INTRODUCTION I. LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES. A. Elments constitutifs de la GRH. 1. Explication du processus RH.

Le processus RH a pour objectif daider lentreprise tre performance. Pour cela elle dispose de rgles (processus), doutils (recrutement) et fait des discours (rmunration). RH prend des dcisions (individuelles ou collectives). 2. Les diffrents acteurs du processus RH. Le service RH (DRH & RRH) sont en lien avec : les reprsentants du personnel, les salaris, la direction & lencadrement, des consultants, les actionnaires et lEtat. La gestion des RH est dpendante de lenvironnement : juridique (lois peuvent tre des opportunits ou des contraintes), march du travail, technologique (cration et destruction de mtiers), structure du capital, structure organisationnelle. B. Reprage des 3 grandes mission de la GRH.
Administration du personnel Gestion des relations humaines Gestion des ressources humaines Gestion paie, dclaration URSAFF) avec une vision comptable et administrative. Met en place une culture dentreprise pour mobiliser et un systme de classification pour les salaires. Managers et DRH grent les comptences individuelles et collectives.

C. Des pratiques de GRH diffrencies. Les pratiques et les outils varient selon les groupes dindividus. Les critres de diffrenciation peuvent tre explicite (niveaux demploi, diplmes) ou implicite (ge avec les sniors et les jeunes carts du march du travail, sexe). Aujourdhui, on se focalise de plus en plus sur les comptences. II. LA FONCTION GESTION RESSOURCE HUMAINE. A. Les missions traditionnelles. Ensemble des pratiques permettant lorganisation de rsoudre des problmes lis lemploi avec efficacit / efficience. Cette fonction a longtemps t considre comme mineure mais aujourdhui elle permet lentreprise de maintenir une position concurrentielle. La fonction principale consiste grer les hommes (embaucher et intgrer) via les contrats (CDD ou CDI) ou par intrim selon la politique dentreprise.
Emploi Rmunration Risques sociaux Lentreprise doit possder les effectifs et les comptences ncessaires. Matriser les cots salariaux tout en offrant des salaires attractifs. Anticiper les risques (maladies professionnelles) et grer les crises et les conflits collectifs.

B. La contrainte de rationalisation (rduction des cots).

Le contexte qui est concurrentiel oblige les entreprises grer (la qualit, les connaissances, les projets, les cots et les comptences). 1. Performances et cots de la GRH. a. Externalisation de lactivit RH. Diffrentes activits peuvent tre externalises : administration du personnel, recrutement, formation et la gestion des expatris. Permet lentreprise de : valuer ses propres pratiques, gagner des savoirs faires. Mais cela peut entraner des : suppressions demploi et des protestations syndicales. b. Rationalisation ou mutualisation des ressources par SIRH. Les entreprises peuvent prfrer rationaliser et mutualiser les ressources en interne au niveau (local, rgional, national, mondial). Cela permet de : rduire les cots, standardiser, professionnaliser. 2. Contribution de la fonction RH la cration de valeur. a. Redfinition du rle de la fonction RH. La fonction RH a volu (pilotage & conseil) au dtriment de ladministration du personnel qui est informatise par les SIRH. Effectifs RH diminuent et sont plus qualifis. b. Dcentralisation de la fonction RH. RRH sont entours de spcialistes comme des juristes et sont des soutiens pour les managers, ont pour rle danticiper les conflits et sont le lien avec la direction. c. Une fonction partage. RRH partage sa fonction avec le manager oprationnel qui : gre lactivit travail, rpartit le travail, contrle la prsence, gre les comptences individuelles et collectives, gre des micros conflits. RRH gre lemploi sur le CT MT LT.

