Université Cadi Ayyad

Faculté des sciences juridiques

Economiques et sociales
Marrakech- Maroc

Mémoire de fin d’études

En vue de l’obtention du diplôme de la licence fondamentale

En Economie et Gestion.

Option : Gestion des entreprises

Sous le thème :

La motivation du personnel au
Maroc

Encadré par: Mme. HOSSARI Hosna

Réalisé par : OUHOUD Omar

Année universitaire 2018/2019

1
 REMERCIEMENTS
SOMMAIRE

Ravi d’avoir mené ce travail, je tiens à remercier infiniment toutes les personnes

qui m’ont accordé leur temps et attention.

Mes remerciements s’adressent à toutes les personnes qui ont contribué à

l’élaboration de ce travail :

Tous les salariés du groupe OCP, qui ont su se rendre disponibles afin d’apporter

un éclairage précieux pour la réalisation de ce mémoire, notamment monsieur Mustapha El

MANSOURI pour ses efforts à fin de nous aider à obtenir une base de données des

personnes interrogées lors des entretiens.

Toutes les personnes qui ont participé indirectement à la réalisation de ce travail de

recherche, pour leur relecture et leurs critiques constructives.

Mes derniers remerciements iront à notre encadrante, Mme Hosna HOSSARI, pour

le temps qu’elle a consacré au suivi de mon travail, ses conseils pertinents, sa pédagogie

et sa patience.

Première partie : Approche théorique

Chapitre I : les théories de motivation au travail

2
Section 1 : Théories des besoins-mobiles –valeurs

Section 2 : Les théories de l’autorégulation

Chapitre II : les techniques de la motivation et La question démotivation au travail

Section 1 : les techniques de la motivation

Section 2 : La question de la démotivation au travail

Deuxième partie : Approche empirique

Chapitre I : Présentation générale du groupe OCP

Chapitre II : Méthodologie de l’enquête de terrain

Section 1 : Accès au terrain

Section 2 : Méthodologie de recueil des données : La méthode qualitative

Chapitre III : L’analyse des résultats empiriques

Section 1 : Analyse des entretiens

Section 2 : Analyse comparative et synthèse

3
 Table des illustrations
Figure 1: La hiérarchie des besoins selon la pyramide de Maslow........................................11

Figure 2: Théorie ERG d'Aldelfer.........................................................................................12

Figure 3: Les facteurs de motivation et les facteurs d'hygiène..............................................13

Figure 4: Continuum d'autodétermination.............................................................................21

Figure 5: : grille d'analyse de Philippe carré..........................................................................27

Figure 6:Impact de démotivation sur l'environnement externe et interne de l'entreprise.......35

4
Introduction :

Dans le cadre de licence, parcours ‘’Gestion des entreprises’’ de la faculté des

sciences juridiques économiques et sociales de Marrakech, nous avons la chance de
réaliser un mémoire de fin d’études. Ce mémoire est pour plusieurs objectifs, d’une part
assurer une contribution scientifique à la connaissance d’un sujet concret et d’importance
cruciale. D’autre part, apporter une aide à la décision pour les dirigeants des entreprises. À
fin de le réaliser, ce mémoire était choisi en collaboration avec Mme Hosna HOSSARI 1 et
sous le thème ‘’ la motivation du personnel au Maroc ’’

Le sujet de motivation au travail m’intéresse tout particulièrement, car j’avais

toujours une curiosité terrible à propos du domaine et j’aimerai fortement découvrir les
différents techniques de motivation adoptés par les entreprises et surtout d’en comprendre
l’importance des enjeux.

La motivation des ressources humaines est un sujet majeur vu à son importance

pour toutes les entreprises délirantes réaliser une compétitivité et performance. Malgré la
révolution industrielle, le machinisme et la technologie, l’être humain reste la base et
l’élément principal de toute entreprise. Cependant, La recherche d’une main-d’œuvre plus
qualifiée, de plus en plus active et surtout une main-d’œuvre plus motivée et capable de
donner le maximum d’elle reste un but stratégique de toute entreprise cherchant à réaliser
ses objectifs à court et à long terme.

Depuis la naissance du terme motivation, beaucoup des chercheurs ainsi que les
managers supposent entre courants de pensée, chacun a son propre avis sur la définition de
la motivation au travail, ainsi les stratégies pour la renforcer au sien de l’entreprise. En
1981, Kleinginna AM. Et K-leleinginna PR. recensaient 140 définitions du concept.

Pendant le premier tiers du 20e siècle, les dictionnaires de la langue française

proposaient une définition principalement juridique du terme, cependant « la motivation
correspondait à la justification d’un acte et à l’exposé des motifs d’une décision »2. Dans
ce sens les chercheurs et les manageurs essayaient de mieux comprendre le fonctionnement
généralement des organisations et les entreprises en particulier. Pourtant, depuis longtemps
on se questionne sur l’origine et le pourquoi des comportements humains dans un groupe,

1
Professeur de Management à la faculté des sciences juridiques économiques et sociales de Marrakech.
2
Patrice ROUSSEL. « La motivation au travail, concepts et théories » P3
5
dans une société. Vallernad et Thill (1993) expliquent l’évolution de la pensée depuis les
premières philosophes grecques jusqu’aux scientifiques du 19e siècle.

Historiquement, le concept de motivation, comme étant objet de recherche, apparait

pour la première fois dans les travaux des psychologues fameux Tolman (1932) et Lwin
(1936). L’essor économique du 20e siècle, l’enjeu de la croissance économique et des
grains de productivités phénoménales vont conduire les dirigeants des entreprises à
s’adresser aux psychologies. L’apparition de l’organisation scientifique de travail durant
cette période pour objectifs comment rendre plus efficace individuellement et
collectivement les membres de l’entreprise ? Le mécanisme était par la motivation des
salaries pour en sortir le maximum possible de performance, compte tenu de leurs
capacités (intellectuelles, physiques, savoir-faire), ils ont constaté que la motivation peut
agir directement ou indirectement de l’individu, d’où le concept va dorénavant intéresser
de plus en plus les entreprises.

La motivation est « l’ensemble des éléments décisifs à la survie des entreprises »3,

car elle présente un lien très important avec la compétitivité. Ainsi, dans un cadre
socioéconomique, la performance de l’entreprise dépend des performances collectives des
individus, et ce, les chercheurs vont faire de leur meilleur pour trouver la meilleure façon
d’améliorer la motivation au travail, et répondre aux questions principales : Où se
manifeste la motivation d’un individu ? Quels facteurs les entreprises doivent-elles-en
basées à fin de motiver leurs salariés ? Quels sont les facteurs démotivants les salariés au
travail ?

