To EG6 Cours Magistral 2016-2017

THÉORIE DES ORGANISATIONS 2017
2017 FSJES-UMI MEKNES
THÉORIE DES ORGANISATIONS

Cours Magistral EG6
Cours Assuré par M. MOHAMMED KADOUSS
Cours préparé par : M. ELYOUBI ZAYD

Cours réalisé par M. ELYOUBI ZAYD | Prof. : M. KADDOUSS | COURS MAGISTRAL | EG6 25/06/2017
| 2016-2017|
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INTRODUCTION :
Les organisations sont omniprésentes dans les sociétés modernes, telle les entreprises
privée, les universités, les associations, l’armée. Plusieurs d’auteurs, chercheurs
universitaires et praticiens ont proposé des définitions pour l’organisation, parmi
lesquelles on garde : un construit, un groupement humain, une structure hiérarchisée
avec un but bien définit. Il faut préciser que l’organisation n’est pas une donnée
naturelle, c’est un construit social voulu.
Cependant, il n’y a rien de plus pratique qu’une bonne théorie, cette dernière soumis
à la recherche empirique qui, soit la confirme, soit la rejette. Bien que les théories ne
sont pas toutes nées dans le même contexte économico-historique, ainsi qu’elle n’ont
pas toute répondus aux mêmes questions.
Depuis le XXème siècle, plusieurs théories ont vu le jour. Chaque nouvelle théorie
d’organisation reprend, souvent la dernière pour les prolonger et les confirmer, ou les
contredire et apporter des nouvelles propositions, dont le but académique c’est de
rassembler tout ce qui tend à une meilleure compréhension du phénomène de
l’organisation.
Les disciplines qui ont participé à l’élaboration des théories d’organisation sont : la
sociologie/la gestion/l’économie/science d’ingénieur/psychologie.
INRODUCTION APPROCHE CLASSIQUE :
Désigne l’ensemble des théories qui ont étudié l’organisation et la conduite en se

fondant sur la rationalité, l’universalisme et le déterminisme. Cependant, la production
est passé de l’artisanale à l’industrielle. Les principes communs des classiques sont :
hiérarchie/ commandement/ subordination/ organisation/ la science dans le travail.
INTRODUCTION APPROCHE RELATION HUMAINES
Né en réaction contre une conception trop formelle des organisations, avec laquelle
on va assister à l’entrée en scène des hommes dans l’analyse organisationnelle, et on
passera de l’univers scientiste à celui des sciences humaines, or la préoccupation va
rester tjrs la même : Comment améliorer la productivité de l’organisation ? Néanmoins,
a notre époque personne ne peut nier l’importance du facteur humain, c’est l’homme
qui fait la différence, reste banale cette citation aujourd’hui, mais avec les classiques
ce n'était pas le cas.
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L’objectif dans une époque de forte croissance économique, n’est pas de rendre
absolument heureux les individus, mais d’inventer des modèles d’organisation qui
utilisent toujours davantage les ressources de l’ensemble du personnel.
INTRODUCTION APPROCHE NEO-CLASSIQUE
L’approche néo-classique est développée par les professionnels (praticiens, dirigeants,

