Introduction la Gestion

(Semestre commun 1re anne)

Jacques JAUSSAUD

Introduction
Quatre points dans cette introduction :
1) Comment allons-nous travailler ?
2) Dfinitions fondamentales
3) Comment distinguer les diffrents types
dorganisations ?
4) Plan du cours

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1) Comment allons nous travailler ?

Cours magistral
Travaux dirigs pour les tudiants dEco-gestion
(TDs), applications et complments du cours
magistral.
Contrle continu dans le cadre des TDs (licence
Economie-Gestion)
Webcampus documents en ligne
Examen final en fin de semestre 1 (1 heure)
QCM plus deux dfinitions rdiger
Une note structure de 300 mots maximum sur un sujet
donn.
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Calendrier du semestre 1 (cf.

Guide des Etudes)
Cours du 09 septembre au 21 dcembre 2013
Travaux dirigs du 30 septembre 2013 au 21
dcembre 2013

Rvisions du 23 au 27 dcembre 2013

Examens 1re session du 06 au 18 janvier 2014

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TDs et examens dIntroduction la

gestion selon votre filire
Droit, AES : pas de TD, examen crit dune
heure
Economie-Gestion :
TD obligatoire en Introduction la gestion.
Examen crit dune heure

En Introduction lEconomie comme en

Introduction la gestion, 1 groupe de TD est
offert en anglais.
11/15/15

Bibliographie sommaire
Organisation et gestion de lentreprise, de
Richard SOPARNOT, Dunod, 2006,
Collection Topos, 125 pages
Les 100 mots de la gestion, Dominique
ROUX, Collection Que Sais-je ?, 125 p
Lentreprise en 20 leons, Stratgie, Gestion,
Fonctionnement, Pierre CONSO & Farouk
HEMICI, DUNOD, 4me dition, 2006, 490 p
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2) Dfinitions fondamentales
Nous vivons tous dans des organisations ,
comme le disait Herbert SIMON
et les organisations doivent tre gres
Organisations : entreprises, associations,
syndicats, universits, ONG,
Derrire le terme organisation, on distinguera :
Une organisation : une entit (ensemble de personnes et
de moyens) organise
Lorganisation comme action dorganiser (lorganisation
dun atelier, de son bureau, de sa cuisine, de sa
chambre, de son travail)
Lorganisation comme discipline, ensemble de
connaissances et de savoir faire pour organiser
11/15/15

La gestion omniprsente dans

les activits humaines
Comment faire travailler ensemble des
individus
vers un objectif commun (?)
et du mieux possible
cest--dire atteindre lobjectif (ou les objectifs)
en conomisant les ressources ;
choix des mthodes, des individus, des moyens,

dans le cadre dun environnement

11/15/15

Grer, cest dune part organiser,

dautre part animer
Organiser, cest--dire spcialiser / coordonner
Spcialiser les personnes, les moyens, dans des activits
diffrentes, comme sur un campus universitaire par
exemple, ou dans une entreprise
Coordonner, pour que les activits des uns se droulent au
bon moment par rapport celles des autres

Animer, cest--dire faire excuter, faire agir les

collaborateurs
donner des ordres, des directives, commander
contrler leur excution
rtribuer le travail effectu
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3200 -2280 av. JC

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10

220 - 206 av JC

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11

1996 - 2005

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Gestion, administration,
management, des termes proches
Gestion, du latin classique "gestio" (excution
d'un ordre). " Gerere " : faire Le sens
moderne implique organiser / animer, pour
que les activits soient ralises
Dans le dictionnaire, les termes gestion et
administration sont synonymes, au point que
les dfinitions renvoient de l'un l'autre
Le terme administration semble prfr
outre-atlantique. On parle de Master in
Business Administration.
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13

Gestion, administration,
management, des termes proches
Le terme administration parat, en France,
largement entach d'une connotation
tatique ou publique, et s'applique le plus
souvent la gestion spcifique des rouages
de lEtat.
Management : de to manage, manier, diriger.
Management est en fait trs proche de grer,
ou administrer, mais implique plus clairement
la dimension direction / animation des
personnes au travail.
11/15/15

14

3) Comment distinguer les

diffrents types dorganisations ?
Partons de la dfinition de lentreprise
Une entreprise est un ensemble dhommes,
de femmes, et de moyens, dot de la
personnalit juridique, organiss en vue de
produire et de vendre des biens ou services
marchands
personnalit juridique
biens et services marchands
on distingue entreprises et administrations,
administrations publiques et administrations
prives

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15

Rpartition des entreprises par taille (INSEE,

Tableaux de lEconomie Franaise, 2013)
Catgories dentreprises

Nombre dentreprises
(%)

Effectif salari
(%)

MIC, Micro entreprises (ou

TPE, trs petites entreprises), de 0 9 salaris

2.896.300

2.508.400

PME hors MIC Petites et

Moyennes Entreprises hors
MIC, de 10 249 salaris

134.300

3.539.900

ETI Entreprises de Taille

Intermdiaire, de 250
4999 salaris

4.500

2.838.400

200

3.481.800

3.035.300
(100%)

12.366.300
(100%)

Grandes entreprises, de
5000 salaris et plus
Total

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16

Rpartition des entreprises par taille (INSEE,

Tableaux de lEconomie Franaise, 2013)
Catgories dentreprises

Nombre dentreprises
(%)

Effectif salari
(%)

MIC, Micro entreprises (ou

TPE, trs petites entreprises), de 0 9 salaris

2.896.300
(95,42%)

2.508.400
(20,28%)

PME hors MIC Petites et

Moyennes Entreprises hors
MIC, de 10 249 salaris

134.300
(4,42%)

3.539.900
(28,63%)

ETI Entreprises de Taille

Intermdiaire, de 250
4999 salaris

4.500
(0,15%)

2.838.400
(22,95%)

Grandes entreprises, de
5000 salaris et plus

200
(0,01%)

3.481.800
(28,16%)

3.035.300
(100%)

12.366.300
(100%)

Total

11/15/15

17

Classement selon le statut juridique

La question essentielle est celle de la
responsabilit des propritaires de lentreprise
lgard des cranciers
Statuts pour lesquels cette responsabilit est sans
limite : entreprise individuelle, SNC (socit en
nom collectif), etc.
Statuts pour lesquels leur responsabilit est limite
leurs apports lentreprise : Sarl (socit
responsabilit limite), SA (socit anonyme), etc.

Prcisons cela partir dun exemple simple :

Monsieur Dupont cre la date t0 une
entreprise de distribution de grain
11/15/15

18

Bilan la date t0 (en centaines

de milliers dEuros)
Immobilisations

100 Capital social

2000

Stock

2900 Dettes

1000

Total de lactif

3000 Total du passif

3000

11/15/15

19

Entre les dates t0 et t1, le cours du grain

seffondre. Le stock est vendu pour une valeur
de 500
Bilan la date t1
Immobilisations
Stock

100
0

Crances

500

Total de lactif

600

11/15/15

20

Entre les dates t0 et t1, le cours du grain

seffondre. Le stock est vendu pour une valeur
de 500
Bilan la date t1
Immobilisations
Stock

100
0

Crances

500

Total de lactif

600 Total du
passif

11/15/15

600
21

Entre les dates t0 et t1, le cours du grain

seffondre. Le stock est vendu pour une valeur
de 500
Bilan la date t1
Immobilisations
Stock

100 Capital social

0

Crances

500 Dettes

Total de lactif

600 Total du
passif

11/15/15

2000

1000
600
22

Entre les dates t0 et t1, le cours du grain

seffondre. Le stock est vendu pour une valeur
de 500
Bilan la date t1
Immobilisations
Stock

100 Capital social

0 Rsultat

Crances

500 Dettes

Total de lactif

600 Total du
passif

11/15/15

2000
-2400
1000
600

23

Que se passe-t-il si les dettes

deviennent exigibles ?
Lentreprise ne peut rembourser ses dettes.
Supposons que le tribunal prononce la liquidation de
laffaire
Si la responsabilit des propritaires est sans limite,
(entreprise individuelle ou SNC notamment), ils
devront rembourser les dettes de lentreprise sur leur
patrimoine personnel
Si la responsabilit est limite aux apports (Sarl, SA
notamment), les cranciers ne seront rembourss que
sur la vente lactif de lentreprise. Pour les
propritaires, la perte se limite donc lapport quils
ont effectu lentreprise.
11/15/15

24

Un aperu sur les diffrents statuts juridiques

Statuts responsabilit illimite
Entreprise individuelle, pas de sparation du
patrimoine de lentreprise et de celui de lentrepreneur
Socit en nom collectif, responsabilit illimite et
solidaire des diffrents associs

Statuts responsabilit limite

Socit responsabilit limite (Sarl), 100 associs
maximum, dits porteurs de parts, capital social
suprieur ou gal 7500 avant la loi du 1er aot
2003, sans minimum depuis
Socit anonyme (SA), 7 actionnaires minimum, capital
suprieur ou gal 37000 , et 225000 si appel
public lpargne
Socit anonyme simplifie
11/15/15

25

4) Plan du cours
Chapitre I. Lvolution des entreprises et
des thories sur les entreprises
Chapitre II. Spcialiser, coordonner,
dlguer, contrler
Chapitre III. Linternationalisation de
lentreprise
11/15/15

26

Chapitre I. Lvolution des entreprises

et des thories sur les entreprises
Section 1: La structuration des organisations
Section 2 : De lorganisation taylorienne la
production conome

11/15/15

27

Section 1 : La structuration des

organisations
1). Spcialiser / coordonner, de la structure en
toile la structure divisionnelle
2. Une autre approche de la structure, les
travaux de Mintzberg

11/15/15

28

1) Spcialiser / coordonner, de la
structure en toile la structure
divisionnelle
Cas dune micro-imprimerie qui se dveloppe
et se transforme en une groupe dimprimerie et
darchivage numrique
Structure en toile
Structure fonctionnelle
Structure divisionnelle

Sur la structure divisionnelle cas dune

diversification vers la microinformatique dun
groupe dquipements lectromnagers
11/15/15

29

Spcialiser / coordonner, la
structure matricielle
Dpartement
RH

Dpartement
matriels

Dpartement
planification

Chantier Paris 1
Chantier Paris 2
Chantier
Segonzac

Chantier
Casablanca

Chantier Macao
11/15/15

30

Dpartement
financier

Comment viter les conflits entre

responsables fonctionnels et responsables
de chantiers ?
Mobilit gographique et de types de responsabilits
(fonctionnelles / de chantiers) en cours de carrire
Organisation de voyages frquents :
Les directeurs fonctionnels devront visiter au moins une fois par
an chaque chantier
Les responsables de chantier iront au moins une fois par an au
sige, pour des runions de travail avec les directeurs
fonctionnels, concernant le chantier

Mise en place doutils.