Par définition, la motivation peut être présentée comme «le construit utilisé à fin de
décrire les forces internes et/ou externes produisant le déclenchement, la direction et la
persistance du comportement  »4 cette définition explique que l’observation de la
motivation d’une personne est difficile et que l’être humain peut être motivé par la
réalisation des objectifs par un ensemble de forces.

L’employé par sa nature dans une organisation peut être motivé par plusieurs
facteurs. Pour les uns, ils trouvent leur force motivationnelle intérieure qui dépend de
caractéristiques personnelles comme les besoins, dans ce sens Maslow (1943) explique que
les salariés peuvent être motivés par le fait qu’ils cherchent à satisfaire leurs besoins, A
coté des besoins, il y a aussi les pulsions, l’instinct et les traits personnels. Pour les autres,
3
LEVY-LEBOYER Claude- la motivation dans l’entreprise- éd d’organisation- 1998. P14.
4
Patrice ROUSSEL. « La motivation au travail, concepts et théories » P4.

6
ils s’inspirent d’une force motivationnelle externe qui dépend principalement de la
situation et généralement l’environnement de travail, la nature de l’emploi, du mode de
management des supérieurs. Il est d’importance de noter que ces facteurs de motivations
sont changeants et propres à chaque individu.

Les psychologues s’accordent sur les caractéristiques de motivation. Ils disent

que la motivation est caractérisée par :

- Le déclenchement du comportement : c’est le passage de l’absence d’activité à

l’exécution de tâches, ces dernières nécessitent une dépense d’énergie physique
intellectuelle ou mentale. La motivation fournit l’énergie nécessaire pour effectuer le
comportement.

- La direction du comportement : la motivation généralement dirige le comportement

dans le sens qu’ils convient, elle est considérée comme étant la force qui oriente l’énergie
nécessaire à la réalisation des buts à atteindre, les efforts pour réaliser de son mieux, selon
sa capacité le travail qui est attendu.
- L’intensité de comportement : la motivation se manifeste par le niveau des efforts
physiques, intellectuels et mentaux développés dans le travail.
- La persistance du comportement : la motivation manifeste par la continuité dans le
temps des caractéristiques de direction et l’intensité de la motivation.

Ces caractéristiques reflètent que la manifestation la plus proche de la motivation

est l’ensemble des efforts déployés dans le travail dirigé avec intensité et de manière
persistance vers des objectifs attendus, ces efforts sont définis comme la somme d’énergie
physiques, intellectuelles et/ou mentales engagées dans une activité. De nombreux
instruments de mesure de la motivation visent à évaluer ces manifestations, effort-énergie,
du comportement de l’individu dans l’organisation (Roussel, 1996)

De manière brève, la motivation au travail peut être définie comme un processus

qui active, oriente, dynamise et maintient le comportement des individus vers la réalisation
d’objectifs.

Durant mes recherches sur ce thème, une question à émerger, celle de

principales techniques de motivation, qui mit les salariés en mouvement, au travail.

Cette interrogation constituera le fil conducteur de ce travail de recherche.

7
 Par conséquent, nous pouvons nous demander quelles sont les techniques de
motivation adoptées par les entreprises ?

À fin de répondre à cette problématique, nous allons subdiviser notre travail de

recherche en deux principales parties :

Dans une première partie, nous aborderons la revue de littérature dont laquelle nous
mettrons l’accent de manière détaillante sur les différentes théories de la motivation au
travail, et puis, en fin nous nous intéressons aux principales techniques de motivation et la
question de démotivation des salariés dans les entreprises.

Dans une deuxième partie, qui sera consacrée dans un premier chapitre à la
présentation du groupe OCP et dans un deuxième à la stratégie d’accès au terrain et dans
un troisième à l’analyse des résultats obtenus à fin de savoir les facteurs de motivation
pratiquée par le groupe OCP.

8
 Première partie : Approche théorique
Chapitre I.  Les théories de motivation au travail
D’après l’article 5 , les théories de motivation sont diverses, connaissaient plusieurs
analyses, études, formulations et reformulations. Chaque courant théorique et ses
orientations. Généralement, elle existe une convergence entre des uns, et divergence entre
des autres. Et ce, pour qu’on puisse mettre de lumière de façon détaillante sur ce sujet,
nous allons baser partiellement sur la taxinomie de Ruth Kanfer (1990). Cette dernière qui
intègre les dernières avancées des théories de motivation, celles suivantes :

I- Les théories des besoins-mobiles-valeurs

II- Les théories de l’autorégulation

Section 1. Théories des besoins-mobiles –valeurs

Au niveau de cette section, les déterminants personnels et situationnels seront

examinés par les théories de motivation, cependant, selon l’article 6, la motivation repère
trois grands courants théoriques.

- Les théories des besoins

- Les théories de la motivation intrinsèque
- La théorie de l’équité

1-1. Les théories des besoins.

Selon l’article7, la motivation par la satisfaction des besoins est l’un des facteurs
majeurs de motivation, ceci que nous allons développer par la suite en analysant
premièrement la théorie de la hiérarchisation des besoins de Maslow, en suit la théorie
ERG de Aldefer et en fin la théorie des deux facteurs de H. Herzberg.

5
« La Motivation » de Michel DENJEAN Décembre 2006 »
6
« La motivation au travail selon la théorie de l’autodétermination »
7
«  LA MOTIVATION DANS L’ENTREPRISE Modèles et stratégie De Claude LEVY LEBOYER écrit en
Editions d’Organisation »
9
1-1-1. La théorie de la hiérarchisation des besoins : la pyramide des besoins :

Selon l’article8, Maslow développe, dans son ouvrage intitulé ‘’ A theory of

humain motivation’’ paru en 1943, le premier modèle théorique qui sera utilisé après et
abondamment généralement dans les organisations et les entreprises en particulier. Il
schématise la pyramide des besoins à partir des observations cliniques réalisées dans les
années 1940. Cette théorie, bien évidemment, apporte une réponse à la question qu’est ce
qui motive l’individu ? Alors que la motivation de tout individu serait dépendante de la
volonté de satisfaire des besoins, cela selon Maslow est une force interne. Dès lors que
l’individu a cette volonté, il agit d’où il est motivé.

