Ecole des Hautes Etudes Commerciales

THESE PROFESSIONNELLE
Executive Mastre Management Stratgique des Ressources Humaines
Prsente et soutenue publiquement le 2 Mai 2011
Par Agns DURONI

De la marque employeur
aux nouveaux enjeux RH
JURY
Directeur de Thse :

Philippe Gaud
Professeur HEC

Prsident de Jury :

Charles-Henri Besseyre des Horts

Professeur HEC

Confidentiel

Remerciements

Ce travail est laboutissement de 14 mois passs au sein dHEC, dans le cadre de lExecutive
Mastere Ressources Humaines et en parallle du poste de Directrice Recrutement/ Mobilit/
Carrires France que joccupe chez Capgemini depuis 2008.
Je tiens tout dabord exprimer toute ma reconnaissance Philippe Gaud, pour sa grande
disponibilit et les prcieux conseils quil ma apports tout au long de ma recherche. Je lui
suis trs reconnaissante de son soutien et de sa confiance.
Je tiens remercier chaleureusement Charles-Henri Besseyre des Horts pour la qualit et la
richesse du programme, et galement pour le dynamisme quil insuffle ce cursus.
Je remercie Georges Trepo et Charles-Henri Besseyre des Horts une nouvelle fois, pour leur
aide et leurs conseils lors des ateliers thse.
Je tiens galement remercier Catherine Vallas ainsi que lensemble du corps professoral
pour leur professionnalisme.
Cette thse naurait pas pu voir le jour sans la participation des DRH et DG des entreprises
qui ont accept de me recevoir, de rpondre mes questions et denrichir ma rflexion.
Je tiens donc remercier toutes les personnes cites ci-aprs pour la disponibilit quelles
mont accorde. Jai dailleurs t trs touche par leur implication et la richesse des changes
que nous avons eus :
Arnaud Andr (Bureau Veritas, Executive Vice-President Organisation and Human
Ressources), Philippe Donche-Gay (Bureau Vritas, Directeur des oprations), Hubert
Mongon (McDonalds ,Vice-Prsident Ressources Humaines France Europe du Sud),
Edouard Fourcade (SAS Institute, Directeur Gnral), Miguel Labourg (SAS Institue,
DRH), Emmanuel Lochon (Capgemini , Brand Manager), Franois-Xavier Chambre
(Capgemini, Senior Consultant), Sophie Crtal (Areva, HR Communication Vice President),
Aurlie Dhomps (LVMH, Human Resources Development Project Manager), Patrice-Henry
Duchne (PSA, Directeur de la Communication Groupe), Ren Rozot (GDF Suez, Directeur
Marque Employeur Corporate), Eve Mathieu (EDF, Directrice Marque Employeur), Didier
Pitelet, (DreamGroup, Prsident), Emmanuel Thouan (Dici Design, Prsident), Thierry
2

Tanire (Quatre Vents, Managing Partner), Eric Matarasso (Quatre Vents, Managing
Partner).
Jai galement particip des congrs, confrences, et ateliers sur le thme de la marque
employeur. Je tiens remercier vivement les socits Publicis, TMP Neo, EuroRSCG,
Bernard Hodes Group et Quatre vents pour leurs aimables invitations.

Sommaire
Rsum .................................................................................................................................................... 6
Introduction ............................................................................................................................................. 7
1re Partie : Du marketing la marque employeur ................................................................................... 9
I.

Des concepts marketing appliqus aux ressources humaines ...................................................... 9

I.1.

Les apports du marketing .................................................................................................... 9

I.2.

Les 4 P appliqus aux ressources humaines ...................................................................... 10

II.

Le concept de marque employeur.............................................................................................. 12

II.1.

Pratiques et dfinitions ...................................................................................................... 12

II.2.

Le rle de la marque employeur ........................................................................................ 13

II.3.

1998/ 2010 : Lvolution de la marque employeur ........................................................... 14

2me partie : La Marque employeur, un nouveau champ dapplication des ressources humaines ....... 16
I.

La place de lHomme dans les organisations ............................................................................ 16

I.1

Introduction des thories RH ............................................................................................. 16

I.2

Lvolution des attentes des salaris ................................................................................. 20

II.

Marque employeur et nouveaux enjeux RH .............................................................................. 22

II.1

Attractivit et fidlisation .................................................................................................. 22

II.2

Les enjeux actuels des RH ................................................................................................. 24

III.

Une volution ncessaire du rle des ressources humaines................................................... 27

III.1

De la fonction personnel la fonction stratgique ...................................................... 27

III.2

Le DRH, un vritable partnermarketeur ........................................................................ 29

3me partie : Un nouveau dfi RH : Articuler image, culture et identit .............................................. 31

I.

Culture et identit de lentreprise .............................................................................................. 31

I.1.

Dfinition de la culture ...................................................................................................... 31

I.2.

Elments constitutifs de la culture ..................................................................................... 32

I.3

Dfinition de lidentit ...................................................................................................... 33

II.

Rconcilier limage et lidentit ................................................................................................ 35

II.1

Les carts entre limage et la ralit .................................................................................. 35

II.2

Dvelopper la transversalit .............................................................................................. 37

II.3

Limpact sur les candidats et les salaris ........................................................................... 38

III.

Le WEB 2.0, un nouvel outil pour dvelopper sa marque employeur ?................................ 40

III.1

Lvolution du WEB et son impact sur le recrutement ..................................................... 40

III.2

Le blog comme nouvel espace de communication et dchange ....................................... 42

III.3

Community manager : un nouveau mtier RH .................................................................. 43

III.4

La e-rputation ou la marque employeur numrique......................................................... 43

4me partie : Mthodologie de recherche ............................................................................................... 45

I.

Le cadre ..................................................................................................................................... 46

II.

Les hypothses .......................................................................................................................... 46

III.

La mthode de recueil de donnes......................................................................................... 47

5me partie : Analyse des rsultats et recommandations ...................................................................... 48

I.

Les principales tendances .......................................................................................................... 48

I.1

La marque employeur est un sujet fondamental et stratgique.......................................... 48

I.2

condition de mettre en cohrence la communication externe/ interne ........................ 49

I.3

La marque employeur est un levier efficace dattractivit ................................................ 50

I.4

Les entreprises sappuient sur le Web pour dvelopper leur marque employeur .............. 51

I.5

Il existe peu dindicateurs cls pour valuer la marque employeur ................................... 52

II.

La validation de notre modle ................................................................................................... 53

II.1

Quelles applications des 4 dimensions de la marque employeur ? .................................... 53

II.2

Quel poids accord aux parties prenantes ? ....................................................................... 56

II.3

Dtermination du degr de maturit des entreprises ......................................................... 57

III.

Recommandations ................................................................................................................. 58

Conclusion ............................................................................................................................................. 62
Bibliographie ......................................................................................................................................... 66
ANNEXES ............................................................................................................................................ 69
Annexe 1 : Guide dentretien ............................................................................................................ 70
Annexe 2 : Elments de comparaison des stratgies de marque employeur ..................................... 72
5

Rsum

Dans un contexte de mondialisation et de globalisation qui a effac progressivement les

frontires, lentreprise na plus la capacit de proposer des carrires linaires et prennes.
Le contexte dinscurit dans lequel vivent les salaris a entran une perte de repre mais
aussi un changement de leurs attentes et de leurs comportements. Pour attirer les talents mais
galement pour fidliser leurs salaris, les socits soignent de plus en plus leur marque
employeur.
La marque employeur vhicule une image auprs de ses salaris mais galement auprs de ses
candidats potentiels, de ses clients, et de lensemble de ses parties prenantes.
Aussi, nous tudierons lintrt, la porte et les limites du concept de la marque employeur eu
gard aux problmatiques et aux volutions stratgiques RH de lentreprise.
Notre mthodologie hypothtico-dductive sera complte par la ralisation dune tude
empirique base sur une srie dentretiens semi-directifs tests auprs de 10 grands groupes.
Nous proposons un modle permettant darticuler la marque employeur autour de quatre
dimensions cls : lattractivit, la rputation, lengagement des salaris, et la
diffrenciation appliques sept parties prenantes essentielles pour les ressources humaines :
les candidats, les jeunes diplms/ coles, les syndicats, le gouvernement, les
collaborateurs, les clients, le grand public.
Les rsultats confirment que le sujet est devenu fondamental et stratgique pour les
entreprises mais nous constatons quelles lenvisagent de manire parcellaire, et incomplte.
En effet, il est trs rare quelles appliquent lensemble des quatre dimensions.
Nous constatons quil nexiste pas de vritable mthodologie, de grilles de lecture ni de
tableaux de bord de pilotage de la marque employeur.
Telle quelle est mise en uvre actuellement, la marque employeur reste trop centre sur la
communication et le marketing, qui sont importants mais insuffisants pour faire face
lvolution des besoins conomiques, des attentes des salaris, et des enjeux concurrentiels.
Nous pourrions recommander de travailler les quatre dimensions de faon quilibre et
homogne, dadapter la communication et les actions en segmentant les parties prenantes afin
davoir une vritable cohrence des messages externes et internes de lentreprise et de mettre
en place une mthodologie et un systme global dvaluation de la marque employeur.
Un des challenges du DRH est donc de dvelopper une vritable stratgie de mise en
uvre, de management et de pilotage de la marque employeur.
Mots Clefs : Marque employeur, Attractivit, Engagement, Fidlisation des salaris,
Rputation, Employeur de choix.
6

Introduction

Dans un contexte de mondialisation et de globalisation qui a effac progressivement les

frontires, lentreprise na plus la capacit de proposer des carrires linaires et prennes.
Les nombreuses transformations de lentreprise des 10 dernires annes (fusion,
dlocalisations, off-shoring , rorganisations frquentes,) ont engendr une instabilit de
lemploi et par consquent une perte de repre des salaris.
Le contexte dinscurit dans lequel vivent les salaris a entran un changement de leurs
attentes mais aussi de leurs comportements. Ils sont en effet, devenus de plus en plus
exigeants avec leurs employeurs. Le rapport de force entre les salaris et lentreprise sest
ainsi invers. Cest pourquoi les socits soignent de plus en plus leur marque employeur, car
elles souhaitent attirer les talents mais galement fidliser leurs salaris. Mais quen est-il
rellement ?

La marque employeur vhicule une image auprs de ses salaris mais galement auprs de ses
candidats potentiels, ses clients, et lensemble de ses parties prenantes. Or, une image est-elle
suffisante pour attirer les talents et fidliser, motiver ses salaris ? Lentreprise ne peut plus se
cacher derrire sa communication institutionnelle, car aujourdhui linformation, la
communication et le web permettent dafficher une grande transparence sur ce quil se passe
lintrieur des entreprises. Les messages externes diffuss par lentreprise doivent dsormais
tre cohrents avec sa propre ralit.
Aussi, nous tudierons lintrt, la porte et les limites du concept de la marque employeur
eu gard aux problmatiques et aux volutions stratgiques RH de lentreprise. Nous nous
interrogerons galement sur la question de lvaluation dune marque employeur : existent-ils
des indicateurs cls, des grilles de lecture pour mesurer et piloter une marque employeur ?

Pour cela, nous nous attacherons, grce une revue de littrature, prsenter les concepts
fondamentaux du marketing RH et de la marque employeur (Partie 1) afin de comprendre
pourquoi et comment la marque employeur est un nouveau champ dapplication des

ressources humaines (Partie 2), permettant de relever les nouveaux dfis RH et darticuler
limage, la culture et lidentit de lentreprise (Partie 3).
Notre mthodologie (Partie 4), hypothtico-dductive sera complte par la ralisation dune
tude empirique base sur une srie dentretiens semi-directifs tests auprs de 10 grands
groupes : AREVA, LVMH, LOREAL, CAPGEMINI, MCDONALDS, SAS INSTITUTE,
BUREAU VERITAS, PSA PEUGEOT CITROEN, EDF et GDF SUEZ.
Lanalyse des rsultats de cette tude comportera quelques recommandations permettant de
sappuyer sur les apports de la marque employeur et den corriger les limites afin de rpondre
aux vritables enjeux stratgiques RH actuels (Partie 5).

1re Partie : Du marketing la marque employeur

I.

Des concepts marketing appliqus aux ressources humaines

I.1.

Les apports du marketing

Selon Philippe Kotler1, Le marketing est l'ensemble des techniques et tudes d'applications
qui ont pour but de prvoir, constater, susciter, renouveler ou stimuler les besoins des
consommateurs et adapter de manire continue l'appareil productif et commercial aux besoins
ainsi dtermins.
N la fin des annes 1990, le concept de marketing RH a souvent t prsent sous langle
unique de la communication. Le fondement du marketing RH tait dutiliser des mthodes
marketing pour attirer, retenir et fidliser les talents mais ce nest que la face visible dun
immense iceberg, jamais totalement explor ce jour (Liger, 2007).2

Philippe Liger dfinit le marketing RH comme une nouvelle approche de la relation salari/
entreprise qui consiste considrer les collaborateurs ou les candidats comme des clients, au
sens noble du terme.
Pour lui, il sagit dappliquer les logiques et les techniques du marketing et de la
communication pour :
-

attirer des candidats, les recruter et bien les intgrer,

fidliser des collaborateurs impliqus .

Pour Serge Panczuck et Sbastien Point3, le marketing RH se dfinit comme un nouvel tat
desprit fond sur des techniques marketing adaptes aux ressources humaines pour que
lentreprise et sa DRH puissent se vendre, fidliser et se renouveler.
Le marketing RH doit ainsi aider les DRH optimiser leur recrutement, fidliser les salaris,
et enrichir la relation de lentreprise avec lenvironnement extrieur.

Kotler, P. (2007), Principes de Marketing, Pearson Education.

Liger, P. (2007), Le Marketing des Ressources Humaines, Dunod.
3
Panczuck, S., Point, S. (2008), Enjeux et outils du marketing RH, Eyrolles.
2

Figure 1 : Les intractions entre la stratgie, le marketing et les ressources humaines

Source : Panczuck S., Point S. (2008), Enjeux et outils du marketing RH, Eyrolles.

I.2.