Par exemple, sur la question des matriels, identification dans le
monde entier de loueurs certifis ISO 9002, ngociation avec
chacun deux le cas chant, et constitution dune base de
donnes de ces loueurs

Ecarter les collaborateurs personnalit conflictuelle

11/15/15

31

Tableau de synthse
Spcialisation

Coordination

Structure en
toile (T. P. E.)
Structure
fonctionnelle

limite

Supervision
directe
hirarchique
simple

Structure
divisionnelle

par activits

hirarchique
simple

Structure
matricielle

double

hirarchique
double

11/15/15

par fonctions

32

2) Une autre approche de la

structure, les travaux de Mintzberg
Partant dune prsentation originale des
mcanismes de coordination, Mintzberg
distingue sept formes dorganisation
Retenons pour notre part les cinq
mcanismes de coordination quil
propose

11/15/15

33

Cinq mcanismes de coordination

- Mintzberg (1982), Structures et
dynamique des organisations, Editions
dOrganisation

Lajustement informel (ou mutuel)

La supervision directe
La standardisation des procds
La standardisation des rsultats
La standardisation des qualifications

11/15/15

34

Sept formes dorganisation selon

Mintzberg
Organisation

Mcanisme de
coordination dominant

Simple (entrepreneuriale)

Supervision directe

Organisation Mcaniste
(bureaucratie industrielle)

Standardisation des procds

Bureaucratie professionnelle

Standardisation des qualifications

Divisionnelle

Standardisation par les rsultats

Adhocratie

Ajustement mutuel

Organisation missionnaire

Idologie, culture

Organisation politique

Conflits de pouvoir

11/15/15

35

Section 2 : De lorganisation taylorienne

la production conome
1) Lapproche mcaniste de lorganisation
2) Lcole des relations humaines
3) Lorganisation traditionnelle la
recherche dconomies dchelle
4) Lapproche moderne de
lorganisation : la production en flux
tendus
11/15/15

36

1) Lapproche mcaniste de
lorganisation
Lide fondamentale est de tout mettre au
clair dans lorganisation, de manire
formalise (i.e. crite), pour tout matriser.
Lorganisation doit tre conue et
matrise comme une machine, un
mcanisme bien huil.
Les auteurs fondamentaux de ce courant
sont entre autres Frederick TAYLOR,
Henri FAYOL, Max WEBER
11/15/15

37

a) Le modle taylorien
Taylor : admis Harvard, il abandonne
ses tudes pour raison de sant, puis
entre comme ouvrier la Midvale Steel.
Il en gravit rapidement les nombreux
chelons
Fondateur de lOST. Publie en 1911
Principles of Scientific Management

11/15/15

38

Principles of Scientific Management (1911)

Etude scientifique du travail (service des
mthodes) : recherche de la One best way,
standardisation des procdures, mais aussi des
pices et des produits..
Division technique pousse du travail
Sparation excution / contrle
Slection rigoureuse des travailleurs pour
chaque poste
Chronomtrage
Rmunration au rendement (aux pices)
11/15/15

39

Porte et limites du modle taylorien

Les principes de Taylor ont permis
daugmenter la productivit
dintgrer des travailleurs non forms,
immigrs ne parlant pas langlais, la
production industrielle

Mais, appliqus de manire excessive,

ces principes ont conduit
lpuisement des travailleurs,
laugmentation du nombre daccidents du
travail et des maladies professionnelles
la chute de la qualit
11/15/15

40

LOST repose sur le modle

suivant
Dcomposition
destches
+
Analysedes
gesteset
mouvements

Chronomtrage

Tempsallous

Productivitdutravail

Rmunration

11/15/15

41

Contrairement une ide reue,

Ce nest pas TAYLOR qui a eu lide de la
chane de production.
La chane de production a t introduite plus
tard, par FORD, en 1923
La chane de production est un convoyeur qui
transporte dun poste de travail lautre le
produit en cours de transformation
Deux avantages majeurs :
rduction de leffort physique de manutention
rythme de travail objectiv, impos par la chane
11/15/15

42

Annes 1920 - 1930

11/15/15

43

b) Fayol (1916): lOrganisation

Administrative du Travail
Industriel franais ayant dirig une
entreprise pendant 30 ans
les dirigeants d'entreprise de son poque
n'avaient gnralement qu'une formation
technique
Il tudie le problme de la gestion et du
commandement
11/15/15

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 Lentreprise doit appliquer des principes

rigoureux
Pas seulement dans la production qui
avait retenu lattention de Taylor, mais
dans lensemble de lorganisation
Une des fonctions essentielles de
lentreprise est nglige : la fonction
administrative, au sens de management
11/15/15

45

FAYOL (1916) dcrit six fonctions

la fonction Technique (produire, transformer)
la fonction Commerciale (acheter et vendre)
la fonction Financire (recherche et gestion des
capitaux)
la fonction Scurit (protection du personnel et
des biens)
la fonction Comptable (suivi comptable des
oprations)
la fonction Administrative ou de direction
11/15/15

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et cinq principes de base

L'unicit et la permanence du commandement :
lunicit : tout collaborateur, un quelconque niveau
hirarchique au-dessus de lui, ne doit avoir quun
suprieur, i.e. quune personne susceptible de lui
donner des ordres;
permanence : continuit du commandement,
cohrence dans le temps.

L'unit de direction, au sens de mission de

lentreprise cest--dire sa raison dtre :
l'entreprise doit poursuivre un seul but clair et prcis
11/15/15

47

 La clart de la hirarchie :
les liaisons hirarchiques doivent tre simples
et respectes par tous.

L'autorit et la responsabilit :
l'autorit est pour Fayol le droit de donner des
ordres et le pouvoir d'exiger l'obissance. Elle
entrane la responsabilit de celui qui elle
est confie.

la centralisation :
les informations doivent tre diriges vers le
plus haut niveau hirarchique.
11/15/15

48

c) Max Weber: la bureaucratie

l'organisation la plus efficace est l'organisation
bureaucratique qui correspond un type de
domination lgale rationnelle (selon
lexpression de Max Weber)
Il dgage une typologie des organisations base
sur l'origine de l'autorit, dfinie comme
l'aptitude faire observer volontairement les
ordres, qu'il distingue du pouvoir reprsentant
l'aptitude forcer l'obissance.
11/15/15

49

Trois types dorganisations

l'organisation autorit traditionnelle
dans laquelle le leader tient son autorit du
statut social dont il a hrit et l'extension de
cette autorit est fixe par la coutume

l'organisation autorit charismatique

base sur la personnalit du leader (ex:
Henry Ford, Andr Citron).
l'organisation bureaucratique
dans laquelle l'autorit du leader repose sur
des rgles formalises.
11/15/15

50

Caractristiques de la
bureaucratie
Une stricte dfinition des objectifs, des
tches et de l'autorit lis chaque poste
Une structure hirarchique qui contrle tout
Un systme cohrent de rgles applicables
chaque cas particulier
Le recrutement et les promotions sont
fonds sur les qualifications
professionnelles, les comptences
objectivement constates.
11/15/15

51

Le meilleur des systmes possibles ?

Cest en effet ce que pense Max WEBER.
Cest pour lui le meilleur systme puisque tout
est pens, dans la conception de lorganisation
bureaucratique, au service de la performance
Mais de nombreux auteurs (Tom BURNS, 1966,
Michel CROZIER (1973), etc.) souligneront les
faiblesses de lorganisation bureaucratique :
rigidit, immobilisme, conflits de pouvoirs,
arrogance
11/15/15

52

2) LEcole des Relations Humaines

Le chef de file de cette cole est Elton
MAYO, qui, lun des premiers, souligne
limportance de prendre en compte la
dimension humaine (psychologique) de
lindividu au travail
MASLOW, HERZBERG ont galement
apport des contributions majeures
cette cole
11/15/15

53

a) La contribution dElton MAYO

Expriences de lusine Hawthorne
(Western Electric, Chicago)
1924 : mesure de leffet dune variation
dintensit de lclairage sur la productivit
des ouvriers (positive, mme pour le groupe
tmoin)
1927-32 : expriences sur un groupe de 5
ouvrires (facteurs dambiance, pauses,
salaire collectif aux pices : effets positifs sur
la productivit, mme quand retour aux
conditions initiales)
11/15/15

54

 Elton MAYO, professeur Harvard, rejoint

lexprience en 1928
Il explique ce paradoxe par le fait que les
oprateurs ont besoin dchanger, ont
besoin dinteractions sociales, ce que ne
permet pas lorganisation taylorienne
pure.
Lexprience elle-mme suscite changes
et interactions, chaque changement tant
discut, expliqu
11/15/15

55

Porte et limites de ces rsultats

Mdiatisation forte de ces expriences
Expriences de rotation des tches, rsultats
mitigs, puis denrichissement des tches,
meilleurs rsultats
Expriences ambitieuses en Sude (Volvo
principalement) dans les annes 80 : Groupes
Autonomes de Production. Cots de production
excessivement levs
La recherche de la polyvalence des ouvriers et
celle de lajustement mutuel dans latelier
reprendront droit de cit avec lintroduction des
flux tendus
11/15/15

56

Les recherches ont ensuite

port sur ltude des besoins et
de la motivation

Abraham MASLOW
F. HERZBERG
D. McGREGOR
Kurt LEWIN

11/15/15

57

b) Abraham Maslow
Tout individu agit parce qu'il est motiv. On appelle
motivation un tat psychologique qui pousse agir
Pour MASLOW, l'essentiel des motivations est
dtermin par un ensemble de besoins hirarchiss
ces besoins (au nombre de 5) existent tous l'tat
latent chez l'individu
mais leur manifestation concrte est subordonne
une distribution hirarchise
les besoins de niveaux suprieurs ne peuvent tre
rellement sollicits pour motiver un collaborateur
que si les besoins de niveaux infrieurs ont t
pour lui plus ou moins satisfaits
11/15/15

58

Cinq types de besoins

besoins physiologiques
correspondant aux satisfactions lmentaires
recherches par tout tre humain telles que
manger, boire, se loger, ...