managers). L’approche fait une synthèse des deux premières classique et relations
humaines.
En utilisant l’empirisme et le pragmatisme, les chercheurs professionnels ont pu, et à
partir de leurs expériences et leurs réflexions de terrain, ont pu dégager des règles
simples et efficaces et des principes normatifs applicables à toutes les organisations.
L’Organisation Scientifique du Travail
1- Vie et carrière de Taylor
La théorie de l’OST trouve son origine essentiellement chez les travaux de Taylor
<<Taylorisme>>, ce dernier est un théoricien né dans une famille aisée, étudié à
Harvard, surnommé speedy par ses camarades, ce mot reflète la volonté et l’efficacité
dans son chemin qu’il a débuté par mécanicien, et fini par devenir contremaître.
Principles of scientific management (1911) est son ouvrage dans lequel il démontre sa
vision sur l’organisation. Cette théorie consiste à donner la meilleure méthode
d’exécution du travail qui amènera les organisations à fonctionner de façon à améliorer
leur efficacité et leur efficience. Alors comment intégrer une main d’œuvre abondante,
rurale et peu qualifié de façon à augmenter sa productivité ?
2- Philosophie et fondements de L’OST
Une longue expérience de l’atelier conduit Taylor à penser que l’un des problèmes
principaux est de lutter contre la paresse naturelle des ouvriers, qui est provoqué par
la tendance de tous les hommes à la paresse. Les ouvriers n’ont pas intérêt à produire.
Ainsi, le principal objectif du management, compris au sens de l’organisation, doit être
d’assurer le maximum de prospérité, aussi bien pour l’employeur que pour chaque
employé. Pour atteindre cet objectif, il préconise que la direction et la main d’œuvre
se fassent mutuellement confiance. La prospérité de l’entreprise ne réside pas de dans
l’augmentation de la productivité mais dans son amélioration. De ce fait, la prospérité
de l’employé dépend de son rendement, qui dépend de son coté de l’efficacité de son
travail. Taylor dit que tous systèmes management qui ne lie pas la rémunération au
salaire cours un grand risque parce qu’il poussent l’ouvrier à limiter sa production
puisqu’il est persuadé que le patron n’augmentera pas son salaire même s’il augmente
le rythme de production, relève d’un très mauvais management.
Certain méthodes de travail gaspillent l’énergie et les efforts des ouvriers qui ne
reçoivent ni aide ni conseil de la part de leurs direction. Or ce que les travailleurs
demandent à leur employeurs, plus que toute autre chose, c’est un salaire élevé, ce
que les employeurs veulent ce sont des bas couts de production ; l’existence ou
l’absence de ces deux élément constituent le meilleur indice d’un bon ou mauvais
management. C’est la cause pour laquelle Taylor dit de suivre des bases scientifique
qu’il définit.
Le one best way : c'est-à-dire qu’il n’y a qu’une unique bonne façon d’organiser la
production, le travail, et l’entreprise, et cette façon doit s’imposer à tous. Et ainsi un
encadrement rigoureux de la main d’œuvre, rationnaliser son comportement au travail
et augmenter ainsi sa productivité. Plus le principe hiérarchique, les supérieurs
pensent le travail et le commandent, vers la perspective de standardisation des taches,
des gestes, et spécialisation.
3- Les principes et méthodes tayloriens
Taylor suggère de remplacer la gestion de type artisanal inefficace par une direction
scientifique, et pour cela il donne plusieurs principes :
Principe hiérarchique : Une séparation fondamentale doit être opérée, entre les
ouvriers et la direction et les cadres supérieurs.
Analyse et organisation du travail : l’étude scientifique du travail doit être faite par une
équipe de spécialistes car elle est trop difficile et trop longue pour être réalisée par du
personnel de production. Il s’agit de trouver la méthode la plus efficace et rapide
d’exécution du travail. Il faut donc observer les qualités de l’ouvrier, décomposer le
travail en taches, assembler les gestes les plus efficaces et éliminer les gestes inutiles,
le temps selon la tâche, déterminer la séquence optimale des opérations et des gestes,
affecter les taches par postes de travail spécialisés.
Sélection scientifique des ouvriers : il s’agit de sélectionner les ouvriers sur la base de
critère retenus pour chaque poste de travail. Tout travailleur peut devenir excellent
par le training.
Rémunération lié au rendement : le salaire varie en fonction du nombre de pièces

produites. Plus on produit plus en reçoit un salaire bon avec p1= (1+x)*p0.
La supervision : un ouvrier peut avoir plusieurs chefs, Taylor refuse l’unité de

commandement. Néanmoins, il pense que l’ouvrier doit avoir quatre contremaître par
fonction au lieu d’un. Un premier chargé de l’inspection, un deuxième chargé de la
réparation, un troisième chargé de la vitesse et un quatrième chargé de l’équipe. Avec
une supervision conjointe de chaque salarié.
La coopération : doit être étroite car le travail et la responsabilité du travail se divisent

d’une façon presque égale entre les managers et les ouvriers. Cette coopération
renforce la solidarité humaine et favorise la productivité.
Le travail à la chaine : c’est un prolongement du taylorisme introduit par Ford au XXe

siècle qui a mis en application les principes et la méthode de l’OST sur les lignes de
montage de voitures dans son usine.
4- Appréciation de l’apport de Taylor
Les méthodes préconisées par Taylor ont été développées par de nombreux
continuateurs. En fait, on ne peut pas nier les avantages qui sont apporté par l’OST.
Malgré la fiabilité qu’a connue la théorie de Taylor, nombreux sont qui disent que c’est
une utopie.
Selon Weil, Taylor n’est qu’un contremaitre ayant utilisé son expérience de chien de
garde pour bien encercler le travailleur sans tenir compte de ses besoins et ses limites.
Taylor ne s’intéresse pas à la fatigue, et aux effets psychologiques des ouvriers au
travail. Il est clairement influencé par l’idéologie scientiste.
L’erreur de Taylor fut de prétendre que l’organisation était une science comparable à
celle de l’ingénierie. Alors que l’organisation et le management ne sont que des savoirs
empiriques qui s’appuient sur l’économie, les Maths et la sociologie... De plus savoir
chronométrer est une science, mais en faire une théorie sur la productivité n’en est
pas une. Lorsqu’il croyait créer une science, il ne fait en réalité que proposer une
philosophie d’organisation ou un type de pensée managériale, bien qu’il prétende
réaliser.
 Le one best way n’existe pas, les propositions de Taylor décrivent un modèle
idéal et des lois organisationnelles universelles. Or en réalité il est possible et
même préférable, d’organiser la production et le travail selon plusieurs
manières en fonction de la situation.
 Organiser tient non-seulement de la science, mais aussi de l’art ou de l’intuition
par essai-erreur.
 L’intérêt matériel n’est pas le seul élément qui gouverne le comportement des
salariés.
 Les ouvriers exécutent des taches routinières, ils sont considérés comme des
axes machines/ sentiments négligés.
 La rémunération liée au rendement individuel est critiquée par plusieurs
auteurs. Le rythme imposé est mal/influence le rendement collectif.
5- Apport organisationnel et économique de Taylor :
Toutes les critiques précitées ne doivent pas dissimiler l’apport extraordinaire du