Les 4 P appliqus aux ressources humaines

Le marketing RH nest donc pas un simple gadget de communication ou de publicit mais une
dclinaison trs srieuse des 4 P, les piliers du marketing-mix : Le produit, le prix, la place
et la promotion (Panczuck, Point).
Comme lindique la figure 2, le quatrime P correspond la promotion et introduit donc ici la
notion de marque employeur qui fait partie de ce dernier lment de marketing mix RH.
La marque employeur est un lment qui doit tre parfaitement en lien avec les trois autres P
pour assurer une cohrence globale. Ce quatrime P ne peut donc pas tre isol des trois
autres.

10

PRODUIT
Savoir dfinir sa prestation
Recrutement
Coaching
Formation interne/ externe
Gestion de la paye
Universit dentreprise
Systme de performance
Rfrentiel de comptences
PLACE
Savoir diffuser sa prestation

PRIX
Savoir dfinir son prix
Cot financier direct
Cot financier indirect (immobilisation)
Cot induit (risque)
Cot transfr (impact sur les autres
membres de lquipe)

PROMOTION
Savoir sduire, savoir acheter et le faire
savoir

Service disponible chez le manager

Service on-line
Service disponible chez le DRH
Service disponible lextrieur

Bouche oreille
Communication interne
Via le manager (argumentaires)
Via lexterne
E-mails
Courrier personnalis
Intranet
Affiches

Figure 2 : Les quatre piliers du marketing mix au cur du marketing RH

Source : Panczuck S., Point S. (2008), Enjeux et outils du marketing RH, Eyrolles.

Le produit : Le produit correspond ici la prestation que peut offrir les quipes RH dune
entreprise. La fonction RH doit savoir se vendre auprs des salaris et des autres acteurs
concerns par la prestation RH. La principale difficult est davoir une prestation adapte aux
ralits du terrain.
Le prix : Le prix nest pas quune donne financire. Il va permettre de valoriser la prestation
RH et de donner ainsi du pouvoir la fonction RH. Sil est communiqu, le prix est galement
un facteur de motivation et dimplication pour les futurs utilisateurs.
Lanalyse du prix appliqu au marketing RH est indispensable car on ne parle pas ici
uniquement de cots directs (dveloppement, software,) mais aussi de cots indirects
(temps, immobilisation,) et davantages indirects (motivation, engagement, rtention).

11

La place : Pour diffuser la prestation RH, il existe plusieurs canaux de distribution : des relais
(managers), des structures externes (prestataires extrieurs, consultants), des circuits on-line
(e-learning), des ples de comptences internes (mentors, campus managers).
Les nouvelles technologies sont un excellent moyen de promouvoir au quotidien les
prestations RH auprs des salaris mais il faut veiller ne pas tomber dans trop de
dmatrialisation ou de sur-diffusion de loffre RH. Il conviendra de bien cibler son canal de
distribution en analysant le besoin et la frquence de contact.

La promotion : Elle concerne la communication, ou encore la publicit. Pour certains

auteurs, le marketing RH ne se limite qu cette dernire partie en oubliant les autres P
prcdemment cits. Mais au contraire, la promotion est la consquence dune stratgie
marketing, et elle est donc forcment lie aux trois autres P (Panczuck, Point).
Il existe donc un ensemble dactions de communications (internes et externes) qui ont pour
objectif de vendre des prestations des clients. Les clients tant ici les salaris, les
candidats ou autres parties prenantes.
Limage et la marque sont devenues indispensables lentreprise pour attirer, motiver et
retenir les talents au sens large (salaris, candidats).

II.

Le concept de marque employeur

II.1.

Pratiques et dfinitions

Le terme dEmployer brand a t cit pour la premire fois par Simon Barrow, prsident de
People in Business dans une confrence en 1990. En dcembre 1996, Simon et Barrow et Tim
Ambler, Senior Fellow au sein de London Business School, dfinissent le concept dans le
Journal of Brand Management , comme lensemble des avantages fonctionnels,
conomiques et psychologiques des emplois que propose une entreprise en tant
quemployeur .

Didier Pitelet, alors Prsident de Guillaume TELL (Publicis), a introduit le concept en

France, en dposant le mot marque employeur en 1998. Il en donne la dfinition suivante :
Le concept de marque employeur est la synthse de ce que les Dirigeants dune entreprise
dcident de partager avec lensemble de lcosystme pour exprimer leur vision, les valeurs
et le positionnement, et la dimension durable et sociale de leur politique Rh.
12

Cette dfinition a t complte par Serge Panczuk et Sbastien Point pour mettre en vidence
limportance du rle des salaris mais galement celui des autres parties prenantes.
Selon eux, la marque employeur est un processus par lequel les salaris internalisent limage
de marque dsire et sont motivs pour projeter cette image aux clients et autres parties
organisationnelles .
Pour Philippe Liger, il sagit grce notamment des innovations sociales et des innovations
dorganisation de dvelopper une relation durable et de plus en plus individualise avec les
collaborateurs. Il sagit galement de faire de lentreprise un employeur attractif et de son
nom une vritable marque, associe de vrais valeurs.
Ruch4 aux Etats-Unis, prcise que la marque employeur (Employer branding) est limage de
lentreprise vu travers les yeux des salaris et de ses candidats potentiels. Il explique que
cette image est intimement lie lexprience professionnelle. Il fait rfrence en particulier
aux lments qui permettent de se sentir bien dans une entreprise en incluant les lments
tangibles comme le salaire et les lments intangibles comme la culture et les valeurs de
lentreprise.
Pour Minchington5, la marque employeur (Employer branding) est limage dune organisation
o il est agrable de travailler dans lesprit des employs et des principaux intervenants du
march externe (candidats actifs et passifs, clients et autres parties prenantes cls).
Virginie Picard, associ dEURO RSCG and CO, explique que la marque employeur est
lexpression de la marque dans le champ du capital humain, que ce soit le recrutement ou les
ressources humaines.

II.2.

Le rle de la marque employeur

La marque employeur constitue le meilleur moyen de se faire connatre comme employeur

de rfrence chez lequel il fait bon travailler et ainsi, lutter contre une pnurie de talents.

Ruch (2002), Employer brand evolution: A guide to building loyalty in your organization.
http://www.versantsolutions.com.
5
Minchington, B. (2010), Employer Brand Leadership A Global Perspective, Collective Learning Australia.

13

(Chaminade, 2008)6. A travers elle, les entreprises vont pouvoir communiquer sur leur vision,
leur promesse, leur culture, et leurs valeurs. Bien connaitre sa marque employeur, cest en
faire un lment de diffrenciation (Liger, 2004).
La marque employeur permet de faire la promotion de lensemble des valeurs de lentreprise.
Cela passe par une profonde connaissance de lentreprise, de son histoire, de sa culture, des
femmes et des hommes qui la composent... Il sagit didentifier ses forces et ses faiblesses
pour ensuite pouvoir mettre en avant une identit forte et originale, et

non pas faire

uniquement la promotion de valeurs videntes et communes toutes les organisations comme

le respect de lenvironnement ou de lhumain . (Fougerat, 2010)7.

La marque employeur permet de :

diminuer les cots en misant sur les talents en interne et ainsi viter des recrutements
(Panczuck, Point),
augmenter la fidlisation des collaborateurs et le sentiment dappartenance (Liger),
attirer et amliorer la proportion de candidats avec un profil adquat (Raillet),
amliorer la rputation de la socit comme employeur de choix(Ashby, Pell)8 ,
aider les collaborateurs intgrer les valeurs de la socit (Pitelet),
comprendre la mission de lentreprise et y adhrer (Dell),
servir la stratgie business (Chaminade).
II.3.

1998/ 2010 : Lvolution de la marque employeur

En dix ans, la marque employeur est passe d'un sujet de congrs de DRH une stratgie de
communication corporate qui utilise tous les leviers du marketing.
12 ans aprs la cration du concept, la Marque Employeur a dfinitivement tourn le dos la
communication RH (dimension trs restrictive, et souvent rduite uniquement la

Chaminade, B. (2008), Comptences dans une dmarche qualit, Afnor.

Frdric Fougerat, est la fois directeur de la communication du groupe de services ptroliers

Geoservices, bloggueur influenceur, et enseignant en Master communication dentreprise et
dinfluence, lISCPA.
8
Ashby, F., Pell, A. (2001), Embracing Excellence : Become an Employer of Choice to attract The
Best Talent, Prentice Hall.
14

communication de recrutement) pour englober une vritable logique de posture employeur.

Cela devient un enjeu de gouvernance (Pitelet).
Bien que lon parle dj de guerre des talents ds 1997 (Michaels, E., Handfield Jones, H. and
Axelrod, B.9), les projets de marque employeur des entreprises se limitent souvent des
activits traditionnelles de ressources humaines comme le recrutement, la communication, la
motivation et la rtention. (Ruch, 2002). En 2001, Dell et Ainspan10 introduisent la notion
dengagement des employs travers la marque.
Progressivement, les entreprises accordent de limportance figurer dans les classements
employeur. En 2006, on pouvait lire le message suivant du DRH sur le site Internet de
Danone : Je voudrais que Danone soit lemployeur prfr pour tous les niveaux
demploys, des Directeurs Gnraux jusquaux jeunes managers. Cela veut dire tout
simplement que les jeunes diplms et les professionnels qui travaillent ou non chez nous
qui on poserait la question o souhaiteriez-vous travailler ?, citent spontanment DANONE
parmi leur premier choix .Il sagissait, en effet, de mieux rpondre aux attentes des
collaborateurs, mais aussi de sduire les futurs collaborateurs en mettant en avant les plus
beaux atouts de lentreprise. La marque employeur propose en effet cette logique de
cohrence entre les diffrentes actions internes et externes grce un message commun et la
diffusion dun projet lisible par toutes les parties prenantes. En tout cas en thorie.
(Brignano)11.
La marque employeur est aujourdhui au cur des enjeux de rputation des grandes
entreprises. Elle apparat dans les stratgies RH et dans les organigrammes des grands
groupes. Ces derniers se sont, en effet, enrichis dune nouvelle fonction : Directeur ou
Responsable de la marque employeur. (EDF, Groupama, Sodexo, Philips, IBM, Orange, GDF
Suez,).

Michaels,E., Handfield Jones, H. and Axelrod, B. (1997) The War for Talent., Boston, Harvard Business
School Press.
10
Dell, D. and Ainspan, N. (2001) Engaging employees through your brand. Conference Board Report, No.
R-1288-01-RR, April. Conference Board, Washington, DC.
11

Brignano, S.(2006), Communication RH, quelles ralits ?, Editions Liaisons

15

2me partie : La Marque employeur, un nouveau champ dapplication des

ressources humaines

A la croise du marketing, de la communication et des ressources humaines, la marque

employeur est entre progressivement dans le champ dapplication des ressources humaines.
La fonction RH intgre ainsi un rle supplmentaire, celui de promoteur de limage et de la
rputation de lentreprise.

Afin de comprendre les mcanismes managriaux ainsi que les attentes des salaris
daujourdhui, il nous a sembl intressant de revenir sur les thories de lengagement et de la
motivation. Des innovations organisationnelles comme le taylorisme et le fordisme ont
marqu lhistoire et lorganisation du travail. Les rapports de lhomme au travail, les thories
de la motivation en dcoulant, et les attentes des salaris ont ensuite intress tout au long du
20me sicle un grands nombre de chercheurs en sciences humaines, en Europe, aux EtatsUnis, et en U.R.S.S.

I.

La place de lHomme dans les organisations

I.1

Introduction des thories RH

Pour rpondre des besoins de production de masse, Frederick Winslow Taylor (18561915)12 cre une mthode de travail 1880 reposant sur une organisation dfinie par des
scientifiques : l'Organisation scientifique du travail (OST) cherchant dfinir "The One Best
Way" (la meilleure faon de produire). Elle consiste en une organisation rationnelle du travail
qui est divis en tches lmentaires, simples et rptitives, confies des travailleurs
spcialiss pays lheure. Lobjectif est dobtenir la meilleure productivit possible des
agents au travail et une moindre fatigue.13

12

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) rencontra un grand succs dans la sidrurgie et formalisa sa
mthode dans un ouvrage intitul The Principles of Scientific Management (1911).
13
Charles Chaplin, dans le film Les Temps modernes, fait preuve dune certaine ironie pour cette
mthode de travail qui laisse peu de place l'tre humain. En effet, les ouvriers sont utiliss comme
des machines : ils effectuent invariablement le mme geste, sont chronomtrs et ils sont licencis ds
lors qu'ils ne sont plus suffisamment productifs.
16

En fvrier 1913, l'Union Corporative des Ouvriers Mcaniciens appelle la grve et

proclament dans un tract syndical : Les choses les plus monstrueuses ont t cyniquement
divulgues: l'ouvrier rduit l'tat de brute, qui il est interdit de penser, de rflchir ;
l'tat de machine sans me, produisant intensivement avec excs, jusqu' ce qu'une usure
prmature, en faisant une non-valeur, le rejette hors des ateliers .

Henry Ford (1863-1947) en complment des travaux de Frederick Winslow Taylor, cre un
nouveau mode dorganisation du travail dans ses usines dautomobiles de Dtroit, et met en
place la standardisation des produits et des pices permettant de produire en grandes sries, le
travail sur des chanes de montage (travail la chane) et l'augmentation du salaire des
ouvriers (5 dollars par jour contre 2 3 auparavant) et donc de leur pouvoir d'achat.
Par ailleurs, si les ouvriers taient mieux pays, ils taient exempts de proccupation
trangre au travail, et donc plus industrieux, par consquent, plus productifs . 14
Elton Mayo, et la naissance des thories psychologiques de la motivation
Le psychologue australien Elton Mayo est lun des premiers sintresser la psychologie du
travail, dans les annes 1920.

En 1924, La Western Electric, base Hawthorne, souffre du mal taylorien (dmotivation

cause des conditions de travail et isolement des travailleurs) et dcide de tester le rle de
lclairage sur la productivit. Lobjectif est de savoir sil est possible de rpondre aux
attentes des salaris (avoir une augmentation de lclairage) tout en continuant amliorer la
productivit. Des expriences sont menes avec un groupe sur lequel on teste lincidence des
niveaux dclairage et un autre groupe tmoin dont lclairage nest pas modifi. Les rsultats
sont assez surprenants. Elton Mayo, dmontre que leffet de la relation humaine (appartenir
un groupe, tre participant, avoir t choisi et estim,) dans le travail a un impact direct sur
la productivit et les rsultats quelques que soient les conditions de travail.
Les travaux de E. Mayo puis de F.J. Roethilsberger15 ont ainsi controvers l'ide centrale de
Taylor et ont dmontr que le fait de sintresser aux individus les incite se surpasser.