besoins de scurit-protection
besoins de se sentir l'abri des catastrophes
et des menaces

besoins sociaux
lis aux processus d'identification de l'individu
un groupe, i.e besoins de se sentir accept et
compris par dautres
11/15/15

59

Cinq types de besoins

besoins gocentriques
justifiant l'estime de soi et la reconnaissance

besoins de ralisation de soi-mme,

d'auto-accomplissement
traduisant le besoin de crer, de contribuer
l'action commune

11/15/15

60

Pyramide de Maslow
Motivation

Besoins
psychosociaux

Ralisation

d'abondance

desoimme

(croissance)

Besoins
gocentriques
Besoins

Motivation

sociaux

demanque

Besoins

Besoins
biologiques

(privation)

descuritprotection
Besoins
physiologiques

11/15/15

61

Satisfaction des besoins par

lorganisation
Autoralisation

gocentriques

Sociaux

Scurit
Physiologiques

11/15/15

Traitements et salaires
Scurit au travail et conditions de travail agrables
62

Satisfaction des besoins par

lorganisation
Autoralisation

gocentriques

Sociaux

Scurit

Physio
11/15/15

Programmes dassurance maladie

Scurit de lemploi
Affirmation dun cheminement de carrire possible

Traitements et salaires
Scurit au travail et conditions de travail agrables63

Satisfaction des besoins par

lorganisation
Autoralisation

gocentriques

Sociaux

Scurit

Physio
11/15/15

Organisation permettant interaction collgues

Possibilit dactivits sociales et sportives
Loisirs lis lorganisation
Programmes dassurance maladie
Scurit de lemploi
Affirmation dun cheminement de carrire possible

Traitements et salaires
Scurit au travail et conditions de travail agrables64

Satisfaction des besoins par

lorganisation
Autoralisation

gocentriques

Sociaux

Scurit

Physio
11/15/15

Emplois offrant des possibilits de

responsabilit
Valorisation de lidentit personnelle
Rcompenses selon la performance
Organisation permettant interaction collgues
Possibilit dactivits sociales et sportives
Loisirs lis lorganisation

Programmes dassurance maladie

Scurit de lemploi
Affirmation dun cheminement de carrire possible

Traitements et salaires
Scurit au travail et conditions de travail agrables65

Satisfaction des besoins par

lorganisation
Autoralisation

gocentriques

Sociaux

Scurit

Physio
11/15/15

Engagement absolu de
lemploy
Emploi: principal moyen
dexpression
Emplois offrant
des possibilits de
responsabilit
Valorisation de lidentit personnelle
Rcompenses selon la performance
Organisation permettant interaction collgues
Possibilit dactivits sociales et sportives
Loisirs lis lorganisation

Programmes dassurance maladie

Scurit de lemploi
Affirmation dun cheminement de carrire possible

Traitements et salaires
Scurit au travail et conditions de travail agrables66

c) La contribution de F. Herzberg
refuse le principe de la hirarchie des
besoins
il pense qu'ils peuvent tre tous actifs
simultanment
Il distingue entre (thorie dite bi-factorielle)
les facteurs d'ambiance et
les facteurs de motivation

11/15/15

67

 Herzberg (1959, 1966) dcouvre par enqute

systmatique auprs de salaris que les facteurs de
motivation diffrent des facteurs de dmotivation, ou
de frustration
La motivation est lie lintrt peru du travail, aux
responsabilits assumes, la reconnaissance
obtenue, aux possibilits de ralisation de soi, etc.
Tout cela est li aux actes que le salari peut raliser.
Herzberg parle de facteurs de motivation (motivators
en anglais)
La dmotivation est lie aux facteurs denvironnement
du travail : salaire, conditions de travail, facteurs
dambiance Herzberg parle de facteurs dhygine.
11/15/15

68

 Cette distinction a de lourdes consquences en

termes de GRH
Il faut veiller aux facteurs dhygine pour rduire
les sources de frustration.
Mais une amlioration sur un tel facteur sera
dun effet court sur la motivation dans le temps,
et conduira surtout dsamorcer une
contestation, une revendication. Elle ne sera pas
de nature motiver durablement au travail
La motivation pourra tre suscite via les
facteurs de motivation recenss par Herzberg
11/15/15

69

Salaire et motivation
Consquences de la thorie bi-factorielle en termes de
politique salariale
Un niveau de salaire trop faible sera source de
frustration, donc de dmobilisation au travail. Au
contraire, un niveau de salaire lev (par rapport la
concurrence par exemple) sera vite considr comme
normal, donc pas particulirement motivant
La progression de rmunration sera selon les cas :
perue comme une amlioration de facteur dhygine : effet
limit dans le temps en termes de bien-tre et de mobilisation au
travail
motivante si elle est perue comme reconnaissance par
lorganisation des efforts du salari et de ses ralisations.

Cest la raison pour laquelle outre le niveau de

rmunration, le salari est trs sensible aux
perspectives de croissance de sa rmunration, et la
position de sa rmunration dans la hirarchie des
salaires
11/15/15

70

d) K. Lewin, styles de commandement

et dynamique de groupe
Psychologue de formation
Auteur de la thorie du champ de la personnalit
(en psychologie)
Va appliquer sa thorie au domaine social
Fonde en 1945 au MIT le Centre de
Recherches pour la Dynamique des Groupes
Deux grandes expriences sur lautorit et sur la
rsistance au changement
Ide gnrale: exprience de labo dont les
rsultats sont tendus aux organisations
11/15/15

71

Lautorit, exprience sur les styles

de commandement
Objectif: tudier l'effet de diffrents styles de
leadership sur l'atmosphre des groupes et leur
productivit
tude de groupes denfants dans un club
dactivits diriges
4 groupes denfants soumis alternativement
trois styles de leadership

11/15/15

72

Les 3 styles de commandement

Style autoritaire
le leader devait se tenir distance du groupe
user le plus souvent d'ordres pour diriger les activits
du groupe.

Style dmocratique, ou participatif

Enfants incits faire des suggestions,
encourager les enfants et participer la vie du
groupe.

Style laisser faire

le leader apportait ses connaissances aux enfants
ne manifestait aucune implication motionnelle
ne participait pas aux activits du groupe.
11/15/15

73

Rsultats de lexprience
Groupe style autoritaire
Bonne productivit (la meilleure)
Incapable de continuer travailler lorsque le leader
sabsente

Groupe style dmocratique

Moins bonne productivit
Capacit dindpendance, le groupe continue travailler en
labsence du leader, relations chaleureuses (satisfaction)

Groupe style laisser faire

Mauvaise productivit
Incapable de continuer travailler en labsence du leader

Conclusion: supriorit du style dmocratique

11/15/15

74

La rsistance aux changements

Objectif: comment introduire un
changement dans le comportement dun
groupe?
Deux groupes de mnagres incites un
changement dhabitudes alimentaires
Le changement: introduction des abats dans
lalimentation
Question: comment faire passer ce
changement en attnuant les rsistances ?
11/15/15

75

La dmarche de Kurt LEWIN

Premier groupe de mnagres
Confrencesvantantlesavantagesconsommerdes
abats
Documentsdtaillantcesavantages

Deuxime groupe de mnagres

onttinvitesseposerdesquestions
trouverdessolutions(dbat,essaiderecettes).

Conclusion: le deuxime mode dintervention

est le plus efficace
11/15/15

76

Consquences:
La discussion collective obtient donc de
meilleurs rsultats car d'aprs Lewin elle
permet chacun de bien raliser que les
autres sont prts changer de point de
vue, de norme, de comportement
Cest en effet la crainte de sloigner des
normes du groupe qui, pour Kurt LEWIN,
est la principale source de rsistance au
changement.
11/15/15

77

3) Lorganisation traditionnelle

la recherche dconomies
dchelle
Lentreprise industrielle tout au long du XIXme
et du XXme sicles est la recherche
permanente dconomies dchelles,
cest dire de rduction du cot unitaire par
augmentation de la capacit de production
Cela la conduit (avant que Toyota ninvente les
flux tendus) stocker massivement (voir
paragraphe 4)
11/15/15

78

On distingue cots fixes et

cots variables
Les cots fixes sont ceux qui, pour une capacit de
production donne, sont dun montant global constant
quelle que soit la quantit produite ; ils sont donc,
pour une capacit de production donne,
indpendants de la quantit produite.
Les cots fixes unitaires, ou cots fixes par unit,
dcrotront donc avec la quantit produite, car CFu =
CF/q.
Les cots variables sont les cots dont le montant
global varie avec les quantits produites.
11/15/15

79

 Un cas un peu particulier est celui o les

cots variables (ou certains cots variables)
sont proportionnels aux quantits produites :
CV = a*q, a constante.
Dans ce cas, le cot variable unitaire est
constant (CV/q = a).
Dans de nombreux cas, cette approximation
est en premire approche satisfaisante (pour
un calcul grossier des cots prvoir pour
un projet par exemple).
11/15/15

80

Economies de croissance /
Economies dchelle
Economies de croissance exemple chiffr
Capacit de production : 50 mille units par
mois
Cots fixes = 1 million par mois
Cots variables unitaires = 70
Mois t1 : 40 mille units produites et vendues
Mois t2 : 50 mille units produites et vendues
Calculez les cots unitaires pour chacun de ces
deux mois.
11/15/15

81

Economies de croissance
mois t1 : 40.000 units produites (mois de janvier par
exemple).
Cot total = (1.000.000 ) + (70 * 40.000 units), soit Cot
total = 3.800.000
Cot unitaire = 3.800.000 / 40.000 units = 95
Ou encore Cot unitaire = (1.000.000 / 40.000 units) + 70
Cot unitaire = 95 , soit cots fixes unitaires + cots variables
unitaires.
mois t2 : 50.000 units produites (mois de fvrier par ex.).
Cot total= (1.000.000 )+(70 * 50.000 units) = 4.500.000
Cot unitaire = 4.500.000 / 50.000 units = 90
Ou encore Cot unitaire = (1.000.000 / 50.000 units) + 70
Cot unitaire = 90
Il y a une conomie de 5 par unit, lie au fait que lon rpartit
les cots fixes globaux sur des quantits plus importantes
11/15/15

82

Economies de croissance /
Economies dchelle
Economies de croissance : baisse du cot de
production unitaire lie une meilleure utilisation de la
capacit de production disponible.
Cette baisse rsulte dune diminution des cots fixes
unitaires ; il y a une meilleure rpartition des cots
fixes, parce quelle se fait sur de plus grandes
quantits.
Cette notion doit se distinguer de celle dconomies
dchelle, qui elle implique un changement dchelle,
i.e. de capacit de production.
11/15/15

83

Economies dchelle
Lentreprise investit
Capacit de production = 75.000 units / mois (+50%)
Cots fixes = 1.220.000 par mois (+22%)
Cots variables = 70 * q

Mois t3, si production de 75 mille units

cot total = (1.220.000 ) + (70 * 75.000 units) =
6.470.000 , soit par unit 86,27
Cot unitaire = (1.220.000 / 75.000 units) + 70 =
86,27

Il y a conomie, de 3,73 par unit, lie au fait

que lon travaille plus grande capacit de
production
11/15/15

84

Do proviennent les conomies dchelle ?