Maslow, dans sa pyramide, distingue cinq types de besoins que nous allons définir
comme suivant :

a- Les besoins physiologiques : ce sont l’ensemble des besoins liés directement à la

survie des individus, ils sont concrets et de première nécessité à titre d’exemple le besoin
de manger, boire, se nourrir, dormir.

b- Les besoins de sécurité : ce type des besoins consiste à se protéger contre les
différents dangers que peut menacer l’individu, autrement dit, il s’agit de la protection de
soi au niveau physique, mais également au niveau moral

c- les besoins sociaux d’appartenance à un groupe : ce besoin indique la dimension

sociale de l’individu, qui a besoin de se sentir accepté par les autres au sien d’un groupe
dans lequel il vit, par exemple la famille, le travail, etc. selon Maslow, l’individu voulait
toujours être reconnu et estimé par ce groupe.

d- Les besoins d’estime, de respect et de confiance : Ce besoin consiste

principalement que l’individu souhaite être reconnu en tant qu’une entité propre au sien
des groupes auxquels il appartient.

e- Les besoins de développement personnel : ce besoin, selon Maslow, vise à sortir

d’une condition basée sur une dimension purement matérielle pour atteindre
l’épanouissement. Il est considéré le sommet des aspirations humaines, l’homme de sa
nature a besoin de s’épanouir, de s’accomplir personnellement, et de chercher le meilleur
de soi.

8
« LA MOTIVATION DANS L’ENTREPRISE Modèles et stratégie de Claude LEVY LEBOYER Ecrit en
Editions d’Organisation »
10
 La pyramide de Maslow peut être représentée de la manière suivante :

Figure 1: La hiérarchie des besoins selon la pyramide de Maslow

A. Maslow démontre, grâce à sa pyramide de hiérarchie des besoins, que,

scientifiquement, pour motiver l’homme dans son travail, il faut satisfaire ses besoins
d’estime et d’accomplissement, pour cela, les organisations doivent vivement procéder à
des enrichissements des taches qui rendent le travail plus valorisant.

En bref, la motivation des individus, ce qui les pousse à réaliser certaines actions,
provient de la recherche de satisfactions de ses besoins.

1-1-2. La théorie ERD

Selon l’article 9, après la théorie fameuse de Maslow, plus précisément quelques

années plus tard, une seconde théorie apparait, cette fois avec Aldefer (1969). Ce dernier
développe la théorie ERD (ERG)10 cette théorie démontre, selon Aldefer, la nécessité de
satisfaire trois types de motivation que nous allons classer de cette manière  :

1-Les besoins d’existence : (Existence needs) sont les besoins relatifs à la survie de
l’individu, comme le besoin de manger, de dormir.

2- Les besoins de rapport social : (Relatedness needs) C’est les besoins d’avoir de
bonnes relations avec les autres généralement avec son environnement.

3- Les besoins de développement personnel : (Growth needs) : sont les besoins

supérieurs d’un individu, généralement les besoins relatifs au développement personnel.

9
« La motivation dans les entreprises – Modèles et stratégie » Claude LEVY LEBOYER 2001 »
10
 ERG : Existence, Relatedness, Grwoth
11
La théorie ERG peut être présentée comme suivant :

Figure 2: Théorie ERG d'Aldelfer

Contrairement à la théorie de Maslow, il n’y a pas de hiérarchie entre les catégories des
besoins, autrement dit, chaque besoin peut agir de manière simultanée, selon Adelfer la
motivation dépend principalement de l’intensité des besoins ainsi liée au degré de
satisfaction du désir, en d’autres termes, plus le besoin est satisfait plus il est moins
intense. Cette théorie consiste à la classification des besoins allant de plus concret (besoin
d’existence) au plus abstrait (besoins du développement personnel).
Il est d’importance de noter qu’il n’existe aucune préséance entre ces trois catégories des
besoins. En fin, l’intensité d’un besoin est subjective, fluctuante dans le temps et
compensable par un autre besoin.

1-1-3. La théorie des facteurs d’hygiène et de motivation

Cette théorie est théorisée par H. Herzberg, ce dernier est un psychologue

américain célèbre pour ses travaux sur l’enrichissement des taches au travail, cette théorie
dite également théorie Bi-factorielle ou la théorie des deux facteurs (Two-factor theory)
affirme aussi que la motivation de l’individu est suscitée par la recherche d’une satisfaction
optimale de certains de ses besoins, ainsi dans sa théorie, il distingue deux catégories de
facteurs en milieu de travail qui interviennent de manière très différente dans le
mécanisme de motivation, selon l’article11 :

D’une part, les facteurs d’hygiènes : C’est l’ensemble de facteurs qu’ils sont liés de
manière directe à l’environnement du travail tel que :

- Politique de l’administration de l’entreprise

- Relation avec le supérieur hiérarchique

11
« La Motivation » de Michel DENJEAN Décembre 2006

12
- Condition de travail

- Rémunération

- Relation avec les collègues et les subordonnés

- Facteurs de vie personnelle

- Sécurité d’emploi

- Système d’information

- Système de l’ambiance de travail

D’autre part, les facteurs de motivation : dits aussi les facteurs moteurs, ces
facteurs sont relatifs au contenu de travail à titre d’exemples :
- Accomplissement, autrement la réalisation d’un travail bien fait
- Reconnaissance par la direction
- Caractère stimulant du travail lui-même et intérêt de travail
- Accroissement de la responsabilité
- Possibilité de promotion ou d’avancement
- Possibilité de développement personnel

Par conséquent, une fois les facteurs d’hygiènes sont assurés, les facteurs de motivation
peuvent être remplis pour en générer de satisfaction dans le travail, autrement dit, Herzberg
explique scientifiquement que pour réussir la motivation d’un homme au travail, il faut
bien évidemment satisfaire ses besoins d’estime et d’accomplissement de soi. C’est pour
cela qu’il convie, dans les organisations généralement et les entreprises en particulier, de
procéder à un enrichissement des taches qui vont par la suite rendre le travail plus motivant
et intéressant pour les salariés.

Les facteurs d’hygiènes et de motivation peuvent être comme suit :

Figure 3: Les facteurs de motivation et les facteurs d'hygiène.

13
Ces facteurs sont les clés de motivation que les entreprises doivent en basés à fin de réussir
la motivation de leur salaries.

1-2. Les théories de la motivation intrinsèque

Pendant les années 1970-1980, selon l’article 12, plusieurs théories postulent que le
déclenchement de la motivation est suscité principalement par la volonté de satisfaire
spécialement des besoins psychologiques ou bien d’ordre physiologique. Allant de ce
principe de base, ces théories tentent de mettre l’accent sur les forces internes et externes
qui agissent sur la décision individuelle d’agir de manière motivée. En psychologie des
organisations, deux théories émergent de ce courant, celle de la théorie de l'évaluation
cognitive et l’autre de la théorie des caractéristiques de l'emploi. Ces théories classiques
définissaient la motivation intrinsèque comme les forces qui incitent à effectuer des
activités volontairement, par intérêt pour elles-mêmes et pour le plaisir et la satisfaction
que l’on en retire.