14

Ford, H. (1926), Ma vie et mon uvre, Paris, Payot.

Roethilsberger, F.J., Dickson, W.J (1939), Management and the worker, Oxford, England, Harvard
University Press.
15

17

Frederick Herzberg (1959)16, psychologue industriel poursuivra et mettra en vidence dans

son modle bi-factoriel deux types de satisfactions :
les facteurs d'hygine que lon peut rattacher au contexte du travail (politique de la
socit, encadrement, conditions de travail, salaires, relations avec sa hirarchie et ses
collgues, scurit lis aux conditions de travail). Leur absence est susceptible
d'engendrer une insatisfaction des salaris.
les facteurs de satisfaction ou motivateurs qui renvoient au contenu du travail
(russite, estime, travail, responsabilit, promotion, dveloppement personnel).

Il soutiendra, que la motivation des salaris est directement lie au contenu du travail et la
responsabilit. Cette nouvelle cole dite des relations humaines (entre les deux guerres et
jusque dans les annes 70) introduit ici la dimension psychosociale dans le rapport de
lhomme au travail.
Un certain nombre de psychologues se sont intresss lanalyse de l'objet des motivations.
Par exemple, Abraham Harold Maslow (1908-1970)17 distingue cinq grandes catgories de
besoins : les besoins physiologiques, les besoins de scurit, les besoins dappartenance, les
besoins destime et enfin les besoins de ralisation de soi. Il met une hypothse de
hirarchisation concernant latteinte de chaque niveau. En effet, avant de pouvoir accder au
sommet de la pyramide, chacun des besoins prcdents devront tre atteints. Il dmontre ainsi
comment des rtributions matrielles ou financires ne sont pas suffisantes pour
laccomplissement de soi.

16

Herzberg, F.(1959), The Motivation to work, New York, John Wiley and Sons.
Abraham Harold Maslow (1908-1970) a d'abord t enseignant de psychologie l'Universit du
Wisconsin. Puis il a fait un bref sjour en industrie (1947-1949) avant de revenir prendre un poste la
Brandeis University du Massachusetts.
17

18

Figure 3 : Schma de la pyramide des besoins selon MASLOW 18

La thorie taylorienne appele Theorie X (les salaris recherchent la scurit, une dfinition
claire de leur poste, ne prennent aucune dcision, travaillent sous la contrainte et ont par
consquent un encadrement fort) sera controverse par Mac Gregor 19(1970) qui dveloppe la
thorie Y en sappuyant sur les travaux de Maslow.
Cette thorie montre que le salari se contrle lui-mme, quil recherche des responsabilits,
et que leffort dans le travail est aussi naturel que les loisirs ou le repos. Par ailleurs, le
systme de rcompense associ latteinte dun objectif, lincite tre motiv et cratif.
"Les gens exercent une auto-direction et un autocontrle dans la mesure o ils sont concerns
par les objectifs organisationnels. Les politiques et pratiques managriales affectent leur
degr d'engagement" (Mc Gregor).
Les thories RH dans les annes 70, insistent sur la motivation du salari comme facteur
d'incitation individuelle et collective, mais aussi sur l'intrt du travail et la responsabilisation
des salaris (Drucker)20.

18

Maslow, A. (1954), Motivation and personality, New York, Harper and Row.
Mc Gregor, D. (1960), The Human side of Enterprise, New York, McGraw-Hill.
20
Drucker, P.F.(1970), Technology, Management and Society, Boston, Harvard Business Review
Press.
19

19

I.2

Lvolution des attentes des salaris

Pour attirer puis fidliser, les entreprises doivent comprendre les attentes des candidats et des
salaris. En trois dcennies, les attentes ont progressivement volues pour se transformer
radicalement avec la gnration Y.
Comme lindique Peter Capelli, nous sommes en effet passs dun modle emploi vie
pour lequel lattachement lemployeur tait grand, au nomadisme caractris par une
culture du zapping professionnel . Le modle a eu une premire fracture dans les annes
70/80 pour ensuite littralement exploser dans les annes 90. Invitablement, cette rupture
a remis en cause un certain nombre de principes, modles et processus RH : systmes de
rmunration, dveloppement des comptences, quilibre vie prive/ vie professionnelle,

ATTENTES
TRADITIONNELLES
Modle
Vision
Emploi

Emploi vie
Long terme
Scurit de lemploi

Dveloppement des
comptences

Formation

Progression de carrire
Rmunration

Linaire
Garantie

Relation avec
lemployeur
Hors travail

Loyaut
Loisirs

ATTENTES
DES ANNNES 90
Fin de lemploi vie
Court terme
Attractivit sur le march de
lemploi
Echange des comptences
contre de la formation et
lacquisition dexpriences
Phases de transition
Systmes de rmunration au
variable garantissant
latteinte de rsultats court
terme
Mfiance progressive
lgard de lemployeur
Equilibre vie prive/ vie
professionnelle

ATTENTES
ACTUELLES
Nomadisme
Trs court terme
Zapping professionnel
Prise de contrle par le salari de
son employabilit
Chaotique
Packages de rmunration trs
cratifs, souvent individualiss,
tenant compte de la performance
trs court terme
Mfiance totale lgard de
lemployeur
Ambiance et cadre de travail

Figure 4 : Les volutions successives des attentes des salaris daprs Peter Capelli 21

21

Capelli, P. (1999), The new Deal at work, Boston, Harvard Business School Press.
20

La gnration Y
Depuis une dizaine dannes, lenjeu dattirer et fidliser est de plus en plus important et
larrive de la gnration Y (individus ns entre 1980 et 1995) sur le march na fait que
renforcer cette ncessit. Les attentes de la gnration Y vis--vis de lentreprise ne sont plus
fondes sur la scurit de lemploi comme la gnration prcdente, mais la flexibilit, les
rapports humains, et la franchise. Ils sont plutt confiants, optimistes, et en qute de
dveloppement personnel. Ils ont galement une volont de travailler moins et mieux. Leur
rapport la hirarchie nest plus reprsent par une organisation verticale mais une
organisation horizontale dans laquelle ils veulent comprendre ce quils font en ayant des
droits et non plus des devoirs vis--vis de lentreprise.
Leurs attentes, bien diffrentes de celles de la gnration prcdente ont amen lentreprise
repenser les processus de recrutement et de fidlisation mais aussi la communication RH qui
leur est destine.
Contexte dducation

Attitudes en rsultant

Gnration X
Ns entre 1965 et 1980

- Gnration marque par la

crise conomique,
leffondrement des valeurs, le choc de
la rvolution
technologique.
- Gnration de la dsillusion marque
par la remise en cause du progrs,
lascenseur social en panne mais aussi
le sida, Tchernobyl

- Scepticisme vis--vis du futur.

- Individualisme.
- Mfiance lgard des
organisations et des institutions.
- Dsir dquilibre entre la vie prive et
la vie professionnelle

Gnration Y
Ns entre 1980 et 1995

- Gnration marque par la

mondialisation, leffondrement du mur
de Berlin, etc.
- Gnration des technologies de
linformation et du progrs
technologique acclr, pour qui tout est
possible ou presque.
- Gnration du respect de lenfant, de
lenfant-roi.

- Confiance et optimisme, en qute de

dveloppement
personnel.
-Volont de travailler moins et mieux.
- Exigence du respect de leurs droits.
-Volont dindpendance
mle un besoin dapprobation

Figure 5 : Gnration Y, mode demploi22

22

Ollivier, D., Tanguy C. (2008), Gnration Y, mode demploi, De Boeck.

21

II.

Marque employeur et nouveaux enjeux RH

Aujourdhui les entreprises ont deux challenges principaux relever : savoir attirer les talents
et ensuite les fidliser en les mobilisant. De ces deux enjeux principaux, se dclinent tous les
enjeux RH.

II.1

Attractivit et fidlisation

Comme nous lavons vu, un des rles cls de la marque employeur est damliorer la
rputation et ainsi donner un important pouvoir dattraction lentreprise.
Rynes (1990)23, dfinit lattraction comme le pouvoir dattirer des candidats potentiels et de
leur donner le sentiment que lorganisation est un endroit positif o travailler. Schneider
(1987)24 a soulign que les individus sont diffrents et sont par consquent attirs par
diffrents lments. Par ailleurs, certains auteurs ont montr que les candidats taient souvent
attirs par des entreprises qui avaient des valeurs identiques ou proches des leurs (Cable,
Judge, 1996). 25

Le modle de Morin (2006) montre quatre facteurs diffrents qui ont un impact sur l'attraction
organisationnelle que va avoir le candidat. Lattraction organisationnelle est dfinie comme
une attitude ou une impression gnrale affective et positive par rapport une organisation, au
point dinitier un dbut de relation professionnelle.
Les quatre lments principaux qui ont un impact sur lattraction organisationnelle sont : le
comportement de l'interviewer, la rputation organisationnelle, les attributs organisationnels
(rmunration, conditions de travail,), et la compatibilit (organisation/ candidat et
candidat/ poste de travail).

23

Rynes S.L., et Barber, A.E. J990. Applicant attraction strategies: An organizationnal perpective.
Academy ofManagement Review, vol 15, p.286.
24
Schneider, B. 1987. The people make the place , Personnel Psychology, Vol. 40, pA37
454.
25
Cable, D,M, et Judge, T.A1994. Pay preference and job search decisions: A personorganization fit
perspective Personnel Psychology, Vo1.47, No,2, p. 317 348.
22

Figure 6 : Les dterminants de lattraction organisationnelle, Morin (2006)

Nous pouvons noter que la rputation organisationnelle a un lien avec tous les autres lments
du modle. Ce qui signifie que la perception quaura le candidat au sujet de lentreprise (c'est-dire sa rputation) va linfluencer dans toutes les tapes du processus de son recrutement.
Cette rputation doit donc devenir un atout pour lemployeur puisquelle va lui permettre de
dvelopper son attractivit. Do limportance de soigner sa marque employeur.
Si lattractivit est un vritable atout comptitif, lentreprise doit galement se battre en
interne pour russir fidliser (Chaminade). La fidlisation est une action dont les effets ne
pourront se mesurer que sur du long terme. Les hommes et les femmes de lentreprise sont
la fois ses collaborateurs, ses clients, ses actionnaires, donc les premiers partenaires et les
premiers crateurs de valeur (Rale, Dufour).

23

Les entreprises qui gagneront sont celles qui se dmarqueront de leurs concurrents mais
galement qui sauront reconnatre, motiver, faire grandir et fidliser leur collaborateurs et ce
dans des contextes de plus en plus concurrentiels.

II.2

Les enjeux actuels des RH

La crise conomique a contraint les DRH remettre en question leurs politiques RH. Ceci
sest traduit par le gel de certains projets comme le recrutement. Nanmoins, le contexte
conomique a acclr la conduite du changement comme le montre un sondage publi par le
baromtre de la fonction DGRH 2010 (Capgemini Consulting, HR Access, TNS SOFRES,
Arcaneo, CIFFOP). 76% des DGRH admettent que la crise conomique les a tout fait (46%)
ou plutt (30%) aider accepter et faire accepter les changements RH dj engags.

Trois enjeux majeurs RH pour les DRH ressortent de ce baromtre DGRH 2010 :

Accompagner les transformations

Grer les talents
Renforcer la culture dentreprise et recrer du lien et du sens

Accompagner les transformations

La fonction DGRH ressort comme un acteur incontournable dans les oprations de
transformation de lentreprise. Laccompagnement des transformations suppose la prise en
compte des mutations structurelles du march au niveau national et international. Il est
ncessaire de gurir les entreprises des rpercussions conomiques et sociales de la crise, et de
mettre en place de nouveaux objectifs. Les domaines dintervention cits par les DRH sont
multiples pour mener bien ces transformations : communiquer en interne, accompagner les
managers, fdrer les salaris autour de la culture dentreprise, devenir un employeur de
rfrence

Les deux autres enjeux cits en priorit par les DRH et dvelopps ci-aprs, se subordonnent
largement laccompagnement des transformations.

Grer les talents

Une gestion efficace des talents ncessite un accompagnement personnalis de chaque
collaborateur. Cet intrt concerne autant un futur collaborateur quun salari. Nous notons ici

24

lintrt davoir une marque employeur forte car elle va permettre de conserver les potentiels,
den attirer de nouveaux et de les intgrer rapidement.

Il convient galement de prendre en compte le fait que la vision des jeunes diplms a
considrablement volu ces dernires annes. Sil tait envisageable pour la gnration
prcdente de faire la plus grande partie de sa carrire dans la mme entreprise, il est
aujourdhui inconcevable pour un jeune diplm de se projeter trs longtemps dans la mme
entreprise. Cette nouvelle donne montre que la nouvelle gnration na ni confiance dans la
stabilit des entreprises ni vis--vis du march. Il devient donc capital de proposer une
perspective de carrire personnalise pour chaque collaborateur.
Une image forte en termes daccompagnement, de proximit entre les salaris et les
dirigeants, et dpanouissement personnel sont des exemples de facteurs qui peuvent amener
repenser une stratgie de carrire. Dautre part, la chasse aux hauts potentiels redmarre et
sintensifie. Il est donc important de dvelopper de bons outils pour les attirer.
Renforcer la culture dentreprise et recrer du lien et du sens
Enfin, la crise a ternie limage que les salaris peuvent avoir des ressources humaines. La
fonction RH est trop souvent associe aux licenciements massifs, aux plans sociaux, ou
encore la mise en place de dlocalisations.
Au sein des entreprises, les collaborateurs sont parfois dmotivs parce quils nont pas
connaissance de leurs perspectives de carrire ni de la stratgie de la socit. Ils nont pas
forcment dobjectifs collectifs et sinterrogent sur leur propre rle ainsi que sur leur
contribution la stratgie et la performance de lentreprise. Il est donc essentiel de fortifier
le lien social entre les DRH et les salaris, de dvelopper une culture dentreprise innovante et
dynamique pour que le collaborateur se sente impliqu dans la socit. Il doit galement sentir
que sa hirarchie sintresse son bien-tre social ainsi qu son dveloppement personnel et
professionnel. La culture dentreprise permettra de motiver les collaborateurs en leur
apportant une philosophie et un but commun.