Il y a "conomies dchelle" lorsque laugmentation
de la capacit de production permet de rduire les
cots unitaires.
Cela sera en particulier le cas lorsque laugmentation
relative (ou taux de croissance) de la capacit de
production (ici 50 %) est plus forte que laugmentation
relative des cots fixes (ici 22 %).
Comment cela est-il possible ? Cest parce quen
augmentant la capacit de production, on peut
introduire des quipements diffrents, plus
sophistiqus, et modifier lorganisation du travail.
11/15/15

85

 En effet, si lon avait doubl la capacit de production

en construisant une deuxime usine identique la
premire, il ny aurait pas eu conomies dchelle au
niveau de la production, car
les cots fixes totaux auraient doubl, les cots
variables unitaires auraient t inchangs, donc pour
une production de 100.000 units, on aurait eu :
Cot unitaire = (2.000.000 / 100.000 units) + 70 =
90 , comme la date t2.
On aurait dans ce cas augment la capacit de
production sans dgager dconomies dchelle.
11/15/15

86

Economies / dsconomies dchelle

La recherche dconomies dchelle ne se traduit
pas toujours par le rsultat escompt.
Laugmentation de la capacit de production peut
se traduire par une augmentation du cot
unitaire, bref une dsconomie dchelle.
Une telle dsconomie peut rsulter de deux
phnomnes :
du fait que lon ne parvient pas utiliser la nouvelle
capacit un niveau suffisant (calculez le cot unitaire
si en t3 la production nest que de 55 mille units
exemple : Fos sur Mer)
ou du fait dune explosion imprvue des cots de
gestion (donc ici des cots fixes) du fait des difficults
grer de grands ensembles complexes (General
Motors, Ford, dans les annes 90s)
11/15/15

87

4) L approche moderne de
l organisation : la production en
flux tendus
A la suite du premier choc ptrolier,
produire en flux tendus, ajuster la
production aux fluctuations de la demande
devient un impratif
Organisation traditionnelle : stockage
Les stocks sont coteux
Les stocks sont un facteur de rigidits

Juste Temps (JAT) : la transmission des

ordres de fabrication par laval
11/15/15

88

Pourquoi Toyota, ds les

annes 50, cherche-t-elle
travailler stocks rduits ?

11/15/15

89

Transmettre les ordres de

fabrication par laval

11/15/15

90

Les flux tendus requirent

La qualit totale ( zro dfaut )
recombinaison excution contrle
maintenance prventive gnralise

Les machines ne doivent plus tomber en panne ( zro

panne )
maintenance prventive gnralise

La polyvalence des oprateurs

avec ateliers organiss en U

De nouvelles relations avec les fournisseurs

qui doivent travailler eux-mmes en qualit totale
dont on rduira le nombre pour travailler en relations plus
troites (connexion des systmes de production)
11/15/15

91

Pour les flux tendus, on parle

des cinq zro

Zro stock
Zro dlai
Zro dfaut
Zro panne
Zro papier

11/15/15

92

Les ateliers organiss en U

11/15/15

93

plus dchanges horizontaux dinformation

11/15/15

94

5) Le reengineering
Infrastructure de la firme
Gestion des ressources humaines
Dveloppement technologique
Approvisionnements

Logistique
interne

Production

Logistique
externe

Commercialisation
et ventes

Services

Schma 9 : la chane de valeur type, daprs Michael PORTER

11/15/15

95

 La logistique est lensemble des activits

administratives, de transport, de stockage
et de manutention permettant dacheminer
en un lieu donn, au moment requis, des
biens ou des personnes.

11/15/15

96

 Cest sur cette base que se sont dveloppes

les mthodes de Reconfiguration de
lentreprise (Reengineering en anglais).
Pour chaque activit lmentaire, se demander
quelle est la valeur apporte au client, et la
comparer la valeur consomme par lactivit
Si valeur consomme suprieure valeur
apporte, trois solutions : faire autrement, faire
faire (ou externaliser), abandonner.
11/15/15

97

Lexternalisation
Avantages attendus
On va bnficier des conomies dchelle accumules
par le fournisseur qui sert de nombreux clients
On bnficie de ses efforts de formation du personnel,
de lexpertise accumule

Limites
Cots de transaction , au sens de la thorie des
cots de transaction, O. E. Williamson (1975, 1985),
cest--dire cots de ngociation et de gestion de la
relation pour se protger du risque dopportunisme
Ayant nglig ce problme, trop dorganismes
externalisant enregistrent une baisse de qualit de la
prestation
Ce nest pourtant pas une fatalit
11/15/15

98

Chapitre II : Spcialiser, coordonner,

dlguer, contrler
Section 1 : La relation actionnaires - dirigeants
Section 2 : Les grandes fonctions de
lentreprise

11/15/15

99

Section 1 : La relation
actionnaires - dirigeants
1) La thorie de lagence
2) Thorie de lagence
et relation actionnaires / dirigeants
3) Thorie de lagence et thorie des
parties prenantes
11/15/15

100

1) La thorie de lagence
La thorie de lagence ( la suite de Jensen &
Meckling, 1976) tudie la particularit de la
relation de mandat, par laquelle un mandant (ou
principal) confie un mandataire (ou agent) une
mission, sans avoir au dpart les moyens de
bien le contrler (asymtrie dinformation).
Situation courante :
On confie sa voiture un garagiste, sa sant un
mdecin
actionnaires/dirigeants
producteur/distributeur
externalisation
11/15/15

101

 Risque dopportunisme de la part du mandataire

Ex ante : risque de slection adverse
Ex post : risque de hasard moral
effort limit dune manire gnrale,
dans la relation actionnaires-dirigeants, dcisions motives
par lintrt des dirigeants plus que celui des actionnaires :
enracinement des dirigeants .

Ncessit de mettre place :

des mcanismes de contrle
des systmes dincitation
des mcanismes de justification ou de ddouanement ou encore de signalement de la part de
lagent

11/15/15

102

2) Thorie de lagence
et relation actionnaires / dirigeants
Mcanismes de contrle
Conseil dadministration
Audit lgal
Marchs financiers (OPA)

Systmes dincitation
rmunration lie aux rsultats
pour les socits cotes en bourse, stock options

On dsigne par gouvernance dentreprise

lensemble des mcanismes permettant de
contrler laction des dirigeants
11/15/15

103

Stock-options
Loi du 31/12/1970 crant les stock-options
Salaris, dirigeants dtenant moins de 10% du capital
Prix de souscription : 80% minimum de la moyenne des
20 derniers cours de bourse moyens
Priode de souscription fixe par lentreprise
Fiscalit avantageuse des plus-values si
dtention des titres 1 an minimum, et
cession au plus tt 5 ans aprs octroi de loption

Pour lentreprise, avant 1997 exonration des charges

fiscales et sociales, mais depuis, plus values
considres comme rmunrations soumises
certaines charges.
Problme : plus-values non prvisibles, et fait gnrateur
non matris par lentreprise
11/15/15

104

3) Thorie de lagence et thorie

des parties prenantes
Les parties prenantes (dune entreprise) sont
lensemble des personnes ou groupes de
personnes dont les intrts peuvent tre affects
par lentreprise

Actionnaires
Salaris
Clients, fournisseurs, banques, autres partenaires
Riverains dune usine, etc.

Ces parties prenantes peuvent dautant plus

tres affectes quelles subissent une asymtrie
dinformation, plus forte pour certaines que pour
dautres
11/15/15

105

 Selon la thorie des parties prenantes, si

lentreprise veut se dvelopper sur le long
terme, elle doit simposer de ne pas chercher
tirer parti de cette asymtrie dinformation.
Elle doit donc delle-mme protger les intrts
des diffrentes parties prenantes.
Cest la question de la responsabilit sociale de
lentreprise(RSE) Corporate Social
Responsibility (CSR) en anglais.
Comment tre certain que lentreprise
respectera les engagements quelle dclare
prendre ce sujet ?
11/15/15

106

Sur ce sujet, un faux dbat

Cest lasymtrie dinformation qui conduit au problme
soulev par la thorie des parties prenantes
(Stakeholders theory, Edward FREEMAN, 1984)
Si lon raisonne au contraire comme le trs libral Milton
FRIEDMAN, qui conserve lhypothse dinformation
parfaite de la thorie noclassique , alors le problme
ne se pose pas :
Toute entreprise qui ne respecterait pas les intrts dune partie
prenante en subirait de lourdes consquences, et avec elle ses
actionnaires
Nimposons donc pas, dit Milton FRIEDMAN, dautres objectifs
lentreprise que de maximiser la valeur pour lactionnaire, ne la
racketons pas au profit de tel ou tel groupe

Une hypothse peu raliste peut tre extrmement utile

dans le domaine scientifique, mais son faible ralisme
ne doit pas tre perdu de vue
11/15/15

107

Section 2 : Les grandes fonctions

de lentreprise
Nous tudierons trois de ces fonctions
1) La fonction commerciale
2) La comptabilit et les questions
financires
3) La gestion des ressources humaines
sachant que nous avons dj
beaucoup parl de gestion de la
production
11/15/15

108

1) La fonction commerciale
Elle regroupe toutes les tches qui se rapportent de
faon directe ou indirecte la vente, i.e. :
- des tches oprationnelles (excution et
administration de la vente, service aprs vente)
- des activits logistiques telles que le transport,
l'entreposage, la livraison des produits
- des activits de soutien
l'tude des marchs, la contribution du marketing la
conception des produits, la prvision des ventes,
formation des vendeurs et la dfinition des mthodes de
communication et de promotion des ventes.
11/15/15

109

a) De loptique produit loptique

vente puis marketing
Optiqueproduit(situationsdepnurie):
lideestquelesconsommateursrpondrontde
faonpositiveunbonproduitoffertunprix
raisonnable;
l'essentieldesefforts:gestiondelaproductionetla
logistique,
toutcequirelvedelaconnaissancefinedesattentes
desconsommateursetdesmoyensdes'enrapprocher
estalorsconsidrcommesecondaire.
11/15/15

110

Optiquevente(disparitiondes
pnuries)
L'effortcommercialestalorsconsidrcomme
dterminantcarlesconsommateurssontfortement
sollicits
ilssontconfrontsungrandnombredepropositions,et
dimportantesactionspromotionnelles.