1-2-1. La théorie de l’évaluation cognitive

Cette théorie de l’évaluation cognitive (Cognitive Evaluation Theory) selon

l’article13 est théorisée par Deci en collaboration avec Ryan (1971, 1975, 1985). Ces deux
auteurs adoptent l’idée que l’individu a toujours le besoin de se sentir compétent et
autodéterminé, et c’est ici où se réside une force motivationnelle. Selon cette théorie,
chaque individu à ses degrés de motivation, c'est-à-dire à développer ses capacités
personnelles et interagir avec son environnement dans une organisation, ceci, par
l’apprentissage, l’accumulation de la connaissance et l’expérimentation pendant ses
interactions avec son environnement et également d’un autre coté, cela est dû à la force
motivationnelle de ce besoin qui pousse l’individu à chercher à le maitriser et
généralement à se développer.

Ce besoin agit de manière simultanée avec celui de l’autodétermination, selon cette

théorie, l’homme est également motivé par le besoin de sentir autodéterminé, en d’autres
termes, l’amélioration de sa capacité à pouvoir choisir dans le plus grand nombre de
situations possible. À fin de pouvoir satisfaire ce besoin, l’individu s’emploie à développer
sa perception d’être à l’origine de son comportement. Tant qu’il perçoit que son
environnement ou son entourage guide ses choix, il perçoit en lui-même un locus de
causalité externe. Et s’il perçoit un locus de causalité interne, il perçoit alors son contexte
12
« Patrice ROUSSEL. « La motivation au travail, concepts et théories »
13
Patrice ROUSSEL. « La motivation au travail, concepts et théories »
14
de travail comme supportant son autonomie. Par conséquent, son sentiment
d’autodétermination s’accroit et se développe et renforce la motivation intrinsèque.

1-2-2. La théorie des caractéristiques de l’emploi.

Théorisée par les auteurs Hackman et Oldham (1975, 1976, 1980), la théorie des
caractéristiques de l’emploi (Job characteristics theory), selon l’article14, explique que la
motivation et la satisfaction au travail dépendent de caractéristiques d’emploi. Alors que
Hackman et Oldham ont développé un modèle sur les caractéristiques du travail qui
influencent la motivation interne, ils en ont identifié cinq qui influencent le niveau de
potentiel de motivation appréciée par un emploi. Ces caractéristiques sont comme suit :

- La variété de compétence

- L’identité de la tache

- Le sens de la tache

- L’autonomie

- Le feed-back

Le degré de motivation relatif à un emploi peut générer une motivation interne élevée
lorsque ces trois types de besoins sont satisfaits :

a- L’individu, au travail, doit être considéré responsable des résultats du travail qu’il
effectue, la caractéristique importante de travail qui assure à l’individu ce sentiment de
l’autonomie.

b- L’individu doit ressentir que les tâches qu’il effectue ont un sens, autrement dit, il doit
être amené à percevoir trois caractéristiques dans sont travail, lesquels : la variété des
compétences requises, l’identité de la tache et la signification de la tache.

c- l’individu doit savoir les résultats des taches qu’il réalise, la perception qu’il a de ses
résultats dépend d’une cinquième caractéristique de son emploi ; la qualité du feed-back
reçu.

14
«  La Motivation » de Michel DENJEAN Décembre 2006 »

15
Ces besoins peuvent se manifester de manière différente selon les personnes, alors que,
plus ces besoins sont élevés, plus ces perceptions seront importantes dans l’appréciation du
potentiel de la motivation attachée à un emploi.

1-2-3. Théorie de l’équité

Cette théorie a été développée par J.S Adams (1960), la théorie de l’équité (Equity
theory), selon l’article15, est considéré un élément d’importance majeure dans le processus
de motivation, selon Adams, l’homme au travail est motivé lorsqu’il considère que la
rétribution de son travail est en ligne avec sa contribution.

La rétribution : Elle peut être d’ordre financier, à titre d’exemple la rémunération et les
primes. Et non financières comme la reconnaissance, la fierté, sécurité de l’emploi et la
promotion.

La contribution : Elle se fait par le biais non seulement du travail fourni, mais aussi par
d’autres biais tels que la compétence, les aptitudes personnelles.

La justice et l’équité perçues proviennent aussi de la comparaison que fait

l’individu entre sa contribution et sa rétribution personnelle et celles de ses collègues ou de
salariés d’autres entreprises, alors si l’individu juge que, à contribution égale, un de ses
collègues reçoit une rétribution supérieure, cela est un facteur de démotivation. De même,
s’il juge qu’un collègue reçoit une rétribution équivalente à la sienne alors que la
contribution du collègue est inférieure, il sera enclin à se démotiver. D’ailleurs plusieurs
recherches ont démontré de manière claire ce point. Cependant des expériences ont été
menées avec des groupes de sujets effectuant un travail de même caractéristiques, mais
dans des conditions de rémunération différentes : Un groupe payé normalement, un groupe
surpayé et un groupe sous-payé. Ces recherches ont permis de mettre en évidence ce
mécanisme de réajustement, le groupe sous-payé a ralenti son travail alors que le groupe
surpayé l’a accéléré. On voit donc bien que dans chaque situation, les sujets s’efforcent de
se comporter d’une manière qui leur parait juste, compte tenu des informations qu’ils
possèdent sur le travail et sur la rémunération des autres.