CHAPITRE 1 RECRUTER I. LE PROBLEME DU RECRUTEMENT DANS LES ENTREPRISES. Le recrutement est un processus qui consiste embaucher un individu parmi dautres (attirer, slectionner candidatures et intgrer). La question

du recrutement est importante aujourdhui : les jeunes sont trs mobiles tandis que les besoins des entreprises voluent. Mais le processus de recrutement est face 2 paradoxes : dcalage entre loffre et la demande ; entreprises exigeantes mais embauchent en contrat prcaire. Ouverture du march du travail la concurrence : ple emploi, cabinets de recrutement, agences dintrim, chasseurs de tte. II. LE PROCESSUS TRADITIONNEL DE RECRUTEMENT. La demande mane des encadrements de proximit et intermdiaire qui font savoir que leurs effectifs sont insuffisants ou par anticipation. La DRH face cette demande va analyser la ralit du besoin : faut il renouveler lidentique (retraite, licenciement) ; raison des dmissions ?
Ralisation de la description de poste qui contient les activits prises en compte par le titulaire du poste, la raison dtre, la finalit, place de lemploi dans lorganisation, la responsabilit, lautonomie. GRH dfinit le contenu du poste en termes de qualits ncessaire hirarchises pour occuper le poste. Comptences : capacits combiner ressources collectives / individuelles pour faire face des situations de travail. Candidatures spontanes, tablissements de formation (coles, universit, CFA), intermdiaires du march du travail (ple emploi). Entretien individuel (situation dchange, recherches dinformations sur lentreprise, vrifier informations du CV et cerner le candidat). Graphologie (utilis pour les cadres). Mise en situation (pour tester les comptences, capacit analyser et ragir). Tests (dintelligence, de personnalit et defficience). Lobjectif est dattirer avec des messages positifs. Critres objectifs : diplmes, expriences. Critres extra professionnels : autres activits du CV. Ce fait lors dun entretien individuel (capacits dargumentations et relationnelles). Dcision collgiale (croisement des points de vue entre reprsentants de la DRH et de lencadrement). Il nexiste pas de procdure formalise dintgration (pas de visite). Les entreprises font dsormais de plus en plus attention au processus dintgration.

Dfinition de poste

Dfinition profil Sources de recrutement Moyens de recrutement Campagne recrutement Tri des candidatures Slection finale Intgration

Le recrutement est un processus long et coteux. Il existe de nombreuses erreurs de recrutement : recherche de candidat identique au salari partant, exclusion (femmes, jeunes, salaris gs), le fait de ne pas penser au LT. III. LAPPROCHE RENOUVELEE DU RECRUTEMENT. A. Recrutement sur le march interne.
March interne obit des rgles labores par les acteurs (concours dans la fonction publique, GPEC EDF). March interne ncessite une certaine transparence aux travers doutils : dictionnaire demplois, bourse demploi pour connatre les emplois vacants, forums demploi pour rapprocher offre / demande, bilan de comptence. Lentreprise connat les candidats internes (entretiens

Fonctionnement

Avantages

Inconvnients

dvaluation, avis de la hirarchie, situation au travail. Cest une procdure motivante pour les salaris car lentreprise montre son attachement prserver lemploi. Cest une procdure intressante en matire de cot (grer dsquilibres internes, cots de slection rduits). March interne est moins riche donc impossible de trouver des qualifications nouvelles.

B. Recrutement de proximit ou distance. Les entreprises cherchent des individus comptents en situation donc elles font appel des rseaux interpersonnels et professionnels.
Recrutement distance Recrutement se fait sans la rencontre des parties mais par lintermdiaire dun autre acteur (ANPE, agences de recrutement, intrim) qui labore des outils de reprage des comptences indispensables la tenue des emplois proposs. Recrutement se fait par mobilisation de rseaux extrieurs lentreprise (anciens collgues, associations danciens lves) auxquels on fait confiance. Etat a mis en place des cellules de reclassement comme des associations qui se portent garantes du srieux des candidats.

Recrutement de proximit

C. La communication de recrutement. Il faut communiquer pour attirer et faire connatre les mtiers de lentreprise. IV. LA PROBLEMATIQUE DU RECRUTEMENT. Les entreprises recrutent pour des tches prcaires sans chercher intgrer le nouveau recrut ; sous contrat prcaire (intrim) pour slectionner les meilleurs. A. Rduire des incertitudes. 1. Les diffrentes sources dincertitude. Les emplois voluent parfois rapidement suite des innovations dans lindustrie. Difficile de savoir si le candidat sera autonome, responsable, capable de travailler en quipe, capable de sintgrer et capable dvoluer sur le march interne. 2. Les reprages pour palier les incertitudes. On va tout dabord reprer par le diplme. Lentreprise va ensuite reprer grce des priodes de stage qui font office de priode dessai allonge. Puis elle va reprer dans des situations de formation pour voir les capacits dadaptation de lindividu. Recruter consiste slectionner / reprer des individus capables de rpondre des exigences (autonomie, responsabilit, comptence, adaptation, intgration) en ayant recours des contrats prcaires. B. Communication et attractivit. 1. Le problme de lattractivit. Signes de non attractivit : absence de candidature, turnover, allongement de la dure de recrutement.

