THEME : GESTION PREVISIONNELLE DES EMPOIS ET DES

COMPETENCES

PLAN DU COURS

INTRODUCTION

Section I. Définitions des concepts

Section II. Le diagnostic stratégique de l’entreprise

Section III. La conduite du changement

Section IV. L’intérêt d’une démarche prospective

Section V. Les objectifs de la GPEC

Section VI. Les facteurs qui influencent la planification

Section VII. La Démarche de la GPEC

Section VIII. La mise en place d’actions

Section IX. Les principes de la GPEC

Section X. Les Principaux outils de la GPEC

Section XI. Le développement de la flexibilité : une alternative à la prévention

CONCLUSION
 Section I. Définitions des concepts

1.1. GPEC

La GPEC c’est la conception, la mise en œuvre et le suivi des politiques et de plans

d’action cohérents visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les
ressources humaines de l’entreprise, en termes d’effectifs et de compétences, en fonction de
son plan stratégique (ou au moins d’objectifs bien identifiés à terme).

La GPEC est une stratégie pour l’entreprise visant à s’adapter à son environnement
tout en impliquant ses salariés dans ces changements dans le cadre d’un projet d’évolution
professionnelle.

1.2. Le projet d’entreprise

Le projet d’entreprise est avant tout le projet de l’entrepreneur. Il se décline sous

l’angle économique, social, environnemental et humain. C’est en fait une courte déclaration
(statement en anglais) des buts de l’entreprise.

1.3. La stratégie

La stratégie est un ensemble des décisions donnant lieu à des actions prises en
fonctions des ressources en vue d’atteindre un objectif de long terme.

D) L’Intégration stratégique :

la GPEC est voulue comme une composante de la stratégie (et non comme sa
résultante).

1.4. L’anticipation :

Un élément caractéristique de la démarche de GPEC est l’effort constant pour

démarquer cette démarche d’une vision statique de l’analyse prévisionnelle.

1.5. L’emploi type :

L’emploi type y désigne un ensemble de situations de travail dont les caractéristiques

sont suffisamment communes pour pouvoir être occupées par un même individu.
 Ainsi, l’entreprise doit définir les emplois-types présents chez elle.

EX: Acheteur (service approvisionnement.) et auditeur interne.

Pour mieux décortiquer les choses, l’emploi type s'étudie sous quatre angles :

 La Technicité
 L'information
 La communication/information
 La contribution économique

1.6. La compétence :

Par ce concept les promoteurs de la GPEC entendent réaliser une double connexion.
Placée entre besoins (les compétences requises) et ressources (les compétences acquises),
c’est par elle que s’exprime l’adéquation dans ses aspects qualitatifs

1.7. L’employabilité :

Elle définit comme l’attractivité que présente un salarié sur le marché du travail
(interne ou externe), c’est-à-dire comme la possibilité de trouver un emploi à des conditions
acceptables par les deux parties.

1.8. Les différents aspects de la GPEC

La GPEC englobe ainsi la gestion de quatre aspects :

 Une gestion prévisionnelle quantitative ;

 une gestion qualitative;

 une gestion prévisionnelle collective ;

 une gestion prévisionnelle personnalisée.

En somme, La GPEC (en anglais, « strategic workforce planning ») est composée

par l'ensemble des démarches, procédures et méthodes ayant pour objectif de décrire et
d'analyser les divers avenirs possibles de l'entreprise en vue d'éclairer, d'analyser et d'anticiper
les décisions concernant les ressources humaines.
 Elle a pour mission d’adapter l’effectif du personnel de l’Entreprise sur le plan
quantitatif que qualitatif.
Cette gestion prévisionnelle repose à la fois sur une connaissance la plus exacte
possible de l’existant, tant en moyens qu’en besoins, et sur une évaluation aussi précise que
possible des disponibilités et des besoins prévisibles.
 L’évaluation des disponibilités ;
 L’évaluation des besoins.

