Année universitaire

2006-2007

Exposé sous le thème de :

Préparé par :
Said Aboudrar
Hayat Ait Moussa
Lamfaddel Dafir
Zakaria Sanogo

Encadré par :
Mr Mejdi
 Sommaire :
I. Historique de la gestion des ressources humaines :

II. La gestion des ressources humaines :

1. Définition
2. Objectifs
3. Dimensions
4. Facteurs influençant
5. La gestion prévisionnelle de l’emploi
et des compétences (GPEC)
6. L’exercice de la GRH
III. La gestion des ressources humaines au Maroc
1. L’évolution de la GRH
2. L’étude DIORH
3. Le DRH au Maroc
4. Exemple de Maroc Telecom
5. Politique des pouvoirs publics

IV- Conclusion
 I. Historique de la gestion
des ressources humaines.

L’homme a longtemps cru que la seule manière efficace de gérer son

organisation, et de ce fait ses employés, était l’autorité. Cependant, cette idée
reçue fut peu à peu délaissée dans les débuts du XX ème siècle avec l’apparition
des premières théories relatives à la gestion des ressources humaines à savoir
l’école classique, l’école des relations humaines et l’école moderne qui ont
permis l’évolution de la perception de la GRH.

L’école classique :
En 1910, Fayol a émis une théorie dite théorie administrative qui fut développée
aux Etats-Unis et en Allemagne par divers autres penseurs et qui prône l’idéal de
l’organisation du travail comme étant la vison de l’entreprise tel une grande
machine régie par des lois universelles qui sont résumées comme suit :
 Spécialisation des tâches.
 Standardisation des opérations
 Unité de commandement : une seule direction, un chef unique qui a
seul habilité à donner des ordres.
 Centralisation de la prise de décisions.
 Organisation par département : les liaisons hiérarchiques doivent
être simples et respectées.

L’année suivante a vu l’apparition d’une évolution de cette théorie conclue par

les travaux de Taylor dont l’objet fut la relation employés-employeurs qui le
mena à conclure qu’ils ont le même intérêt dans l’évolution de l’entreprise.
C’est a ce niveau qu’intervient l’organisation scientifique du travail « OST » qui
définie très précisément la manière selon laquelle les tâches doivent être
organisées et qui se base sur les principes suivants :
 La spécialisation : une distinction absolue doit être réalise entre les
tâches de conception confiées aux cols blanc, et les taches
d’exécution confiées aux cols bleue.
  Décomposition : tout le travail est décomposé en opérations
élémentaires affectées d’un temps fixant le rendement.
 La recherche de la meilleure méthode pour réaliser une tâche : une
étude scientifique doit conduire à une décomposition du travail en
tâches élémentaires, dont le temps d’exécution est mesuré avec
minutie.
 La mise en place d’un système d’incitation financière : variant en
fonction du travail réalisé, rémunération aux pièces et primes de
rendement.
 Le contrôle : rigoureux de l’exécution, chaque étape de la
production et chaque geste de l’ouvrier doivent être contrôlés.

Ainsi, ces principes interprètent l’organisation de l’entreprise comme étant basée

sur la compétence des individus qui y travaillent. Ainsi les différents critères qui
définissent le personnel de l’entreprise sont analysés scientifiquement entraînant
une meilleure gestion des ressources humaines, ce qui permet l’augmentation de
la productivité de l’entreprise.

Cependant, cette approche est limitée du fait qu’elle ne prête pas assez attention
au facteur humain qui est supposé être instable, considérant ainsi l’ouvrier
comme une machine infaillible qui n’a pour ambition que de percevoir sa
rémunération, négligeant sa personnalité, sa liberté et sa capacité à décider et à
agir. L’école classique a donc pour faille de considérer les ressources humaines
comme une armée qui exécute ce que les chefs pensent, résumant l’art de diriger
a l’art de donner des ordres illustrant donc un travail ennuyeux et parcellaire
démotivant et où tout ouvrier manquant stoppera la production.

L’école des relations humaines :

A l’opposée de l’école classique, cette approche a donnée une grande
importance au facteur humain.
C’est grâce à une étude réalisée par Elton Mayo au cours des années 1920-1930
et qui a permis de conclure que l’environnement social au sein de l’entreprise
influe sur le comportement des travailleurs beaucoup plus que le règlement de
l’entreprise ou les directives des supérieurs. Ce qui le mena à conclure que
l’ouvrier est bien plus complexe qu’une simple machine qui exécute des ordres
et a faire les observations suivantes :
 L’entreprise est autant un système social qu’un système technico-
économique.
  L’individu est motivé par des facteurs d’ordre psychologique, ainsi,
le simple fait de prêter attention au personnel augmente sa
productivité.
 Le groupe de travail est fondamental, sa nature détermine les
attitudes et la productivité de chaque travailleur.

L’école moderne :

Cette école représente les dernières théories se rapportant à la GRH qui essayent
en générale sur combler trois points fondamentaux :
 Les ressources humaines sont en général mal exploitées.
 L’efficacité des décisions peut être améliorée par une bonne
information des travailleurs.
 La satisfaction de l'individu dépend étroitement du travail accompli.
La théorie X et Y :
Parmi les approches moderne se rapportant a la GRH, on peu citer la théorie X
et Y émise par Douglas MC Gregor qui compare la conception traditionnelle de
la direction basée sur l’autorité et le contrôle (la théorie X) a la conception
moderne basée sur la participation (théorie Y).

