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Théorie X, Théorie Y et Théorie Z

Théorie X et Théorie Y de McGregor

L'idée que l'attitude d'un manager a un impact sur la motivation des employés a été initialement
proposée parDouglas Mc Gregor, professeur de gestion au Massachusetts Institute of Technology
dans les années 1950 et 1960. Dans son livre de 1960,Le côté humain de l'entreprise, McGregor a
proposé deux théories selon lesquelles les managers perçoivent et abordent la motivation des
employés. Il a qualifié ces méthodes de motivation opposées de gestion de la théorie X et de la
théorie Y. Chacun suppose que le rôle du gestionnaire est d'organiser les ressources, y compris les
personnes, pour mieux profiter à l'entreprise. Cependant, au-delà de ce point commun, les attitudes
et les hypothèses qu'ils incarnent sont assez différentes.
Théorie X

Selon McGregor, la direction de Theory X suppose ce qui suit :

- Le travail est intrinsèquement désagréable pour la plupart des gens, et ils essaieront d'éviter le
travail autant que possible.

- La plupart des gens ne sont pas ambitieux, ont peu de désir de responsabilité et préfèrent
être dirigés.

- La plupart des gens ont peu d'aptitude à la créativité pour résoudre les problèmes organisationnels.

- La motivation ne se produit qu'aux niveaux physiologique et de sécurité de la hiérarchie des

besoins de Maslow.

- La plupart des gens sont égocentriques. Par conséquent, ils doivent être étroitement contrôlés et
souvent contraints d'atteindre les objectifs de l'organisation.

- La plupart des gens résistent au changement.

- La plupart des gens sont crédules et inintelligents.

Essentiellement, la théorie X suppose que la principale source de motivation des employés est monétaire,
la sécurité venant en second lieu. Sous la théorie X, on peut adopter une approche dure ou douce pour
obtenir des résultats.

L'approche dure de la motivation repose sur la coercition, les menaces implicites, la microgestion et des
contrôles stricts, essentiellement un environnement de commandement et de contrôle. L'approche douce,
cependant, consiste à être permissif et à rechercher l'harmonie dans l'espoir qu'en retour, les employés
coopéreront lorsqu'on leur demandera. Cependant, aucun de ces extrêmes n'est optimal. L'approche dure se
traduit par de l'hostilité, une faible production délibérée et des revendications syndicales extrêmes. L'approche
douce se traduit par un désir croissant d'une plus grande récompense en échange d'une diminution de la
production de travail.

Il pourrait sembler que l'approche optimale de la gestion des ressources humaines se situe
quelque part entre ces extrêmes. Cependant, McGregor affirme qu'aucune des deux approches
n'est appropriée, puisque les hypothèses de base de la théorie X sont incorrectes.

S'appuyant sur la hiérarchie des besoins de Maslow, McGregor soutient qu'un besoin, une fois
satisfait, ne motive plus. L'entreprise utilise des récompenses et des avantages monétaires pour
satisfaire les besoins de niveau inférieur des employés. Une fois ces besoins satisfaits, la motivation
disparaît. La gestion de la théorie X entrave la satisfaction des besoins de niveau supérieur car elle ne
reconnaît pas que ces besoins sont pertinents sur le lieu de travail. Par conséquent, la seule façon
dont les employés peuvent tenter de répondre à des besoins de niveau supérieur au travail est de
demander une rémunération plus élevée, donc, comme on pouvait s'y attendre, ils se concentrent sur
les récompenses monétaires. Bien que l'argent ne soit pas le moyen le plus efficace de s'épanouir,
c'est peut-être le seul moyen disponible. Les gens utiliseront le travail pour satisfaire leurs besoins
inférieurs et chercheront à satisfaire leurs besoins supérieurs pendant leur temps libre. Cependant,

McGregor fait valoir qu'un environnement de commandement et de contrôle n'est pas efficace car il
repose sur des besoins de motivation plus faibles, mais dans la société moderne, ces besoins sont pour la
plupart satisfaits et ne sont donc plus motivants. Dans cette situation, on voudrait
attendez-vous à ce que les employés n'aiment pas leur travail, évitent les responsabilités, ne s'intéressent pas
aux objectifs de l'organisation, résistent au changement, etc., créant ainsi une prophétie auto-réalisatrice. Pour
McGregor, un apport constant de motivation semblait plus susceptible de se produire sous la direction de la
théorie Y.