Principe général de la GPEC

ENVIRONNEMENT ENVIRONNEMENT

ACTUEL (Temps t) PREVISIBLE (t + n)

PROJET

D’ENTREPRISE

RESSOURCES
PREVISIBLES

RESSOURCES RESSOURCES

ACTUELLES Retraites, démissions… SOUHAITABLES

Emplois, effectifs et Formation, recrutement… Emplois, effectifs et

Compétences Compétences
 Section II : Le diagnostic stratégique de l’entreprise

2.1. La segmentation stratégique

La détermination des segments stratégique consiste en l'identification d'unités

homogènes sur le plan externe et interne.

Toutes les activités de l'entreprise ne sont pas identiques : elles cherchent à satisfaire
des besoins hétérogènes. Il faut identifier ces différences, et regrouper les activités
comparables.

Le travail consiste dans un premier temps, à découper les activités de l’entreprise et

dans un second temps, on les regroupe en sous-ensembles homogènes.

On nomme ces sous-ensembles DAS (domaine d'activité stratégique) ou SBU

(strategic business unit).

Chaque SBU est une entité homogène pouvant faire l'objet d'un diagnostic et d'une
proposition stratégique adaptée.

a) Le découpage

Le découpage consiste à :

 Considérer l’entreprise globalement ;

 Rechercher quels sont les différents segments stratégiques qui

constituent son activité

b) Les critères de découpage

 Le type de clientèle concernée (BtoB, BtoC...)

 La fonction d’usage (les produits issus des activités que l’on compare
satisfont le même besoin et correspondent aux mêmes critères d’achat)

 Les circuits de distribution (deux produits qui passent par le même

circuit)
  La concurrence (la présence de concurrents identiques dans deux
produits)

 La technologie (l’existence de technologies différentes représente

souvent une présomption suffisante pour isoler deux segments)

 La structure des coûts

 Les fournisseurs

Segmenter par regroupement

Le regroupement consiste :

 A partir des produits (ou services) commercialisés par l’entreprise

 Les regrouper en segments stratégiques

 La substituabilité

Deux produits directement substituables sur le marché (même clientèle, même

fonction d’usage et même mode de distribution).

EXEMPLE

Une entreprise qui fabrique des aliments pour les chiens et pour les chats utilisera :

- des technologies différentes (conserves, granulés) ;

- des couches de clientèle différents (Par conséquent, des circuits de distribution

différents : Supermarchés, magasins spécialisés, etc.)
 2.2. Les outils de diagnostic

a) Analyse SWOT (MOFF en français)

FORCES POTENTIELLES FAIBLESSES POTENTIELLES

o Chef de file sur le marché o Stock important

o Recherche et développement o Changement de Direction

o Produit de grande qualité o Piètre image sur le marché

o Avantages en manière de coûts o Manque de profondeur de la Direction

OCCASIONS D’AFFAIRES POTENTIELLES MENACES POTENTIELLES

o Nouveaux marchés à l’étranger o Saturation du marché

o Disparition des barrières commerciales o Menace d’offre publique d’achat hostile

o Disparition de concurrents o Concurrence étrangère à faible coûts

o Diversification o Ralentissement de la croissance du marché

o Reprise du marché o Imposition des nouvelles règles gouvernementales

b) L’objectif du diagnostic interne

L’objectif du diagnostic interne est de servir la stratégie de l’entreprise. Un

entrepreneur souhaitant faire évoluer la stratégie de son entreprise doit d’abord évaluer si de
tels changements sont envisageables.
 c) Le modèle PESTEL
L’analyse PESTEL des influences environnementales consiste à répertorier et analyser les
facteurs environnementaux qui affectent les entreprises.
Le modèle PESTEL
Légal
o Les lois sur le monopole
o Droit du travail
o Législation sur la santé
o Normes de sécurité
Ecologique
o Lois sur la protection de
l’environnement
o Retraitement de déchets
o Consommation d’énergie
d) Les forces concurrentielles : Modèle 5+1, forces de la concurrence Michel
Porter
Le modèle des 5 forces permet de mieux comprendre les forces à l'œuvre dans
l'environnement concurrentiel.
Politique
Economique
o Stabilité
gouvernementale o Cycles économiques
o Politique fiscale o Evolution du PNB
o Commerce extérieur o Taux d’intérêt
o Protection sociale o Politique monétaire
o o Inflation
o Chômage
L’organisation o Revenu disponible
Socioculturel
Technologique
o Démographie
o Investissements privé et
o Distribution des
publics sur la technologie
revenus
o Nouvelles découvertes,
o Mobilité sociale
nouveaux développements
o Changements des modes
o Vitesses de transferts
de vie
technologiques
o Attitude par rapport au
o Taux d’obsolescence
loisir et au travail
o Niveau d’éducation
 Le modèle de PORTER nous permet de mener une analyse de l’environnement
concurrentiel en nous posant un certain nombre de questions :

