procder, de transmettre ses propres valeurs organisationnelles ainsi que celles de lentreprise, dans ses promesses et obligations mutuelles. Ces lments sont majoritairement tacites et sont pourtant le fil conducteur de la relation. Le candidat gardera lesprit cette relation et peut linfluencer dans son comportement envers le recruteur dans un premier temps, puis dans un second envers son employeur. Do limportance cruciale pour le recruteur de rester vigilant aux techniques utilises et orientations quil choisira de prendre, puisque cela dterminera entre autre la bonne marche du processus dintgration dans lentreprise. Aussi, ces critres dvaluation des techniques de recrutement doivent tre larges. Il ne sagit pas seulement de russir mesurer ladquation des savoir-faire du candidat avec la tche accomplir. Il faut galement anticiper lintgration sociale du candidat, son adhsion aux valeurs de lentreprise, sa comprhension de la fonction et son engagement. De mme, le recrutement par approche directe est souvent la bte noire des dfenseurs de la RSE, or il faut bien comprendre que la gnralisation est mre de tous les vices. Lapproche directe est assimile du marketing direct. Cest donc une relation naissante dune rencontre des volonts, elle est base sur un consensus aprs une proposition et acceptation de loffre. Encore une fois, lthique est ici dans la manire de procder et le but recherch. Va-t-on privilgier les candidats dtenant des informations sensibles sur lentreprise ou les candidats avec un rel potentiel ?

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Dans labsolu, cette rflexion dresse un tableau plutt pessimiste des mthodes de recrutement utilises et semble critiquer le manque de rationalisation des recruteurs. Or ce nest pas ce quil faut retenir. Le but nest pas de rationaliser outrance la profession pour vincer la dimension intuitu personae et formaliser lextrme, jusqu la standardisation et la disparition du recruteur. Lobjectif est de mettre en lumire dans un premier temps les mcanismes qui risquent de senclencher lors dun recrutement afin de mieux les maitriser, dans un second les valeurs en jeu et enfin de valoriser la dimension thique et la diversit. Mais il ne sagit pas non plus pour le recruteur de slectionner un profil atypique parce que justement il est atypique et quil rpondrait lexigence de la diversit. Le recruteur va recruter la personne dont la correspondance avec le poste sera optimale et gnratrice de performance et de rsultats, lenjeu thique se situe selon que le professionnel va automatiquement rejeter certains candidats sur des critres discriminants ou selon des critres objectifs et valides. A lheure o la diversit et la RSE sont au cur des manuvres europennes, on peut observer toutefois nos voisins amricains qui ont lgaliss llimination dun candidat au vue de ses donnes publies sur un rseau social. On observe galement une hausse de lutilisation de ce canal dans les mthodes de sourcing en France. Ajoutons cela le principe qui voudrait quon ne tient compte uniquement des rseaux destins la relation professionnelle (Xing, viadeo, linked in, etc.). Encore une fois, il faut tre raliste et faire la part des choses par rapport ces pratiques. Recruter sur Facebook certes, mais recruter (encore et toujours) responsable et pourquoi pas prendre linitiative de crer des pages sur ces rseaux et cela dans le but dattirer les candidats (qui sont libre dadhrer au groupe ou non) puis de les recruter. Si lon rappelle les enjeux du recrutement et les rpercutions quil peut y avoir sur lentreprise en cas de mauvais casting, alors, et partir du moment o les donnes sont rendues publiques et risquerait dentacher limage de lentreprise, peut-on vraiment considrer cette pratique comme tant discriminante ?

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BIBLIOGRAPHIE :

OUVRAGES :

FISKE S T., Psychologie sociale , Ouvertures Psychologiques, De Boeck, 2008. LABERON S., Psychologie et recrutement ; modles, pratiques et normativits , Ouvertures psychologiques, De Boeck, 2011. MILGRAM S., Soumission lautorit , Calmann-Lvy, Paris, 1974. RICOEUR P., Lectures , Seuil, 1991, p.258 RICOEUR P., Le juste , Paris, Esprit, 1995. GANGLOFF B., Profession recruteur, profession imposteur , LHarmattan, Paris et Montral, 2000.

CONFERENCES ET TRAVAUX :