Taylorisme et du fordisme. Il est le 1er homme de l’histoire qui n’ait pas considéré le
travail comme une chose convenue, mais l’a observé et étudié.
Malgré toute les critiques qu’ont peux adresser à l’organisation scientifique du travail
préconise par Taylor et ses disciples, la rationalisation du travail a eu des effets plus
que positifs :
 Avec l’OST la production de masse est devenue possible

 Augmentation de la productivité et abaissement des couts
 Elévation du niveau de vie des salariés
Conclusion :
Selon Taylor l’amélioration de la productivité passe par
l’amélioration de rendement de l’ouvrier au travail, ce qui
conduit à la mise au point de méthodes d’organisation fondées
sur une analyse scientifique des taches réalisés par les
spécialistes, et cela Pour analyser l’ensemble des variables qui
permettent d’augmenter et de rationnaliser la production et
les comportements des ouvriers.
L’Organisation Administrative du Travail
1- Vie et carrière de Fayol

L’organisation administrative du travail est fondée par Henri Fayol, est un ingénieur français,
diplômé de l’école de Mines de Saint-Etienne. Il est le 1er théoricien à s’être préoccupé de
l’administration des entreprises. Il est un praticien qui a mené une réflexion sur son expérience
professionnelle, comme directeur général. Etant l’un des fondateurs de management, Fayol porte
sur le travail des dirigeants. Alors quelles sont les fonctions exercées dans l’entreprise ? Quelles
sont les activités de la fonction d’administration ou de direction ? Comment améliorer l’efficacité
du travail des dirigeants ?
2- Les fonctions de l’entreprise

Les fonctions devant être remplies dans toute entreprise, quelle que soit sa taille ou son activité,
sont au membre de six :
Fonction technique : production/fabrication/transformation.
Fonction commerciale : achats/ventes/échanges.
Fonction financière : s’occupe de la recherche des capitaux nécessaires pour l’investissement.
Fonction comptable : l’enregistrement de toute les opérations comptable/établissement des

bilans/ détermination du cout de revient.
Fonction de sécurité : sécurité social et des biens de l’entreprise
Fonction administrative ou de direction : s’occupe des activités administratives qui composent ce

qui est appelé aujourd’hui la fonction de direction. Cette dernière est présente au sein de toutes
les fonctions, et exercée par tous les gestionnaires, mais plus on s’élevé dans la hiérarchie plus son
poids est important.
Selon Fayol, les activités de de chacune de ces six fonctions sont présentes dans chaque tâche,
mais à des degrés divers. Par exemple : pour un ouvrier d’une grande entreprise industrielle Fayol
estime ses activités à 85% techniques, et à 5%, pour la sécurité, la comptabilité, l’administration.
Tandis que pour un directeur général 10% activités techniques, commerce, finances, 50% pour
l’administration.
3- les qualités requises pour l’exercice de la fonction administrative

 Fayol pense que la fonction administrative, à laquelle les théoriciens n’accordaient pas une
grande importance, est une fonction centrale qui mérite une attention. Ainsi, pour bien remplir son
rôle, le dirigeant ou le cadre doit posséder les qualités et les capacités suivantes :
: santé, vigueur et adresse.

: la capacité de comprendre et d’apprendre, le jugement, l’adaptabilité.
: énergie, fermeté, volonté d’accepter des responsabilités, l’initiative.
: connaissances générales sur des sujets n’appartenant pas exclusivement aux
fonctions exercée.
: spécifiques à la fonction exercée.
: Provenant du travail exercée en lui-même.
Malgré l’importance de ces qualités, Fayol ne garantit pas l’efficacité dans l’exercice des tâches
administratives, mais insiste sur la possibilité d’enseigner les capacités administratives comme
matière, d’abord en théorie, ensuite l’exécuter sur le terrain.
4- Les activités de la fonction administrative