Section 2. Les théories de l’autorégulation

Les théories de l’autorégulation, selon l’article 16, constituent principalement la

motivation par la fixation des objectifs et la théorie de l’autodétermination.
15
« La Motivation » de Michel DENJEAN Décembre 2006 »
16
« Patrice ROUSSEL. « La motivation au travail, concepts et théories »
16
2-1. La Motivation par la fixation des objectifs

Cherche à répondre à la question fondamentale, celle de comment motiver le

salarié au travail, la théorie de la fixation des objectifs (Goal Setting Theory) suggère une
solution, c’est par la fixation des objectifs.
Cette théorie est développée par Locke (1968), elle pose une idée initiale que
l’individu a des buts qu’il essaie d’atteindre. Ainsi, elle suggère comme hypothèse
principale que les objectifs sont déterminés par des processus cognitifs et des réactions
affectives, et sont les antécédents qui influencent le plus fortement le comportement.
Cette théorie s’occupe d’analyser et comprendre l’impact des objectifs sur le
comportement de l’individu au travail. Elle pose comme autre idée que les individus
généralement se comportement de façon principalement rationnelle , ce qui nous conduit à
dire qu’elle a une base cognitive vu que l’individu a généralement un degré de contrôle sur
ses motivations, ainsi de faire des choix et également d’orienter ses actions de manière
consciente, en direction des objectifs qu’il veut atteindre.
La contribution de cette théorie au management par objectifs est cruciale. Lock et
ses collaborateurs, en 1981, sont sortis d’une conclusion que «  la fixation des objectifs
dans une organisation améliore la performance des employés.» (17 quand :
-Ils considèrent avoir les capacités nécessaires pour atteindre les objectifs.
-Un feed-back est mis en place. Les supérieurs informent les employés des progrès
accomplis par rapport aux objectifs. Cela permet de mesurer et d'ajuster le niveau d'effort à
développer pour parvenir à son but.
- Des récompenses sont données lorsqu'un objectif est atteint.
-L'encadrement de l'organisation soutient les objectifs de ses subordonnés et collabore aux
programmes de fixation des objectifs.
-Les employés acceptent les objectifs qui leur sont fixés sur la base de l'information qui
leur est communiquée.
-Le comportement va être déclenché donc, dans ces conditions, par la motivation.
Cette dernière va le diriger vers la réalisation des objectifs.
Selon Locke et Latham (1984), ce processus dépend principalement des qualités des
objectifs fixés et ils en identifient quatre18 ces quatre sont les suivants :
-L'objectif est en mesure d'attirer vers lui l'attention de l'employé
17
Patrice ROUSSEL. « La motivation au travail, concepts et théories » P13

18

17
-Il a la capacité de mobiliser les efforts de l'employé sur les tâches permettant de l'atteindre
(intensité)
-Il encourage la mobilisation des efforts sur les tâches (persistance)
-Il facilite le développement de stratégies.
Les auteurs démontrent, dans ce dernier point, que la fixation des objectifs peut être une
occasion favorable de laisser une liberté d’action dans l’organisation du travail, la
planification, les prises de décision et également la gestion efficiente des efforts.
Lock constate que pour que les objectifs soient incitatifs ils doivent être :
- Difficiles : en se basant sur la mesure où les individus sont consciences de
l’idée, le pouvoir d’y arriver est basé principalement sur leur capacité.
- Précis et bien définis : ils permettent de focaliser sur eux davantage les efforts
de l’individu que ne le font des objectifs.
Cette dynamique de motivation par la fixation des objectifs représente des limites
telles que :
- Certains individus risquent de se démotiver à cause de la difficulté d’atteindre
l’objectif, si ce dernier est difficile
- Les individus ayant un faible besoin de réalisation d’objectifs seront moins
motivés que les autres
- Une simple fixation des objectifs n’est suffisante à motiver un individu, et ce, il
faut qu’il soit engagé et impliqué dans l’objectif.

2-2. La théorie de l’autodétermination

Cette théorie a été annoncée et développée par Deci et Ryan (1985), elle est basée
sur l’idée que les individus sont motivés par le fait de se sentir compétent, capables
d’arriver à fins et de contrôler leurs comportements, autrement dit de se sentir autonomes.
La théorie de l’autodétermination fait la distinction entre quatre types de
motivation, qui varient en fonction de leur degré d’autodétermination (voir figue) la
motivation autonome qui se compose des motivations intrinsèques et identifiées tandis que
la motivation contrôlée comprend les motivations introjectées et extrinsèques.

18
 Figure 4: Continuum d'autodétermination.19

À l’extrême droit de cette figure dite continue d’autodétermination, elle y a la

forme de motivation considérée la plus autodéterminée, soit la motivation intrinsèque.
Selon l’article20, La motivation intrinsèque est la motivation qui pousse l’individu
d’accomplir ses tâches au travail par intérêt, par plaisir, ou bien en d’autres termes par
satisfaction incohérente, ce type de motivation rend le travail amusant, et ce, les individus
trouvent le plaisir de réaliser leurs tâches relatives à leur emploi.
Proche de la motivation intrinsèque, se trouve la motivation identifiée, cette forme
de motivation pousse l’individu à réaliser des tâches par sa conviction personnelle, car ces
tâches sont jugées importantes et correspondent aux valeurs de l’individu. Elles ne sont pas
autrement agréables, mais elles sont importantes aux individus de les réaliser. Les
individus ayant un niveau élevé de cette motivation avanceront que d’une part leur travail
leur permet d’atteindre leurs objectifs ainsi d’autre part les tâches réalisées concorde bien
avec leur valeur personnelle.
Au milieu de ce continuum d’autodétermination, on a le premier des deux
motivations dites contrôlées. C’est la motivation introjectée, ce type de motivation traite
généralement l’engagement de l’égo et de valeur personnelle qui dépend de la
performance. Les individus motivés par cette forme de motivation sont globalement
motivés parce que ce type est dépendant avec la performance au travail, ce qui n’est pas
le cas dans des motivations plus autodéterminées.
L’autre type de motivation contrôlée et aussi le moins autodéterminé est la
motivation extrinsèque. Les individus sont motivés par des interventions extérieures qui
conditionnent ses comportements, les individus qui sont motivés fortement par ce type de
motivation avanceront entre autres qu’ils effectuent leur travail à raison que cela leur
procure un niveau de vie, que leur travail leur permet de faire de l’argent, autrement le
salaire et les avantages sociaux que ce travail procure. Une chose normale que les

19
« La motivation au travail selon la théorie de l’autodétermination » Jacques FOREST, Geneviève A
20
« La Motivation » de Michel DENJEAN Décembre 2006
19
individus sont généralement motivés par le salaire, mais la motivation intrinsèque réside
dans l’importance majeure qui y est accordée.
Finalement, à l’extrême gauche du continuum d’autodétermination, il y a la
motivation qui signifie tout simplement l’absence de motivation, elle conduit l’individu à
une non-régulation de ses comportements, d’où un manque de contrôle sur ceux-ci. La
motivation se manifeste par des degrés d’énergie faibles.
Ces recherches conduisent Amabile (1993) à proposer une définition
complémentaire de la motivation : « Les individus sont intrinsèquement motivés lorsqu’ils
effectuent une activité pour le plaisir, l’intérêt, la satisfaction de curiosité, l’expression de
soi ou le challenge personnel. Les individus sont extrinsèquement motivés lorsqu’ils
s’engagent dans une activité pour satisfaire un objectif en dehors de l’activité elle-même.
»21

Chapitre 2 : Les techniques de motivation et la question de démotivation

au travail
Section I : les techniques de motivation

21
Amabile, 1993, p.188. « Motivational synergy : toward new conceptualizations of intrinsic and extrinsic
motivation in the workplace », Human Resource Management Review, vol.3, n°3,

20
 Dans cette section nous allons essayer de présenter les techniques adoptées par les
entreprises pour motiver leurs collaborateurs à savoir :

 la motivation par rémunération

 la motivation par communication
 la motivation par formation
 la motivation par climat du travail

2-1 La motivation par rémunération

Selon l’article22, La rémunération fixe est perçue régulièrement et elle est

considérée comme sécurisante et fidélisant lorsque son montant est suffisant. La
rémunération variable correspond au contraire à une perspective de gain, conditionnée par
un effort ou une performance qui sera à l’origine de l’incitation. Elle est de plus en plus
utilisée par les entreprises, car elle est tenue compte comme plus motivant.