Théorie Y

Les besoins de niveau supérieur d'estime et de réalisation de soi sont des besoins continus qui, pour la
plupart des gens, ne sont jamais complètement satisfaits. En tant que tels, ce sont ces besoins de niveau
supérieur qui motivent le mieux les employés.

Contrairement à la Théorie X, la direction de la Théorie Y fait les hypothèses

suivantes :

- Le travail peut être aussi naturel que le jeu si les conditions sont favorables.

- Les gens seront autonomes et créatifs pour atteindre leurs objectifs de travail et
organisationnels s'ils s'y engagent.
- Les gens seront attachés à leurs objectifs de qualité et de productivité si des récompenses sont en place pour
répondre à des besoins plus élevés tels que l'épanouissement personnel.

- La capacité de créativité se répand dans toutes les organisations.

- La plupart des gens peuvent assumer leurs responsabilités car la créativité et l'ingéniosité sont
courantes dans la population.

- Dans ces conditions, les gens chercheront la responsabilité.

Selon ces hypothèses, il est possible d'aligner les objectifs personnels sur les objectifs
organisationnels en utilisant le besoin d'épanouissement de l'employé comme facteur de
motivation. McGregor a souligné que la gestion de la théorie Y n'implique pas une approche
douce.

McGregor a reconnu que certaines personnes peuvent ne pas avoir atteint le niveau de maturité supposé par la
théorie Y et peuvent initialement avoir besoin de contrôles plus stricts qui peuvent être assouplis au fur et à mesure
que l'employé se développe.

Si la théorie Y est vraie, une organisation peut appliquer les principes de gestion scientifique
suivants pour améliorer la motivation des employés :

- Décentralisation et délégation: Si les entreprises décentralisent le contrôle et

réduisent le nombre de niveaux de gestion, les managers auront plus de subalternes et
devront par conséquent leur déléguer certaines responsabilités et prises de décision.

- Élargissement des tâches: Élargir la portée du travail d'un employé ajoute de la variété et des
opportunités pour satisfaire les besoins de l'ego.
- Gestion participative: La consultation des employés dans le processus de prise de
décision sollicite leur capacité créative et leur donne un certain contrôle sur leur
environnement de travail.
- Évaluations du rendement: Faire en sorte que l'employé se fixe des objectifs et participe au
processus d'auto-évaluation augmente l'engagement et le dévouement.
S'il est correctement mis en œuvre, un tel environnement peut augmenter et alimenter continuellement la
motivation des employés qui s'efforcent de satisfaire leurs besoins personnels de niveau supérieur par le biais
de leur travail.

Théorie Z d'Ouchi

Au cours des années 1980, les entreprises et l'industrie américaines ont connu un tsunami de demande de
produits et d'importations japonais, en particulier dans l'industrie automobile. Pourquoi les consommateurs
américains grimpaient-ils pour les voitures, les téléviseurs, les chaînes stéréo et l'électronique
du Japon? Deux raisons : (1) des produits de haute qualité et (2) des prix bas. Les Japonais
avaient découvert quelque chose qui leur donnait un avantage concurrentiel. Le secret de
leur succès n'était pas ce qu'ils produisaient, mais la façon dont ils géraient leur personnel -
les employés japonais étaient engagés, responsabilisés et très productifs.

Professeur de gestionGuillaume Ouchiont fait valoir que les organisations occidentales pourraient
apprendre de leurs homologues japonais. Bien que né et éduqué en Amérique, Ouchi était d'origine
japonaise et a passé beaucoup de temps au Japon à étudier l'approche du pays en matière de travail
d'équipe sur le lieu de travail et de gestion participative. Le résultat fut la Théorie Z, un
développement au-delà de la Théorie X et de la Théorie Y qui mélangeait les meilleures pratiques de
gestion orientales et occidentales. La théorie d'Ouchi est apparue pour la première fois dans son livre
de 1981,Théorie Z : comment la gestion américaine peut relever le défi japonais.Les avantages de la
théorie Z, selon Ouchi, seraient réduits pour les employés
chiffre d'affaires, engagement accru, amélioration du moral et de la satisfaction au travail et augmentation
drastique de la productivité.