Selon Fayol, c’est à la fonction administrative qu’on doit poser notre attention puisque les autres
fonctions sont plus au moins connues.
La prévoyance : c'est-à-dire le fait de prévoir et d’anticiper les mutations qui surviendront par le
dressement d’in programme d’action précis, flexible qui assure la continuité entre le court et le
long terme, plus la précision.
L’organisation : il s’agit d’une part, d’une part de donner une structure au corps social (personnel),
et d’autre part de symboliser cette structure sous forme d’un organigramme.
Le commandement : c’est un art qui utilise des capacités technique et des outils scientifique qui
consiste à donner des directives au personnel pour assurer le bon fonctionnement.
La coordination : il s’agit de relier les services et harmoniser tous les efforts et toutes les actions,
par une conférence hebdomadaire des chefs de services.
Le contrôle : veiller au respect des règles et des ordres donnés. Il doit être rapide et suivi des
sanctions.
5- Les 14 principes d’administration selon Fayol

 Fayol a proposé 14 principes d’administration, d’autres penseurs ont ajouté quelques une à la
liste pour devenir 21, selon lui ces principes doivent être respecté pour veiller le bon fonctionnement
de l’organisation.
 La division du travail : permet de produire plus et mieux avec le même effort grâce
à la spécialisation des travailleurs qui deviennent
expérimentés et productifs.
 L’autorité et la responsabilité : la fonction est marque de la responsabilité,
la sanction est la marque de l’autorité. On ne conçoit pas une
autorité sans responsabilité et vice versa. Il existe 2 types
d’autorité (statutaire ou officiel accordé au supérieurs/
et personnelle qui dépend des qualités).
 La discipline : c’est l’obligation d’obéissance des subalternes aux ordres de leurs
supérieurs selon les conventions établies. Généralement,
le degré d’obéissance des hommes dépend de la valeur de
leurs chefs.
 L’unité de commandement : contrairement à Taylor, Fayol pense que l’homme doit
avoir un seul chef. Pour que chaque employé reçoit les
ordres d’un seul supérieur. Or un double commandement
est une source de confits.
 L’intérêt général : la subordination de l’intérêt individuel à l’intérêt général, càd
que c’est l’intérêt de l’ESE qui doit avoir la priorité.
 La rémunération proportionnelle : salaire qui suit l’effort pour l’entreprise.
 La centralisation/ la décentralisation : ni bonne ni mauvaise.
 La hiérarchie : chaine de commandement, ne doit pas empêché les comm littérales.
 L’ordre : à la fois matériel, moral, et social.
 L’équité : la bienveillance/ faire montrer la bonne foi.
 Stabilité du personnel : =la stab automatique de l’ese/ l’instab implique des couts.
 l’initiative : un puissant qui doit être encouragé.
 l’union du personnel : l’esprit de corps/ la communication verbale est acceptable
que les ordres lourds écrits.
6- Appréciation de la théorie administrative de Fayol

Fayol a, le premier, construit une théorie complète de l’organisation en s’adressant, avant tout,
aux dirigeants. Cependant, certains auteurs comme Gulick et Bresh pensent qu’il faut souligner le
caractère moderne et précurseur de l’œuvre de Fayol.
Ce qui donne une acceptation à la théorie de Fayol c’est qu’il a laissé la liste de ses principes
d’administration délibérément ouvertes, leur application n’est pas absolue, mais dépend au
contexte.
L’un des principaux problèmes auquel se confronte la théorie de Fayol c’est la difficile conciliation
entre le principe de spécialisation et de l’unité de commandement.
Notamment il a voulu se débarrasser du principe de Taylor, qui pensait de la diversité de
commandement pour remplir cette lacune qui amènera à des conflits. Mais il ne savait guère que
l’unité de commandement peut donner comme résultat l’existence d’un cadre omniscient, ce qui
est rare voire impossible.
Un autre reproche pour la vision de Fayol, c’est qu’elle ignore les conflits qui peuvent éclater
d’une discordance trop forte entre l’autorité dite statutaire et l’autorité effective.
Conclusion :
Le mérite de Fayol a été de dégager de son expérience des principes simples et logiques,
afin de favoriser la productivité dans l’entreprise grâce à la définition des responsabilités.
Un bon orateur dit : Les idées de Fayol sont tellement actuelles. J’ai dû vérifier plusieurs
fois qu’il était bien contemporain de Taylor.
La théorie wébérienne de la bureaucratie et de l’autorité
1- Vie et carrière de Max weber
La pensée de Max weber, éminent théoricien du début du 20ème siècle, né en Allemand,