Solutions dveloppes par les entreprises : alternance, mobilit interne, communiqu sur les mtiers lextrieur de lentreprise, discriminations. 2. Les facteurs dattractivit. Il y existe diffrents facteurs dattractivit : secteur dactivit, existence de formations lies, conditions de travail, horaires et rythmes de travail, volution du secteur, rgions, image de lentreprise, d qualification.

CHAPITRE 2 EVALUER I. LE POSITIONNEMENT. A. Dfinitions.

Positionner Classifier Systme de classification Poste de travail Emploi Fonction Mtier Consiste situer un individu dans une hirarchie demplois / salaires. Consiste attribuer de la valeur aux emplois / individus pour faire correspondre une rmunration quitable. Positionne un emploi / individu par rapport aux autres emplois individus de manire cohrente avec des outils adquates. Situation de travail individuelle et localise qui prvoit pour une personne donne des tches selon une certaine procdure. Groupement de postes proches pouvant tre grs ensemble. Notion au dpart rserve lencadrement mais qui est maintenant tendue toute situation de travail qui demande de lautonomie. Regroupement demplois lis un type dexpertise.

B. Positionner lemploi ou la personne.

Positionner la personne Fonction publique rmunre selon caractristiques individuelles (concours, anciennet). Affectation en fonction du concours russi. Classification des individus est compltement dconnecte de lemploi occup (anticipation des comptences). Hirarchie des salaires est dfinie partir dune hirarchie des emplois qui sont donc valus et classs les uns par rapport aux autres. Individus occupant emploi similaire peroivent la mme rmunration. Certains secteurs ont mis en place des classifications (coiffure) et dautres des grilles critre classant (restauration rapide) amenant une polyvalence gnralise. Les systmes de classification sont des systmes mixtes qui mlent des lments de classification avec des lments de classification personnels. Basculement vers la classification des personnes avec CAP 2000 qui classe en fonction des comptences matrises par le salari.

Positionner lemploi

Positionner les deux la fois

C. Les deux niveaux de classification (branche & entreprise). Systme de classification rsultat de ngociations entre acteurs au niveau de lentreprise (faire face aux conflits salariaux) et au niveau de la branche (conventions de branches pour viter concurrence sauvage entres les entreprises). Il ny a obligation de ngocier quau niveau des branches. Les grandes entreprises ont les moyens de construire des outils qui leur sont propre tandis que les PME vont utiliser les systmes de classification de branche. D. Les mthodes dvaluation disponibles.
Mthode globale Mthode analytique Consiste comparer les emplois les uns par rapport aux autres et les positionner sans chercher valuer le poids de chacun des emplois. Consiste analyser lemploi au regard des critres qui ont t retenus. On va sinterroger sur le contenu de lemploi (degr de complexit, dautonomie ncessaire pour loccuper, niveau de

responsabilit).

E. Les problmes de classification dans les entreprises.

Opration ponctuelle de positionnement Opration globale de positionnement Classer les nouveaux emplois, les reclasser du fait de nouvelles technologies ou de charges supplmentaires. Passage dun systme de classification par le grade un systme de classification par les comptences.