1) Quelles sont les forces clés de l'environnement?

2) Peut-on prévoir une évolution des forces, dans quelle direction ?

3) Comment les concurrents se positionnent-ils par rapport aux 5 forces ?

4) Peut-on agir sur les forces qui structurent l'industrie ?

Pouvoirs Entrants potentiels

publics

Fournisseurs Intensité Clients / distributeurs

concurrentielle

Produits de substitution

Section III : La conduite du changement

3.1. Définition

Pour Hafsi et Fabi, le changement organisationnel est « un processus de

transformation radicale ou marginale touchant les structures et les compétences
organisationnelles ».

3.2. La courbe de deuil transposée dans l'entreprise - le processus de

changement

La courbe de deuil a été modélisée par Elisabeth KUBLER-ROSS

 Cette courbe est célèbre pour sa théorisation des différents stades par lesquels passe
une personne qui apprend sa mort prochaine.

3.5. Les résistances au changement

D’après Shimon L. Dolan : « la résistance est une attitude négative adoptée par les
employées lorsque les modifications sont introduites dans le cycle normal de travail ».

On pense qu’il y a trois (3) ruptures qui pourraient être rompu en se basant sur la
représentation sociale du changement :

 La rupture en termes de visions

« A travers le changement on me demande de voir le monde différemment »

 Rupture en termes de savoir-faire

« On m’oblige à renoncer à mes habitudes pour apprendre à faire autrement. »

 Rupture en termes de relation

« On ne me reconnaît plus pour ce que je savais faire, mais pour quelque chose que,
par définition, je ne sais pas encore faire : serai-je encore reconnu ? »
 3.6. La courbe du changement

Le changement est un processus qui amène l’individu à traverser nécessairement 4

phases.

Phase 1 - Le doute

L’annonce du changement est perçue comme une rupture que l’individu interprète
comme un risque de régression.

Phase 2 - Le bilan

C’est le début d’une prise de conscience. L’individu visualise peu à peu, de manière
objective, ce qui va perduré (points positifs sur lesquels il peut continuer à s’appuyer) et ce
qui va changer.

Le déclic

C’est le moment où l’individu prend la décision de changer. Il a alors véritablement

conscience que son intérêt est dans le changement.

Phase 3 - Le projet

L’individu, qui a accepté l’idée de changer, veut maintenant construire une vision
précise de son avenir.

Phase 4 -Plan d’action

L’individu est engagé dans la traduction pratique du changement. Il est prêt à

construire les plans d’action et à s’investir dans leur mise en œuvre.

Annonce du changement
PLAN D'ACTION

DOUTE

BILAN
PROJET

Déclic
 3.7. Les mécanismes essentiels du changement

A. Le schéma « Doute/Confiance »

B. Le mécanisme des ancrages

C. La loi de la reconnaissance

D. Le mécanisme des peurs refoulées

3.8. La méthodologie d’accompagnement au changement

Etape 1 Annonce du changement aux managers de proximités avant l’annonce aux

équipes ;

Etape 2 Permettre aux managers de proximité de construire un plan

d’accompagnement ;

Etape 3 Annoncer le changement aux équipes

Etape 4 Amener les managers à organiser une réunion de débriefing de l’annonce du

changement et à mener des entretiens individuels ;

Etape 5 Synthétiser les remontées d’informations (réactions, craintes, attentes,…).