sociologue, économiste, politologue, a construit une image de l’organisation structurée en
bureaux, et décrit une typologie des organisations fondée sur l’origine de l’autorité. Donc
sur quoi repose le pouvoir et l’autorité dans l’organisation ? Quelles sont les formes
d’autorités les plus efficace pour les sociétés modernes et quelles sont ses
caractéristiques ?
2- Les formes d’autorité
 L’autorité est le pouvoir de commander. Dans tout système d’autorité, les subordonnés
acceptent les ordres parce qu’ils les croient légitimes, or cette légitimité peut avoir plusieurs
sources selon Max weber.
L’autorité traditionnelle : l’autorité du chef est légitime par le statut dont il a hérité, elle se
transmet par usage, comme l’autorité léguée de père en fils dans une entreprise familiale.
Ce type d’autorité est favorisé par la croyance en la nature inviolable des traditions, mais
peut mener à des tensions ou des conflits, car les subordonnés intègrent cette forme
d’autorité sans forcément la reconnaitre.
L’autorité charismatique : repose sur le charisme d’un leader dont la valeur est
exceptionnelle. C’est un ensemble de qualités naturelles qui permettent à un individu de
disposer d’une ascendante sur les autres. Ce type d’organisation est instable par nature, le
chef peut à tout moment perdre son aura et la croyance des membres à ces qualités
supérieurs peut à tout moment disparaitre. Il est aussi difficile de trouver un hériteur qui a
les mêmes qualités du leader charismatique.
L’autorité bureaucratique : elle découle de la légalité des ordres et de la légitimité légale

de ceux qui les donnent. Réputé rationnelle-légale, car l’autorité ici repose sur des règles
écrites, et encadrée par des normes et des procédures impersonnelles. Ce modèle est le
plus efficace et le plus efficient.
Il faut signer que ce type peut coexister parfois avec les 2 autres types.
3- Les caractéristiques du model bureaucratique
Max weber caractérise son model par les traits suivants :
 Une bureaucratie est organisée selon une hiérarchie clairement définie.

 La division du travail.
 L’emploie professionnel est la seule occupation de l’intéressé.
 Les membres sont personnellement libres et n’obéissent qu’aux devoirs de leur
fonction officielle.
 Les employés sont sélectionnés et nommés sur la base de leurs qualifications (via des
concours, examens, ou diplômes).
 Les employés sont rémunérés par un salaire fixe évoluant selon leur rang
hiérarchique.
 L’employé ne peut pas devenir propriétaire des moyens de l’organisation, et ne doit
utiliser aucun outil pour servir leurs propres intérêts.
 L’organisation repose sur des règles abstraites, établies intentionnellement par
accord mutuel.
4- Appréciation du modèle bureaucratique
En pratiquant la théorie wébérienne, le mérite est de placer au centre de l’organisation un

modèle de domination de type rationnel et impersonnel nécessaire au fonctionnement des
groupes lorsqu’il s’agit des sociétés les plus complexes.
Ainsi, il est aisé de remarquer que ce modèle vise à garantir la compétence et l’efficacité.
Si ce modèle n’est pas infaillible, il reste le meilleur moyen pour révéler les qualifications
professionnelles et pour sélectionner la bonne personne à la bonne place.
De même, lorsque l’autorité découle de la fonction et de la légitimité des règles, elle est
plus facile à accepter. Ce modèle rationnel-légal jouit de plus d’une grande stabilité que
l’allégeance à une personne ou le respect des traditions.
On ajoute que nul ne peut être poursuivi s’il applique les consignes strictement, mais nul
n’est censé les outrepasser. Le modèle ne se prête pas au développement des baronnies
ou du despotisme.
 Similitude du modèle wébérien avec OST et OAT :
-La bureaucratie s’accompagne d’une taylorisation des activités.

- Le one best way : toute organisation doit posséder les caractéristiques bureaucratiques
si elle veut fonctionner de façon rationnelle.
-La recherche de la productivité.
-la rationalité du modèle wébérien s’impose aux salariés.
5- Critiques et limites du modèle wébérien
Personne ne peut nier l’apport indéniable du modèle wébérien de la bureaucratie,

cependant Max Weber a quelque peu délaissé les effets produits par les bureaucraties en
activité et les dysfonctionnements qui accompagnent la plupart du temps ces structures.
Des autres auteurs vont s’attacher après Max à montrer les écarts qui éloignent la réalité
empirique du modèle théorique. (École sociologique américaine). Selon eux on risque
d’obtenir des conséquences non prévues.
Michel Crozier a montré que le modèle d’organisation bureaucratique à la française se

caractérisait par de véritable cercles vicieux.
En définitive, le modèle wébérien est critiqué notamment parce qu’il représente un type
idéal et non une réalité.
Conclusion :
Max weber constate que le développement des organisations bureaucratiques touche
toutes les formes d’organisation. Ce modèle reste le plus utile et le plus efficace dans la
réalité empirique.
Théorie des Relation Humaines
1- Vie et carrière de d’Elton Mayo
Il est le fondateur de la sociologie en milieu industriel et du mouvement des relations