Dveloppementdepolitiquespublicitairesetde
communication,larecherchedesmeilleurscircuitsde
distribution,lerenforcementdesquipesdevente.

11/15/15

111

Optique marketing
Orientationdegestionselonlaquellelatcheprimordialede
l'entrepriseestdedterminerlesbesoins,lesdsirs,les
valeursdesconsommateursetdes'adapterenvuede
produirelessatisfactionsqu'ilsattendentdefaonplus
efficacequelesconcurrents.
Leconsommateurestplacaucentredetoutelarflexionet
detousleseffortsdel'entreprise:
delaconnaissancedesesbesoins,spontansoucrs,
suivrontleschoixdeconceptionetdefabricationdes
produits.
11/15/15

112

Le marketing implique
Lerecoursauxsciencesducomportement(psychologie
individuelleetsociale,sociologie),
l'tudedesattitudesetmotivationsdesconsommateursetla
modlisationdeleurscomportementsd'achat.

Lemploidesstatistiques,
traitementdungrandnombrededonnespouraccderune
connaissancepluscomplteetmoinsintuitivedesmarchs.
utilisationdesoutilsmathmatiquesetconomtriquessur
ordinateurs(simulationouanticipationdesconsquencesdes
dcisionscommerciales).

11/15/15

113

Le marketing
Lemarketingsedfinitcommelaprparation,lamiseen
uvreetlecontrled'unedmarcheintgredegestion
fondesurlesattentesdesconsommateurs
Letermemarketingauneacceptionpluslargeenanglais
quenfranais
quasimentsynonymedactivitscommercialesenanglais
alorsquenfranaisonpensepluttauxdimensionstudesde
marchs,segmentation,dfinitionduproduitconcevoiretdeses
diffrentsmodles

11/15/15

114

b) Ltude du march
Lemarchqu'ilfauttudierdoitd'abordtre
dlimit
typedeproduitprisenconsidration(parexemple
lescralesprtesconsommer)
territoireretenu(parexemplelaFrance,lEurope,
telleoutellergionfranaiseoutransfrontalire?)

Cettedlimitationpermetlerepragedes
agentsdirectsetindirectsdumarch.
11/15/15

115

Agents directs et indirects

Lesconsommateursconstituentlapremirefamille
d'acteursqu'ilfautanalyser.
Lesconsommateurshabituels(parmilesquelsfigurent
lesclientsdel'entreprise,ceuxdesconcurrents,ainsique
lesclientsquinesontfidlesaucunproducteur).
Lesnonconsommateursrelatifs(quineconsomment
pasencoreleproduitmaispeuventlefairel'avenir).
Lesacheteurssontquelquefoisdistinctsdes
consommateurs,c'estlecasnotammentpourlesproduits
destinsauxjeunesenfants.
Lesacheteurspeuventsubirl'influencedeprescripteurs,
parexemplepourlesmdicaments.
11/15/15

116

 Lesconcurrentsdel'entrepriseetles
distributeursconstituentlesautresagentsdu
march.
Lesautoritspubliquespourleurpouvoir
rglementaireimportant.

11/15/15

117

valuation du potentiel de ventes

Quelestlepotentieldeventescourtetmoyentermepour
l'ensembledumarch?Multiplesdterminants
L'analysedesstatistiquesdel'volutiondelaconsommation
permetdesprojectionsetdesprvisions.
Attentionauxinflchissementsdetendancelisla
conjonctureconomique(commentlepouvoird'achatdes
mnagesvatilvoluer?...)
Attentionauxmodificationsdescomportements(la
valorisationdusportquiencouragelaconsommationdes
sucreslentscontenusdanslescralesvatelledurer?.).
Ceschangementspeuventsouventtresaisisgrcel'tude
desintentionsd'achatdesconsommateurs(enqutes).
11/15/15

118

c) La Segmentation du march

Unsegmentdemarchestunensembledacheteurs
potentielsbesoinshomognes
Ensegmentantlemarchlentreprisepeutlafois:
dcliner son offre de diffrentes faons (adoptant une
approche particulire pour chaque catgorie de clients),
cequipermettradevendreplus;
etslectionnerlessegmentsdeclientlequ'ellealeplus
de chances de conqurir profitablement, compte tenu de
sesressourcesetdel'tatdelaconcurrence
11/15/15

119

 Demultiplescritrespermettentdesegmenterun
march:
enfaisantapparatre,entermesdebesoins,de
comportements,desgroupesfortementdistinctsles
unsdesautres
(lesdiffrencesdoiventtreassezfortespourque
l'entrepriseengagelesdpensesncessairesla
dclinaisondesonoffre)
etrassemblantchacundesconsommateursaux
comportementshomognes(lapolitiquecommerciale
adoptevisvisd'unsegmentdoitconvenirtous
lesclientsquienfontpartie).

11/15/15

120

Critres de segmentation
variablesdmographiques
lesdiffrentescatgoriesd'acheteursdebandesdessinesse
distinguentprincipalementparl'ge

niveauxderevenuet/oucatgoriesocioprofessionnelle
lmentspsychologiques
achatsd'automobilesdmonstratifsversusachatsstrictement
fonctionnels

avantagesrecherchsdansleproduit
certainsconsommateursconsidrentquelesdentifrices
doiventavanttoutprotgerlesdentscontrelescaries,d'autres
leurdemandentenprioritdegarantirlafracheurdel'haleine

11/15/15

121

Formulation dune politique

marketing
confrontel'existencedesegmentsauseindeses
marchslentreprisepeuttrsbienadopterdiffrentes
dmarches.
faireabstractiondecettehtrognitenpratiquantune
stratgieindiffrencie,esprantainsiattirerunemajorit
d'acheteurs,
l'oppos,adopterunestratgiediffrenciepouraborder
touslessegmentsreprsavecuneoffrespcifiquement
adapte,
enfin,l'entreprisepeutchoisirdeconcentrerseseffortssur
unnombrelimitdesegments,voiresurunseul.
11/15/15

122

 Pourchacundessegmentsslectionnsl'entrepriseva
dfinirunepolitiquecommerciale.
laborationd'unmix,d'uneformule,quicombineet
accommodelesquatrecomposantesdel'action
commerciale:

lamiseaupointduproduit,
lafixationduprix,
l'adoptiond'unmodededistribution(place)
etlaconceptiondelacommunication(promotion)

C'estentablissantcetteformulequel'entreprise
s'adapteauxbesoinsdesconsommateursdusegment
considr.

11/15/15

123

d) La politique commerciale, ou
le marketing mix (les 4 p)

Produit
Prix
Canaux de distribution ou Place
Promotion, ou politique de communication

11/15/15

124

Politique de produit
Leproduitnestpasunsimplebienphysique
Ilestenralitconstituparunensembled'attributsdont
chacunpeutconstituerunesourcedesatisfactionpourle
client.
Audeldescaractristiquesfonctionnellesetdelaqualitil
importedoncd'treattentif
auxservicesconnexesquiserontofferts(moded'emploi,
garantie,serviceaprsvente,conditionsdefinancement,
modalitsdelivraison,etc.)
audesignetauconditionnement
lamarqueconstituel'unedescomposantesduproduit.
ellevientsouventrduirelerisqueperuparl'acheteur
etcontribuedonnerauproduitcertainsattributs
symboliquesquiparticipentlasatisfactionduclient
11/15/15

125

Gamme
Pouruntypedeproduits,l'ensembledesmodles
propossparl'entrepriseconstitueunegamme.
d'autantpluslargequesontdiverslessegmentsviss.
etdautantplusprofondequesontnombreuxlessegmentsviss,
laidedediffrentsmodles.

Lefaitdedisposerd'unegammevaste(i.e.largeet
profonde)
permetd'atteindreunplusgrandnombredeclients
rendmoinsdangereuseslesmodificationsdesprfrencesdes
consommateurs(dplacementdesachatsdanslagamme).
L'extensiondelagammerisquetoutefoisd'entranerune
dispersiondeseffortsdepromotionetdeprovoquerla
"cannibalisation"mutuelledecertainsproduitsdel'entreprise.
11/15/15

126

Politique de prix
Leprixestl'undesdterminantsmajeursdela
demandequisadresselentreprise,ensuitedela
rentabilitdel'entreprise.Sonmaniementest
cependantdlicat.
Unehaussedeprixpeutprovoquerunefortecontraction
desventes(surtoutsiellen'estaccompagned'aucune
modificationduproduit).
Unebaisseagressiverisquedesusciteruneguerredesprix

Unefractiondesconsommateursrisquederagir
ngativementfaceunprixexceptionnellementbas
(craintequeleproduitnesoitdemauvaisequalit).
11/15/15

127

Un concept cl : llasticit de la
demande par rapport au prix
Elle mesure la sensibilit de la demande en volume
par rapport au prix
Cest--dire limportance de leffet dune variation de
prix sur les quantits demandes
Elle se calcule comme suit :
ed/p = (d/d) / (p/p), cest--dire
ed/p = tx de crce de la demande / tx de crce du prix

11/15/15

128

Exemple numrique : le cas

Eaux Vives
Jusquau samedi 23 novembre, prix = 1
Quantit vendue : 1 million de bouteilles
par semaine.
A partir du lundi 25 novembre :
prix = 0,90
Quantit vendue : 1,2 millions de bouteilles
par semaine

ed/p ?
11/15/15

129

 Si ed/p = 0,
Cela veut dire que (d/d) / (p/p) = 0,
soit que d = 0, ou encore que le prix na
aucune influence sur les quantits
vendues !
Si ed/p = -1,
Cela veut dire que (d/d) / (p/p) = -1,
On calcule aussi, en conomie comme en
marketing, llasticit de la demande par
rapport au revenu
11/15/15