II. LEVALUATION. A. Une pratique permanente. On cherche valuer les performances des salaris aux travers des jugements subjectifs de suprieurs qui vont dterminer lattribution de promotions. Auparavant : gestion collective par les entreprises, vitement de la notation par les administrations et les syndicats. Maintenant : gnralisation de lvaluation par les entretiens individuels dont les rsultats sont conservs par lentreprise afin didentifier les hauts potentiels. B. Lentretien. Ralis avec un support dvaluation annuellement lors dune rencontre entre le salari (tre reconnu par son travail) et son suprieur hirarchique (justifier rcompenses ou sanctions). Entretien professionnel tous les 2 ans (tablir projet professionnel) et entretien dvaluation tous les ans (juger performances en fonction des objectifs). C. Les enjeux. Assurance dtre trait selon les mmes rgles (justice procdurale) et que rcompense / sanction soit en rapport avec sa contribution (justice distributive). Diffrents types denjeux : pour lentreprise (performance, objectivit), manager (lgitimit), salari (motivation, dmotivation). Diffrentes sources de tension : valuation des comptences relationnelles ; procdure de lentretien ; entretien individuel pour des objectifs de performance collective ; utilisation des rsultats de lvaluation. D. Les composantes de lvaluation.
Vise Objet Acteurs Procdure Rfrentiel Bilan de comptences sert faire les perspectives dvolution. Caractristiques de lindividu, rsultats (objectifs, manires), comptences. Un valuateur (manager de proximit) ou plusieurs (responsables hirarchiques, RRH, acteurs extrieurs entreprise, subordonns). Outils qui sont difficiles analyser. Evaluation a du sens si les acteurs comprennent la finalit et si elle est en accord avec les valeurs de lentreprise.

CHAPITRE 3 FORMER I. LA FORMATION PERMANENTE. A. Place dans le systme franais de formation.

Les formations gnrales et professionnelles sont gres et finances par lEtat. Il existe des commissions paritaires consultatives pour les formations professionnelles. Trs grande cohrence au niveau national : programmes, mode de formation, valuation. Lobjectif est que les tudiants acquirent des comptences avec leur immersion dans lentreprise. Les acteurs concerns sont : jeune, tuteur en entreprise, formateur. Financement mixte : Etat et entreprise travers lOPCA. Les raisons sont diverses : entreprises veulent des comptences pour embaucher des travailleurs oprationnels des mtiers spcifiques. Il y a des contrats dapprentissage et des contrats de professionnalisation. Il y a deux types de formation continue : droit individuel ou droit collectif. En France, le systme est mixte. Les entreprises ont 2 alternatives : payer (0,9% de la masse salariale) ou former. Avec le DIF, les formations sont prises sur le temps de travail. Il y a trois types de formation : adaptation au poste de travail ; volution des emplois ; dveloppement des comptences.

Formation initiale

Formation alternance

Formation continue

B. Diffrents modes de formation.

Stage Accompagnement personnalis Echanges dexprience Formation distance Formation en salle souvent collective qui prend en compte les besoins des individus. Formation individualise avec le soutient dune personne interne ou externe lentreprise qui permet au salari de surmonter des difficults. Dmarche qualit en interne. Groupe de travail o on analyse les dysfonctionnements pour dpasser les difficults. La question essentielle concerne laccompagnement qui peut tre individuel ou collectif afin de maintenir lintrt de lindividu.

C. Certification et validation.
Origine tatique Origine professionnelle VAE Diplmes peuvent tre dlivrs par diffrents ministres (EN, sant, affaires sociales). Procdure dhomologation : dfinir niveau du titre en rfrence au systme de diplmes dlivrs par lEtat. Branches dlivrent des certificats de qualification professionnelle permettant de rpondre aux besoins des branches. Reconnatre acquis informs que les individus possdent au titre professionnel au terme de leur exprience. Permet dtre dispens dpreuves pour obtenir diplme suite la validation par un rfrentiel ou des jurys de lEN.

D. Etat actuel du systme. Il faut reconnatre un rle dautres acteurs (entreprise, association, exprience). Le systme est inquitable (formations inutiles), inefficaces, coteux. II. LA FORMATION PERMANENTE (PRATIQUE GESTIONNAIRE).

A. Changements de problmatique formation.

Obligation Investissement Comptences Dpenses pouvant tre sans lien avec les priorits conomiques de lentreprise car il y a une pression du CE et des syndicats. La formation ne rpond pas un besoin ponctuel mais un objectif densemble. Le plan de formation doit rpondre : objectifs fixs, grands axes de formation sont fixs par la direction, doit tre rentable. Formation doit rpondre aux besoins de lentreprise mais aussi ceux des salaris voulant dvelopper des comptences.