 L’objectif de l’accompagnement est de donner la confiance aux équipes en leur
permettant de trouver des repères (ce qui ne changera pas / ce qui va changer).

Section IV : L’intérêt de la démarche prospective

La GPEC s’inscrit dans une prise en compte de la GRH dans la durée : il s’agit d’une
véritable « prospective des métiers et des qualifications » qui peut être faite sur trois
échéances différentes le court terme (de 0 à 2 ans), le moyen (de 2 à 5ans) et le long terme
(au-delà des 5ans). Cette prospective est un regard sur l’avenir destiné à éclairer les actions
présentes et les conséquences des stratégies d’actions envisageables.

Face à l’incertitude du futur, les entreprises peuvent avoir trois attitudes différentes :

• Une attitude passive;

• Une attitude réactive;

• Une attitude prospective.

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences relève d’une démarche

normative. Elle se décline en trois étapes principales:

Première étape : Identification de la problématique et analyse de la situation ;

Cette première étape conduit à une description détaillée de la situation en matière

de ressources humaines, au regard de la problématique préalablement repérée. Selon les
situations, cette étape peut nécessiter un travail d’investigation plus ou moins lourd, qu’un
pré-diagnostic permet généralement d’évaluer

Deuxième étape : Définition d’un plan d’action et politiques d’ajustement :

Cette deuxième étape du processus GPEC conduit à la rédaction d’un plan d’action
dans le domaine de l’emploi et de la gestion des compétences.

Troisième étape : mise en œuvre et évaluation du plan d’action :

 L’accompagnement d’une démarche de GPEC suppose la mise en place d’une
structure «ad hoc », conçue spécifiquement pour répondre aux besoins d’interdisciplinarité et
de transparence exigés par les circonstances.

 Le comité de pilotage ;
 Les groupes de projet.

La GPEC implique tous les acteurs de l’entreprise

Employeur planifie Fonction RH Conseille

Représentants du personnel Sollicite

Veillent intérêts

Salariés Managers

Section V : Les objectifs de la GPEC

La GPEC peut être utilisée par les entreprises pour différentes raisons :

• Elles peuvent souhaiter déterminer les politiques globales de l’emploi qu’elles

adopteront ;

• Elles peuvent souhaiter déterminer la politique d’emploi au niveau de chaque

unité de l’entreprise ou de l’établissement selon le contexte local.
 • Elles peuvent, également, désirer développer leur mobilité professionnelle à
travers une gestion transversale (inter structure et inter environnement).

• Elles peuvent vouloir adapter les compétences par rapport au contenu de

l’activité qui évolue.

• Elles peuvent, enfin, vouloir adapter les compétences et l’organisation en

fonction des investissements projetés.

Section VI : Les facteurs qui influencent la planification

Les principaux facteurs qui influencent la planification sont à tour de rôle des facteurs
internes tels que :

 La nature de l’employé ;
 la nature du poste ;
 le style de leadership;
 Les expériences de l’organisation.

Section VII : La méthodologie de la GPEC

La méthodologie GPEC se base essentiellement sur l’analyse des métiers, des

activités et des compétences qui y sont liées. On procède ensuite à une analyse de la
population selon les métiers exercés, à une identification des facteurs de changements, et à
une analyse prospective des contenus et exigences du métier. Cette analyse est
généralement effectuée par un groupe de 6 à 8 personnes qui peuvent être :

 Des titulaires du métier;

 Un ou deux responsables hiérarchiques;
 Un responsable de la fonction personnel;
 Un responsable formation.
  La ou les personnes détenant des informations sur les changements
à venir dans l’entreprise.

L’entreprise entame donc la démarche conformément au processus suivant :

Objectifs généraux de l’organisation

Connaître les besoins

Définir les objectifs particuliers en ressources humaines

Etudier les postes existants Faire l’inventaire des métiers existants

Déterminer les besoins prévisionnels Déterminer les compétences futures nécessaires

Faire l’inventaire des postes à éliminer Faire l’inventaire des métiers à éliminer

Examiner les postes réellement disponibles Examiner les emplois et compétences en places

Analyser les écarts

Réaliser la planification

Faire le suivi / le contrôle

 Section VIII : La mise en place d’actions

Une fois les écarts et besoins identifiés, l’entreprise doit procéder à la construction
et la mise en place d’un plan d’action relatif au délai qui lui est alloué. Ces dernières
peuvent être collectives ou au contraire individuelles.