130

Politique de distribution
Ladistributionrecouvretoutcequis'opreentrelemomentola
fabricationduproduitestacheveetceluioilestconsomm:
transport,stockage,constitutiond'unassortiment,prsentationdu
produitauclient,servicestelsquel'installationdomicileou
rparation
Ilexistedemultiplescanauxdedistribution.
canalcourtlorsqueleproducteurpratiquelaventedirecteet
diffuseluimmesesproduits(envisitantlesclientsdomicile,
encrantsesproprespointsdeventeaudtail,etc.).
canallonglorsqu'ungrossisteetundtaillant,tousdeux
indpendants,s'intercalententreleproducteuretle
consommateur.
Laformequiprdomineaujourd'huiestcelledelachanecourte
danslaquellelesfonctionsdedtailetdegrossontassuresparune
entitintgre(Carrefour,Auchan,Leclerc,etc.).
11/15/15

131

Politique de communication
Lacommunicationcommercialeestassureessentiellement
parlaforcedeventedel'entreprise(quitransmetdes
informationsauxdistributeursouauxclients),
parlesoprationsdepublicitetdepromotionsurleslieuxde
vente
etparlapublicitdiffusedanslesmdiastelsquelatlvision
etlapresse.
Lesactionsdecommunicationduproducteurviennentamplifier
lesmessagesdiffussparleproduit
Lesdiversesformesdecommunicationencouragentle
consommateurfranchirlestapessuivantes(ModleADA):
del'attentionsusciteparl'offre
l'mergenced'unintrtpourcettedernire,
puisl'apparitiond'undsird'achat
etenfinl'acquisitionduproduit.
11/15/15

132

2) La fonction comptable
La comptabilit en France est tenue selon
une norme officielle, le Plan Comptable .
La comptabilit franaise est beaucoup plus
formelle que la comptabilit anglo-saxonne.
Elle utilise une nomenclature de comptes
beaucoup plus prcise.
a) lenregistrement comptable
b) le bilan
c) le compte de rsultat
11/15/15

133

a) lenregistrement comptable
a1) Enregistrement au journal et au grand livre
Lentreprise enregistre jour aprs jour, dans un registre
appel journal , chacune des oprations se traduisant
par un mouvement de valeur (acquisition dune
immobilisation, paiement dun salaire, dune facture
dlectricit, ralisation dune vente, etc.)
De nos jours, lcriture est saisie sur ordinateur au
journal , ce qui permettra de retrouver les oprations
dans lordre de leur enregistrement,
et elle est rpercute automatiquement dans un autre
registre, le grand livre des comptes, organis compte
par compte.
11/15/15

134

au journal :
Si nous laissons de ct pour l'instant les questions de TVA,
2183

12-janv-04
Matriel de bureau et matriel informatique
512
Banque

1 800,00
1 800,00

(acquisition d'ordinateur, facture nxxx)

12-janv-04

11/15/15

135

au grand livre des comptes

2183 - Matriel de bureau et matriel informatique
(11/01/2004)

(11/01/2004)

(11/01/2004)

(12/01/ 2004)

1 800,00

512 - Banque
(11/01/2004)
(11/01/2004)

a
b

1 800,00

11/15/15

(12/01/ 2004)

136

 ainsi nous pouvons retrouver au journal

les oprations dans lordre dans lequel
elles ont t enregistres,
et dans un compte donn, au grand
livre , par exemple le compte banque,
lensemble des oprations enregistres
sur ce compte.
11/15/15

137

Notions demploi / ressource

Toute opration sanalyse et senregistre en
termes demplois et de ressources
On appelle emploi une faon dutiliser de
la valeur : acheter un ordinateur, une
marchan-dise, payer un salaire, une facture,
etc.
On appelle ressource ce qui permet de
financer lemploi prcdent
Un emploi senregistre au dbit dun compte,
une
ressource
au
crdit
dun
autre
compte.
138
11/15/15

Ex : acquisition dun ordinateur

pay au comptant
Emploi : quoi utilise-t-on de la valeur,
quoi affecte-t-on de la valeur ? A lachat
dun ordinateur ! Cest lemploi.
dbit du compte n2183, Matriel de bureau
et matriel informatique

Ressource : comment finance-t-on cet

achat ? Par paiement au comptant par
chque bancaire ! Cest la ressource.
crdit du compte n 512, Banque
11/15/15

139

au journal :
Si nous laissons de ct pour l'instant les questions de TVA,
2183

12-janv-04
Matriel de bureau et matriel informatique
512
Banque

1 800,00
1 800,00

(acquisition d'ordinateur, facture nxxx)

12-janv-04

11/15/15

140

au grand livre des comptes

2183 - Matriel de bureau et matriel informatique
(11/01/2004)

(11/01/2004)

(11/01/2004)

(12/01/ 2004)

1 800,00

512 - Banque
(11/01/2004)
(11/01/2004)

a
b

1 800,00

11/15/15

(12/01/ 2004)

141

 Chaque opration sanalysant en termes

demplois et de ressources, on parle
denregistrement en partie double .
Lenregistrement comptable en partie
double semble avoir t invent par les
commerants vnitiens au XIIIme sicle,
pour grer le dveloppement du paiement
crdit. Il sest ensuite rapidement
diffus.
11/15/15

142

Autre exemple
Nous dposons 3000 gagns hier au soir
en liquide la banque
Comptes utiliser :
Compte n53, Caisse
Compte n512, Banques
Il faudra dbiter le compte n512, Banques,
et crditer le compte n53, Caisse.
11/15/15

143

autre exemple
Souscription dun emprunt de 5000
utilisez les comptes n512, Banque, et n164,
Emprunts auprs des tablissements de crdit

11/15/15

144

au journal :
2183

12-janv-04
Matriel de bureau et matriel informatique
512
Banque

1 800,00
1 800,00

(acquisition d'ordinateur, facture nxxx)

12-janv-04
512

Banque
164 Emprunts auprs des tablissements de crdit

5 000,00
5 000,00

(emprunt contrat nabc, relev de compte n xyz)

11/15/15

145

au grand livre :
512 - Banque
(11/01/2004)
(11/01/2004)

a
b

1 800,00
(12/01/2004)

(12/01/ 2004)

5 000

164 - Emprunts auprs des tablissements de crdit

5 000,00
(12/01/2004)

11/15/15

146

troisime exemple
Rglement de la facture n12-03-203, du
12 octobre 2003 au fournisseur Papeterie
Dupont, arrive chance ce 12 janvier
2004, dun montant de 450 .
Rappel : la dette, qui avait permis de faire
rentrer en octobre dernier des fournitures
administratives, avait t enregistre au crdit
du compte n401,Fournisseurs

11/15/15

147

au journal :
12-janv-04
401

Fournisseurs
512 Banques

450,00
450,00

(facture n12-03-203, chque n2687)

11/15/15

148

au grand livre :
512 - Banque
(11/01/2004)

(11/01/2004)

(12/01/2004)

1 800,00

(12/01/ 2004)

450,00

(12/01/2004)

5 000

401 - Fournisseurs
d
(12/01/2004)

11/15/15

(02/01/2004)

450,00

149

Comptabilits symtriques
La comptabilit dune banque est
symtrique de celles de ses clients,
entreprises ou particuliers, comme nous lavons
expliqu oralement en cours.
Prenons un exemple
Alexis, tudiant, reoit de son cousin Pierre un
prt de 2000, remboursable dans un an
(Alexis travaillera lt prochain). Alexis dpose
cet argent sa banque, la Banque Postale
11/15/15

150

Dans la comptabilit dAlexis

Quel est lemploi ?
Le fait de dposer cet argent en banque
(plutt que dacheter quelque chose par
exemple)
Quelle est la ressource ?
La dette un an contracte lgard du
cousin Pierre
11/15/15

151

11/15/15

152

Dans la comptabilit de la
banque
Quel est lemploi ?
Le fait de mettre ses 2000 dans une des
caisses de la banque
Quelle est la ressource ?
La dette vue contracte lgard du
client Alexis, qui peut venir rclamer tout
ou partie de ces 2000 Euros tout
moment (Compte courant)
11/15/15

153

11/15/15

154

Contrle des critures

Pour toute opration, emplois = ressources,
donc somme des dbits = somme des crdits
et donc, pour tout ensemble doprations, sur
une priode de temps donne,
somme des dbits = somme des crdits.

Cest le principe de contrle comptable de base

(pour chaque opration, et par priode, en
tablissant la balance des comptes).

11/15/15

155

Plan Comptable Gnral (PCG) : 9

classes de comptes
Classe 1 : comptes de capitaux

n 101, capital ;
n12, rsultat ;
n164, emprunts auprs des tablissements de crdit

Classe 2 : comptes dimmobilisations

n211 terrains ;
n213, constructions ;
n215, installations techniques, matriels et outillages industriels ;
n218, autres immobilisations corporelles

Classe 3 : comptes de stocks et den-cours

n31, stock de matires premires ;
n35, stocks de produits ;
n37, stock de marchandises

Classe 4 : comptes de tiers

n401, fournisseurs
n411, clients
11/15/15

156

Les 9 classes de comptes du PCG

Classe 5 : comptes financiers
n512, banque
n53, caisse

Classe 6 : comptes de charges

n61, services extrieurs (notamment n613,
locations, et n616, primes dassurance)
n64, charges de personnel

Classe 7 : comptes de produits

n701 vente de produits finis
N707 ventes de marchandises

Classe 8 : comptes spciaux

Classe 9 : comptes analytiques dexploitation
11/15/15

157

b) le bilan
Le bilan est un document comptable qui,
une date donne, prsente lensemble de
ce que lentreprise possde (lactif, partie
gauche du bilan), et la faon dont elle a
financ lacquisition des lments dactifs
(partie droite du bilan, le passif).
Par dfinition, donc, actif = passif

11/15/15

158

Exemple de bilan, en milliers

dEuros
Entreprise Micromcanique SA

Bilan au 31/12/2003

Actif
Terrain
Constructions
Mobilier
Matriel informatique
Stock de marchandises
Crances clients
Disponibilits
Total de lactif
11/15/15

Passif
20 000 Capitaux propres
57 600 Emprunts
920 Dettes fournisseurs
1 300

52 700
58 000
10 400

2 700
900
37 680
121 100 Total du passif

121 100
159

 Les intituls du bilan reprennent bien

entendu les intituls des comptes du PCG
Les lments dactif sont classs par
ordre de liquidit croissante (distinction
actif immobilis, actif circulant)
Les lments de passif sont classs par
ordre dexigibilit croissante (capitaux
propres, dettes moyen et long terme,
dettes court terme ou dexploitation)
11/15/15

