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cL¶APPROPRIATION DES OUTILS MARKETING DE FIDELISATION EN GRH : LE

CAS D¶UNE TAXINOMIE DES STRATEGIES DE PERSONNALISATION c

Rodolphe Colle c
IAE de Grenoble et CEROG ʹ IAE d͛Aix-en-Provence

Aurélie Merle

CEROG-IAE d͛Aix-en-Provence, Université Paul Cézanne Aix-Marseille III et COACTIS Saint-Etienne

(EA 4161)

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Mots-clés O Appropriation, marketing des ressources humaines, fidélisation, personnalisation. 1
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„e nombreuses réflexions sur les stratégies de fidélisation ont été entamées dans le domaine du
marketing ; le passage d͛un marketing transactionnel à un marketing relationnel obligeant les
entreprises à envisager la gestion des clients dans une perspective de long terme (Moulins,
1998). „e ce fait, il semble pertinent de s͛interroger sur la possibilité d͛appropriation de certains
outils de fidélisation marketing en GRH, d͛autant plus que certains travaux marketing ont d'ores
et déjà abouti à des modèles et outils d͛analyse qui ont fait la preuve d e leur efficacité et qui
peuvent être appliqués à la fonction sociale (Igalens, 1991). „ans une perspective
d͛interrogation sur l͛identification et la diffusion des modèles, outils et « bonnes pratiques »,
nous envisageons ici une réflexion sur la manière dont les outils de gestion développés par une
communauté académique peuvent être rendus propres à un usage pour une autre communauté
académique2. Nous formulons ainsi l͛hypothèse selon laquelle certains outils mobilisés et
étudiés en marketing peuvent avoir leur place dans la fonction sociale. Notre propos n͛est pas de
remplacer la gestion des ressources humaines par le marketing, mais de discuter l͛intérêt de
l͛appropriation de certa

Le premier objectif de cette communication est de présenter les enjeux de l͛appropriation des
outils marketing de fidélisation par la GRH. Pour cela, nous partirons des évolutions du
marketing afin de légitimer l͛intérêt de cette discipline pour la GRH, et par extension la
possibilité de parler d͛un marketing des ressources humaines (marketing RH). Nous focaliserons
ensuite notre attention sur un enjeu pouvant présenter des enjeux communs aux deux
disciplines : la fidélisation des publics -cibles et justifierons à nouveau la nécessité d͛un détour
par le marketing en mettant en relief les limites de certains outils de fidélisation utilisés
actuellement en GRH (partie 1).

Son second objectif consiste à proposer un exemple d͛application de l͛appropriation d͛outils

marketing de fidélisation en GRH. Nous montrerons ainsi comment l͛idée de personnalisation,
récurrente en marketing, peut être utilisée en GRH et chercherons à exporter une taxinomie des
stratégies de personnalisation marketing. Celle-ci permettant à l͛entreprise de s͛interroger sur le
type de personnalisation à proposer aux salariés (partie 2).
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2 Idée « d͛appropriation scientifique » selon de Vaujany et al., 2006. 2

3 Source : Le Journal du Management, interview de mars 2005.

http://management.journaldunet.com/dossiers/050272marketing_rh/guillaume_tell.shtml

u Pertinence de l¶appropriation d¶outils marketing par la GRH c

Plusieurs praticiens et chercheurs en GRH se sont d͛ores et déjà appropriés des concepts et
outils marketing. Peretti (2005a) reprend par exemple l͛idée de « marketing-mix » à travers le
concept de « personnel-mix », défini comme « R


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». Laurent Stencel, consultant chez
Guillaume Tell Conseil parle quant à lui de « marketing RH », l͛entreprise tendant « 
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»3. Cette réflexion met en
exergue l͛intérêt de l͛appropriation, de par les problématiques « terrain » des responsables des
ressources humaines. Toutefois, deux éléments nous conduisent à tempérer cette affirmation :

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Nous légitimerons ici l͛appropriation d͛outils marketing, à travers une vision plus globale.

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L͛évolution de la conception du marketing, tant au niveau de sa logique d͛action que de ses
champs d͛application permet de démontrer la possibilité d͛une démarche marketing en GRH. „e
cela découle l͛opportunité de parler d͛un marketing des ressources humaines (marketing RH).

  


  

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A ses débuts, le marketing n͛était utilisé que pour quelques produits de consommation puis il
s͛est étendu à d͛autres domaines d͛intervention. La réflexion théorique de Bagozzi (1975) sur les
conditions d͛application du marketing permet de comprendre cette évolution. En effet, le
marketing est applicable dès lors qu͛il y a échange, que celui-ci soit marchand ou non (Kotler et
Levy, 1969).

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 Figure u : Schéma de l¶échange restrictif c
Partie 1 Partie 2 Nature et contenu de l͛échange Univers de l͛échange

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„ifférentes parties peuvent y être impliquées, d͛où l͛expansion possible du marketing à de
nouvelles activités au sein de l͛organisation (Mathieu et Roehrich, 2003). Afin de prendre en
considération cette évolution, les définitions du concept se sont élargies. Lendredie et Lindon
(2003, p. 10) présentent le marketing en tant qu͛«  R




 


 




 
 


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». Ainsi, on ne parle plus de «
consommateurs » ou de « clients », mais de « publics ». Les salariés peuvent être considérés
comme l͛un des publics cibles de l͛entreprise. Liger (2004) effectue d͛ailleurs la comparaison
entre les clients d͛une marque et ceux d͛une entreprise employeur. Levionnois (1987) parle
quant à lui de « marketing interne », considérant également les salariés comme des clients
internes de l͛entreprise. Si pour le marketing, le marché est composé par l͛ensemble des
acheteurs d͛un produit ou d͛un service, il est composé pour la GRH par l͛ensemble des «
consommateurs »4 d͛une politique sociale (Igalens, 1991),

La gestion des ressources humaines correspond donc à un échange entre deux parties : un
salarié, actuel ou potentiel, et une entreprise. Si l͛on considère que le marketing peut s͛appliquer
dès lors qu͛il y a échange entre deux parties, alors il semble pertinent pour étudier et fournir des
outils afin de gérer l͛échange entre un salarié et une entreprise. A l͛instar de Liger (2004), nous
pensons qu͛il est possible de parler de marketing des ressources humaines.