La théorie X: La théorie Y:

 Les individus n’aiment  Les individus aiment le

pas le travail.
 Ils ont peu d’ambition.
 Ils sont réfractaires aux
responsabilités nouvelles.
travail.
 Ils sont capables de se
contrôler, sont créatifs,
ambitieux.
 Ils cherchent de nouvelles
responsabilités.

MC Gregor favorise donc la nécessité de faire participer tous les agents de

l’entreprise quelque soit leur rang et leur rôle dans le travail afin d’atteindre le
but commun qui est l’essor de la société.

La théorie des besoins :

On a aussi une théorie de Maslow selon laquelle l’homme peut être classifié par
niveaux :

Auto
réalis
s atioo

auto
réalisation

estime

Besoins sociaux

sécurité

Psychologiques

De cette façon, Maslow trouve qu’un besoin n’est plus motivant dès lors où il
est satisfait. Poussant de ce fait l’individu a se trouver en quête de nouveaux
besoins.

Conclusion
 ORGANISATION COMME AGENT RATIONEL

TAYLOR
FORD
FAYOL DRUCKER
1910-1920 WEBER MANAGEMENT GELINIER
PLANIFICATEUR
MANAGEMENT Adapter, planifier,
TRADITIONNEL direction par objectif
Commander, organiser

A partir des années 60

SYSTEM SYSTEME
E FERME MANAGEMENT OUVERT
MODERNE

MAYO
MASLOW
A partir des Années 30 LEWING
HERZBERG SERIEYX
CROZIER
FRIEDBERG
MANAGEMENT DES RH
Motiver
MANAGEMENT PARTICIPATIF
Mobiliser, faire participer

ORGANISATION COMME AGENT SOCIAL

 II-La Gestion des ressources
humaines
1- Définition :

La gestion des ressources humaines est un ensemble de fonctions et de mesures

ayant pour objectif de mobiliser et développer les ressources du personnel pour
une plus grande efficacité, au profit de la productivité d'une organisation
(association, entreprise, administration, etc.).
La gestion des ressources humaines se place alors comme une fonction support,
apportant méthodologie et conseils aux fonctions opérationnelles .ce sont effet
les évolutions techniques, économiques et sociologiques (développement du
droit social) qui ont entraîné en quelque sorte la prise de connaissance que si le
personnel est un coût pour l entreprise c’est avant tout une ressource pour celle-
ci … le personnel est désormais considéré comme un facteur de succès pour l
entreprise.

2- Objectifs de la GRH :

Après avoir donné une définition de la notion de GRH, voyons ensemble quels
sont ses objectifs.
On peut regrouper ces objectifs en quatre groupes essentiels :
 Organiser et coordonner que ce soient les différents personnels, statuts
et échelons hiérarchiques, afin de contribuer positivement au dialogue
social au sein de l’entreprise.
 Il faudra ensuite appliquer la réglementation du travail, notamment à
travers les différentes structures juridiques mises en place par la
législation sociale (comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de
travail par exemple).
 De même sera définie une politique de l’emploi permettant un pilotage
socio-économique de l’entreprise, et donc d’adapter, d’une part le nombre
des effectifs, d’autre part les qualifications aux besoins de l’entreprise.
 Enfin, il conviendra de réaliser différentes tâches administratives
(telles que la définition du règlement intérieur, la gestion des congés
payés, etc.) et de communication interne (à travers la gestion des
panneaux d’affichage et la détermination du type d’information qui
devront y figurer).
3- Dimensions des RH dans l’entreprise :

Sans être exhaustive cette liste permet de distinguer plusieurs dominantes.

La gestion des ressources humaines doit à la fois permettre le dialogue entre les
partenaires sociaux, veiller au respect de la réglementation, et être un outil de
pilotage au service de l’entreprise.
Certaines décisions relevant de la gestion des ressources humaines sont plutôt
tactiques (comme, par exemple, une action de formation alors que d’autres sont
d’avantage stratégiques (telles que, par exemple les décisions se traduisant par
une substitution capital travail, donc par des licenciement).
Une partie de ces taches peu être décentralisée au niveau des différentes unités
de l’entreprise alors que d’autres engagent l’avenir de l’entreprise.

4- Quels sont les facteurs qui influencent la GRH :

a) les évolutions technologiques
Le mot technologie recouvre l’ensemble des connaissances que l’humanité
possède afin de réaliser des choses. Ce mot englobe aussi bien inventions et
techniques que la masse du savoir acquis dans tous les domaines. Les
organisations doivent de plus en plus faire face aux changements technologiques
nombreux et rapides afin de pouvoir suivre la concurrence.
Si le travail humain demeure indispensable pour la production et la distribution
de biens et de services, la généralisation de l’informatique et de l’utilisation de
machines pour la réalisation d’un programme de travail (automatisation) limitent
les domaines d’intervention de l’homme.
Non seulement le progrès technique a pour effet de transférer à la machine une
part de plus en plus importante des actes de production de biens, mais les
changements apportés par les nouvelles technologies de l’information et de la
communication sont beaucoup plus rapides car ils concernent non seulement la
mécanisation de la production, mais aussi le processus même de création.