Pour allumer la motivation chez les salariés, les entreprises peuvent jouer sur les
conditions de rémunération directe, Cette dernière se compose principalement en premier
lieu fixe c’est-à-dire le salaire de base. En second lieu elle est assemblée de la
rémunération directe variable ou salaire de performance liée au mérite individuel ou
collectif. Afin de motiver les salariés, les entreprises doivent présenter des salaires
attractifs par rapport à la concurrence.

Les entreprises ont tout intérêt à  concéder des rémunérations plus élevées que
celles proposées sur le marché du travail ; le but étant d’attirer une main-d’œuvre de
grande qualité, de la fidéliser, mais également d’inciter les salariés à l’effort, autrement dit
à la motivation.

L’entreprise motive ses salariés par le biais des conditions de rémunération directe
variable ou de performance, notamment en accordant des bonus, des gratifications ou
encore des primes d’objectifs. Dans ce cas de figure, la motivation des salariés est
essentiellement encouragée par des aspects purement financiers. Les entreprises peuvent
aussi fournir à leurs salariés des rémunérations indirectes. Ce type de rémunération
concerne les avantages en nature, les avantages sociaux et les périphériques légaux.

22
OU.TIRCHI, « la gestion des rémunérations, un outil de motivation au service de la performance au travail
21
 Selon l’article23, toutes ces modalités de rémunération indirecte contribuent
largement à la motivation des salariés et créent dans le même temps un levier de
performance pour l’entreprise. Ainsi pour susciter cette motivation, les entreprises peuvent
donner des primes d’intéressement permettant de récompenser financièrement leurs
collaborateurs par rapport aux résultats et aux performances obtenus. Les entreprises d’au
moins salariés peuvent également octroyer des primes de participation à leurs salariés si
l’entreprise réalise un niveau de performance élevé, ce qui va produire chez le salarié la
volonté de faire davantage d’effort et d’augmenter de motivation. L’entreprise peut aussi
proposer à ses salariés des plans d’épargne entreprise. Ces dispositifs bloqués pendant
plusieurs années24 vont permettre à l’entreprise de garder et de fidéliser sa main-d’œuvre,
développant ainsi le sentiment d’appartenance à l’organisation. Enfin les entreprises
françaises peuvent permettre aux salariés d’acquérir des parts dans l’entreprise grâce aux
stock-options ils permettent aux salariés d’acheter des actions de leurs entreprises à un prix
d’exercice fixé d’avance au terme d’une période donnée. Ce dispositif développe le
sentiment d’appartenance à l’entreprise et à ses valeurs. Cela va stimuler et encourager la
motivation des collaborateurs.

Selon l’article25, Les cinq conditions pour que les rémunérations soient motivantes :

- Les employés doivent réunir une valence positive élevée aux rémunérations
- Les employés doivent estimer qu’une bonne performance est réellement suivie d’une
rémunération élevée
- Les employés doivent croire que la qualité du travail qu’ils font dépend dans une large
mesure de l’effort qu’ils déploient. C’est-à-dire qu’ils doivent considérer qu’ils peuvent
contrôler la qualité du travail qu’ils réalisent. Si cette condition n’est pas remplie, les
employés ne croiront pas que fournir des efforts dans le travail permette éventuellement
d’obtenir une rémunération élevée.
- Les employés doivent considérer que les résultats positifs attachés à une bonne
performance sont plus importants que ceux négatifs. Selon la théorie des attentes, quand
des conséquences négatives sont perçues comme résultant d’une action, l’effet de résultats
positifs peut être annihilé. Ainsi, un plan de rémunération doit créé des conditions dans
lesquelles un grand nombre de résultats ayant des valences positives élevées et un nombre

23
OU.TIRCHI, « la gestion des rémunérations, un outil de motivation au service de la performance au travail
24
L. Lethielleux, « L’essentiel de la Gestion des Ressources humaines », ED Gualino, 5e édition, 2012, p84
25
P. Roussel, op.cit, p 108-109 « La motivation au travail – Concept et théories », Notes du LIRHE, n°326,
octobre 2000
22
minimum de résultats ayant des valences négatives sont considérés être liés à la
performance.
- Les employés doivent considérer que faire du bon travail est le plus attractifs de tous les
comportements possibles. Seulement alors, ils seront motivés pour orienter leurs efforts
vers la réalisation d’un bon travail. C’est-à-dire, la motivation pour bien travailler doit être
plus forte que la motivation pour tout autre comportement.

2-2 La motivation par communication :

Afin de mieux comprendre comment la communication interne est considérée

comme facteur de motivation des salariés, il faut d’abord comprendre, la communication
interne, sa place, son rôle et leur objectif au sein de l’entreprise.

2-2-1. La notion et la place de la communication interne :

D’abord, selon l’article26 la communication interne : actions de communication

menées en direction des différentes catégories de personnel de l’entreprise. Ces actions ont
pour but d’informer, de renforcer la cohésion et le sentiment d’appartenance du personnel.
Elle dépend étroitement de la communication externe. Elle est l’une des
composantes du système global d’une entreprise des flux d’information et des échanges.
Les cibles de la communication interne sont l’ensemble des personnes qui contribuent en
interne à l’activité de l’organisation (personnel, salarié, bénévole, stagiaire).