Nous pouvons noter que ce baromtre proposait galement un regard crois des DRH et des
salaris. Il est intressant de souligner que les quatre priorits voques par les salaris sont :

25

la lutte contre le stress, la rmunration, la communication interne, et la formation. Comme

le montre la figure suivante, ces priorits sont sous-prioriss par les DRH.

Ce baromtre nous apprend

que la communication interne est mal perue par les

collaborateurs pour trois raisons :

-

lentreprise est alarmiste sur les risques encourus et cela peut inquiter les salaris,

lentreprise est rassurante mais rduit les moyens, ce que les salaris ont du mal
admettre,

et enfin lentreprise na pas une communication interne cohrente avec sa

communication externe. Le discours est beaucoup plus sduisant lextrieur, dune
part pour rassurer les marchs financiers, dautre part pour attirer les candidats.

Les salaris ont le sentiment que leurs entreprises instrumentalisent la crise pour faire pression
sur lemploi et sont donc dans lattente dune communication interne beaucoup

plus

transparente.

26

III.

Une volution ncessaire du rle des ressources humaines

III.1

De la fonction personnel la fonction stratgique

Ces nouveaux enjeux RH ne sont pas sans consquence sur le rle des ressources humaines
qui a profondment volu en quelques dcennies.

Le DRH qui avait un rle de support est devenu en quelques dcennies un partenaire
stratgique de lentreprise, participant aux dcisions du comit de direction. Yves Reale dans
Le DRH stratge (2009), le dfinit comme un architecte social et organisationnel de
lentreprise, en particulier en cas de crise. Il doit en effet clairer la direction gnrale sur les
modifications organisationnelles, les modifications de culture, le renforcement de lthique.
Avant 1914, la fonction nexiste pas. En 1916, Henri Fayol dfinit lentreprise avec 6
fonctions : production, commercial, finances, scurit, comptabilit et administratif.

Entre 1914 et 1936, le dveloppement de la rglementation sociale et la prsence croissante

des syndicats marque le dbut de la notion de service du personnel. Mais le modle taylorien
et son organisation rationnelle du travail divis en tches lmentaires, simples et rptitives
est encore trs prsent. Lobjectif tant dobtenir la meilleure productivit possible, ces
mthodes de travail laissent peu de place ltre humain. Le rle de la fonction se limite
essentiellement au recrutement de main duvre et la paie. Mais progressivement le modle
taylorien va tre remis en cause, en particulier avec lintroduction de lcole des relations
humaines.

De 1936 la seconde guerre mondiale, Le droit social continue se dvelopper avec les
congs pays et la semaine de 40h, les conventions collectivesLe renforcement des
syndicats sacclre avec larrive au pouvoir du front populaire et les salaris se mobilisent
en faisant grve pour la rduction du temps de travail et la hausse des salaires. Il devient alors
ncessaire pour les dirigeants davoir un interlocuteur pour grer les relations sociales et tre
en liaison avec le personnel.

27

 La secousse sociale de 1936 fait dcouvrir aux entreprises quil faut que quelquun ait en
permanence le rle de rester au contact du personnel et de faire remonter linformation .26

De 1945 1975, la priode des trente glorieuses se caractrise par une forte croissance des
entreprises dont la proccupation est le recrutement de main duvre pour produire en masse.
Les lois sociales contribuent instaurer le dialogue avec les salaris grce un certain nombre
dinnovations importantes : comits dentreprise (1945), dlgus du personnel (1946), SMIG
(1950),Avec lintroduction de la sociologie des organisations (Elton Mayo, Crozier,
Douglas Mac Gregor, Maslow,..), les dirigeants prennent conscience que lintrt port leurs
salaris peut avoir une incidence sur la motivation et la performance. Les annes 70 sont
marques par une violente contestation de la hirarchie et de lautorit (1968). La direction
des Relations Humaines remplace la direction du personnel. Cest la naissance de la DPPO
(Direction Participative Par Objectifs). La fonction Personnel devient managriale avec des
procdures et des rgles. Cest la naissance de la gestion prvisionnelle du personnel et des
carrires.
Les annes 80 sont marques par de nouveaux concepts dans la fonction RH sur le
dveloppement personnel des hommes : on met ainsi laccent sur la formation, le coaching, le
team-building,Mais les chocs ptroliers sont aussi synonymes de restructurations, de
reconversions, de rductions deffectifs. On assiste la dlocalisation de la production en
Asie et la fermeture dusines. Les RH seront les pilotes de ces rorganisations. La fonction
sest consacre la gestion oprationnelle en tant que fonction support au business mais sans
participer aux dcisions.

Les annes 90 avec la mondialisation offre aux DRH la possibilit de se rapprocher

rellement du business en tant que business partner . Le modle de Dave Ulrich (1996)
positionne le DRH comme un vritable facilitateur du business de lentreprise. Mais ce terme
de business partner , surement trop galvaud nillustre pas toujours le rle stratgique et le
partage de responsabilits que veut prendre la fonction avec lensemble des managers.

26

Peretti, J.M. (1994), Ressources Humaines, Vuibert.

28

III.2

Le DRH, un vritable partnermarketeur

Le modle de Dave Ulrich (1996)27 prconise les rles cls de la fonction RH. Il positionne le
DRH

comme un vritable facilitateur du business de lentreprise plutt quun expert

technique et excutant des taches RH administratives.

Figure 8 : Dave Ulrich, Human Resource Champions 1996

Dans le quadrant en bas gauche, le management des RH doit agir de faon

exemplaire pour une amlioration permanente de lefficience des processus quil gre
en les amnageant ou en les rorganisant (Expert administratif).

Dans le quadrant en bas droite, le management des RH doit aussi soccuper de trs
prs de la motivation des salaris (Champion des employs).

Dans le quadrant en haut et droite, le management des RH a un rle jouer pour

transformer lorganisation, sa culture, son mode de fonctionnement en lien avec la
stratgie (Agent de changement).

27

Ulrich, D. (1997), Human Ressource Champions : The Next Agenda For Adding Value and
Delivering Results, Harvard Business School Press.

29

Et enfin dans le quadrant en haut gauche, le management des RH doit apporter une
expertise de partenaire stratgique la direction gnrale en lui proposant des
politiques et des mesures sur le recrutement, la cohrence des systmes de
rmunration, les comptences, la mobilit, le dveloppement RH, (Partenaire
stratgique)

Le modle a poursuivi son volution, car les DRH doivent tre maintenant partie prenante de
la gestion de limage de lentreprise et tre conscients de limpact de leur influence dans ce
domaine.

Le DRH devient progressivement un homme ou une femme de communication :

un Brand Builder (Libby Sartain) ou un Marketer (Charles-Henri Besseyre des Horts).

Figure 9 : Lvolution du rle du DRH (Charles-Henri Besseyre des Horts - 2009)

Charles-Henri Besseyre des Horts souligne ici limportance du dveloppement dune

orientation marketing de la fonction RH avec pour consquence principale, une approche
sensiblement diffrente du march interne reconstitu par lensemble des collaborateurs et du
march externe regroupant les candidats potentiels mais aussi tous les acteurs susceptibles d
tre des parties prenantes ou stakeholders.

Mais cette nouvelle dimension marketing va galement donner naissance un nouveau

questionnement

pour le DRH : est-ce que limage projete de lentreprise est bien en

cohrence avec sa propre culture et ralit ?

30

3me partie : Un nouveau dfi RH : Articuler image, culture et identit

Une culture forte motive les gens si elle sappuie sur un fonctionnement
cohrent . Maurice Thevenet
Une organisation est le reflet de ses leaders, de leurs valeurs et de leurs
attitudes. Christophe Laval
Nous avons rgulirement not dans la revue de littrature les notions didentit, de culture, et
de valeurs. Nous retrouvons galement ces concepts dans la communication RH des
entreprises qui envisagent souvent que les candidats partagent leurs valeurs et leur culture.
Cest pourquoi, nous avons souhait apport un clairage sur ces diffrents lments bien
distincts.

I. Culture et identit de lentreprise

I.1.

Dfinition de la culture

Ne tout dabord en Angleterre, puis en Allemagne au dbut du XIXe sicle, cest au XXe
sicle que la notion de culture dentreprise apparat en France et plus prcisment au cours des
annes 80, sur la base de culturalismes amricains et japonais trs dvelopps. Pour les
amricains, une bonne culture (forte et cohrente) reflte la force dune entreprise, alors
que le culturisme japonais se base sur les principes de la culture japonaise : famille, modestie,
tradition, respect

Nous noterons que le concept de culture a suscit de nombreuses rflexions et interprtations

diffrentes. Il est trs difficile de trouver une dfinition accepte de faon unanime. A.L.
Kroeber et C. Kluckhohn28 ont extrait des publications spcialises dans ce domaine depuis
1871, (date de parution de Primitive Culture de Tylor 29), un peu plus de 300 dfinitions
diffrentes de la culture. Nous retiendrons ici la dfinition E. Schein30 qui donne lexplication
suivante :

28

Kroeber, A.L., Kluckhohn, C. (1952), Culture : a critical review of concepts and definitions, New
York, Vintage Books.
29
Tylor, EB. (1871), Primitive Culture, New York, Brentanos.
30
Schein, E. (1985), Organizational culture and leadership, San Francisco, Jossey-Bass.
31

 La culture est un modle dassomptions de base quun groupe donn a dcouvert, invent
ou dvelopp, en apprenant rsoudre ses problmes dadaptation et dintgration interne,
qui ont t suffisamment prouvs pour tre considrs comme valides et donc tre enseigns
aux nouveaux membres comme tant la manire juste de percevoir, de penser et de ragir
face des problmes similaires .(Schein).

I.2.

Elments constitutifs de la culture

Les valeurs de lentreprise

Les valeurs sont des ides, des croyances partages, des prfrences collectives qui peuvent
tre affiches ou non. En gnral, elles sont diffuses dans les rapports dactivit ou dans
dautres supports de communication (interne et externes), et sont parfois explicits lors de
grandes runions internes ou encore expliques aux candidats lors du processus de
recrutement. Pour Maurice Thvenet31, les valeurs dcoulent dexpriences vcues. Chaque
collectivit cre ses propres valeurs, en rfrence des codes externes existants. Il distingue
trois types de valeurs :
Des valeurs dclares, dont les traces sont visibles sur les documents officiels,
les discours de laval et la communication institutionnelle externe,
Des valeurs apparentes, notamment dans le choix des hros , des dirigeants, dans le
choix de ce que lon estime tre une russite ,
Des valeurs dites oprationnelles qui se trouvent dans certaines procdures de gestion,
dvaluation budgtaire Ces valeurs doivent tre appropries par les individus de
manire guider leur comportement face des situations prcises.
Les hros
Il y a parfois des leaders emblmatiques qui ont port le projet dentreprise et qui sont
associs la marque. Par exemple Franois Michelin pour Michelin, Steve Jobs pour Apple,
Serge Kampf pour Capgemini, Coco Chanel pour Chanel,
Le crateur de lentreprise est ainsi reprsent comme un figure emblmatique, de part ses
inventions, son management, son charisme et en gnral sa forte personnalit. Il est en
quelque sorte le Hros de lentreprise.

31

Thevenet, M. (1993), La Culture dentreprise, PUF.

32

On distingue galement les hros acquis, qui sont les hros de la situation, ceux qui
fabriquent, vendent et assurent le service des produits (Deal, Kennedy32, 1982).
Ce sont des personnages de lentreprise qui sont admirs et servent dexemple. Par
exemple, le Club Mditerran ses dbuts a fait de ses chefs de village de vritables hros :
managers, animateur, chanteur, organisateur, toujours souriants,Ces dieux des villages
reprsentaient ainsi la culture de lentreprise et taient limage que souhaitait vhiculer
lentreprise.

Les rites et les codes

Ce sont les symboles, les codes de conduites, les us et coutumes de lentreprise qui deviennent
des points de repres pour les salaris. Ce sont par exemple le tutoiement ou le vouvoiement,
les ftes de fin danne, les sminaires annuels, On y trouve galement les codes
vestimentaires.

Les interdits ou les tabous

Ce sont des sujets qui ne sont pas jamais voqus en interne. Par ailleurs, certaines pratiques
peuvent tre interdites dans l'entreprise car elles risquent de perturber l'image interne mais
aussi externe.

I.3

Dfinition de lidentit

A la question Qui est cette organisation ? ou qui sommes-nous ? , les dirigeants comme
les salaris peuvent apporter une rponse, mais dautres parties prenantes peuvent galement
avoir leur propre vision.
Comme le montre le modle de Soenen et Moingeon33, on distingue ainsi 5 facettes pour toute
identit collective dune entreprise ou dune organisation.

32

Deal, T.E., Kennedy, A.A., (1982), Corporate Cultures, Addison-Wesley.

Moingeon, B., Soenen, G., (2002), Corporate and Organizational Identity: Integrating Strategy,
Marketing, Communication, and Organizational Perspectives, London, Routledge
33

33

Figure 10: Le modle des 5 facettes des identits organisationnelles (Soenen et Moingeon, 2002)

Les flches paisses reprsentent des influences fortes et/ou systmatiques. Les flches en
pointills symbolisent des relations faibles et/ou non systmatiques entre les 5 identits que
nous allons dcrire :
Lidentit professe correspond au discours officiel prononc par les dirigeants de
lentreprise. Selon Albert S. et Whetten D.A.34, ce discours porte sur les caractristiques
centrales, distinctives et stables de lentreprise. Les caractristiques centrales correspondent
au non ngociable , c'est--dire ce qui est la raison dtre de lentreprise. Les
caractristiques distinctives dune entreprise sont celles qui permettent de se diffrencier de
ses concurrents. Il sagit ici dune perception et cela ne correspond pas forcment la ralit.
Les caractristiques stables correspondent la cohrence de lvolution du discours en tenant
compte de la dimension historique de lentreprise. Parfois, les entreprises donnent
volontairement la vision du pass afin de crer un lien et une continuit avec le prsent.
Lidentit projete correspond lensemble de la communication que fait lentreprise par le
biais de diffrents canaux comme la publicit, la presse, les relations publiques,Selon les
entreprises, ces communications font lobjet de politiques plus ou moins fortes.