COUGAR A., Confrence : Ethique et recrutement , Estipa ; Ethique professionnelle, 16 dcembre 2010. DOLFUS L., Lthique dans le monde des cabinets de recrutement , Audencia EM Nantes, 2010. DUBOIS N., La psychologie du contrle, les croyances internes et externes , Presses Universitaires de Grenoble, 1987. ISAAC H., Ethique ou dontologie : quelles diffrences pour quelles consquences managriales ? Lanalyse comparative de 30 codes dthique et de dontologie , IXme confrence international de management stratgique, Montpellier 24-25-26 Mai 2000. LOIRE Y., Regards croiss sur lthique , Chapitre 9 tir d Ethique du recrutement dans les entreprises et les institutions . PASQUIER D., LUCOT J-C., Une nouvelle chelle de localisation du contrle interneexterne N.E.L.C-I.E, Pratiques Psychologiques, 1999, 1999-2, p 77-44. THEPAUT O., Evaluer les candidats avec thique , IGS promotion RGPE 25, Aot 2008.
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 1re confrence Ethique & Politique de recrutement , Cycle de confrences-dbats Ethique & valeurs dans les entreprises, HR Vaud, E2CO, HEG du canton de Vaud, Mardi 3 juin 2003. Charte thique de recrutement V.4 , CAF de lAude, mai 2010. Guide de recrutement Sniors ; Recruter dans la diversit , Apec, Union des Industries, 2011. Lexique du Recrutement , www.phronesis.fr Maitriser les techniques de recrutement , Remdiance RH, catalyseur de Comptences. Sensibilisation la dmarche danalyse du travail , Centre national de la recherche scientifique, Direction des systmes dinformation, 27/07/00.

SITES INTERNET :

www.axone-rh.fr www.cge.asso.fr www.espace-ethique.org.fr www.ethique-management.com www.focusrh.com www.Lerecrutement.blogspot.fr

www.psychologie-travail-rh.over-blog.com

www.rhdemain.com www.Solutionsrh.blogspot.fr www.vigeo.com

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ANNEXES :

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ANNEXES 1 :
Modle de charte thique du recrutement : A comptences gales

Lassociation A Comptence Egale a pour objet dassurer la promotion de lgalit des chances dans le Conseil en Recrutement et de promouvoir lchange sur les bonnes pratiques en matire dgalit des chances entre ses membres. Elle runit des cabinets de conseil en recrutement qui souhaitent porter ces valeurs. Chacun des membres de lassociation sengage lutter activement contre la discrimination sous toutes ses formes durant toutes les tapes du recrutement en appliquant notamment tous les principes fondateurs noncs dans la prsente Charte dEthique A Comptence Egale . Ladmission de tout nouveau membre lassociation A Comptence Egale est par ailleurs subordonne ladhsion cette Charte Ethique. Par la signature de la prsente Charte, chaque cabinet membre de lassociation A Comptence Egale soblige :

Sensibiliser et former lensemble de ses collaborateurs la lutte contre les discriminations et la promotion de lgalit des chances dans le recrutement. Assister et former ses consultants de manire leur permettre de rpondre leurs clients sur les questions dgalit des chances et de manire rejeter toute demande discriminatoire ; Veiller assurer la transparence et lobjectivit dans le traitement des dossiers de candidatures durant toutes les tapes du recrutement. Nommer un Correspondant Egalit des Chances en son sein qui veille lapplication des prsents principes et soit linterlocuteur des candidats, clients et consultants sur les questions dEthique. Refuser pendant toute la phase de slection (questionnaire entretien base de donnes note de prsentation au client) de collecter et/ou prendre en compte toute donne qui naurait pas un lien direct et ncessaire avec lapprciation des aptitudes
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professionnelles du candidat et/ou sa capacit occuper lemploi propos et qui ne viserait pas apprcier exclusivement ses performances. Effectuer des audits rguliers sur la qualit des procdures de slection des candidats et sur le droulement des missions de recrutement ralises en son sein par le biais dun service daudit interne , du Correspondant Egalit des Chances ou par des organismes extrieurs afin de garantir quaucune candidature na t -ou ne peut tre carte sur la base de motifs discriminatoires. Informer systmatiquement les candidats ds rception de leur candidature sur leurs droits daccs, de modification et de suppression de leur candidature Traiter toutes les plaintes et rclamations de la part de candidats qui sestimeraient discrimins. Veiller la bonne application des prsents engagements au sein de ses quipes. Partager entre tous les membres les bonnes pratiques leur permettant de lutter contre toute forme de discrimination. Mettre en place des pratiques visant lutter activement contre la discrimination telles que lauto-testing ou un systme de candidatures anonymes et ce, en fonction des avances lgales. Rdiger un apport annuel public sur les actions mises en oeuvre pendant lanne dans le cadre de la lutte contre la discrimination et la promotion de lgalit des chances

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ANNEXE 2 :
Modle thorique des processus psychologiques luvre dans la procdure de recrutement :

PROFIL DE POSTE

Dimensions saillantes

CANDIDAT

Thories implicites de lefficacit professionnelle et Normes sociales

Construction du jugement social

Biais perceptifs Heuristiques

DECISION

Dissonance cognitive Dsirabilit sociale

PRISE EN COMPTE DES CARACTERISTIQUES IDENTIQUES Ajustement en fonction de ladquation CONSTRUCTION DEVALUATIONS RATIONALISEES DU CANDIDAT

CHOIX DES PRE-REQUIS

MODIFICATION DES CARACTERISTIQUES DIFFERENTES

RATIONALISATION

Sources : LABERON S., Psychologie et recrutement ; modles, pratiques et normativits , Ouvertures psychologiques, De Boeck, 2011, p 344.
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