b) Les évolutions socio-économiques

Dans un monde en perpétuel changement,le facteur qualité ne peut échapper à la
vue des clients, les exigences de la production obligent les entreprises à
combiner des produits de qualité et différenciés à des produits bas de gamme et
standardisés, et les conduisent à opter pour le juste à temps. (Qualité et
efficacité)
En effet, les principaux facteurs économiques qui affectent l’organisation sont :
1- le capital en termes de machinerie, édifices, inventaires de
marchandises, équipements de bureau, liquidités et toutes sortes d’opérations
liées à la disponibilité et aux prix des biens capitaux nécessaires
2- la disponibilité, la qualité et le coût de la main-d’œuvre
3- les changements dans l’échelle des prix
4- la productivité, tributaire de l’état de la technologie
5- la disponibilité des entrepreneurs et des dirigeants
6- les politiques fiscales des gouvernements
7- les attitudes et les désirs des clients

c) l’environnement socioculturel
il est formé des attitudes, convictions et valeurs sociales ainsi que des mœurs et
des habitudes de vie des individus qui composent un groupe ou une société. Il
s’exprime a travers de grands courants, par exemple les changements qu’a connu
l’occident depuis quelques décennies avec la syndicalisation des travailleurs et
travailleuses, un plus grand nombre de femmes sur le marché du travail,
l’adaptation a un nombre plus important d’emplois, des changements face à la
mode, aux loisirs, au travail, etc.
L’organisation ne peut négliger l’apport des facteurs socioculturels quant elle
recherche un environnement de travail qui suscite le rendement et la satisfaction
d) l’environnement légal
De multiples lois, réglementations et jugements de cour forment
l’environnement légal de l’organisation. Certaines lois visent à protéger les
travailleurs, les consommateurs et la collectivité dans son ensemble. D’autres
visent à faire respecter les contrats et à assurer le droit de propriété. D’autres
encore ont pour but de dicter une conduite aux dirigeants et à leurs subordonnés
dans les entreprises commerciales.
e) l’environnement éthique
Elle se rattache à l’ensemble des normes de conduite personnelle généralement
acceptées et respectées. Les normes éthiques varient d’une société à une autre
a titre d’exemple, dans certains pays, l’acte de donner des rétributions à de hauts
fonctionnaires n’est pas considéré comme de la corruption . Mais dans certains,
cela est le cas.

 Vers une gestion stratégique des ressources humaines : ainsi on est passé
d’une vision essentiellement administrative et opérationnelle de la fonction à
une vision plus stratégique ; la GRH s’intègre dans une perspective de
développement à long terme.

5- La gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences

(GPEC) :

Toute entreprise se doit de répondre à deux questions : de quelles compétences

a-t-elle besoin, aujourd’hui et plus encore demain ? Avec combien de
personnes ?
En effet, si, dans le passé, on parlait simplement de gestion prévisionnelle de
l’emploi et des compétences. Ce changement sémantique indique que les
qualifications (vision statique) ne suffisent plus : il faut maintenant des
compétences (vison dynamique), notion plus floue et plus contingente.

1- Mise en oeuvre de la GPEC :

La gestion prévisionnelle pourra, à l’instar de la roue de Deming :

1-prévoir les effectifs disponibles à l’horizon choisi et les besoins en postes

nécessaires à la fabrication ou l’activité prévus ;
2-Faire les actes de gestion opérationnelle en vertu de ces prévisions ;
3- Vérifier les prévisions en fonction des variations de marché ou humaines ou
technologiques et les réalisations ;
4-Corriger et améliorer les prévisions, ajuster également la gestion quotidienne
compte tenu des enseignements, mettre en application les nouvelles prévisions et
les nouvelles orientations concrètes de gestion, les améliorer, puis dans un
nouveau cycle de la roue, formuler de nouvelles prévisions, ajuster, corriger,
mesurer, etc.

La gestion prévisionnelle est un effort continu de prévisions, d’actions, de

mesures et d’ajustements. Les applications de la gestion prévisionnelle de
l’emploi, se retrouve dans tous les secteurs de la gestion : recrutement,
évaluations, promotions et rémunérations, ajustements d’effectifs et, bien sûr, la
formation.
2-Définition des différents types de personnels dont l’entreprise a besoin :

L’entreprise doit déterminer ses besoins en salariés embauchés en contrats à

durée indéterminée (CDI)- ce qui permet de définir l’effectif permanent -, en
contrats à durée déterminée (CDD), à temps partiel, en travail temporaire.

3-Définition des différents types de compétences dont l’entreprise a besoin :

l’entreprise doit d’abord procéder à l’évaluation des postes pour définir ses
besoins d’embauches, puis analyser le contenu de ces postes, non seulement en
termes de qualifications mais aussi en termes de compétences.
Cela suppose d’une part de déterminer un mode individuel d’évaluation des
compétences des différents salariés, d’autre part, de définir un inventaire des
profils d’emplois et de compétences dont l’entreprise a besoin. Ces deux tâches
sont des outils de la gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences.