34

Albert, S., Whetten, D.A., (1985), Organizational Identity, in Research in Organizational Behavior,
vol.7, Jai Press.
34

Lidentit visuelle (logos, symboles,) fait galement partie de cette identit. Lidentit
projete peut varier en fonction des publics et des auditoires. On ne sadressera pas en effet de
la mme faon des financiers qu des jeunes diplms.
Lidentit vcue correspond lidentit de lentreprise telle quelle est perue par ses
employs sur la base de leur vcu, cest--dire du rapport intime quils ont avec lentreprise.
Cette identit comprend les caractristiques de lentreprise que les salaris estiment centraux,
distinctifs et stables. Il arrive parfois que lidentit perue par les employs diverge avec celle
des dirigeants ou celle qui est relaye par la communication institutionnelle. Selon les
entreprises, on trouve un seuil de tolrance plus ou moins grand concernant les carts.
Lidentit manifeste fait rfrence aux lments de lentreprise qui restent stables dans le
temps. Ce sont les modes de fonctionnement (historique), les lments symboliques de
lentreprise. Ce sont parfois des rites dentreprise. Cette identit est lie lidentit vcue. En
effet, lidentit se construit progressivement et le vcu dun groupe ne peut jamais
compltement disparaitre.
Lidentit attribue correspond limage de lentreprise perue par les groupes qui
nappartiennent pas lentreprise. En effet tous les publics, au-del des salaris et des
dirigeants, vont avoir leur propre image et reprsentation de lentreprise.
Un des objectifs de la marque employeur sera de faire converger ces identits afin daccroitre
la cohrence entre limage perue et la ralit de lentreprise.

II.

Rconcilier limage et lidentit

II.1

Les carts entre limage et la ralit

Toutes les entreprises ont une marque externe et une marque interne. Le marketing sest
intress la premire pendant plusieurs dcennies, mais le rle de la marque interne semble
devenir tout aussi important avec les enjeux de fidlisation des salaris.

35

Figure 11 : Susan Hunt, Robert Landry35

La marque externe a un rle de fidlisation des clients de lentreprise. Limage de marque doit
ainsi pousser les clients acheter, racheter ou recommander des produits et/ ou des services
de lentreprise. Celle-ci doit donc proposer un produit de choix et devenir un fournisseur de
choix.
Limage de marque interne, va tre en lien direct avec lintrt et la motivation des salaris
raliser leurs objectifs et rester dans lentreprise. Pour fidliser ses employs, lentreprise doit
devenir un employeur de choix en mettant en avant des qualits qui sont chres aux employs.
Susan Hunt et Robert Landry pensent quil y a un lien direct entre la perception que le salari
a de son employeur et son apport au rayonnement de la marque externe. Ce qui signifie que le
salari qui croit en son entreprise la recommandera sans retenue et contribuera au
dveloppement de la marque.

Le modle montre que la marque interne et la marque externe forment une boucle ferme. La
communication globale est garante de la fluidit entre les deux. Toute divergence entre la
communication externe et les comportements en interne entrane des promesses non tenues et
forcment lchec.

Les carts des budgets de communication interne et externe illustrent galement ces
divergences. Les entreprises investissent beaucoup plus dans leur communication externe
quinterne. Si nous examinions les dpenses moyennes dune entreprise pour sa
communication interne, nous pourrions constater quelles sont nettement en dessous des
budgets ddis la communication externe (relations publiques, films publicitaires, campagne

35

Chen, A., Hunt,S., Landry, R. (2005), Lavenir du travail : tablir une relation globale entre
lemployeur et lemploy, chapitre 7, ditions Sant et Finances, Toronto.
36

de communication RH,). Selon une tude de Kantar Media, le budget annuel moyen de
communication externe des 100 premiers annonceurs pour lanne 2010 tait de 110 millions
deuros. Il schelonnait de 45,8 millions deuros (Yoplait) 426,9 millions deuros (Renault)
pour des dpenses consacres la tlvision, la presse, la radio, internet, et le cinma. Il est
difficile de trouver un chiffre prcis des dpenses internes mais il pourrait se situait en
moyenne autour de 550 000 euros pour les 100 premiers annonceurs.

Tous les efforts raliss par une entreprise pour construire une marque et son image peuvent
tre annihils sil nexiste pas un lien profond entre ce qui est communiqu lexterne et ce
qui est rellement peru et vcu en interne (Startain).

II.2

Dvelopper la transversalit

Le modle Maping Internal Identitity and external Image de Graeme Martin (Heriot Watt

University), Philipp Beaumont (University of Glasgow), Rosalind Doig (Heriot Watt

University), et Judy Pate (University of Glasgow)36 suggre certaines pratiques RH qui
pourraient russir mettre en cohrence lidentit de lorganisation et limage de marque, et
ainsi dvelopper une marque employeur forte.

Figure 12 : Maping Internal Identitity and external Image

36

Martin G., Beaumont P., Doig R., Pate J.(2005), A New Performance Discourse for HR?,
European Management Journal Vol. 23, No. 1, February, pp. 7688.
37

Ces pratiques RH sont :

Lquilibre entre le contrat psychologique37, le contrat relationnel et les lments
idologiques et transactionnels (paie, employabilit,),
Lexistence dune politique dun employeur de choix,
Une proposition demployabilit, qui contient un message crdible.
La figure montre limportance davoir une brand team pour tablir une perspective
organisationnelle unifie et crdible de lidentit et de limage de marque.

Le modle propose des premires propositions cls :

Une identit et une marque interne forte et positive fera progresser limage et la
rputation de lorganisation,
Une identit interne peut tre construite grce laboutissement dun contrat
psychologique russi et lexistence de politiques RH sophistiques,
Un message de marque aura plus dimpact grce la mise en place dune quipe
transversale cohrente ddie la marque employeur.

II.3

Limpact sur les candidats et les salaris

La marque employeur traduit lidentit, la culture, les valeurs de lentreprise. Elle doit
permettre de diffuser en interne tout comme lextrieur, la vision, la mission et la culture
dentreprise. Les entreprises ont tendance afficher des valeurs professionnelles identiques
(respect de lenvironnement, thique, diversit, .). Mais une marque employeur, est avant
tout le reflet dune promesse au futur collaborateur.
Nous pouvons ici, rappeler les quatre variables retenues pas Pascal Paill38 pour guider le
choix dun candidat :

37

Particulirement influente au sein de la littrature spcialise, Rousseau (1990) a suggr que le

contrat psychologique implique non seulement des attentes mais aussi des promesses ou obligations
rciproques que lon ne retrouve pas dans un contrat demploi formel.
38

Paill, P. (2004), La Fidlisation des ressources humaines, Economica.

38

 Limage de marque de lemployeur,

La rmunration, les avantages (voiture de fonction,.) et les conditions de
travail,
Le rle, les responsabilits et lenvironnement de travail,
Lemployabilit : le potentiel de dveloppement.
Une des quatre variables est limage de marque de lentreprise. On notera limportance de la
promesse de la rputation qui en dcoule. Certaines entreprises ont t de vraies rfrences en
la matire, et sont en quelque sorte de vritables coles . On pourra citer Rank Xerox
(Ecole de vente), Procter et Gamble (Marketing), Accenture (Conseil en organisation) ,

Les entreprises participent des palmars pour tre reconnus comme Employeur de
rfrence . Hermann Group, Hewitt, Great Place to work, Top Employeurs. plbiscitent
chaque anne les entreprises o il fait bon travailler.

Mais attention si la marque employeur ne renforce pas la marque et ne traduit pas la culture
relle de lentreprise, cela aura des rpercussions ngatives sur les salaris. Si les messages
marketing ne sont pas en lien avec la ralit, les collaborateurs en seront les premires
victimes.
En dveloppant limage employeur, on augmente les attentes des candidats. Mais une marque
employeur tout aussi puissante quelle est, peut crer un dcalage entre la promesse de
lembauche et finalement ce qui est vcu. Ce qui provoquera leffet inverse attendu, savoir
entrainer des dparts des salaris au lieu de les fidliser.

Les valeurs vhicules dans la communication externe doivent tre cohrentes par rapport
aux ralits internes de lentreprise cite Daniel Prin, Directeur de TMPNEO. Et il nest pas
question de diffuser un message dans lequel les salaris ne se retrouvent pas. La marque
employeur est donc de plus en plus une affaire de mobilisation interne.
Pour Olivier Bas et Jean-Marie Besse, Directeurs du Capital Talent dEuro RSCG C&O, La
marque employeur doit tre crdible aux yeux des salaris en proposant un projet social
porteur de sens avant dtre rvl lexterne. Elle est dautant plus forte quelle est porte
39

par le premier media de lentreprise : ses collaborateurs. Cest pour cela que nous affirmons
que la marque employeur vient de lintrieur .
La communication de lentreprise nest pas toujours maitrise. Les entreprises maitrisent 25%
seulement de leur communication (communication institutionnelle, information communique
par lentreprise ses salaris,). Certains vnements internes vont influencer trs fortement
lopinion publique. Cest le cas par exemple de laffaire Kerviel la Socit Gnrale ou du
terrible naufrage Erika et de ses consquences pour Total, qui ont engendr de vritables
crises mdiatiques et qui ont ensuite donns lieu des rflexions et des plans stratgiques sur
la marque employeur.
Pour conclure, nous pouvons retenir que limage interne doit en grande partie correspondre
celle qui est vhicule lextrieur de lentreprise. Ce qui fait lattractivit, cest la ralit.
Les dsillusions rsultant de lcart message-ralit peuvent avoir un lourd impact.

III.

Le WEB 2.0, un nouvel outil pour dvelopper sa marque employeur ?

Pour dvelopper sa marque employeur, il existe un certain nombre doutils dont le Web 2.0
qui est devenu incontournable pour les grandes organisations.

III.1

Lvolution du WEB et son impact sur le recrutement

Le web au dpart tait un outil passif et unidirectionnel avec un internaute qui tait
seulement un consommateur de contenus. Ce dernier navait aucune latitude pour interagir
avec linformation quil consultait. En ce qui concerne la communication RH et en particulier
celle du recrutement, les candidats pouvaient la dcouvrir la plupart du temps dans la
rubrique Carrires du site institutionnel et une fois de plus, le candidat tait passif.
Avec le dveloppement des rseaux sociaux, lentreprise nest plus la seule communiquer
sur sa marque et ses valeurs. Sur Facebook, Twitter, ou autre rseau social les employs, les
ex-collaborateurs, les jeunes diplms, les clients,peuvent changer et confronter leurs

40

points de vue sur lentreprise. Selon Jean-Christophe Anna39, le Web 2.0 a permis
linternaute de devenir "consom'acteur". Il peut en effet produire des contenus (articles et
commentaires dans les blogs et forums de discussion), consulter et partager de linformation
et tre aussi membre dune ou plusieurs communauts de rseaux sociaux. Les collaborateurs
deviennent ainsi des ambassadeurs. La parole est donne tous : recruteurs, candidats et
collaborateurs peuvent converser ensemble.
Internet a profondment chang la relation du candidat lentreprise et rciproquement.
Lutilisation du Web 2.0 par les recruteurs et les candidats a modifi leurs rapports et a forc
les deux parties soigner leur rputation sur le web. Il est important de souligner quil
dstabilise aussi parfois les directions des entreprises compte-tenu de la dmocratie directe
quil provoque. En effet, toute promesse non tenue est instantanment commente (et souvent
critique) sur le Net, via des sites comme www.notetonentreprise.com, des forums sectoriels
ou encore sur des groupes Facebook. Le Net est un immense mur couvert de graffiti juste
sous vos fentres. Et ce mur est permanent, accessible tous et indlbile, indique Vincent
Vevaud, Directeur du dpartement RH et Management de Publicis Consultants.
En forte progression depuis une dizaine dannes, aujourdhui la quasi-totalit des offres
demploi et des CV passent dsormais par la toile. Le nombre de job boards et de sites
demploi a explos. Les rseaux sociaux professionnels ont galement fait une entre
remarque dans le monde des RH. En juin 2009, une tude annuelle mene par CareerBuilder
a rvl que 45 % des recruteurs amricains avaient recours aux rseaux sociaux dans leur
processus de recrutement, soit 22% de plus quen 2008. Parmi ceux qui effectuent des
recherches en ligne approfondies, 29% utilisent Facebook, 26% LinkedIn et 21% prfrent My
Space. Selon une tude ralise par Novamtrie pour le Cabinet Digital Jobs, 12% des

entreprises franaises utilisent les rseaux sociaux et les considrent comme un outil de
recrutement en devenir.

Si nous tudions le comportement des salaris, nous notons, daprs un sondage TNS-Sofres
ralis en 2009, que 44% des utilisateurs du web 2.0 (6 Franais sur 10) aiment utiliser

39

Jean-Christophe Anna est expert des nouveaux outils du Web 2.0 utiliss dans le recrutement et la
recherche d'emploi, et spcialiste des questions relatives l'identit numrique et l'e-rputation. Il est
consultant rfrent sur les rseaux sociaux au sein de l'Apec.
41

Internet pour peser sur le comportement des entreprises et 20% ont dj dnonc en ligne des
entreprises ayant mal agi leurs yeux.

Les membres de la gnration Y sont de vritables acteurs de la construction de la marque

employeur. Et toute promesse non tenue peut-tre commente immdiatement sur des forums
ou des groupes comme Facebook.

III.2

Le blog comme nouvel espace de communication et dchange

Nous avons assist ces dernires annes la naissance et au dveloppement des blogs
dentreprise. Ces derniers ont pour objectif de mettre en avant lidentit de lentreprise, et
dchanger vrai avec linternaute.
Dans cet esprit, la RATP a cr ZE Forum, une page Facebook sur laquelle participent
rgulirement la discussion les tudiants et les ingnieurs. Casino a lanc le site
35000etreshumains.com qui tous les 3 mois propose des tchats avec les dirigeants.
Sephora a lanc un blog pour communiquer sans langue de bois (voir encadr ci-dessous). Air
France

qui ne recevait pas assez de CV qualifis a cr le site collaboratif inside-

airfrance.com pour faire connaitre ses mtiers mais aussi favoriser la proximit avec les
internautes, c'est--dire ses futurs candidats.