B. Lingnierie de la formation.
Stratgie Besoins Arbitrages Conceptions Ralisations Evaluations Lentreprise dfinit sa stratgie et les stratgies par mtier. Identifier les besoins pour chaque quipe, salaris ou manager par le moyen des entretiens annuels dvaluation (dysfonctionnement, changement mtier, changement management, projet dinvestissement). Responsable formation, manager et direction font des arbitrages en fonction des besoins et des cots. Formation peut tre en interne (encadrement), au cours de lactivit, en externe (organisme et cahier des charges). Manager planifie les actions en fonction (travail, CP, disponibilit des organismes de formation). Peut se faire par valuation, entretiens ou retour sur investissement.

C. Evolution de la dmarche. Les entreprises ont dvelopps des plans sur plusieurs annes qui se dclinent chaque anne. La gestion des comptences ne peut pas se faire sur le plan annuel. On voit aussi apparatre les plans glissants : nouveaux projets au cours de lanne, vnements externes. Il se dveloppe deux types de formations : spcifique (technique pour professionnaliser les individus) ; transversale commune toutes les sections (pour faire voluer vers des fonctions de managers).

CHAPITRE 4 FLEXIBILISER I. LES DIFFERENTS ELEMENTS & TYPES DE FLEXIBILITE. A. Flexibilit interne et externe.
Interne Externe Mobiliser les ressources de lentreprise (normes, qualifications, organisationnelles) en fonction des rgles (lois, march interne). Mobiliser les ressources sur le march du travail ou sur le march des biens et services (sous traitance).

B. Flexibilit quantitative et qualitative.

Quantitative Qualitative Permet dajuster le volume demploi avec : varier effectif (intrim), nombre dheures (modulation). Porte sur le contenu du travail en dveloppant la polyvalence, en largissant le champ dintervention des salaris.

C. Flexibilit fonctionnelle et organisationnelle.

Fonctionnelle Organisationnelle Affecter salaris des tches diffrentes selon les besoins des entreprises. Allgement de la structure hirarchique.

D. Dcisions et effets.
Dcisions Effets Flexibilisation globale (horaire, dure, temps partiel, salariale par abaissement des cots salariaux). Rorganisation en interne, licenciement, dveloppement des politiques dindividualisation, dstabilisation des syndicats, contradiction dans lentreprise (autonomie et responsabilit avec menace de licenciement).

II. DES PROBLEMATIQUES DE FLEXIBILITE INTERNE. A. Lorganisation du travail.

Besoins Rglementations Obtenir qualit ; impratifs techniques (machines) ; optimiser les ressources ; rpondre aux besoins des clients. Repos dominical, deux jours repos hebdomadaire, maximum 48h hebdomadaire, maximum 10h jour. Drogations : administrative (inspecteur travail) et conventionnelles. 2*8 (pas la nuit et le week-end) ; 3*8 (travail en continu sauf le week-end, accord branche) ; 5*8 (24h/24h et 7j/7j). Equipe de supplance.

Organisation

B. Grer les variations dactivit.

Dcompte seffectue dans un cadre hebdomadaire. Dcision mane du chef dentreprise et le salari ne peut pas refuser. Majoration (25% pour 8 premires heures, 50% au-del). Repos compensateur. Heures supplmentaires : libres (220h par salari), hors contingent. Suspension du CT avec perte de salaire (financer par Etat et entreprises) pour prserver lemploi : difficult conjoncturelle, restructuration, modernisation, circonstances exceptionnelles). Faire varier lhoraire collectif autour dun horaire de rfrence sur une partie ou lensemble de lanne. Lintrt est de rpondre

Heure supplmentaire

Chmage partiel Modulation des horaires

Travail par roulement Travail par relai Temps partiel

aux besoins des clients avec une mesure peu coteuse. Principes : compensation entres priodes de forte et de faible activit ; horaire de rfrence ; amplitude maximale ; seuil annuel de 1600 heures. Le second jour de repos hebdomadaire accord de faon individualise. Le salari a deux plages horaires de travail dans la journe. Temps partiel : choisi (amnagement individuel volontaire) ; subi (embauche se fait temps partiel).