6- L’exercice de la gestion des ressources humaines :

1-La rémunération:
C’est l’opération par laquelle une entreprise se procure la main d’œuvre dont
elle a besoin. L’enjeu du recrutement est considérable puisqu’il conditionne le
potentiel humain de l’entreprise aussi bien en terme de savoir-faire que de
vouloir faire. Le problème du recrutement se pose à l’entreprise lorsqu’un poste
est vacant ou création de poste.
Pour fonder son appréciation, l’entreprise doit définir le poste à pourvoir et le
profil du titulaire. A partir de là, une fois les modes de recrutement choisis,
s’effectue une sélection des candidats qui précède la décision d’embauche.
2-Le recrutement : adéquation de deux sous-ensembles :

Le marché du travail
L’entreprise

Des
Desindividus
individus Un poste
Et Et
Leurs Et son profil
aptitudes
Leurs aptitudes

Description
Appréciatio des postes
n des existants ou à
aptitudes

Hiérarchie Adaptabilité : des savoir, Hiérarchie

Des candidats des aptitudes, des personnalités des
besoins
UNE EMBAUCHE

Un candidat un poste

A- Le recrutement interne
Il est avantageux en terme de coût, et au niveau de la dimension culturelle (il n’y
a pas besoin de la « reformater » sur la culture de l’entreprise.
Il s’agit de promotion ; moyen de s’assurer la loyauté du personnel =>
Ce qui est en jeu dans la promotion interne c’est le fait de rester dans
l’entreprise, de ne pas être licencier, et pour l’employeur de garder le salarié.
L’organisation du recrutement interne est facilitée par les NTIC (l’intranet) qui
permet de diffuser les demandes sur l’ensemble des sites, de travailler des
fichiers.

B- Le recrutement externe
Les procédés de recherche sont nombreux et variés. Classiquement on les liste
par :
 Candidatures spontanées : elles doivent être conservées classées et
ressorties en cas de besoins.
 Annonces : presse et Internet est de plus en plus utilisé.
  Relations personnelles - recommandations - Relations familiales -
Activation de relation professionnelles anciennes
 Approche directe : salons forum
 Institutions ANPE APEC cabinet de recrutement (pour les cadres
surtout)
 Agence intérimaire : de plus en plus considéré comme une porte
d’entrée dans l’entreprise.
 Ecole ou organisme de formation
 Concours
La procédure de recrutement sera plus ou moins longue en fonction du degré de
responsabilité du poste, l’entreprise engagera des coûts plus importants.
La théorie de l’agence : diminution de l’incertitude sur le salarié, on va engager
des coûts au moment du recrutement pour lutter contre l’opportunisme ex post.

3-La formation professionnelle :

Pour beaucoup d’entreprises les déroulements de carrières et les promotions

n’apparaissent plus aujourd’hui comme des objectifs prioritaires. Dans ce
contexte, la formation dispensée correspond davantage à une logique d’efficacité
économique. L’enjeu est alors de réduire les risques d’inadaptation aux
évolutions techniques de l’entreprise, en préparant les salariés dont l’emploi est
menacé à une mutation d’activité.
Le recours à la formation semble de plus en plus se situer dans une logique
d’anticipation de l’activité à venir, sans entraîner forcément des modifications à
court terme des positions individuelles.
De plus en plus, les entreprises prennent conscience de l’importance de la
formation, qu’elles considèrent comme une dépense d’investissement et non
comme une dépense de fonctionnement

4-La détermination d’une politique de rémunération :

Extrêmement complexe et source de nombreux conflits lorsqu'elle est injuste , la
politique de rémunération doit s'attacher à résoudre des problèmes à la fois :
structurels (hiérarchie des salaires par rapport aux différents emplois) , de
niveau ( en fonction du marché du travail , de l'environnement, des
concurrents , d'évolution (productivité , âge, mérite des employés déclins de
certains postes, revalorisation de certains autres, création de nouveau poste) , de
mise en oeuvre ( négociation dans l'entreprise elle-même ou dans la branche
professionnelle concernée) . Elle ne doit pas ignorer les interventions des
syndicats et de l’état.
5-La gestion des rapports sociaux :

L’établissement d’un dialogue social dans l’entreprise entre l’employeur et les

instances de représentation du personnel (les délégués du personnel, le comité
d’entreprise, le comité d’hygiène, de sécurité et de conditions de travail, et les
secteurs syndicales) vise à prévenir les conflits dans l’entreprise.
Par ailleurs, l’employeur vise à contenir, voire à faire disparaître, les problèmes
qui peuvent avoir des incidences sur le fonctionnement de l’entreprise.
Ainsi, il doit veiller à résoudre les éventuels problèmes d’absentéisme qui
affectent la production et l’organisation du travail, même si les absences peuvent
avoir différentes causes (exemple : les congés légaux ou des absences
autorisées)
Il doit également veiller à définir le rythme de rotation de son personnel dans la
mesure ou cette rotation, se traduisant par des départs vers d’autres entreprises,
peut aussi affecter les conditions de production et l’organisation sociale de
l’entreprise.
Proposer un autre poste à un candidat sur le départ peut avoir un mode de
régulation : la rotation interne vient ainsi se substituer à une éventuelle rotation
externe.
Enfin, il devra gérer les conflits sociaux, que ceux-ci aient pour origine un
conflit individuel ou qu’ils aient pour source un conflit collectif.
 La GRH au Maroc

1. l’évolution de la GRH au Maroc :

On peut dater l’émergence de la GRH au Maroc au début du siècle dernier avec

la colonisation et l’introduction du capitalisme. C’est donc une histoire récente.
C’est aussi une histoire que l’on ne peut décrire sans se référer à des événements
majeurs, politiques ou économiques (décolonisation, marocanisation,
privatisation, ouverture et mondialisation), qui vont façonner de manière
significative la gestion des ressources humaines.
Partant de ces considérations, on peut distinguer trois grandes périodes : La
période coloniale, qui se caractérise par la gestion d’une ressource humaine très
flexible, les trois décennies qui vont suivre l’indépendance dont la marque
principale est la dualité des pratiques de la GRH, la période qui s’amorce à
l’aube des années 1990 et qui se poursuit au début de ce millénaire.