160

Cration dentreprise et bilan initial

M. DUPONT cre le 2 janvier 2004 une entreprise individuelle
de peinture, en apportant :
4000 en argent liquide dposs la Banque Populaire, sur le compte
de lentreprise
une camionnette quil possde depuis 2 ans, dont la valeur dapport est
estime 5000

Il a en outre ngoci la Banque Populaire un prt de 6000 ,

sur 5 ans, mis disposition sur le compte de lentreprise le 2
janvier
Travail faire :
Ouvrir le journal et le grand livre de lentreprise, passer les critures
comptables de cration
Etablir le bilan de cration de lentreprise
11/15/15

161

Solutioncritures au journal
02-janv-04
2182
512

512

11/15/15

Matriel de transport
Banques
101 Capital
(Cration de l'entreprise, apport M. Dupont)
02-janv-04
Banques
164 Emprunts auprs des tablissements de crdit
(emprunt Banque Populaire, contrat n xyz)

5 000,00
4 000,00
9 000,00

6 000,00
6 000,00

162

Solutioncritures au grand livre

(2/01/2004)

(2/01/2004)
(2/01/2004)

2182 - Matriel de transport

5 000,00

512 - Banque
4 000,00
6 000,00

101 - Capital
9 000,00

(2/01/2004)

164 - Emprunts auprs des tablissements de crdit

(2/01/2004)
6 000,00

11/15/15

163

Solutionbilan douverture
Entreprise Dupont, Bilan douverture au 2/01/2004
Actif immobilis
Matriel de transport

Capitaux propres
5 000,00 Capital

Actif circulant
Banques

Dettes
10 000,00 Emprunts

Total de lactif

15 000,00 Total du passif

11/15/15

9 000,00
6 000,00
15 000,00

164

c) Compte de rsultat
Il permet entre deux dates donnes de
synthtiser lensemble des oprations
conduisant un bnfice ou une perte.
Voir cours de comptabilit

11/15/15

165

Exercice de rvision (tir du

sujet dexamen 2012-2013,
premire session)
Durant la premire semaine de janvier, les
yaourts YOGO sont en promotion 2 euros les
douze : 1400 tonnes ont t vendues. La
deuxime semaine, la promotion sachve, le
prix revient 2,80 euros les douze ; les ventes
tombent 780 tonnes. Llasticit de la
demande par rapport au prix est de combien ?
Justifiez
vos calculs
166
11/15/15

3) La fonction Gestion des

Ressources Humaines (GRH)
a) Les missions de la fonction Ressources
Humaines (RH)
b) Rtrospective : de ladministration du
personnel la gestion des ressources
humaines
c) La gestion prvisionnelle des effectifs et
des comptences
11/15/15

167

a) Les missions de la fonction GRH

La GRH consiste

recruter les salaris,

grer leur rmunration et leur couverture sociale,
les motiver au service de lorganisation,
les aider dvelopper leurs comptences,
les sanctionner parfois,
se sparer deux

La GRH doit donc faire en sorte que lentreprise

dispose des ressources humaines dont elle a
besoin, quand elle en a besoin, autant
mobilises que possible au travail

11/15/15

168

 La GRH sappuie largement sur le droit social

Code du travail, Code de la scurit sociale,
disponibles en bibliothque et sur internet
(www.legifrance.gouv.fr)
Mmento Francis Lefebvre, Social 2010, droit du
travail, scurit sociale, ou Lamy Social

La GRH est une discipline spcifique

Ressources Humaines et Gestion du Personnel,
Jean-Marie PERETTI, Collection Educaple,
Vuibert, 1998
Encyclopdie des Ressources Humaines, sous la
direction de Jos ALLOUCHE, Vuibert, 2006, 3me
dition en mars 2012
11/15/15

169

b) De ladministration du
personnel la gestion des
ressources humaines
Approche mcaniste de lorganisation
(Taylor, Ford) jusque dans les annes 70
> administration du personnel

Approche moderne de lorganisation,

fonde sur la flexibilit et les comptences
> gestion des ressources humaines
11/15/15

170

Dans cette vision moderne de

lorganisation...
L administration du personnel fait place
la gestion des ressources humaines
Il faut motiver, mobiliser les collaborateurs
par la rmunration, le style de
commandement, les perspectives de
carrire, la culture de l entreprise, etc.
Les aider dvelopper leurs comptences
(formation, accompagnement des
apprentissages), la polyvalence
11/15/15

171

c) La gestion prvisionnelle des

ressources humaines
Prvoir moyen terme (5 ans par
exemple) lvolution des ressources et
des besoins en personnels, catgorie par
catgorie. Mettre en vidence les carts
probables.
Corriger ces carts par la mobilit interne,
la formation, le recrutement, lincitation au
dpart, etc.
11/15/15

172

La dmarche (Peretti, op. cit.)

Evolution
Dmographique

Hypothse de
promotion

Projection 5 ans

Plan de
dveloppement de
lentreprise

Evaluation des
besoins en personnel

Comparaisons

Politique demploi

11/15/15

173

Exemple chiffr (Peretti, op. cit.)

Cadres

Effectifs au 31/12/2010

36

Techniciens
& Agents de
Matrise

Ouvriers
Qualifis

40

126

Dparts (retraite, ou autres

raisons)
Promotion vers les catgories
suprieures
Promotion depuis les
catgories infrieures
Effectifs au 31/12/2015
Besoins prvisionnels fin 2015
Ecart prvisionnel combler

11/15/15

174

Ouvriers
non
qualifis

Total

248 450

Exemple chiffr (Peretti, op. cit.)

Cadres

Effectifs au 31/12/2010
Dparts (retraite, ou autres
raisons)

36
-9

Techniciens
& Agents de
Matrise

Ouvriers
Qualifis

40
- 10

126
- 16

Promotion vers les catgories

suprieures
Promotion depuis les
catgories infrieures
Effectifs au 31/12/2015
Besoins prvisionnels fin 2015
Ecart prvisionnel combler

11/15/15

175

Ouvriers
non
qualifis

Total

248 450
- 32 - 67

Exemple chiffr (Peretti, op. cit.)

Cadres

Effectifs au 31/12/2010
Dparts (retraite, ou autres
raisons)
Promotion vers les catgories
suprieures

36
-9

Techniciens
& Agents de
Matrise

Ouvriers
Qualifis

40
- 10

126
- 16

-8

-4

Promotion depuis les

catgories infrieures
Effectifs au 31/12/2015
Besoins prvisionnels fin 2015
Ecart prvisionnel combler

11/15/15

176

Ouvriers
non
qualifis

Total

248 450
- 32 - 67
- 54

Exemple chiffr (Peretti, op. cit.)

Cadres

Effectifs au 31/12/2010
Dparts (retraite, ou autres
raisons)

36
-9

Promotion vers les catgories

suprieures
Promotion depuis les
catgories infrieures

Techniciens
& Agents de
Matrise

Ouvriers
Qualifis

40
- 10

126
- 16

-8

-4

14

44

Effectifs au 31/12/2015
Besoins prvisionnels fin 2015
Ecart prvisionnel combler

11/15/15

177

Ouvriers
non
qualifis

Total

248 450
- 32 - 67
- 54

Exemple chiffr (Peretti, op. cit.)

Cadres

Effectifs au 31/12/2010
Dparts (retraite, ou autres
raisons)

36
-9

Promotion vers les catgories

suprieures

Techniciens
& Agents de
Matrise

Ouvriers
Qualifis

40
- 10

126
- 16

- 8

-4

Promotion depuis les

catgories infrieures

14

44

Effectifs au 31/12/2015

35

36

150

Besoins prvisionnels fin 2015

Ecart prvisionnel combler

11/15/15

178

Ouvriers
non
qualifis

Total

248 450
- 32 - 67
- 54
162 383

Exemple chiffr (Peretti, op. cit.)

Cadres

Effectifs au 31/12/2010
Dparts (retraite, ou autres
raisons)

36
-9

Promotion vers les catgories

suprieures

Techniciens
& Agents de
Matrise

Ouvriers
Qualifis

40
- 10

126
- 16

-8

-4

Promotion depuis les

catgories infrieures

14

44

Effectifs au 31/12/2015

35
45

36
55

150
110

Besoins prvisionnels fin 2015

Ecart prvisionnel combler

11/15/15

179

Ouvriers
non
qualifis

Total

248 450
- 32 - 67
- 54
162 383
200 410

Exemple chiffr (Peretti, op. cit.)

Cadres

Effectifs au 31/12/2010
Dparts (retraite, ou autres
raisons)

36
-9

Promotion vers les catgories

suprieures

Techniciens
& Agents de
Matrise

Ouvriers
Qualifis

40
- 10

126
- 16

-8

-4

Promotion depuis les

catgories infrieures

14

44

Effectifs au 31/12/2015

35
45
10

36
55
19

150
110
40

Besoins prvisionnels fin 2015

Ecart prvisionnel combler

11/15/15

180

Ouvriers
non
qualifis

Total

248 450
- 32 - 67
- 54
162 383
200 410
38 27

Comment faire lajustement ?

diversit des instruments
Former, promouvoir les salaris qui
peuvent ltre (ici des TAM et des ouvriers
qualifis en particulier)
Eviter les dparts douvriers non qualifis
Recruter
Voire modifier le plan de dveloppement
et de modernisation de lentreprise pour
modifier les besoins en ressources
humaines chance de 2015
11/15/15

181

Comment faire lajustement si

effectifs excdentaires ?
Licenciement collectif pour motif conomique (difficults
conomiques, mutations technologiques, rorganisation
de lentreprise). Procdure trs stricte sous peine
dannulation du licenciement (Cf. Lefebvre Social)
Dans les entreprises dau moins 50 salaris, si le
licenciement collectif concerne 10 salaris au moins,
obligation dlaborer un Plan de sauvegarde de
lemploi
mesures concrtes et prcises permettant de limiter le nombre
de licenciements (reclassement, formation, rduction de la dure
du travail, etc.),
et les mesures facilitant lobtention dun nouvel emploi pour les
salaris licencis.