humaines. Né en Australie, fait des études de médecine, puis de psychologie. Travaillait
comme enseignant aux Etats Unis à Harvard, où il pratiqua sa première étude sur la fatigue
à la western Electric company. Il est considéré comme l’inventeur de l’expression Relation
Humaines.
2- Expériences sur l’impact des conditions du travail
Dans le cadre de ses recherches en psychologie, Eleton Mayo mena ses études sur l’impact
des tâches répétitives et monotones sur le travailleur et sur le travail dans l’industrie. C’est
de la que viennent probablement ses critiques du taylorisme, puisque, selon lui l’OST
engendre des problèmes de mauvaise qualité de la production, de démotivation des
travailleurs et l’absence de l’adhésion du groupe, Tylor néglige aussi le facteur
psychologique et sociologique des hommes.
En voulant répondre à la problématique suivante : En améliorant les conditions du travail

le rendement et la productivité augmenteront. L’équipe d’Elton Mayo fait la constitution de
2 groupes G1 : expérimental et G2 : témoin. Le premier bénéfice de l’amélioration
d’éclairage, et la deuxième stagnation d’éclairage (aucun changement). Le résultat était
l’augmentation de la productivité des deux groupes. Mais pour le 1er effet attendu/ pour le
2ème effet inattendu. Se trouvant dans l’incapacité de donner une explication à ces
phénomènes, les dirigeants de la western Electric firent appel aux chercheurs.
Face à ces résultats, Elton intervint et constitua un groupe de travailleurs et affecta les
performances du travail. 6 femmes isolées et le lieu dont elles travaillaient était équipé
pour compter les quantités produites par chacune. Ensuite différents facteurs furent
modifiés : la rémunération du groupe, la durée du travail journalier et hebdomadaire, les
temps de repos variables crées, des boissons servies, etc. A chaque modification, l’équipe
de Mayo discuta avec les ouvrières qui se montrèrent toujours d’accord pour suivre les
changements proposés. Malgré tout cela, leur production augmentera systématiquement
même avec la situation initiale rétablie.
Mayo conclut que les changements eux-mêmes ne peuvent rien expliquer et que
l’hypothèse initiale ne peut être confirmée.
Les conditions matérielles de travail des ouvrières n’étaient plus un obstacle à leur
performance car le groupe était devenu une équipe homogène, avec ses propres objectifs,
sa propre solidarité. Quels que soient la rémunération, la durée de travail, le temps de
repos. La cohésion du groupe, la discussion avec l’encadrement et la participation
permettent la satisfaction au travail des ouvrières et déterminent leur rendement.
Une autre phase avec 14 ouvriers d’un atelier, Elton expérimenta la relation entre ce
groupe qui a été homogène et avec des caractéristiques et lois entre eux dites informelles.
Donc un individu dépend tout d’abord de sa capacité sociale. Il faut donc intégrer chacun
dans son groupe (rôle du management). Notamment le seul fait de s’intéresser et d’écouter
aux ouvriers améliore leur productivité, qui garantit la citation : le travailleur est un être
social.
3- Les critiques d’Elton Mayo

 Isolation du comportement du travailleur.
 Ignore le rôle du syndicalisme.
 Les études ne s’intéressent qu’aux niveaux hiérarchiques inférieurs.
Conclusion :
Le succès des recherches de Mayo et de son équipe à retarder de trente ans un travail
vraiment profitable sur les problèmes issus de la déqualification du travail. Ce dernier
est pris comme une donnée, on cherche à réduire les conséquences sur le personnel,
par une amélioration des conditions dans lesquelles l’homme exécute son travail.
La dynamique du groupe et le leadership
1- Vie et carrière de Kurt Lewin
Kurt Lewin est un docteur philosophie qu’il enseigne, il fit des recherches en psychologie à
l’université de Berlin, a été le premier à étudier l’influence des styles de leadership sur le
comportement du groupe. Et pour cela il fonda la dynamique, qui va connaitre un grand
succès et devenir une importante discipline d’une notoriété remarquable.
2- L’influence du groupe
Tous les groupes créent un certain nombre de normes, d’idées et de comportements de