C. Le dveloppement de la polyvalence.
Dfinition Elargissement du champ d'intervention du salari et des comptences mobilises. Certification ISO ou donneur dordre de sous traitance (tableau de polyvalence et possibilit de mobilit). Peut tre une volont stratgique face aux concurrents. Pour entreprise : polyvalence permet plus de mobilit et donc rduit le temps consacr la gestion des individus. Pour salari : tout va dpendre de la forme prise par la polyvalence (largissement des activits, enrichissement du travail). Polyvalence : dquipement (oprateur appel surveiller plusieurs machines) ; dactivit.

Avantages

Formes

III. FLEXIBILITE EXTERNE. A. Transformation de la norme demploi.

Mutations Les entreprises recherchent la flexibilit et donc cherchent rduire les effectifs permanents en utilisant dautres formes. Situation aujourdhui : CDI (77%), CDD (8%), intrimaires (2%), non salaris (11%), apprentis (2%). Jeunes (il faut attendre 33 ans pour que 90% des individus dune mme gnration aient un CDI) ; femmes (temps partiel subi) ; sniors. Intrim, CDD, temps partiel, contrats aids (subventionns, limits), contrat de transition professionnelle, contrat de chantier, contrat dure dusage (audiovisuel), contrat multi employeurs, portage salarial.

Populations

Dispositifs

B. Logique dutilisation du travail diffrenci.

Intrim CDD Fonction de rgulation des variations dactivit ; slection de la MO ; contrle de la MO (concurrence entre intrimaires et permanent). Grer lactivit ; slectionner MO ; souvent pr embauche avant CDI.

C. Lvolution du systme.
Ouverture Dbat Cabinet de recrutement, entreprises dintrim, rapprochement ANPE et UNEDIC. La lgislation protge les individus qui ont un emploi donc est contraignante. On observe depuis 10 ans un assouplissement des rgles du licenciement.

CHAPITRE 5 ANTICIPER I.LES DIFFERENTS TYPES DE GESTION DE LEMPLOI. A. Gestion quantitative et qualitative.
Quantitative Qualitative On sintresse aux effectifs sur le MT et LT (pyramide des ges). On sintresse lvolution des qualifications et des mtiers ncessaires. Outils labors : rpertoires de mtiers ; rfrentiels de comptences.

B. Gestion collective et individualise.

Collective Individualise On raisonne collectif dans le cas de mutations technologiques, inflation stratgique et de changements organisationnels. Suite au contexte concurrentiel difficile, la gestion de lemploi se recentre sur lindividu.

C. Gestion prvisionnelle et anticipe.

Prvisionnelle Anticipe Les entreprises raisonnent sur le LT en extrapolant sur le pass. Les prvisions sont peu fiables donc on anticipe avec des scnarios.

II. DIFFERENTES PROBLEMATIQUES & DIFFERENTS OUTILS. A. Le problme dadquation entre besoins et ressources. On regarde les ressources dont lentreprise dispose puis on fait des prvisions MT en tenant compte des tendances passes. Enfin on fait apparatre les carts entre les besoins futurs et les ressources dont on pourra disposer. B. La gestion des comptences et de lemploi.
Objectif Comptences Les hommes et les structures doivent tre ractifs et flexibles du fait des volutions rapides du march. Lemployeur demande dsormais des comptences (capacit mobiliser ses qualifications dans un contexte : analyse, relationnelle, savoir tre). Manager oprationnel est responsable dveloppement des comptences : communiquer (objectifs, rponses), mobiliser comptences des individus, dveloppement professionnel des membres de lquipe. RH vient en appui avec des outils : rfrentiel mtiers (activits prises en charges par reprsentants dun mtier) ; rfrentiel comptence (comptences pour exercer un mtier). RH gre lemploi par GPEC : recenser et rpertorier (qualitatif et quantitatif) ; prvoir par scnarios. Salari est acteur de son volution professionnelle (promotionnelle, horizontale ou gographique). Donner informations (bourse emploi, forums mtiers). Rpertoire des mtiers (cartographie, rfrentiel). Cellules dorientation. Recentrage de la GPEC sur des mtiers ncessaires la stratgie de lentreprise.