1.1. La période coloniale

Cette période est caractérisée par la destruction des bases de l’économie
traditionnelle marocaine à cause de l’expropriation des paysans, ce qui a
déclenché un exode rural massif, et la formation d’une importante réserve de
main d’œuvre qui ne demande qu’à être employée. L’économie coloniale va se
structurer en fonction de cette possibilité de disposer d’une ressource humaine
abondante et à faible coût.

La GRH se caractérisait alors par 3 aspects :

1- La flexibilité de la main d’œuvre c'est-à-dire que les chefs des entreprises

pouvaient embaucher et débaucher sans aucune contrainte.
2- L’opposition systématique du patronat français à la mise en place d’une
législation du travail : Pendant cette période, les syndicats français exerçaient
une forte pression sur les autorités coloniales pour la reconnaissance d’un
certain nombre de droits aux travailleurs marocains.
Mais la majorité des entreprises refusaient toute décision contraire à leurs
intérêts en utilisant leur pouvoir politique et leur influence au sein des
institutions coloniales locales.
Malgré toutes ces oppositions, le mouvement syndical s’est beaucoup renforcé
pendant les années 40 et 50 allait devenir un des éléments structurant les
pratiques de la GRH durant les 30 années post-indépendance.
3- Le mode de gestion de personnel diffère selon qu’on a affaire à la population
ouvrière autochtone ou européenne.
En fait, le milieu de travail était décomposée de 3 catégories de personnes : Il y
avait à sa base le ouvriers marocains parlant en arabe ; il y avait une maîtrise
composée d’européens notamment des espagnoles et puis il y avait des cadres et
une direction qui était composée exclusivement des français.

1.2 De l’indépendance aux années 1990

Au lendemain de l’indépendance, le syndicalisme marocain était marqué
politiquement et se nourrissait de sa capacité de jouer au détonateur dans une
situation virtuellement explosive.
L’action syndicale était apprécie différemment selon le contexte dans lequel elle
s’exerçait. Largement tolérée et intégrée au sein des entreprises marocanisées et
dans les établissements publics, elle était rejetée et combattue dans les autres
structures.
Ce « recadrage » de l’action syndicale allait jouer un rôle déterminant de la
structuration des pratiques de la GRH à 2 niveaux :
 Les pratiques de la
GRH

Les entreprises Les entreprises

structurées privées
(Les établissements publics)

Un système d’administration du
personnel formalisé qui accorde
une protection effective aux Un mode de gestion semblable à
salariés notamment en matière de celui de la phase coloniale :
sécurité d’emploi. turnover important, maintien de la
main d’œuvre dans une situation
Des services sociaux mis à la de précarité, rejet systématique de
disposition des salariés et qui tout contre-pouvoir syndical,
viennent combler les contournement des contraintes
insuffisances de ceux fournis par légales (salaire minimum, contrat
l’état dans le cadre d’une du travail, cotisation sociale,
mutualisation globale : couverture sécurité et hygiène).
médicale, retraites, différents
types d’aide.
Une culture de la négociation et
du dialogue social surtout en ce
qui concerne le fonctionnement
des services sociaux.