Il s’agit pour l’entreprise de partir des actions collectives pour aboutir aux actions
individuelles menées avec les salariés.

8.1. Les procédures internes

 Sur le plan quantitatif, l’entreprise réagit en aménageant horaires et

temps de travail ;
 Le recrutement interne, mobilité interne du personnel, réaffectant les
ressources humaines en fonction des besoins ;
 Utilisation des compétences par la réorganisation du travail ;
 Formation, favorisant ainsi la polyvalence des salariés.

8.2. Les procédures externes

 recruter de nouveaux salariés ;

 opter pour des contrats de travail favorisant la flexibilité : CDD ou
travail temporaire ;
 adopter des stratégies sources de flexibilité, tels que le recours à la
sous-traitance ou l’emploi à temps partagé.

8.3. La Mobilité interne

Après analyse si on constate que les écarts constatés portent sur des écarts quantitatifs
(le métier se développe ou au contraire se restreint), l’entreprise doit mettre en place une
politique de mobilité professionnelle, catégorielle ou d’environnement.

Les formes de mobilité les plus fréquemment utilisés sont :

• La mobilité professionnelle ou horizontale ;

 • La mobilité d’environnement ou géographique ;

• La mobilité catégorielle ou verticale.

8.4. Le Plan de formation

Une fois les effectifs correspondent aux besoins, des écarts existent encore entre
compétences acquises et compétences nécessaires ; les compétences ainsi indispensables
doivent être dispensées lors de formations.

Section IX : Les principes de la GPEC

Pour DIAFAN (un organisme de formation au management et à la communication),

un dispositif d'anticipation des évolutions de l'emploi et des compétences s'appuie sur les
principes clés suivants :

1. Un dispositif qui prend en compte les enjeux de tous les acteurs

2. Un dispositif concerté voire négocié

3. Un dispositif articulé à la stratégie

4. Un dispositif d'anticipation avant tout

5. Un dispositif à distinguer du Plan Social d'Entreprise (PSE)

Section X : Les principaux outils de la GPEC

10.1 Les principaux outils selon les étapes de la démarche de GPEC

La nature de ces outils, qui varie d’une organisation à l’autre, traduit bien la nécessité
d’adapter approche et instruments au contexte de chaque établissement et à la problématique
 identifiée. Le tableau suivant présente les principaux outils utilisés à chacune des trois phases
de la démarche

Etapes de la démarche Principaux outils de RH

Premier étape : identification de la problématique et analyse de la Le référentiel de compétences -

situation
La pyramide des âges -

Le tableau des flux de personnels -

Les études de poste -

Le bilan social -

les outils d’analyse organisationnelle -

Deuxième étape : identification d’un plan d’action et politique Les outils de planification -
d’ajustement

Troisième étape : mise en œuvre et évaluation du plan d’action Les indicateurs sociaux -

L’entretien annuel d’appréciation -

Le plan de formation -

Le plan de recrutement -

Le plan de communication -

10.2 Le traitement des outils

Pour la 1 ère étape

 La pyramide des âges

La pyramide des âges est un mode de représentation graphique qui représente la répartition, à
un instant donné, du personnel d’une entreprise par tranche d’âge et par sexe.
Jean-Marie Peretti [1999] a dégagé cinq types de pyramides des âges, chacune d’elles
présentant, des avantages et des risques à savoir :

1/ La forme cylindrique ;

2/ La « poire écrasée » ;

3/ La toupie;

4/ La pyramide en forme de « champignon » ou (structure en pyramide inversée).

5/ La pelote de laine.

 Le bilan social

Le bilan social, outil contributif au dialogue social interne, est un état des lieux de la situation
du personnel dans une collectivité. Il apporte une vue d’ensemble des caractéristiques du
personnel et de leurs conditions de travail. Il permet ensuite de repérer les problèmes et
dysfonctionnements pour y remédier et d’anticiper une politique de gestion des ressources
humaines.