façon plus ou moins forte. Ce phénomène peut conduire les individus du groupe à définir
une réalité de la même manière, mais aussi à modifier leur opinion pour adopter celle de
la majorité  Normalisation. Les individus, membres d’un groupe, constituent des
représentations similaires du monde qui leur permettent de s’inscrire dans le même cadre
de référence, et de créer des conditions optimales pour la communication à l’intérieur du
groupe, et donc pour son fonctionnement. Cependant, ce mécanisme peut entrainer des
conséquences beaucoup plus radicales. L’influence de la majorité peut opérer même contre
l’évidence pour le membre d’un groupe.
Enfin, certains individus sont soumis aux normes du groupe au point de faire des actes
qu’ils n’auraient jamais accomplis sans cette contrainte. Or, l’expérience qu’il mène est
particulièrement frappante : une personne recrutée par annonce, est placée devant une
console électrique. Son travail consiste à administrer une sanction à un élève attaché sur
une chaise électrique si ce dernier ne répond pas correctement aux questions qui lui sont
posées. Les expérimentateurs sont présents et demandent au sujet d’augmenter de 15volts
le choc électrique appliqué à l’élève à chaque nouvelle erreur. Sauf que l’élève est un
comédien qui, au fur et à mesure des chocs, simule un malaise et une douleur de plus en
plus importante. A 150 volts il supplie qu’on le libère et 285 volts il pousse un cri d’agonie.
La moyenne des chocs était 212 volts, et plus de la moitié des sujets ont poursuivi
l’expérience jusqu'à 450 volts. Le ¼ seulement a interrompu l’expérience avant 225 volt.
3- Les styles de leadership des chefs de groupes
On admet généralement que le niveau de performance d’un groupe tout entier dépend
étroitement de la qualité de son responsable. (Chef) ou (le porte-parole). On note aussi
qu’un leader ne se définit pas par rapport au groupe mais avant tout par le groupe.
A ce propos, K.Lewin distingue 3 styles différents de leadership ou de commandement

selon la manière dont le chef prend les décisions, répartit les taches, évalue le travail…
 Style autoritaire : Ce dirigeant se tient à distance du groupe et donne des ordres

pour diriger les activités du groupes, il décide souvent seul des objectifs sans tenir
compte de l’opinion des membres du groupe.
 Style démocratique : Le leader fait des suggestions, accepte de discuter les
propositions des autres membres et participe pleinement à la vie du groupe. Il
négocie avec le groupe ses suggestions.
 Style Laisser-faire : Le leader qui adopte ce style est permissif, apporte seulement
ses connaissance, mais ne manifeste que très peu d’implication et participe au
minimum aux activités du groupe.
- sous le style démocratique : le groupe est chaleureux, montre une aptitude à

l’indépendance, la qualité de la production est meilleur que les autres styles.
- sous le style autoritaire : réaction agressive du groupe, rébellion, réaction
apathique, la quantité est élevé avec une qualité médiocre.
- sous le style laisser-faire : dépendance vis-à-vis du leader, degré élevé de
frustration, faible production et faible qualité.
C’est le bon climat préparé au groupe sous le style démocratique qui a mené les
individus à produire avec au taux élevé et avec une belle qualité. Or, K.lewin a donné 3
formes d’autorité de leadership, tandis qu’il existe plusieurs d’après la littérature et les
nouveaux ouvrages.
Conclusion :
L’influence du groupe est déterminante sur le comportement de l'individu. Le style
démocratique est le meilleur à exécuter lors de la direction d’un groupe. Enfin une
critique d’ordre générale adressé à la théorie des groupes qui considère, implicitement
ou explicitement, que le fonctionnement de l’organisation peut se réduire à des face à
face d’individus aux objectifs élémentaires ou constants.
La théorie de la Motivation
 L’insuffisance de la variable économique pour expliquer le

comportement des ouvriers reste la même inspiration pour la théorie de
motivation, qui va étudier les besoins humaines et les facteurs de
motivation, ces dernier qui vont avoir un impact sur les méthodes de
gestion et d’organisation, dont le but c’est l’amélioration de la qualité de
la vie au travail.
I- La théorie de la pyramide des besoins
1- Vie et carrière d’Abraham Maslow
Considéré comme le père de la psychologie humaniste, Abraham est un psychologue

spécialiste du comportement, né à New York, il a inventé le concept de hiérarchie des besoins
pour définir les origines de la motivation humaine. Son idée principale était que l’homme
exprime des besoins de différentes natures qu’il est possible de classer dans une pyramide à
cinq niveaux.
2- Enseignements
Il est aisé de remarqué que si le manager se trouve en présence d’un groupe qui aspire à
satisfaire des besoins de niv 1 et/ou 2, la politique de GRH devra mettre l’accent sur les
rémunérations, les conditions de travail, et adopter un style paternaliste. Par contre, si l’accent
doit être mis sur la satisfaction des besoins de type 3,4ou 5, il faut penser une direction
participative par objectifs qui laisse une large place à l’initiative, l’autonomie et la
responsabilité des individus afin que ces derniers accomplissent ses besoins.
3- Critique de la théorie de la hiérarchie des besoins
C’est vraie qu’elle a été accepté longtemps comme une évidence, mais des expérimentales
récents sont venues critiquer le schéma de Maslow :
 Certains individus restent renfermés dans leurs besoins primaires (ex renouvèlement
des besoins physiologique).
 D’autres individus peuvent être motivés par des besoins supérieurs avant même de
satisfaire totalement leurs besoins primaires.
 La hiérarchie des besoins n’est pas toujours vérifiée et respectée (un individu peut
sauter directement du niv 2 au niv 4 ou 5).
 En pratique, il est difficile, voire impossible, pour une grande entreprise d’identifier les
besoins de tous ses employés.
II- La théorie bi-factorielle de Herzberg
1- Vie et carrière de Herzberg
Psychologue et médecin, né en 1923, professeur universitaire à la Western Reserve aux