Gestion comptences

Outils

Gestion emplois Outils

Dmarche entreprise

III. DES QUESTIONS A LA DIRECTION RH. A. Les nouvelles problmatiques de mobilit. Modification du march du travail : grandes entreprises embauchent, PME crent des emplois offrant peu de possibilit de carrires. Rorganisation interne avec aplatissement de la ligne hirarchique donc perte de responsabilit pour les cadres. B. La gestion des carrires.
Carrire organisationnelle Reprer et prparer les futurs dirigeants de lentreprise. Focaliser investissements formation sur les individus les plus prometteurs. Techniques pour approcher : diplme, parcours, ge par rapport au poste atteint, notes, avis responsables hirarchiques. Lindividu cherche valoriser ses comptences en fonction de ses gots et de ses intrts. Il construit sa trajectoire professionnelle. Les entreprises font face des individus intresss par leur parcours et non par lentreprise. Ils choisissent lentreprise en fonction de son potentiel dapprentissage.

Carrire nomade

C. Lemployabilit des individus. Capacit de lindividu retrouver un emploi. Rle entreprise : dveloppement dune formation continue et proposer aux individus de la mobiliser et les faire voluer dans leur organisation. Rle du salari : doit demander des formations et chercher la mobilit.

CHAPITRE 6 GERER LES RELATIONS SOCIALES I.LA DIVERSITE DES MODES DE REGULATION SOCIALE. A. Le modle franais de ngociation.

Le modle est caractris par une culture de laffrontement entre partenaires sociaux du fait de lHistoire de la France. LEtat est un acteur dominant car il se substitue en permanence aux acteurs travers (lois, politique contre le chmage, entreprises publiques). B. Le cadre de la ngociation. Obligation de ngocier donc de moyen mais pas obligation de conclure. Libert des partenaires sociaux dans le choix de lobjet. Il y a diffrents niveaux de ngociation : interprofessionnel (ngocient des accords) ; branche (convention collective) ; entreprise (direction entreprise, dlgus syndicaux et lus). C. Lvolution des modes de rgulations sociales. LEtat a perdu la matrise dun certain nombre doutils (montaire, entreprises dEtat). Dveloppement de la rgulation dentreprises avec la loi de 2004. II. LE CAS DE LA FRANCE AUJOURDHUI. A. Des acteurs nombreux et diviss. Les 5 organisations bnficient de la reprsentativit tous les niveaux quelque soit le rsultat des votes. Les diffrents acteurs sont faibles que ce soit au niveau patronal quau niveau des salaris. Ce sont des acteurs diviss constamment en concurrence. B. Des rapports entre acteurs conflictuels. Le patronat a toujours recherch sauvegarder sa libert de gestion tandis que les syndicats sont de tradition dopposition. Les avances se font suite des conflits avec laide de lEtat. III. LA GESTION DES RELATIONS SOCIALES. A. Un dplacement des enjeux. Lenjeu est daccompagner le changement, de donner de la lgitimit au processus de changement qui passe par la mobilit des personnes. La ngociation collective participe la cration de valeur. B. Les outils de gestion des relations sociales. Il y a diffrentes voies : hirarchique (encadrement fait descendre et monter les informations) ; reprsentative (reprsentants du personnel font descendre ltat des ngociations et monter les revendications ; mdiatique (service communication avec journaux dentreprise) ; participative (communication directe via runion). Il y a diffrents outils : tableau de bord (absentisme, pannes, rebus, accident de travail, indicateur de climat social) ; observatoires sociaux (prvenir conflits et accompagner le changement). C. La ngociation dun conflit. Les syndicats doivent donner des priorits face laccumulation de mcontentements individuels. Ils essaient dtendre les conflits en mobilisant. Un conflit peut finir : sans accord ni ngociation ; avec un accord sans que le problme de fond soit rgl ; accord rsolvant le problme.

Dans une ngociation, saffronte des intrts et des visions du monde diffrentes. On sort de limpasse en utilisant des acteurs reprsentatifs, en cherchant les points de convergence et en faisant des concessions.