Sephora
Sephora a dvelopp sa marque employeur autour de l Effet Sephora . Une vritable
volution a vu le jour il y a 3 ans, avec la mise en ligne dun quizz emploi offrant la
possibilit aux internautes de confronter leur profil la culture de l entreprise avant de
postuler. Le rsultat est la hauteur : en moins de six mois, plus de 10 000 internautes avaient
effectu le test. Ce qui a permis Sephora de devenir la premire base de CV (45 000 CV) du
groupe LVMH.
Sephora a galement lanc

un blog en 2007, o la transparence est le mot dordre.

Lentreprise communique grce des rcits et des videos des salaris mais aussi avec les
sephorettes qui expliquent leur quotidien en postant leurs coups de cur mais aussi leurs
coups de gueule .

42

Sur ce blog, les collaborateurs et les candidats changent librement, sans aucune censure.
Pour Philippe Canonne, DRH de Sephora , ce type de blogs permet de reprer les signes
ngatifs en interne et donc dy remdier .
Lobjectif est de donner limage la plus juste possible du travail chez Sephora, pour avoir
des candidats qui nous sollicitent en toute connaissance de cause , explique Sophie
Mouhiedinne, responsable du dveloppement des RH de Sephora Europe.
Avec la mise en ligne du blog RH et la refonte du site de recrutement leffetsefora.com, les
candidatures annuelles sont passes de 35 000 50 000 en deux ans.

III.3

Community manager : un nouveau mtier RH

Avec le dveloppement de la marque employeur et du WEB 2.0, de nouveaux mtiers comme

le community manager sont apparus afin de mieux maitriser et piloter la marque en
interne comme en externe. Cette nouvelle fonction quon pourrait imaginer appartenir aux
services communication est bien une nouvelle fonction RH. Selon Didier Baichre, DRH
dAlcatel-Lucent, un Community Manager doit tre un RH, il doit tre capable de parler de
tous les mtiers de lentreprise .
Leur rle premier est de communiquer sur la marque, de la reprsenter et daugmenter les
intractions avec la marque sur le web. Par exemple, un community manager va animer les
discussions au sein de forums, de blogs,et galement participer aux discussions qui se
droulent sur dautres sites afin dy rpondre au mieux. Cest lui qui va galement poster des
commentaires sur les blogs, crer et animer une page Facebook, un groupe sur Viadeo ou
Linked In, ou bien encore du contenu sur YouTube ou Slideshare. Pour Eric Barilland ,
Responsable Communication et Marque Employeur dOrange, le community management
est un vrai mtier part entire .

III.4

La e-rputation ou la marque employeur numrique

Les salaris font dsormais la rputation de leur entreprise via le Web 2.0. Nombreux sont les
salaris qui utilisent Viadeo, Google, YouTube, Linked in, Facebook, Twitter,dans leur
quotidien mais aussi pour donner leur avis sur les entreprises, y compris la leur.
43

Daprs une tude de l'Observatoire Hopscotch-Viavoice ralise en janvier 2011 Salaris

et mdias sociaux , la majorit en parle de faon positive. Sur les 1000 personnes
interroges, 67% exprime des termes positifs contre 21% qui expriment des commentaires
moins logieux.

- 15 % des salaris parlent de leur employeur sur Facebook ou Twitter (soit 2,5 millions de
personnes du secteur priv),
- 21 % des salaris en parlent de faon plutt ngative,
- 12% des salaris ont t sensibiliss par une charte Internet ou un guide des usages des
mdias sociaux.
Internet permet donc lentreprise de construire sa marque employeur et sa rputation
mais comme le rappelle Jean-Nol Kapferer40, Lentreprise ne peut plus se cacher derrire
ses marques et leur imaginaire : les mdias, le bouche oreille, la rumeur, les SMS, le NET,
les blogs, les chats, les forums, rendent un jour ou lautre tout transparent .

40

Kapferer, JN. (2005), Ce qui va changer les marques, Dunod.

44

4me partie : Mthodologie de recherche

La revue de littrature ne nous a pas permis didentifier un modle ou une grille de lecture
pour analyser la marque employeur dune entreprise. Cest pourquoi, nous avons cherch
dfinir les dimensions qui composent une marque employeur ainsi que les parties prenantes
qui elle sadressait.
Au regard des dfinitions cites dans la premire partie, il nous a sembl intressant de
conserver cette notion de parties prenantes mais de complter par dautres lments pour
dpasser la notion dimage et de marketing.

Nous proposons de retenir la dfinition suivante de la marque employeur :

La marque employeur est la runion de 4 dimensions : lattractivit, la rputation,
lengagement des salaris, et la diffrenciation, que lentreprise va partager avec son
cosystme.
La marque employeur sapplique un ensemble de parties prenantes (stakeholders) :
les candidats, les jeunes diplms, les collaborateurs, le gouvernement, les
investisseurs, les syndicats, le grand public, les clients.
les candidats, les jeunes diplms/ les coles, les syndicats, le gouvernement, les
collaborateurs, les clients, le grand public.

Pour russir construire et dvelopper sa marque employeur de faon durable,

lentreprise devra travailler ces 4 dimensions de faon quilibre, cohrente et avec
lensemble de ses parties prenantes.
Nous dfinirons les 4 dimensions de la faon suivante :
Attractivit : Capacit attirer et recruter des candidats,
Rputation : Perception ou opinion que le public (au sens large) a de lentreprise,
Engagement des salaris : Implication, motivation, contrat des salaris,
Diffrenciation : Elment diffrenciant par rapport la concurrence.
Nous proposons ainsi un modle compos des 4 dimensions suivantes: lattractivit, la
rputation, lengagement des salaris, et la diffrenciation. Nous nous attacherons
galement comprendre comment les entreprises sengagent, en terme de marque employeur,
45

avec les parties prenantes suivantes : les candidats, les jeunes diplms/ les coles, les
syndicats, le gouvernement, les collaborateurs, les clients, le grand public.

I.

Le cadre

Nous avons, dans un premier temps, rflchi un panel dentreprises que nous souhaitions
rencontrer. Les critres de choix de lchantillon sont les suivants :
Des entreprises du CAC 40 ou des grands groupes car ils ont des moyens pour
dvelopper leur marque employeur (outils marketing, accs aux classements
demployeurs de rfrence,),
Des entreprises dimension internationale avec un nombre de sites importants
ltranger,
Des entreprises leader dans leur secteur,
Et enfin, des entreprises qui ont des problmatiques de marque employeur diffrentes.

La quasi-totalit des interlocuteurs rencontrs ont une fonction corporate . Quand elles
existent, les divergences dun pays lautre ou les spcificits locales sont dcrites dans les
contextes dentreprises (Annexes). Cependant, le spectre de ltude reste la France.

II.

Les hypothses

Suite la revue de littrature et aux entretiens mens lors du projet daction dHEC, et dans
la mesure o notre recherche est de nature exploratoire, nous avons labor des hypothses de
travail. Notre recherche soriente vers le test de 2 hypothses de travail principales :
H1 : La marque employeur est un levier dattractivit des candidats, de fidlisation et de
mobilisation des salaris, et, daccroissement de la rputation dentreprise,
H2 : La dimension marketing de la marque employeur doit tre complte par dautres
dimensions (stratgiques, managriales) quil faudra mettre en cohrence.

46

III.

La mthode de recueil de donnes

La comprhension globale du contexte passe par une phase de documentation et de revue de

littrature, puis par une phase dcoute des diffrents acteurs rencontrs. Les entretiens
constituent la base technique privilgie pour recueillir des informations ralistes concernant
les organisations rencontres.
Un diagnostic est effectu sur la base dentretiens semi-directifs avec les acteurs clefs de la
marque employeur des grands groupes. Lentretien semi-directif porte sur un certain nombre
de thmes qui sont identifis dans un guide dentretien.
Afin de nous aider dans notre dmarche, nous avons donc labor un guide dentretien (Cf.
Annexe 1), que nous avons test auprs de 10 grands groupes.
Ltude terrain a plusieurs objectifs :
Recueillir la vision de DRH, DG, Brand Manager,... de grands groupes afin de
connaitre leurs pratiques et leurs projets de marque employeur,
Comparer ce que disent les experts et la doctrine avec la ralit concrte des
entreprises,
Confronter les actions

de communication externe et interne menes par ces

entreprises afin de tenter de percevoir la cohrence entre les deux, ou au contraire les
carts,
Et enfin, davoir une meilleure connaissance des indicateurs que ces entreprises
utilisent pour mesurer la marque employeur.
Cet change et travail en commun a permis non seulement dinstaurer un climat de confiance
mais de recueillir un grand nombre dinformations dont nous allons synthtiser les rsultats.

47

5me partie : Analyse des rsultats et recommandations

Nous avons test notre modle auprs de 10 grands groupes : AREVA, LVMH, LOREAL,
CAPGEMINI, MCDONALDS, SAS INSTITUTE, BUREAU VERITAS, PSA PEUGEOT
CITROEN, EDF et GDFSUEZ.

Au fil de ces entretiens, nous avons constat que la vision de la marque employeur est trs
diffrente dune entreprise lautre et dune marque lautre. Les projets des organisations
sont plus ou moins avancs avec des mises en uvre trs diffrentes. Nanmoins, lanalyse
thmatique des entretiens a fait ressortir un certain nombre de constats et de tendances que
nous allons dcrire. Nous nous attacherons expliquer lintrt, la porte mais aussi les
limites quand elles existent.

I.

Les principales tendances

I.1

La marque employeur est un sujet fondamental et stratgique...

Bien que les problmatiques soient trs diffrentes dune socit lautre, chacune des
personnes interviewes saccorde dire que le projet de marque employeur est port par le
comit excutif. Le sujet est important, voire capital en 2011 et dans les prochaines annes.
La plupart des binmes DG/ DRH pensent que la marque employeur est un sujet prioritaire de
leur stratgie 3 ans et quil doit sujet tre port par la Direction des Ressources Humaines en
lien trs fort avec la Direction de la Communication. Par ailleurs, nous notons que les
directions gnrales sont trs impliques sur le sujet.
Bernard Arnault a donn son avis personnel sur la brochure Talents avant que nous la
diffusions . Aurlie Dhomps, LVMH
Si le PDG nest pas impliqu, le projet de marque employeur na pas de sens. Miguel
Labourg, DRH France, SAS Institute
Anne Lauvergon a souhait rendre le nuclaire plus accessible et sest impliqu
personnellement sur le projet depuis le dbut. Sophie Crtal , Areva

48

 Le sujet est devenu stratgique. Aavoir les meilleurs candidats est un avantage
concurrentiel, et tout est imbriqu dans ce sujet. Si la marque employeur est bien travaille, le
climat social sera meilleur, la production industrielle aussi, et les cots de recrutement
diminueront . Patrice-Henry Duchne, PSA.
Les agences de communication partagent ce point de vue et ont vu voluer le primtre de la
marque employeur. Il sest largi progressivement, et le sujet est ainsi devenu de ce fait un
sujet corporate.
Dvelopper une marque RH est aujourd'hui un enjeu de direction gnrale. Antoine
Jeandet, PDG France, Bernard Hodes Group.
Il y a dix ans, le sujet avait une forte connotation de recrutement. Aujourd'hui, c'est une
problmatique corporate globale. Il s'agit de la manire dont la rputation d'une entreprise
se structure. Vincent Vevaud, Directeur du dpartement RH et management, Publicis
Consultants.
I.2

condition de mettre en cohrence la communication externe/ interne

Certaines entreprises dmontrent que le dveloppement dune marque employeur forte est
forcment li une mobilisation interne forte (des quipes RH dans un premier temps mais
aussi des salaris), plutt qu des grandes campagnes de communication. Ce point est
dailleurs un point de vigilance pour certaines entreprises.

Toute communication ou publicit externe sans racine commune ne sert rien. La majorit
des socits ont une tendance naturelle se survendre et certaines actions de marque
employeur peuvent tre destructrices si la promesse nest pas tenue en interne. Arnaud
Andr, Bureau Veritas.
On ne cre pas une marque employeur. Celle-ci nat dune srie de pratiques quotidiennes.
Il faut donc travailler sur lvolution de ces pratiques pour tre identifi comme employeur de
rfrence. Hubert Mongon, McDonalds.
Nous veillons ce que la promesse vhicul par le groupe soit le plus raliste possible, sans
quil y ait de dcalage entre lexterne et linterne . Ren Rozot, GDF Suez.
La marque employeur nest pas dattirer les candidats avec une mission, un job, un salaire
mais de proposer une vraie promesse de carrire . Arnaud Andr, Bureau Veritas.
Plus une socit affiche ses valeurs, moins elle en a .Edouard Fourcade, SAS Institute.

49

 On accompagne les familles dans le financement des gardes denfants et on cherche

systmatiser la mise en place de mutuelle. Tout cela constitue ce que certains appellent la
marque employeur, mais cest surtout le fruit dune histoire . Hubert Mongon,
McDonalds.
I.3

La marque employeur est un levier efficace dattractivit

Le recrutement est un enjeu fort pour la majorit des entreprises interroges. Toutes les
entreprises qui ont de forts enjeux de recrutement nhsitent pas investir dans des
campagnes de communication, corporate la plupart du temps, afin de communiquer leurs
volumes de recrutements ainsi que les mtiers et les postes recherchs. Pour ces entreprises,
la marque employeur est trs lie lattractivit et donc lactivit de recrutement.
Cest le cas par exemple dAreva (voir encadr) qui souhaitait recruter 50 000 personnes en 3
ans en 2009, Capgemini qui a pour objectif en 2011 dembaucher 3 500 collaborateurs en
France et 30 000 dans le monde, ou bien encore EDF qui annonce 4 600 recrutements en
France pour 2011.
En gnral, ces socits dpensent un budget consquent pour lancer des campagnes de
communication ou mettre en place dautres outils de communication, comme par exemple
des Serious Games proposes aux grandes coles (LOREAL, GDF Suez, EDF).