Cette dualité des pratiques de la GRH qui a prévalu durant les 3 décennies de
l’après- indépendance est la résultante d’une économie doublement protégée
contre la concurrence étrangère : par l’adoption de barrières douanières d’une
part, et par l’adoption par les partenaires sociaux d’une attitude « réaliste » qui
tient compte de la fragilité du tissu économique marocain d’autre part.
1.3. La GRH au Maroc à l’ère de la mondialisation
Les changements de la politique économique qui allaient intervenir à partir du
début des années 1990 vont changer les données de la GRH. Un vaste
programme de libéralisation et d’internationalisation de l’économie marocaine
sera engagé et dont les aspects les plus saillants sont les suivants :
 La création de la zone de libre échange avec l’Union européenne, les
Etats-unis et la Turquie.
 Le lancement d’un vaste programme de privatisation des
établissements publics. De 1993 à 2003, pas moins de 63 sociétés sont
passées dans le secteur prive dont 24 à capitaux étrangers.
 La révision et la consolidation du dispositif d’encouragement de
l’investissement étranger.
Bien qu’il soit prématuré de se prononcer avec certitude quant à l’impact de ces
changements sur les pratiques de la GRH au Maroc, on peut dégager de ce
processus de restructuration et de mondialisation de l’économie marocaine 2
aspects importants :
 L’émergence de nouvelles logiques et de nouvelles contraintes
touchant à la GRH.
 Le lancement par les pouvoirs publics d’un vaste chantier
d’actualisation des rapports sociaux au sein de l’entreprise et de
définition d’un nouveau compromis social.
Alors une nouvelle fracture est entrain de se dessiner entre les entreprises
suivant leur positionnement vis-à-vis de l’économie internationale. Alors sur ce
plan, on peut distinguer 3 types d’entreprises :
 Des entreprises qui refusent de prendre le risque d’engager les remises
en cause nécessaires. Elles préfèrent attendre des « jours pires » pour
déplacer leurs capitaux vers des secteurs plus lucratifs.
 Les firmes multinationales, qui sont pour une grande partie issues de
la privatisation ou d’acquisition d’entreprises marocaines et au sein
desquelles la GRH est entrain de se globaliser avec comme finalité
l’harmonisation des modes et des démarches de gestion par rapport à la
stratégie et aux pratiques du groupe.
 Les entreprises marocaines qui, par anticipation de la concurrence
internationale ont été contrainte de faire évoluer leur GRH de manière
à intégrer autrement le facteur humain dans leur positionnement
compétitif. Un intérêt particulier va être accordé à la mise à niveau
quantitatif et qualitatif de leurs ressources (restructuration et
dimensionnement des effectifs, recrutement de personnel plus qualifié
et pratique plus systématique de la fonction) et à la mobilisation du
personnel autour de projets fédérateurs (démarche qualité, la
certification,…).
Par ailleurs les pouvoirs publics ont engagé un véritable processus de
refondation sociale pour inciter les entreprises à reconsidérer leurs pratiques de
GRH et les syndicats à adapter une attitude plus participative et moins
oppositionnelle. L’adoption consensuelle de la nouvelle législation du travail est
de ce point de vue significative quant à la volonté des pouvoirs publics de
tourner une nouvelle page de l’histoire sociale du Maroc.

2. 2. Enquête DIORH
2.1. Présentation
En 2004, le cabinet DIORH a fait une enquête sur la fonction RESSOURCES
HUMAINES AU MAROC. Cette étude est la seconde après une première
enquête menée en 2001, l’objectif étant de dresser un panorama complet de la
fonction Ressources Humaines au Maroc et d’en tracer l’évolution durant la
période séparant les deux éditions.
Par ailleurs, l’équipe DIORH a décidé de mener cette enquête tous les trois ans
pour suivre de plus près l’évolution de la fonction et actualiser les données
recueillies lors de chaque édition. Cette deuxième enquête 2004 a traité les
questions suivantes :

 Une fonction déclarée stratégique

 Les difficultés dans l'exercice de la fonction RH
 Les enjeux actuels et futurs de la fonction RH
 Les chantiers organisationnels de la fonction RH
 Les moyens de la fonction RH
 Le profil de la fonction RH

L’enquête a été conduite sur le mode quantitatif, à travers des questionnaires

administrés en face à face. Pour les entreprises ayant participé, 105 ont été
retenues, celles qui avaient fourni des informations complètes et fiables.
On va traiter juste trois questions, celles qu’on a jugé importantes, et qui sont :

 Les difficultés dans l'exercice de la fonction RH

 Les enjeux actuels et futurs de la fonction RH
 Les moyens de la fonction RH

2.2. Les difficultés dans l'exercice de la fonction RH

Globalement, la GRH connaît les mêmes difficultés que celles qui ont été
recensées lors de l'enquête 2001.
Le graphe suivant nous montre ces différentes difficultés :

D’après le graphe, on constate qu’il y a trois difficultés majeures. Il s’agit de :

 Insuffisance des compétences

C’est la difficulté majeure que rencontrent les DRH. Ceci est l'expression du
décalage entre les exigences et les ressources qu'offre le marché, ce qui n'est
d'ailleurs pas le propre de la fonction, le marché souffre globalement de la rareté
des compétences.
Plusieurs explications peuvent être données. D'abord, les formations en GRH
sont assez récentes au Maroc, les premiers cursus datent de la fin des années 90.
Mais là n'est pas la seule explication.
Il y a plusieurs questions qui se posent :
 Les décideurs ont-ils construit des systèmes à même de favoriser le
développement des compétences?
 Les structures ont-elles été qualifiantes et/ou apprenantes ?
 Se sont-elles inscrites dans une vision de construction des compétences
individuelles et collectives ?
 Les DRH ont-ils suffisamment préparé une relève en la dotant de la vision
du professionnalisme et du savoir faire nécessaires ?

 L'insuffisance des effectifs dédiés à la fonction

L'Insuffisance des effectifs est peut être liée à deux facteurs : la rareté des
compétences
RH sur le marché et la volonté des entreprises de maîtriser les coûts de la
fonction RH en réduisant ces effectifs.

 Le manque d’implication de l’encadrement

Le partage de la fonction n'est pas encore une réalité pour une bonne partie des
entreprises, qu'elles soient nationales ou multinationales.