2-2-2. Le rôle de la communication interne :

La communication interne accompagne le projet socioéconomique de l’entreprise,

elle en présente les objectifs, en explique les opérations au personnel par des supports
d’information adaptés, mais elle doit aussi ; dans premier temps, apporter un appui
opérationnel aux manageurs dans son rôle d’information d’écoute et de dialogue. Elle les
aide à concevoir et mettre en œuvre des plans de communication et leur propose des outils.
Dans un second lieu ; élaborez la politique d’information interne et en pilote la réalisation.
Elle conçoit et met en œuvre le schéma directeur de l’information interne et de la politique
éditoriale. Elle fait circuler l’information. De plus, développer une dynamique collective et
une appartenance à l’organisation, elle fait vivre et évaluer la culture commune. Enfin,
écoute le corps social, et recueille de l’information formelle (étude, questionnaire) et
informelle qui lui permet d’établir un diagnostic et de formuler des recommandations.

26
Liliane Demont-Lugol et autres, communication des entreprises (stratégies et pratiques) ,2e
édition,ARMAND COLIN ,Paris,2006,P35
23
2-2-3. la communication interne et leur objectif dans l’entreprise :

Selon l’article27, la communication interne peut être définie comme la production

d’information sur le milieu interne et externe et comme la création d’interfaces. Trois
objectifs essentiels peuvent être assignés à la communication interne ; premièrement, la
diffusion d’une information pertinente permettant à chacun de comprendre l’entreprise, de
s’adapter en permanence aux aléas, d’être autonome et efficace à son poste de travail,
deuxièmement, l’échange, l’enrichissement réciproque, la coordination et l’interactivité
entre personnes ou entités , enfin l’adhésion à une ambition, des valeurs, des projets
communs et la solidarité de tous.

2-2-4. La relation entre la communication interne et la motivation des salariés :

La communication permet à l’entreprise de mieux coordonner et lui facilité

également la préparation de ces différents programmes, la mis en place d’une
communication interne permet aux personnels et aux salariés de faire connaitre les grandes
orientations de leurs entreprises pour cela l’entreprise doit prendre en considération les
moyens internes afin de motiver les salariés que ce soit les moyens oraux ou bien écrits qui
permet de faciliter la circulation des informations.

2-2-5. Les systèmes de motivation :

Il existe deux systèmes principaux ; d’une part, la motivation partant du haut de la

structure (direction, management) en recherchant l’adhésion de la base (individu,
groupe).d’autre part, la motivation partant de la base en recherchant l’adhésion du haut.
Les systèmes de motivation permettent de réaliser ces propres idées, réalisation de
satisfaction, car la motivation est un lien direct avec la satisfaction.

2-3 La motivation par formation :

2-3-1 Définition de la formation

La formation du personnel est un investissement. Elle permet aux entreprises

d’accroitre les compétences et la productivité de leur main-d’œuvre tout en augmentant la

27
Nicole d’Almeida et Thierry Libert, la communication interne de l’entreprise, 5e édition, DUNOD, Paris,
2007, P09

24
qualité de leurs produits et services. Elle est une activité à valeur ajoutée qui favorise
l’adaptation et la flexibilité des individus face aux défis à relever.

Pour cela, il est primordial de donner la définition de la formation. Entre plusieurs

trouvées, nous avons choisi les deux suivantes :
  « La formation constitue un ensemble d’activités d’apprentissage planifiées.
Elle vise l’acquisition de savoirs propres à faciliter l’adaptation des individus et des
groupes à leur environnement socioprofessionnel. Elle contribue à la réalisation des
objectifs d’efficacité de l’organisation. La formation nait d’un besoin
organisationnel et professionnel, et vise normalement l’atteinte d’objectifs précis
pour un groupe d’employés donné.»28
 « La formation est un ensemble d’actions, de moyens, de techniques et de supports
planifiés à l’aide duquel les salariés sont incités à améliorer leurs connaissances,
leurs comportements, leurs attitudes, leurs habiletés et leurs capacités mentales,
nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs personnels ou sociaux, pour
s’adapter à leur environnement et pour accomplir de façon adéquate leurs tâches
actuelles et futures. »29

À travers ces deux définitions, nous pouvons déduire que :

La formation est l’outil qui certifié aux individus, exactement les salariés d’acquérir
de nouveau bagage et d’améliorer leurs savoir-faire à fin de maitriser les nouvelles
technologies est être plus compétent pour bien servir l’organisation dans le présent et
même dans le futur.

2-3-2. Objectifs de la formation

Le cycle de formation s’intègre au cœur de la gestion des ressources humaines et

est étroitement lié aux orientations des entreprises. Pour ces dernières, la formation
contribue à atteindre des objectifs clés tels que :

28
Www.technocompetences.qc.ca/pdf/service/guide_RH_complet.pdf.

29
Sekiou, Blondin, Peretti et autres, Op.cit, p 336.
25
  Augmentation de l’efficacité et de l’efficience de l’organisation (performance,
qualité, santé et sécurité, polyvalence, etc.) ;
 Permettre à la direction de repérer les salariés les plus aptes pour une promotion ;
 Accroissement des connaissances et habiletés des employés à tous les niveaux de
l’organisation ;
 Aider à l’insertion de la bonne personne à la bonne place au bon moment ;
 Valorisation du potentiel des salariés dans leur adaptation au travail, lors de
changements technologiques et dans le développement de carrière.

Selon Jaques Soyer30, les objectifs de la formation peuvent être regroupés dans deux
grandes catégories :

2.3.3. Les objectifs de la formation sur l’initiative du salarié

 Avoir une meilleure maitrise de son métier (l’amélioration de l’adaptation au poste

occupé.) ;
 Mieux comprendre l’organisation où l’on travaille ;
 Se préparer à des changements professionnels et à des mutations internes ;
 Acquisition d’une qualification professionnelle ;
 Développement d’une compétence par la réalisation d’une activité sociale ou de
loisir.

2.3.4. Les objectifs de la formation sur l’initiative de l’organisation

 Déployer une démarche de motivation et d'implication en lien avec la stratégie de

l'entreprise et les besoins des collaborateurs.
 Connaitre et mettre en œuvre des méthodes éprouvées pour favoriser l'implication
des équipes.
 Adapter son management pour amplifier les motivations et traiter les cas de
démotivation.
 Développent d’une culture d’entreprise, faire vivre certaines valeurs dans
l’entreprise ;
 Mobilisation de l’ensemble du personnel sur un projet d’entreprise ;

30
- Jaques Soyer, « fonction formation », Editions Organisation, Paris, 2003 ; pp 4-5
26
  Faire progresser l’encadrement dans ses compétences intellectuelles, sa culture et
ses aptitudes à manager ;
 Associez la formation à la communication pour construire un climat de plus grande
concertation et faisant que les salariés se rencontrent à travers la formation, on les
aide à dissiper certaines méconnaissances et malentendus.