Areva
En 2009, le groupe avait pour objectif de recruter 50 000 personnes dans les 3 5 ans pour
compenser les nombreux dparts la retraite. Si la marque tait trs connue en France, elle
ltait seulement un peu aux Etats-Unis et en Allemagne, et pas du tout en Inde ni en Chine.
Pour la premire fois, le groupe a dcid de dployer une campagne de communication de
recrutement de recrutement dans 6 grands pays et rgions : France, Allemagne, Chine,
Amrique du Nord, Inde et Moyen-Orient.
En 2005, 60% des recrutements de lensemble du groupe Areva taient raliss en France.
En 2008, 66% des recrutements sont effectus hors de France.
Selon une enqute de notorit mandate par Areva en 2008 aux Etats-Unis, 43% des salaris
du secteur de lEnergie ne connaissaient pas lentreprise. Parmi les cadres de ce mme
secteur, ils taient 72% ignorer le groupe.
Areva avait donc une bonne visibilit en France mais ne bnficiait pas dune grande
notorit ltranger, ce qui tait une difficult, car le groupe souhaitait recruter en 2009,
12 000 collaborateurs dans le monde dont 4000 en France.

50

Suite plusieurs tudes de la marque, Areva a pris conscience que pour atteindre ses objectifs
de dveloppement hors de la France, il tait indispensable quelle dveloppe la notorit de sa
marque ltranger, pour ainsi attirer de nouveaux collaborateurs.
En 2009, lobjectif tait de recruter 8000 nouveaux ingnieurs hors de France, notamment en
Inde o lentreprise tait inconnue, et en Amrique du Nord o la comptition tait intensive.
Areva devait donc devenir un employeur beaucoup plus attractif. Pour rpondre ce besoin
massif de recrutement, lentreprise a mis en place un plan de communication lchelle
mondiale afin de faire connatre sa politique RH.
Cette campagne de communication - EB Campagne Dveloppeur de talent - a dur trois
ans. Sur le long terme, lobjectif de la marque employeur tait triple : attirer de nouveaux
collaborateurs, dvelopper leur potentiel, et fidliser les salaris existants.
La campagne de communication qui a cot entre 1,5 et 2 Millions dEuros a t lance en
2009 en France, en Allemagne, en Chine, en Amrique du Nord, en Inde, et au Moyen Orient.
Les objectifs de recrutement ont t dpasss. 15 000 salaris ont t recruts en 2008. 13 500
nouveaux candidats signaient un contrat dembauche en 2009.

I.4

Les entreprises sappuient sur le Web pour dvelopper leur marque employeur

Pour construire leur marque employeur, les entreprises intgrent internet leur stratgie :
blogs, page Facebook, sites,... Comme le rappelle Kapferer, il est vrai que les nouvelles
technologies de linformation ont donn une puissance impensable, en dcuplant le pouvoir
multiplicateur non seulement des mots, mais des images, des films, des sons.

Le net fait partie intgrante de notre stratgie employeur. Nous poursuivons un

dveloppement trs fort sur les rseaux sociaux en mettant en place une stratgie
intelligente. Patrice-Henri Duchne, PSA Peugeot Citroen.
Notre campagne de communication People matter, results count sera diffus de
novembre mars 2011, dans dix pays, uniquement par le canal de linternet . Emmanuel
Lochon, Capgemini.

51

mais le web prsente certaines limites pour les entreprises :

Jusquo va aller le web ? Les entreprises vont-elles russir garder le contrle ? Certaines
commencent dj crer des chartres dutilisation des rseaux sociaux. Par exemple, EDF a
mis en place ce type de chartre pour viter les abus et les commentaires illicites.

Le web 2.0 peut tre un contributeur la construction de la marque employeur. Il est en effet
un outil trs puissant mais il ne suffira pas dvelopper la marque employeur si celle-ci na
pas un rel socle et des fondamentaux.
Le mode de contact stablit nimporte quel moment, par exemple le week-end ou la nuit.
Or, dans ce mode de communication, il faut ragir en temps rel ou presque. Lentreprise
nest pas forcment disponible pour apporter des rponses immdiatement. Cest un vrai sujet
de rflexion au sein du groupe. Dautant plus quand on sait que 75% de la communication de
lentreprise est non maitrise . Eve Mathieu, Directrice Marque Employeur, EDF.
Nous avons mis en place un service de relation bloggeur qui fonctionne comme un service
presse. Mais il faut accepter de perdre le contrle total sur linformation. Cela fait partie du
jeu.. Eric Barilland, Directeur Communication et Image employeur, Orange.

I.5

Il existe peu dindicateurs cls pour valuer la marque employeur

Nous constatons que la notion dindicateurs est un point sensible. Les entreprises rencontres
nutilisent pas de mthodologie, ni de relle grille de lecture. La majorit des socits utilisent
des indicateurs traditionnels (baromtre interne, turn-over, nombre de CV reus, nombre de
recrutements) pour mesurer le dveloppement et lvolution de leur marque employeur.
Certaines entreprises sont conscientes quil existe une carence en matire dindicateurs cls.

Nous allons utiliser les KPI suivants que nous allons comparer de 2009 2012 : le rang
demployeur prfr, le niveau de reconnaissance interne, et la part de voix. Emmanuel
Lochon, Capgemini.
Il ny a pas eu vritablement de grille de lecture pour mesurer et il est encore trop tt pour
mesurer limpact. Mais nous allons suivre les indicateurs suivants : les classements du
groupe pour mesurer la notorit externe, le nombre de candidatures spontanes compar au
nombre de recrutements, et nous allons mettre en place une enqute de satisfaction interne .
Aurlie Dhomps, LVMH.
52

 Nous utilisons des baromtres (internes, externes) mais dune faon gnrale, il est clair
quil manque des KPI pour mesurer la marque employeur. Ren Rozot, GDF Suez.
Par ailleurs les labels et les classements demployeur sont utiliss comme des critres
dvaluation de la marque employeur :
Les entreprises semblent accorder de plus en plus dimportance aux classements
demployeurs (Top Employeurs, Great Place to Work,...) et aux rcompenses ou labels
distribus.
Cest une reconnaissance pour lentreprise et pour la communaut RH, mais galement un
support de communication. Par exemple, chez McDonalds, les nombreux trophes obtenus
sont exposs dans le hall de laccueil du sige.
Nous avons t classs deux reprises en 2010 (51me) et en 2011(18me) par Top
Employeurs. Nous avons pour objectif dtre dans les dix premiers lanne prochaine .
Edouard Fourcade, PDG France Sas Institute.
Nous poursuivons lobjectif dtre la marque prfre des franais dans 5 ans . Hubert
Mongon, McDonalds.
Les classements existent. Nous devons y figurer. Ce sont des trs bons baromtres. En cas
de manquement, la sanction tombe . Patrice-Henri Duchne, PSA Peugeot Citroen.
Nanmoins ces classements peuvent tre soumis caution par les entreprises :
Ils sont de simples indicateurs et indiquent une tendance. Je ne suis pas convaincu de
limpact sur les candidats. Ren Rozot, GDF Suez.
Nous ne tenons pas participer aux classements les plus connus car ils ne comparent pas
toujours des primtres identiques et des socits comparables. Eve Mathieu, EDF.

II.

La validation de notre modle

II.1

Quelles applications des 4 dimensions de la marque employeur ?

Si le sujet de la marque employeur est devenu fondamental pour les entreprises, nous
constatons quelles nenvisagent le sujet que de manire parcellaire, et incomplte. Nous
53

navons pas rencontr dentreprise qui traite lattractivit, la rputation, lengagement des
salaris, et la diffrenciation de faon homogne et quilibre. En gnral, elles ne
considrent quune ou deux dimensions.
Pour 80% des entreprises interroges, lattractivit a t jusque l, une dimension prioritaire
et une premire tape. Elles affichent le projet de poursuivre avec une seconde tape,
lengagement des salaris pour assurer une cohrence des messages. Ces entreprises ont
ainsi mis en uvre dimportants chantiers de communication externe et envisagent maintenant
de se recentrer sur des actions internes concernant la fidlisation de leurs salaris (formation,
programmes pour les managers,).
Pour linstant, seules 20% des entreprises se sont concentres sur linterne et
lengagement de leurs salaris. La diffrenciation a, quant

elle, t aborde par

seulement 10% des entreprises interroges. Se diffrencier par rapport ses concurrents nest
pas encore une priorit dans la mise en uvre de la marque employeur. La rputation est
souvent lie lattractivit. Par exemple, certaines entreprises ont expliqu que le fait de
raliser des actions de communication auprs du grand public, leur permettent daccroitre
leur notorit. Ce qui aura une incidence directe et positive sur le recrutement.

La matrice suivante indique les dimensions prioritaires traites par les entreprises rencontres.
Nous pouvons constater quil y a une forte tendance accorder une priorit aux actions
relatives lattractivit.

54

Matrice des dimensions appliques aux entreprises rencontres

Les noms des entreprises cites sont masqus pour des raisons de confidentialit.

55

II.2

Quel poids accord aux parties prenantes ?

Nous avons demand chacun de nos interlocuteurs, de rpondre sur une chelle de Likert de
1 5, la question suivante :
La marque employeur sapplique un ensemble de parties prenantes : les candidats, les jeunes
diplmes/ les coles, les syndicats, le gouvernement, les collaborateurs, les clients, le grand
public. Indiquez pour chacune des parties prenantes un chiffre de 1 5 reprsentant les
actions que vous ralisez dans le cadre du dveloppement de votre marque employeur.

Candidats

Jeunes

Syndicats

Gouvernement

Collaborateurs

Clients

Grand Public

Diplms/
Ecoles
AREVA
LVMH
LOREAL
CAPGEMINI
McDONALDS
SAS
INSTITUTE

Confidentiel

BUREAU
VERITAS
PSA
PEUGEOT
CITROEN
EDF
GDF SUEZ

1 = pas d'action auprs de cette cible - 5 = cible trs dveloppe

56

II.3

Dtermination du degr de maturit des entreprises

En fonction dun certain nombre de critres, nous avons tent dattribuer chaque entreprise
un degr de maturit dans la mise en uvre de leur marque employeur.
Les critres pris en compte sont les suivants :
nature et dimension des projets de marque employeur,
dimensions couvertes : attractivit, rputation, engagement
diffrenciation,
poids accord aux parties prenantes,
tat davancement des projets,
quipes et ressources ddies,
budgets consacrs,
indicateurs mis en place,
rsultats.

des

salaris,

Le niveau 1 signifie que la marque employeur nest pas un rel sujet dans lentreprise. Soit il
nexiste pas de projet, soit il y a un projet naissant dans lentreprise.
Le niveau 2 signifie que lentreprise dploie rgulirement des oprations de communication
RH, essentiellement pour accroitre son attractivit.
Le niveau 3 signifie que la marque employeur est manage. C'est--dire quil y a un certain
nombre doprations conduites par le DRH ou le directeur de la marque employeur. Il sagit
de vritables projets dpassant la dimension de la communication RH. En gnral, lentreprise
communique aprs les avoir raliss, et non en amont.
Le niveau 4 signifie que les oprations lies la marque employeur font partie dun cadre
stratgique et quelles sont pilotes le plus souvent par un directeur de la marque employeur
qui met en place une stratgie prcise sur au moins trois des dimensions cites.

Marque Employeur
Niveau 4
Niveau 3
Niveau 2
Niveau 1

Stratgie/ Pilotage de la marque

employeur
Management de la marque
employeur
Communication RH/ Marketing
Pas ou peu de dveloppement de
marque employeur

Entreprises

Confidentiel

57

III.

Recommandations

Rappelons-nous les hypothses formules au dbut de notre recherche :

H1 : La marque employeur est un levier dattractivit des candidats, de fidlisation et de
mobilisation des salaris ainsi que daccroissement de la rputation dentreprise,
H2 : La dimension marketing de la marque employeur doit tre complte par dautres
dimensions (stratgiques, managriales) quil faudra mettre en cohrence.

Au regard des hypothses formules, nous pouvons confirmer que la marque employeur est
un levier efficace dattractivit des candidats. Elle peut galement tre un levier de
fidlisation et de mobilisation des salaris condition que les messages internes soient en
cohrence avec les messages externes, et porteurs de sens pour les salaris. Nous indiquerons
des rserves, quant laccroissement de la notorit de lentreprise, car aucune des entreprises
rencontres napplique rellement cette dimension. Nous navons donc aucune preuve que ce
soit un vritable levier. Nous pensons, nanmoins, quil faudrait explorer cette dimension.

Nous confirmons que la marque employeur se limite trop souvent une dimension purement
marketing. Nous avons vu, en effet, que les entreprises lutilisent souvent des fins de
communication RH et de recrutement. Mais elle est, cependant, un vecteur de communication
de nouveaux lments comme la RSE, le dveloppement durable. Les entreprises interroges
accordent de limportance ces sujets, car elles estiment que ce seront des facteurs
diffrenciant par rapport leurs concurrents. La marque employeur peut donc devenir un
excellent moyen pour communiquer des messages forts lensemble de ses parties prenantes,
et donc se diffrencier. Elle devra ainsi tre complte par dautres dimensions, en particulier
managriales. Ce qui permettra aux entreprises de mieux la piloter.

58

Sur la base des analyses que nous venons de mener, nous proposons donc les
recommandations suivantes :

Travailler les 4 dimensions de faon quilibre

Dans le cadre dune stratgie RH globale, il conviendrait que les quatre dimensions soient
dveloppes de faon quilibre et homogne. Ce qui devrait permettre darticuler limage
externe et la vision interne, c'est--dire limage et la ralit.
Nous proposons en premier lieu de dfinir le poids des dimensions par rapport son contexte
dentreprise. Dfinir le contenu de chacune des dimensions devrait permettre ensuite de
lancer des actions prcises sur chacun des critres. Citons quelques exemples.