Etats-Unis. Il a développé sa théorie bi-factorielle de la satisfaction/insatisfaction des
employés dont l’idée principale est que l’homme a 2 natures : c'est-à-dire qu’il éprouve
2 sortes de besoins génériques. D’un côté, éviter les peines physiques et sociales, de l’autre
développer toutes ses potentialités. De ce fait la théorie de Herzberg propose de modifier non
seulement les conditions de travail mais aussi l’organisation du travail elle-même afin de
satisfaire les deux catégories de besoins.
Facteurs d’insatisfaction : proviennent de l’environnement du travail : le salaire, conditions

de travail, relations de travail, politique de l’organisation, surveillance… (Facteurs HYGIENE).
Facteurs de satisfaction : proviennent du contenu du travail : nature de travail,
responsabilités, opportunités d’avancement, reconnaissance des collègues… (Facteurs
MOTIVATION).
Facteurs d’hygiène
Facteurs de motivation Présents Absents
Présents Satisfaction insatisfaction
Absents Pas de satisfaction insatisfaction
Pas de satisfaction
2- Enseignements
 Elargissement des tâches.

 Enrichissement des tâches.
 Confier aux travailleurs des tâches plus complexes, lui donner plus de liberté et
de responsabilité. Pour le motiver, il doit non seulement élaborer les taches,
mais également les préparer et les contrôler.
 Entendement vise le nombre d’opérations (travail supplémentaire)/ la richesse
vise le degré de responsabilité et de participation.
Critique de la théorie de la hiérarchie des besoins
L’impact essentiel des travaux de Herzberg va se faire sur les organisations à travers le
mouvement pour l’amélioration de la qualité de vie au travail. En conclusion, la théorie
de la direction doit individuellement élargir et enrichie le travail de chacun.
Les fondements et la méthodologie ont fait l’objet de plusieurs critiques.
La décentralisation coordonnée
1- Vie et carrière de Sloan
Alfred Richard Sloan est l’un des fondateurs de l’approche néo-classique, directeur général de
Géneral Motors Company pendant 33 ans. Avec Brown, il met en place l’organisation de
General Motors, et c’est dans ce cadre qu’il a développé le principe de la décentralisation
coordonnée qui aura un impact considérable sur l’organisation.
D’où quelle organisation adopter pour les grandes firmes ? Quel est le rôle de la direction et
celui de la gestion dans une organisation décentralisée ? Quelle est la structure d’organisation
la mieux adaptée à la décentralisation ?
2- Principes de la décentralisation
La décentralisation est la délégation de la responsabilité et de l’autorité à des niveaux

inférieurs d’une hiérarchie organisationnelle.
 Les divisions doivent être autonomes et jugé d’après la rentabilité du capital investi.
 Il faut un établissement des mécanismes de contrôle et de coordination, ainsi qu’une
évaluation périodique des performances, standardisation des méthodes de gestion
(exemple : prof dans la salle d’exam).
 Mettre en place des centres de profit.
 Centralisation des fonctions transversales : finance/ système d’information/ publicité/
conception…
 La direction générale ne doit pas s’occuper d’exploitation mais de politique générale,
car chaque division dispose d’un pouvoir de décision lui permettant de gérer ses
activités et de mieux servir son marché.
 On peut résumer les principes de gestion d’organisation comme suit :

- La coordination par des comités auxquels participent tous les services, même ceux
sans responsabilités directe.
- L’uniformisation des méthodes de gestion, avec centralisation des décisions
financières, de la comptabilité et de la trésorerie.
- L’uniformisation des méthodes de prévision de la demande.
- L’uniformisation des méthodes de calcul des coûts de revient et des budgets, de

rentabilité des investissements.
3- Appréciations
Malgré la crise de 1929, Sloan a toujours défendu son idée relative à la distinction de ce qui
relève du management et qui est du ressort de la direction générale, de ce qui relève de
l’opérationnel et qui est de la responsabilité des divisions.
Grace à ces principes, G.M est devenue une entreprise réellement décentralisée dont les
services centraux ne représentent plus qu’un coût de 1%.
Très autonomes, les divisions sont devenues créatives, de nouveaux modèles de voitures
voient le jour.

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