11/15/15

182

Chapitre 3 :
linternationalisation de
lentreprise

Plan de ce chapitre
Section 1 : Stratgie et organisation
linternational
1) Modalits de pntration dun march tranger
2) Les 4 phases de linternationalisation
3) Globalisation / Mondialisation

Section 2 : Introduction au management

interculturel

11/15/15

1) Un aperu sur les diffrences culturelles

2) Deux approches de la question interculturelle
3) Interaction interculturelle
4) La gestion des ressources humaines en contexte
interculturel
184

Section 1 : Stratgie et organisation

linternational
1. Modalits de pntration dun march tranger
a) Sans cration de
structure locale
vente de savoir faire
(ou cession de
licence)
recours un
importateur

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b) Avec cration dune

structure locale
filiale de
commercialisation
filiale intgre
totalement contrle
ou en coentreprise

185

a) Sans cration de structure locale

* La cession de licence
Dfinition : vente du droit dutilisation
dune marque ou dun savoir faire, pour
une zone gographique et une priode
prcises au contrat, contre paiement
dun droit dentre et de redevances
priodiques
Faible cot et rapport rapide
Dangereux en matire de technologies
Intressant en matire de marques
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186

* Le recours un importateur
Limportateur a pour mission dintroduire le
produit dans son pays

Obtention dune licence dimportation le cas chant

Homologation du produit si ncessaire
Formalits douanires
Logistique dans le pays vis

Faible cot
Accs aux moyens humains, logistiques et aux
comptences commerciales de limportateur
Le problme du conflit marges / quantits
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187

 Si pvu est le prix de vente unitaire du

produit dans le pays,
et cau le cot dachat unitaire que
supporte limportateur,
si q est la quantit vendue,
et si efcom est leffort commercial
quengage limportateur pour
promouvoir ce produit dans son pays,
alors la rentabilit de son effort
commercial pour limportateur peut
scrire :
[(pvu cau)*q efcom] / efcom
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188

deux stratgies possibles pour

limportateur
[(pvu cau)*q efcom] / efcom
Stratgie 1, stratgie dcrmage : prix lev en
jouant sur limage trangre du produit, ou certaines
de ses caractristiques, effort commercial limit. Bien
sr, les quantits vendues seront limites.
Stratgie 2, stratgie de volume : prix serr, gros
effort commercial pour que le produit soit prsent
dans de nombreux points de vente.
Cest risqu pour limportateur, car il engage de gros
budgets (efcom) sans tre sr que les quantits
seront importantes !
Un importateur nacceptera dengager cette stratgie
(2) que si le produit import a un avantage vident
par rapport aux produits dj disponibles sur
son
189
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march.

b) Avec cration dune structure locale

* Filiale de commercialisation
La filiale de commercialisation, socit de droit
local (i.e. du pays dimplantation), assure les
fonctions dun importateur,
mais sans le conflit dintrt marges / quantits
En outre, mise en confiance des distributeurs et
des clients, notamment sil sagit dentreprises
Cot lev cependant,
et priode dapprentissage

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190

* Filiale intgre
Une filiale intgre produit et vend dans le pays
dimplantation
Cot lev, difficults considrables (priode
dapprentissage longue)
Donc pourquoi se lancer dans une telle aventure ?

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certains cots trs faibles sur place peuvent le justifier

le produit lui-mme peut lexiger
le pays vis peut limposer
le ou les client(s) viss peuvent lexiger

191

* Partager cots et risques avec un

partenaire local la coentreprise
Filiale de droit local, dont le capital est partag
entre un petit nombre de partenaires, pour un
projet donn
Partage des cots, partage des risques, rduction
des risques mme, accs aux ressources du
partenaire
Mais la dure de vie des coentreprises savre
souvent limite, du fait de
collaboration difficile entre cadres des deux partenaires
divergence des objectifs des partenaires
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192

2) Les 4 phases de
linternationalisation
(5)

Approche
purement
nationale

(1)

(2)

Approche
march par
march
(localisation)

(3)

Intgration
rgionale

(4)

Globalisation

(6)

D'aprs Ellis & Williams, 1995, International Business Strategy, Pitman Publishing.

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193

Organisation de lintgration
rgionale et GIRH
France
Lave linge
Direction
Europe
Sche linge
Matriel de
cuisson

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RFA

Italie

usine
usine
usine

194

3) Globalisation / Mondialisation
Termes que lon peut considrer comme
synonymes
Dcloisonnement des marchs du fait des
stratgies de standardisation des produits de
la part de certaines entreprises la
recherche dconomies dchelle
Selon Theodore LEVITT (1983), les
consommateurs ne rsistent pas durablement
loffre de produits de qualit prix rduit.
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195

La mondialisation :
consquences gnrales
Uniformisation des produits et services offerts
travers le monde (mais pas toujours moindre
varit)
Externalits ngatives ?
Stratgies : suivre ou disparatre ?
Limite n1 : dsconomies dchelle
Limite n2 : capacits limites servir des
segments de march diffrents ( bas de la
pyramide ), au profit dentreprises locales dans
les pays en transition
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Organisation des firmes

multinationales
A- Structure centralise :
conomies dchelle !

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197

Organisation des firmes multinationale

B- Structure dcentralise :
ractivit, adaptation locale !

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198

Organisation des firmes multinationales

- les transnationales C- Interdpendance entre units,
apprentissage organisationnel, transferts de savoirs et savoir-faire

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199

Section 2:
Introduction au management
interculturel

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200

1) Un aperu sur les

diffrences culturelles
Attentes lgard de son suprieur
hirarchique
Lefficacit relative des groupes
multiculturels au travail

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201

Un aperu sur les diffrences

culturelles: la gestuelle
La communication non verbale constituerait
quelques 70% de la communication totale
Faire un anneau avec le pouce et lindex
Japon : argent !
USA : OK !
France : cest nul ! , ou cest excellent ...

Se passer la main dans les cheveux

Japon : embarras
France : effort de rflexion

Inde du sud, approbation

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202

Culture : les dfinitions

les plus classiques retiennent ...

les croyances
les valeurs, la morale
les coutumes
les savoirs et savoir-faire
les arts
tout ce quun tre humain acquiert en
tant que membre dune socit

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203

Les sources de la culture

nationalit
ethnie
ducation
religion
famille
groupe social dappartenance
profession
entreprise ou organisation

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204

La culture selon Hofstede

La culture est lensemble des
programmations mentales, pour la
plupart inconscientes, qui nous guident
dans notre vie sociale, familiale et
personnelle
Elles ont pour source la structure
familiale, les systmes dducation, les
institutions et les rgles juridiques...
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205

Interculturel, toutes les

dimensions du management
sont impliques

Marketing
Vente et ngociation
GRH
Approche concurrentielle (ex : OPA)

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2) Deux approches de la
question interculturelle
Lidentification des
diffrences culturelles
Hall : perception du
temps, rapport
lespace, contexte de
communication
Hofstede : les dimensions discriminant les
cultures

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Lanalyse de linteraction
interculturelle
le concept de grammaire
des comportements
(Birdwhistell, 1981)

207

Hall : la perception du temps

Monochrone
traitement dissoci
des tches et des
problmes
on ne fait pas deux
choses la fois
on programme ses rdv,
on les respecte

Japon, Core, RFA,

USA, etc.
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Polychrone
plusieurs activits
menes de front
moindre respect des
plannings
changements
frquents
France, pays latins,
Mexique, etc.
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Hall : les rapports lespace

Lespace priv, autour de soi
notamment, varie dune culture
lautre.
Dans certaines cultures, deux individus
peuvent se rapprocher lun de lautre
physiquement sans se connatre
(Monde arabe, Europe du sud)
Dans dautres, plus de distance
simpose (Amrique du nord, Europe du
nord, Japon)
209
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Hall : contexte de
communication fort ou faible
Les cultures contexte fort sont celles dans
lesquelles la communication repose sur
beaucoup dimplicite. Il nest pas ncessaire de
tout dire, le contexte permet de comprendre.
Japon par exemple
Les cultures contexte faible conduisent
expliciter le propos autant que faire se peut.
Etats-Unis par exemple, peut-tre parce que
cest une socit multiculturelle.
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Hofstede : tentative de
mesure des diffrences
culturelles
IBM, 1967-73, 40 pays, 116000 questionnaires !

Identification de quatre dimensions :

contrle de lincertitude : moindre tolrance lambigut, rgles

formelles, vrits absolues, rejet des comportements dviants
distance hirarchique : et son acceptation
masculinit-fminit : matrialisme, individualisme, affirmation de
soi / orientation vers les autres, qualit de l environnement,
motions
individualisme-collectivisme : prise en charge individuelle forte,
implication calcule dans l organisation, autonomie / l individu nest
rien sans le groupe, implication morale, solidarit

Identification d une 5me dimension (en 1987) :

orientation vers le prsent / le futur
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211

Utilisation pratique de ces

rsultats ?
Travaux de Hall : OK !
Travaux de Hofstede : beaucoup plus complexes
utiliser en management. En tous cas difficiles
utiliser pour prparer des cadres lexpatriation
par exemple, ou pour conduire une ngociation
commerciale
La liste infinie des diffrencesest-elle utile ?

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En guise de rponse, extrait

du discours du Dala-lama,
lors de la remise du prix Nobel
de la Paix
Je viens dOrient, vous tes occidentaux.
A premire vue nous sommes diffrents.
[Mais] plus je vais souligner nos
diffrences, plus la distance va saccrotre
entre nous.
cit dans Bosche, Le Management interculturel, Nathan,
1993

Exagrer les diffrences...

Hirata (1981) souligne que pour des
raisons culturelles lusage des patins
roulettes dans les locaux des
entreprises serait bien accept par les
salaris brsiliens, mais inacceptables
pour des salaris franais !
Qui tient larme ? : lexprience
dAllport & Postman (1947). Problme
de validit des tmoignages...
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Sur les strotypes...

Les strotypes sont des reprsentations
figes des valeurs, pratiques, comportements
dun groupe.
Les strotypes sont des caricatures. A ce
titre, ils sont faux , mme si certains
soulignent quil ny a pas de fume sans
feu
En outre, les ralits sociales changent plus
vite que les strotypes
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Strotypes souvent ngatifs

Pour Lippman (1922), qui tudiait les
strotypes entre groupes sociaux aux USA,
ils sont souvent ngatifs car une structure
de strotype nest pas neutre. Cest la
garantie de notre amour-propre ; cest la
protection, contre le monde, du sens de notre
propre valeur, de notre propre position et de
nos propres droits... cit dans Bosche,
Management interculturel, Nathan, 1993.
Auto-strotype et htro-strotype
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Sur lutilit des strotypes...

Les strotypes sont premire vue
dangereux, puisquils sont faux, ou
caricaturaux
Mais ils facilitent linteraction entre
personnes de cultures diffrentes (ou
conduisent lviter). Bref, ils
permettent de rduire lincertitude lie
la rencontre
Une interaction riche supposera
217
11/15/15toutefois de les dpasser