Attractivit : promotion des mtiers, relations coles, chartre RH, process recrutement,
Engagement des salaris : culture dentreprise, conditions de travail, gestion et implication
des talents, volution professionnelle, rmunrations, reconnaissance, processus dintgration,
formation,
Rputation : communication globale, tmoignages clients, tmoignages collaborateurs,
Diffrenciation : RSE, dveloppement durable, avantages concurrentiels, tmoignages
clients,

Mettre en place des indicateurs cls, voire une mthodologie

De faon gnrale, les techniques dans les socits pour mesurer la performance sont dordre
financier avec des valuations conomiques qui concernent toute lentreprise sous la forme de
ratios comme lEBITDA ou lEVA. Les mthodes pour construire des tableaux de bord
(Balanced Scorecard) proposent des indicateurs mais ne traitent pas de lvaluation
fonctionnelle.41Nanmoins, daprs une enqute publie en 2008 par Boston Consulting
Group et World Federation of Personnel Management Association en 2008, sur les priorits
des DRH dans le monde, les DRH Franais positionnaient la mesure de la performance RH
comme la premire priorit.

41

Autissier, D., Simonin, B. (2009), Mesurer la performance des ressources humaines, Editions

Eyrolles.

59

Pourtant, au regard de ce travail de recherche, il semblerait quil nexiste pas de relle

mthodologie pour mettre en place une marque employeur autour des 4 dimensions cites
dans notre dfinition.

Les indicateurs, tous confondus, cits par les entreprises rencontres ont t les suivants : le
nombre de CV reus, le nombre de personnes recruts, le rsultat des enqutes de
satisfaction, les enqutes de notorit lextrieur, le turn-over, le nombre de visiteurs
sur la section carrire, les baromtres internes, les enqutes externes de notorit (type
SOFRES). En fait, nous avons plutt not une obligation de moyens que de rsultats.

Le nombre de CV reus, le taux de rtention, le nombre de visiteurs sur la section carrires,

les rsultats dune enqute interne sont des indicateurs intressants, mais sont-ils suffisants ?
Nous proposons de conserver ces indicateurs cls et dajouter une mthode de scoring qui
permettrait de croiser les dimensions et les parties prenantes.
Chacune des 4 dimensions sera value de 1 5, en fonction de la faon dont la
dimension est travaille par lentreprise. (Il serait dailleurs intressant de superposer
la faon dont la dimension est perue, et la faon dont la dimension est rellement
traite).
Chacune des parties prenantes est value de 1 5 comme nous lavons vu
prcdemment.

Exemple : Socit X
Dimension

Note

Attractivit

4/5

Rputation

3/5

Engagement des

2/5

salaris
Diffrenciation

1/5

Total

10/20

60

Candidats

Jeunes

Syndicats

Gouvernement

Collaborateurs

Clients

Diplms/

Grand

TOTAL

Public

Ecoles
5

30/35

Ce qui donnerait un score total de : 40/55. Ce score permettrait didentifier les carts , et
les dimensions travailler en fonction des objectifs des entreprises. Ensuite, il faudrait
envisager de corrler ce score un plan daction li au nombre de points obtenus.

Adapter la communication et les actions en segmentant les parties prenantes

Nous avons vu que les entreprises taient tout fait capables de citer rapidement le poids
accord chacune des parties prenantes. Nanmoins, leur communication sadresse tous
sans quelle soit rellement segmente. Segmenter les parties prenantes et

proposer une

prestation de marque employeur cohrente au regard du segment identifi nous semble donc
tre une recommandation sur laquelle le DRH pourrait collaborer avec la direction de la
communication. Lobjectif serait dorienter les quipes RH avoir un marketing adapt aux
parties prenantes, dans une logique de satisfaction client.
On pourrait galement segmenter lintrieur dune mme partie prenante. Par exemple,
envisager de segmenter les messages aux salaris en fonction de leur exprience. On ne
communique pas en effet les mmes messages un jeune diplm qu un collaborateur ayant
15 ans dexprience.
Pour conclure, notre recherche nous amne penser quau-del de ces quelques
recommandations, il est important de ne pas piloter la marque employeur comme un lment
isol mais de la replacer dans le cadre de la stratgie globale RH de lentreprise (GPEC, hauts
potentiels, formation des managers, ).

Au regard des volutions des thories RH et de nos observations empiriques, nous constatons
que le rle du DRH va voluer inluctablement vers un rle plus stratgique condition de
dvelopper sa vision et ses actions transversales.

61

Conclusion

Lobjectif de notre recherche tait de chercher dterminer quelles taient lintrt, la porte
et les limites de la marque employeur travers une volution historique des ressources
humaines, de ses tendances et enjeux actuels. Nous voulions ainsi comprendre ltendue des
pratiques

actuelles des grands groupes concernant le dveloppement de leur marque

employeur.
Suite une tude de la littrature, nous avons cr un modle permettant darticuler la marque
employeur autour de quatre dimensions cls : lattractivit, la rputation, lengagement
des salaris, la diffrenciation appliques sept parties prenantes essentielles pour les
ressources humaines : les candidats, les jeunes diplms/ les coles, les syndicats, le
gouvernement, les collaborateurs, les clients, le grand public.

Ce modle permet ainsi de dcrire, caractriser, et classifier les entreprises, dans le cadre de la
mise en uvre de leur marque employeur. Ce que nous avons fait pour AREVA, LVMH,
LOREAL, CAPGEMINI, MCDONALDS, SAS INSTITUTE, BUREAU VERITAS, PSA
PEUGEOT CITROEN, EDF et GDFSUEZ.

Cette recherche est avant tout exploratoire. Elle ne prtend donc pas tre exacte, ni
exhaustive. Elle ne permet donc pas, ce stade, de gnraliser les rsultats lensemble des
socits du CAC 40 ou des grands groupes mais nous donne dj quelques tendances.

Si le sujet de la marque employeur est devenu fondamental pour les entreprises, nous
constatons quelles nenvisagent le sujet que de manire parcellaire et incomplte. Ainsi, il est
trs rare quune entreprise traite lattractivit, la rputation, lengagement des salaris, et
la diffrenciation de faon homogne et quilibre. En gnral, elles ne considrent quune
ou deux dimensions.
Pour 80% des entreprises interroges, lattractivit a t jusque l, une dimension prioritaire
et une premire tape. Elles affichent le projet de poursuivre avec une seconde tape,
lengagement des salaris pour assurer une cohrence des messages. Pour linstant, seules
20% des entreprises se sont concentres sur linterne et lengagement de leurs salaris. La
62

diffrenciation a, quant elle, t aborde par seulement 10% des entreprises interroges. Se
diffrencier par rapport ses concurrents nest pas encore une priorit dans la mise en oeuvre
de la marque employeur. La rputation est souvent lie lattractivit. Par exemple,
certaines entreprises ont expliqu que se faire connaitre du grand public grce des actions de
communication leur permettraient davoir une plus grande notorit et donc, une incidence
directe et positive sur leur recrutement.

Par ailleurs,

nous avons not que les priorits attribues aux parties prenantes sont

diffrentes en fonction des entreprises et des contextes. Elles peuvent dailleurs tre amenes
voluer dans le temps. Laccident au Japon en mars 2011 (centrale nuclaire de Fukushima)
fait actuellement rflchir EDF sur sa communication aux candidats et aux salaris. Areva
mne un certain nombre dactions avec le gouvernement. LOREAL dploie des centaines de
millions dans des SERIOUS GAMES pour attirer les meilleurs tudiants. McDonalds
travaille son image auprs du grand public. Capgemini investit dans des campagnes de
recrutement pour attirer des candidats de qualit. SAS Institute privilgie le bien-tre de ses
collaborateurs.
Notre tude montre que les entreprises prennent progressivement conscience de lvolution
des attentes des salaris qui sont de plus en plus en recherche de sens dans leur projet
professionnel : demande de reconnaissance, dautonomie, tout autant que dthique, de RSE,
ou de dveloppement durable. Ces sujets sont ailleurs pour les entreprises rencontres des
lments de la marque employeur. La marque employeur est donc un excellent levier pour
communiquer sur ses notions et ainsi dvelopper lattractivit. Elle lest aussi pour
communiquer des messages forts ses parties prenantes, et diffrencier ainsi lentreprise.
Il ressort, tant de notre revue de littrature, que de notre tude empirique, quil est essentiel
de ne pas confondre image et marque employeur. Une entreprise peut avoir une image forte et
une marque employeur faible. Mme si internet facilite la construction dune image, la ralit
peut tout aussi rapidement rattraper limage. Parfois le discours est beaucoup plus sduisant
lextrieur, dune part pour rassurer les marchs financiers, dautre part pour attirer les
candidats. Mais les carts entre linterne et lexterne peuvent avoir des consquences lourdes.
Comme le rappelait Panczuk et Point Il convient que la marque employeur soit consistante
par rapport limage de lentreprise, consistante par rapport la culture et la stratgie de
lentreprise, et quelle soit galement consistante dans le temps .
63

Bien que les entreprises utilisent aujourdhui quelques indicateurs pour mesurer le rsultat de
leurs actions de marque employeur, nous avons fait le constat quil nexiste pas de vritables
mthodologies, ni grilles de lecture, ou tableaux de bord de pilotage de la marque employeur.
Les entreprises, faute de mthodologie existante, naffichent donc pas une relle stratgie de
marque employeur. Certaines sont dailleurs conscientes que cest une lacune et une
difficult. Un des challenges du DRH est donc de mettre en place une vritable stratgie
de mise en uvre, de management et de pilotage de la marque employeur.
Nous avons en effet constat un certain nombre de limites la marque employeur ainsi qu
lefficacit des politiques RH. A laune de notre recherche, nous pourrions imaginer la
cration dun nouveau modle de stratgie des ressources humaines plus transversal, qui
sarticulerait autour des 4 dimensions : lattractivit, la rputation, lengagement des
salaris, et la diffrenciation traiter de faon quilibre et homogne.
Comme nous lavons montr, associer chacune des dimensions un scoring et des
facteurs de pondrations permet de crer une vritable grille de lecture et dvaluation de la
marque employeur pour les socits.

Ce modle devrait mettre en place une vritable politique de management des ressources
humaines internes, ainsi que des quipes RH transversales, et un pilotage ddi de la marque
employeur. Une vraie politique de pilotage de la marque employeur pourrait ainsi aider les
quipes RH tre au cur des dcisions stratgiques de lentreprise.
Pour conclure, nous constatons quen une dcennie, la marque employeur est passe, dans les
entreprises que nous avons tudies, dun sujet RH peu connu un sujet stratgique corporate
port par le Comit Excutif avec trs souvent une forte implication du prsident. La plupart
des entreprises du CAC 40 et des grands groupes se sont ainsi lances dans cette voie depuis
plusieurs annes.
La marque employeur est donc un lment intressant traduisant lvolution, les besoins et
tendances stratgiques des ressources humaines. Telle quelle est mise en uvre actuellement,
elle reste trop centre sur la communication et le marketing qui sont certes importants mais
insuffisants pour faire face lvolution des besoins conomiques, des attentes des salaris, et
64

des enjeux concurrentiels. Le rle des DRH est de favoriser la mise en place de modles plus
transversaux, stratgiques et assurant le lien entre les diffrentes parties prenantes et leur
engagement dans le dveloppement de lentreprise.
Cette situation pousse les DRH devenir des experts dans laccompagnement de la mise en
uvre de la stratgie dentreprise, du management et du pilotage des ressources humaines. Ils
seront ainsi les garants de ladquation entre la rputation de lentreprise et son bon
fonctionnement.

65

Bibliographie

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(2009), Le nuclaire soigne sa marque employeur , Stratgies-Mai.
(2009), Marketing RH : Le parler vrai, cest tendance , Liaisons sociales -Dcembre.
(2010), Lengagement des salaris , Personnel-Mars/Avril.

68

ANNEXES

69

Annexe 1 : Guide dentretien

1/ Que reprsente la marque employeur selon vous ? Quelles dimensions mettriez-vous dans
la marque employeur?
2/ On considre que la marque employeur s'appuie sur 4 dimensions : lattractivit, la
rputation, lengagement des salaris, et la diffrenciation et sapplique un ensemble de
parties prenantes : les candidats, les pouvoirs publics, les clients, les collaborateurs, les
syndicats, le grand public, les coles.
Parmi les 4 dimensions : lattractivit, la rputation, lengagement des salaris, et la
diffrenciation, quelle est la dimension qui vous parait prioritaire et que vous avez travaill
jusque l par des actions ou des investissements ?

Attractivit : Capacit attirer et recruter des candidats,

Rputation : Perception ou opinion que le public (au sens large) a de lentreprise,
Engagement des salaris : Implication, motivation, contrat des salaris,
Diffrenciation : Elment diffrenciant par rapport la concurrence.

3/ Indiquez pour chacune des parties prenantes un chiffre de 1 5 reprsentant les actions que
vous ralisez dans le cadre du dveloppement de votre marque employeur :
Candidats Jeunes
Syndicats Gouvernement Collaborateurs Clients
Diplms/
Ecoles

Grand
Public

1 = pas d'action auprs de cette cible - 5 = cible trs dveloppe

70

4/ Quelle est la stratgie globale de votre entreprise ?

5/ Pourquoi votre entreprise a dcid de lancer un projet Marque employeur ? Quels sont les
enjeux initiaux ?
6/ Quel est le budget global de la marque employeur?
7/ Combien de temps a dur le projet?
8/ En quoi est-ce important pour la marque?
9/ Est-ce que votre Direction gnrale sest implique ? A-t-elle communiqu des messages
en lien avec la marque employeur ? En interne? A lexterne?
10/ Quel est limpact rel ?
a. A lexterne
b. En interne
c. Sur le business (qualitatif, quantitatif)
11/ Avez-vous utilis une grille de lecture pour mesurer les effets et limpact ? Quels sont les
KPI utiliss ?
12/ Aujourdhui, avez-vous une image diffrente ?
13/ Utilisez-vous les rseaux sociaux ? Quen pensez-vous ?
14/ Que pensez-vous des classements demployeurs comme Great Place to Work , Top
Employeurs ?

71

Annexe 2 : Elments de comparaison des stratgies de marque

employeur

Les cas dentreprises suivants seront publis ultrieurement :

Le cas Areva

Le cas LVMH

Le cas LOREAL

Le cas Capgemini

Le cas McDonalds

Le cas Bureau Veritas

Le cas SAS Institute

Le cas PSA Peugeot Citron

Le cas GDF Suez

Le cas EDF

72