CHAPITRE 7 REMUNERER I. LE FONDEMENTS DUNE POLITIQUE DE REMUNERATION. A. Laspect conomique des rmunrations. La rmunration est la contre partie dun travail du salari. Les rfrences pour cet aspect : libralisme (march) ; fordisme (pour consommer). Les services RH ont divers actions vis--vis des rmunrations : enqutes pour se comparer aux autres ; ngociations ; surveillance. B. Laspect social des rmunrations. La rmunration reprsente la rcompense du travail effectu par le partage des bnfices de lentreprise. Les rfrences pour cet aspect : distributive (montant) ; procdurale ; interactionnelle (explication). Le service RH pour donner un caractre juste la participation met en place des systmes de participation et de classification avec une grille de salaire. C. Laspect gestionnaire des rmunrations. La rmunration est un outil de gestion permettant aux RH de fidliser les salaris. Les rfrences pour cet aspect : optimiser les ressources humaines tout en impliquant les salaris. Le service RH gre les carrires, rmunre en fonction des performances (individuelles, collectives). La rmunration peut se dterminer par le poste (mthode globale ou analytique) ou par la comptence. II. LA GESTION STRATEGIQUE DES REMUNERATIONS. A. La rmunration comme outil de gestion. La rmunration constitue une charge importante et donc a plusieurs enjeux : comment la flexibiliser ; la matriser, lutiliser pour motiver ; fidliser. B. Lanalyse de lvolution de la masse salariale.
Modifications sur Actions sur rmunrations Incidence des augmentations Gestion MS Incidences de mesures individuelles Effectifs (dclenchent baisse ou hausse MS) ; qualifications (anciennet ou mrite entranent augmentations) ; niveau activit (chmage et temps partiels dclenchent des rductions). Variation rmunrations (gnrale, catgorielle, individuelle) ; volution (primes, avantages) ; modulation (charges sociales par taux et seuils). Effets niveau (taux additif ou taux multiplicatif) ; de masse (taux daugmentation ramen un taux par priode) ; report. Effets effectif (value influence du nombre de salari sur MS) ; de remplacement (mesure remplacement dgs par des jeunes) ; GLV (consquences augmentations individuelles sur MS). Glissement (augmentations ou promotions lies au mrite) ; vieillissement (augmentations lies lanciennet des agents) ; technicit (amlioration de la rmunration lanciennet des agents).

III. LA REMUNERATION DUN POINT DE VUE GLOBALE.

A. Individualisation et flexibilisation.
Individualisation Une augmentation individuelle peut tre due (augmentation charge travail ou des qualifications) et est dfinitivement acquise. Elle peut tre cumule par des primes. La rattacher au rsultat de lentreprise par (intressement, participation, stocks options). Cette part variable se fait en fonction dobjectifs ou de primes lis au rendement ou la qualit. Certaines rmunrations sont remises en cause chaque exercice car servent rcompenser des rsultats obtenus.

Flexibilisation Rversibilit

B. Rmunration et priphriques.
Reprsente la somme des cots constituants la rmunration avec pour objectifs divers (matrise, flexibilit, implication). Il faut dfinir les priorits et dterminer les impacts en tenant compte du fait que les salaris sont sensibles aux rmunrations directes par rapport aux priphriques. Est constitu du salaire de qualification (salaire base + complments individuels) et de salaires de performance (part individuel rversible et part dquit variable). Plusieurs types : participation (obligatoire si plus de 50 salaris, dduction du bnfice, fonds bloqus pendant 5 ans) ; intressement (critre au choix, limite 20% MS, pas de cotisations), PEE (versements bloqus du salari complts par entreprise), actionnariat (prix prfrentiel), stocks options. Gratification en nature, vhicule de socit, complment de retraite, frais de reprsentation, frais de dplacement, logement de fonction. Mutuelle maladie, assurances, aide familiale, retrait, club sportif, conseils juridiques, bourse dtude enfants, transport, repas, prts.

Prsentation

Rmunration directe

Priphriques lgaux

Priphriques statutaires Priphriques slectifs