2.3. Les enjeux actuels et futurs de la GRH

En conformité avec les nouvelles exigences dues à l'ouverture des marchés, les
principaux enjeux de la fonction sont aujourd'hui beaucoup plus qualitatifs :
 Structurer la fonction RH
L'organisation de la fonction est une question qui est loin d'être résolue. Ainsi
81,4% des entreprises estiment que l'un de leur enjeu actuel est la structuration
de la fonction RH. Un pourcentage quasiment identique à celui de l'enquête
2001 (82%).
 Motiver et fidéliser les salariés
La motivation est un facteur essentiel de la réussite individuelle et bien entendu
collective. Il est important de veiller à ce que chaque salarié soit motivé, ou du
moins qu’il ne “s’installe pas dans la démotivation”.Il est important, aussi, pour
l’entreprise de fidéliser ses salariés qui font preuve de compétences et les autres
à qui il devra proposer des plans de développement, mais pas pour les voir partir
ensuite ailleurs ou chez les concurrents. Il est donc important de mettre en place
des mécanismes de fidélisation.
 Développer les compétences
Développer en permanence les compétences pour s'imposer dans un
environnement de plus en plus compétitif est un enjeu stratégique.
 Agir sur les valeurs et les comportements
Agir sur les valeurs et les comportements est l'un des enjeux les plus importants.
Les valeurs sont le fondement de toute construction fiable et durable. C'est à
travers elles que les structures progressent et se maintiennent pendant les
périodes de crise.
 L’externalisation
L'externalisation apparaît davantage comme un enjeu futur ; ceci est peut-être lié
à la nécessité d'organiser et de structurer au préalable la fonction avant
d'externaliser certaines de ces activités.
Une externalisation des activités sans grande valeur ajoutée, associée à une
automatisation plus importante de la fonction, permettrait aux Directions des
Ressources Humaines de se consacrer davantage aux aspects stratégiques de leur
mission et de passer de la gestion des effectifs à la gestion des compétences.
Autre avantage de l'externalisation : alléger les effectifs de la fonction RH,
absorbés en grande partie par les tâches sans grande valeur ajoutée (notamment
les tâches administratives).

2.4. Les moyens de la fonction

La fonction RH au Maroc dispose, dans des proportions variables selon la
nationalité, des moyens suivants :
 L'Internet
 Un manuel de procédures
 L'intranet
 Un centre de documentation
 ...
A comparer les résultats de l'enquête 2001 et ceux de 2004, les entreprises
marocaines semblent réduire l'écart avec les multinationales, notamment en
matière de technologies de l'information.
Ceci confirme ce que la tendance vers la modernisation s'accélère au sein des
entreprises nationales.
3-Le directeur des ressources humaines du Maroc (DRH)

Au travers ce chapitre, on va essayer de clarifier la situation actuelle et le

devenir du DRH marocain en identifiant cinq thèmes principaux :

3.1. Une fonction naissante

« Nous, DRH, nous sommes très peu nombreux sur le marche marocain,
aussi bien en termes de demande que d’offre, car il ne faut pas confondre
DRH et chef du personnel. »

« Hormis certaines grandes entreprises structurées ou les multinationales,

les sociétés marocaines qui demandent des DRH sont rares. »

« Chez nous, nous en sommes encore au balbutiement de la GRH, parler de

DRH, c’est un bien grand mot pour moi. »

« DRH, c’est mon titre officiel mais depuis que mon appellation a changé
sur l’organigramme, moi, je fais toujours la même chose : la paie, le suivi de
l’absentéisme, de l’administration quoi, et peut-être un peu plus de
formation. »

On constate donc que le DRH au Maroc constitue une fonction naissante dans la
mesure ou certains, en particulier dans les multinationales ou les grandes
banques, occupent des postes qui correspondent au standard du métier de DRH,
mais dans beaucoup d’autres organisations, même si le titre de DRH transparaît,
la réalité correspond aux fonctions classiques de chef du personnel. Cette réalité
s’explique tant par la non prise en compte du rôle stratégique du DRH que parce
que le marche offre peu de profils en adéquation avec les compétences qu’on
peut exiger aujourd’hui d’un DRH dans un contexte de mondialisation. Le
manque de formation spécialisée en GRH au Maroc constitue certainement un
des facteurs explicatifs.

3.2. Une fonction instrumentalisée

Dans les entreprises marocaines, il y a une absence globale de la politique RH,
qui s’accompagnait paradoxalement d’une abondance d’outils utilisés
ponctuellement. Qu’il s’agisse du recours à des cabinets conseils pour monter un
plan de formation ou organiser un recrutement, ou alors à l’élaboration d’une
démarche de gestion prévisionnelle, la motivation semblait avant tout tourner
sur l’outil bien plus que sur le sens à donner à cet outil par rapport à la stratégie
de l’entreprise.
« Ce qui compte pour moi, c’est de travailler avec un cabinet qui m’apporte
les derniers outils à la mode. »

« L’important, dans mon métier, c’est de trouver des projets pour

démontrer mon utilité aux yeux des salariés : je viens de créer un journal
interne. »

« Je passe une grande partie de mon temps à faire du benchmarking sur

Internet pour voir ce qui se fait de mieux en GRH ; il faut que je connaisse
tous les nouveaux outils. »

3.3. Une fonction confisquée

Parler du métier de DRH, c’est revenir sur la distribution du pouvoir et des rôles
dans les organisations. Comme le précisent les différentes personnes interrogées,
la direction générale s’arroge bien souvent le rôle de DRH.

« Le problème des DRH, c’est que le rôle qu’on devrait jouer, c’est le
patron qui le joue. »

« Dans une entreprise comme la mienne, c'est-à-dire la majorité du tissu

économique, on est encore dans le modèle paternaliste, le DRH, c’est le
patron. »

« Moi, je travaille dans une multinationale, j’ai de la chance de pouvoir

exercer un rôle de DRH, même si parfois ma direction a tendance à tout
centraliser ; mais je sais que mes confrères qui travaillent dans des
entreprises purement marocaines, et surtout dans les administrations, n’ont
aucun pouvoir.»