Le bilan social est obligatoire dans les entreprises de plus de 300 salariés depuis 1977. Dans la
Fonction Publique Hospitalière depuis 1988, un bilan social est établi tous les ans dans les
établissements de plus de

300 agents. Dans les collectivités territoriales, le rapport biennal sur l’état des collectivités est
obligatoire depuis 1997 et peut permettre d’établir un bilan social.

 Le tableau de bord social

Un tableau de bord permet de visualiser, d’un coup d’œil, une série de données stratégiques. Il
permet de mesurer l’impact des actions entreprises et de dégager les évolutions prévisibles.

 Le référentiel de compétences :

De façon à compléter l’approche quantitative apportée par l’analyse de la pyramide des âges
et du bilan social, le référentiel de compétences permet de mener une analyse plus qualitative.
Le référentiel de compétences est un document qui doit présenter la cartographie des métiers
de façon simple, pragmatique et opératoire.

Pour la 3ème étape

 Le plan de formation ;
 Le plan de recrutement.

Section XI : Le développement de la flexibilité : une alternative à la prévention

11.1. Les différentes formes de flexibilité en matière de GRH

Typologie de Brunhes (1989) :

La flexibilité quantitative externe ;

La flexibilité quantitative interne ;
L’externalisation ;
La flexibilité fonctionnelle ou qualitative ;
La flexibilité des rémunérations

11.2. Adapter la flexibilité aux enjeux de l’entreprise

Le débat traditionnel en matière de flexibilité se situe au niveau de l’opposition entre une

bonne flexibilité (flexibilité interne / qualitative) et une mauvaise flexibilité (externe /
quantitative).
Comparaison Flexibilité interne Flexibilité externe

Avantages - adaptée aux évolutions profondes de - Mieux adaptée aux fluctuations de

l’environnement l’activité ;

*Quantitative : - Coût moindre du travail ;

- Réactivité face aux évolutions de la - Vivier étendu et professionnalisme des

conjoncture sociétés de travail intérimaire ;

*Qualitative : - Mise en concurrence des titulaires et des

précaires ;
- Développement des compétences et de
l’autonomie des salariés ; - Essai prolongé de candidats ;

- Hausse de la satisfaction et de l’implication - Déstabilisation des relations

des salariés ; professionnelles.

- Meilleur climat social

Inconvénients *Quantitative : - Baisse de productivité ;

- Insatisfaction ; - des accidents du travail ;

- Hausse du turnover ; - Risque de baisse de la qualité ;

- Risque de baisse de la qualité. - Remise en question de la cohésion

sociale ;
Qualitative :
- Difficultés pour développer et gérer les
- Coût de sa mise en œuvre ;
compétences.

- Délai pour son développement

CONCLUSION

La GPEC se révèle donc une vision globale et prospective des RH. Elle est un
accompagnement aux changements à venir, ainsi qu’une stratégie d’adaptation de l’entreprise
à son environnement et à la concurrence.

Elle est, en outre, un mode de gestion participatif qui permet d’impliquer les différents
collaborateurs concernés en leur permettant non seulement de maîtriser leurs incertitudes face
à l’avenir, mais aussi à construire des projets à terme, pour ainsi fabriquer du sens à leur
travail.

La GPEC est, enfin, un mode d’action intégré à la stratégie d’ensemble de l’entreprise.

La réussite de la démarche repose sur :

- un engagement précis et une idée clairement affichée de la direction de l’entreprise

concernant la variable emploi - ressources humaines ;

- L’implication des responsables opérationnels qui n’ont pas nécessairement au départ une
vision claire de l’apport de la GPEC ;

- L’information donnée aux salariés quant aux possibilités d’évolution de carrière parce qu’ils
sont au cœur du dispositif de l’allocation optimale des ressources humaines ;

- L’adéquation des règles et des procédures aux objectifs visés ;

La GPEC constitue donc un champ spécifique de la gestion socio-économique d’une

entreprise.