La théorie Z insiste sur la nécessité d'aider les travailleurs à devenir des généralistes plutôt que des
spécialistes. Elle considère la rotation des postes et la formation continue comme un moyen d'accroître les
connaissances des employés sur l'entreprise et ses processus tout en développant une variété de
compétences et d'aptitudes. Étant donné que les travailleurs disposent de beaucoup plus de temps pour
recevoir une formation, alterner entre les emplois et maîtriser les subtilités des opérations de l'entreprise,
les promotions ont tendance à être plus lentes. La raison d'être de ce délai prolongé est qu'il aide à
développer une main-d'œuvre plus dévouée, loyale et permanente, ce qui profite à l'entreprise ; les
employés, quant à eux, ont la possibilité de développer pleinement leur carrière dans une seule entreprise.
Lorsque les employés accèdent à un niveau supérieur de gestion, on s'attend à ce qu'ils utilisent la théorie
Z pour «élever», former et développer d'autres employés de la même manière.

La théorie Z d'Ouchi fait certaines hypothèses sur les travailleurs. Une hypothèse est qu'ils
cherchent à établir des relations de travail coopératives et intimes avec leurs collègues. En
d'autres termes, les salariés ont un fort désir d'affiliation. Une autre hypothèse est que les
travailleurs s'attendent à la réciprocité et au soutien de l'entreprise. Selon la théorie Z, les
gens veulent maintenir un équilibre entre vie professionnelle et vie privée et apprécient un
environnement de travail dans lequel des éléments tels que la famille, la culture et les
traditions sont considérés comme tout aussi importants que le travail lui-même. Sous la
direction de la théorie Z, non seulement les travailleurs ont un sentiment de cohésion avec
leurs collègues, mais ils développent également un sens de l'ordre, de la discipline et une
obligation morale de travailler dur. Enfin, la Théorie Z suppose qu'avec le bon support de
gestion,

La théorie Z fait également des hypothèses sur la culture d'entreprise. Si une entreprise souhaite
réaliser les avantages décrits ci-dessus, elle doit disposer des éléments suivants :

- Une philosophie et une culture d'entreprise fortes: La philosophie et la culture de

l'entreprise doivent être comprises et incarnées par tous les employés, et les employés
doivent croire au travail qu'ils font.
- Développement et emploi à long terme du personnel: L'organisation et l'équipe de
gestion doivent avoir des mesures et des programmes en place pour développer les
employés. L'emploi est généralement à long terme et la promotion est régulière et
mesurée. Cela conduit à la loyauté des membres de l'équipe.
- Consensus dans les décisions :Les employés sont encouragés et attendus pour participer
aux décisions organisationnelles.
- Employés généralistes :Parce que les employés ont une plus grande responsabilité dans la
prise de décisions et comprennent tous les aspects de l'organisation, ils doivent être des
généralistes. Cependant, on s'attend toujours à ce que les employés aient des responsabilités
professionnelles spécialisées.
- Souci du bonheur et du bien-être des travailleurs: L'organisation se soucie
sincèrement de la santé et du bonheur de ses employés et de leur famille. Il prend
des mesures et crée des programmes pour aider à favoriser ce bonheur et ce bien-
être.
- Contrôle informel avec des mesures formalisées: Les employés sont habilités à
effectuer les tâches comme ils l'entendent, et la direction est plutôt passive.
 Cependant, il devrait y avoir des mesures formalisées en place pour évaluer la qualité et la
performance du travail.
- Responsabilité individuelle: L'organisation reconnaît les contributions
individuelles mais toujours dans le contexte de l'équipe dans son ensemble.

La théorie Z n'est cependant pas le dernier mot en matière de gestion, car elle a ses limites. Il
peut être difficile pour les organisations et les employés de prendre des engagements d'emploi
à vie. De plus, la prise de décision participative n'est pas toujours réalisable ou réussie en raison
de la nature du travail ou de la volonté des travailleurs. Les promotions lentes, la prise de
décision en groupe et l'emploi à vie peuvent ne pas convenir aux entreprises opérant dans des
environnements culturels, sociaux et économiques où ces pratiques de travail ne sont pas la
norme.