3.4. Une fonction difficile à partager

Le DRH, comme nous l’ont montré les différents acteurs experts, n’est pas le
seul en charge de la GRH. De plus en plus, il doit pouvoir s’appuyer sur la ligne
hiérarchique .Au Maroc ce partage semble délicat.

« Dans mon entreprise, à chaque fois que je réunis les cadres pour les
informer de dossier RH, la moitie d’entre eux ne viennent pas. »

« J’ai des difficultés énormes à faire circuler l’information : les chefs

d’équipe font barrage, ils croient que je veux leur prendre quelque chose,
du pouvoir… »
« La hiérarchie ne comprend pas mon rôle, soit c’est la direction qui ne
m’associe pas au grand dossier, soit ce sont les salariés et surtout ceux qui
ont une fonction d’encadrement qui ont peur que je prenne leur place. »

3.5. Une fonction à l’avenir compromis

« Mon avenir en tant que DRH, c’est tout simplement d’être DRH, car
aujourd’hui je suis plutôt un chef du personnel. »

« Le DRH de demain au Maroc, j’ai bien peur que ce soit toujours le

patron. »

« Je crois qu’on aura deux types de DRH. Celui qui travaille dans une
multinationale et qui aura un rôle plus stratégique, certainement. Et le
DRH d’entreprises locales, de taille moyenne, qui se cantonnera dans son
rôle de super comptable des RH (paie, effectifs).

La visibilité des acteurs qui exercent aujourd’hui une fonction de gestionnaire

RH quant au devenir de leur métier semble être claire. Ils ne perçoivent pas une
évolution qui légitimerait leur rôle d’acteur stratégique ou d’agent de
changement.

4- Exemple de Maroc Telecom :

La croissance de Maroc Telecom et ses performances reposent
essentiellement sur l’expertise, le savoir-faire et l’engagement de ses
collaborateurs.
Pour poursuivre son développement et nourrir ses ambitions, Maroc
Telecom a choisi de promouvoir une politique de ressources humaines fondée
sur la reconnaissance de la performance et le développement des
compétences.
Pour y parvenir, Maroc Telecom a mis en place des programmes qui
favorisent l’enrichissement professionnel:
o Évaluation de la performance
o Développement des compétences
o Développement professionnel
o Rémunération
o Politique sociale :
o souscrire une couverture médicale complémentaire assurant
le remboursement de 100% des frais médicaux,
o bénéficier des soins dispensés dans des centres médico-
sociaux animés par 18 médecins conventionnés dont 3
spécialistes,
 o bénéficier d'un prêt pour l’achat ou la construction d’un
logement grâce à des conventions conclues avec des
banques,
o adhérer à un régime de retraite complémentaire,
o bénéficier des opportunités d’estivage dans les centres de
vacances de Maroc Telecom ou dans des hôtels
conventionnés avec des promoteurs touristiques à des tarifs
préférentiels garantissant un bon rapport qualité/prix.
o Convention collective
o Formation

5- Politique des pouvoirs publiques :

L’initiative nationale de développement humain :

L'INDH permet d'instaurer une dynamique en faveur du développement
humain, cohérente avec les objectifs du millénaire, ayant pour valeurs :

 Le respect de la dignité de l’Homme,

 La protection et la promotion des droits de la femme et
de l’enfant,
 L'ancrage de la confiance des citoyens en l’avenir,
 L’implication et l’intégration de tous les citoyens dans
le circuit économique

Le départ volontaire :
Retombées positives, dysfonctionnements et réactions du gouvernement
• L’objectif de lutter contre les sureffectifs semble atteint.
• Cette opération a contribué à l’augmentation des postes
budgétaires crées au titre de l’année 2006.
• 60% des départs concerne trois départements
ministériels:l’Éducation, l’Intérieur et l’Agriculture.
• La moitié des partants sont dans l’axe Casablanca-Rabat.
CONCLUSION :
Face aux problèmes auxquels l'humanité est confrontée il est nécessaire de
mobiliser toutes les ressources intellectuelles disponibles afin de trouver des
solutions. Les élèves et étudiants doivent développer les comportements
nécessaires pour une construction collective de savoir. En classe on peut utiliser
par exemple la méthode Lernen durch Lehren. Mais les élèves et étudiants
peuvent être habilités à construire collectivement du savoir virtuellement en
dehors des cours. Les attitudes à adopter sont les suivantes:
 Etre conscient qu’on est porteur de projet
 Etre conscient qu’il est nécessaire d’accroître son potentiel afin de
gagner en attractivité dans le groupe.
 Etre conscient qu’on est capable d’augmenter son potentiel en
communiquant.
 Etre conscient qu’il est possible d’augmenter son savoir en le
partageant avec autrui…

Ainsi la GRH a pour principal objectif de mobiliser les capacités humaines de

l’organisation en tant qu’acteurs prépondérant, afin de réaliser les objectifs de
développement global. On ne peut pas concevoir donc de progrès pour
l’organisation sans une politique de gestion prenant en considération l’Homme
comme principal facteur.