2-3-5 Une grille d’analyse :

Si l’on se rattache à la grille d’analyse des motifs d’engagement en formation

proposée par Philippe carré31, nous pouvons lire ce malendu comme suit :

Figure 5: grille d'analyse de Philippe carré

 En jaune : la motivation prégnante du point de vue des DRH

 En bleu foncé : la motivation prégnante du point de vue des salariés formés
 En mauve : la motivation prégnante du point de vue des salariés non formés
Cette grille de lecture a déjà été évoquée dans plusieurs billets : sur les motivations
des séniors à se former, sur la formation comme facteur de motivation des salariés, sur
la motivation des salariés « séniors » à apprendre, sur la génération y est la formation. Je
n’en reprends donc pas l’explication exhaustive ici.

Simplement, la simplification ci-dessus permet de relever que les DRH/ RF

considère avant tout que la motivation des salariés est extérieure à la formation elle-même

31
L’Apprenance, Dunod, P 130
27
et moins liée à l’acquisition de savoirs qu’à l’anticipation de résultats économiques liés à
l’inscription à la formation.

Reprenons la définition que carré donne du motif « économique » : « les raisons de

la participation sont ici d’ordre explicitement matériel : le fait de participer à la formation
apportera des avantages de type économique ».

Or les salariés formés, dans leur réponse à l’enquête, font passer avant tout un motif
opératoire professionnel : « il s’agit ici d’acquérir les compétences nécessaires à la
réalisation d’activités spécifiques au travail ». Le contenu de la formation a donc toute son
importance. Et la réponse « épanouissement professionnel et personnel » peut recouvrir à
la fois des motivations pour des objectifs extérieurs à la formation elle-même (opératoire
personnel, vocationnel*, identitaire**) ou pour le fait même d’être en formation : le plaisir
d’apprendre (motif épistémique), d’échanger et de partager (socio affective), d’être « dans
une bonne ambiance » (hédonique).

On peut faire l’hypothèse, d’après leurs réponses, que les motivations des salariés
non formés sont plus proches du motif vocationnel* : « acquérir les compétences et/ou la
reconnaissance symbolique nécessaire à la préservation, l’évolution ou la transformation
de son emploi.

Il y a donc bien un malentendu entre les DRH/RF et les salariés. Et ce malentendu

est très gênant, surtout pour construire une offre de formation qui fasse sens pour les
ouvriers et employés.

2-4 La motivation par le climat de travail

Pour comprendre comment le climat de travail est, considère comme une technique
de motivation du personnel au sien des entreprises, il faut dans premier temps définir le
concept du climat de travail d’une manière normale et opérationnelle, puis on détermine la
relation entre la motivation et le climat de travail c’est-à-dire dans quelle mesure un bon
climat de travail peut il motiver les personnels de l’entreprise

2-4-1 Le climat de travail :

28
 Considère comme une perception de l’individu de son environnement, une
perception qui le verra influencé par les acteurs et le contexte dans lequel évolue l’individu
au travail.
Selon Martin Roy le climat de travail est composé de trois dimensions, la première
est la relation avec le superviseur qui se définit comme la relation de l’individu avec son
supérieur hiérarchique, concernant la transmission de l’information par ce dernier et qui
désigne le degré auquel le superviseur diffuse a ses employés les informations qui lui
provienne à l’intérieur de l’entreprise, la deuxième c’est la relation avec les collègues qui
ce définit comme le type de relation d’échange et de contacte qui s’établissent entre les
acteurs d’une même organisation, de relation affective et d’intimité entre les collègues, et
la troisième c’est le climat immédiat qui se définit comme tous les aspects relier a
l’environnement interne proche de l’employé, qui concernent plus spécifiquement les
conditions de travail32.

2-4-2 Définition opérationnelle :

Ce concept désigne généralement la personnalité d'une entreprise qui influence le

comportement des travailleurs.
La relation avec le superviseur c’est la relation qui réunit l’employé avec leur responsable
dans un milieu de travail ce qui concerne la répartition des tâches, la discussion des
problèmes pour trouver des solutions afin de répondre aux besoins de ses employés.

La relation avec les collègues c’est la relation qui est entre les employés qui
travaillent ensemble dans une organisation qui ont des buts communs et de réaliser des
tâches communes pour obtenir leurs objectifs.

Le climat immédiat c’est le milieu de travail qui est un ensemble des conditions
physique et les ressources disponibles au sein de l’entreprise qui est proche de l’employé à
savoir l’aménagement et la température et la sécurité…

2-4-3 Le bon climat de travail comme technique de la motivation des salariés

La qualité du climat social : Selon une définition proposée par le site

Développement-RH.com : « le climat social peut être identifié comme le degré de

32
(Martin Roy, 2009, p48)

29
satisfaction qui règne dans l’entreprise». Différents facteurs peuvent influer sur le climat
social d’une entreprise, d’une part des facteurs externes à l’entreprise (principalement des
facteurs économico-sociaux) puis d’autre part des facteurs internes à l’organisation
(satisfaction des salariés, stress, malaises et conflits). Il est possible pour une entreprise de
mesurer et sentir le climat social, notamment par le biais de différents indicateurs, comme
l’absentéisme, le turn-over, les démissions ou encore les revendications. Par conséquent, le
climat social va permettre de mesurer de manière objective le ressenti, l’implication et
l’engagement des salariés vis-à-vis de l’entreprise.

Un bon climat social va entrainer la motivation chez les salariés dans le sens où ils
vont se sentir bien, sereins et en confiance avec l’ensemble des personnes constituant
l’organisation. Ils vont alors avoir envie de s’investir davantage dans leur travail. Il est
donc important d’avoir un climat social en interne de qualité, si ce n’est pas le cas, c’est à
la direction des ressources humaines de l’organisation d’intervenir rapidement.

En effet, elle doit être capable de déceler les problèmes liés au climat social, en
comprendre les raisons et proposer des solutions afin d’y remédier et améliorer le climat
social. L’entreprise peut, par exemple, mettre en place un groupe de travail en interne
destiné à l’amélioration du climat social ou encore avoir recours à un audit du climat
social. Quant aux actions à mettre en place pour obtenir un climat social de qualité, elles
sont diverses et variées.

À ce titre, on peut retenir les enquêtes d’opinions menées auprès des salariés, les
boites à idées ou encore la constitution de groupes de travail pour favoriser la connaissance
et l’échange entre les personnes de l’organisation, développer des relations
professionnelles de qualité et ainsi susciter la motivation au sein de l’équipe de travail

En guise de conclusion, en parlant de climat de travail cela veut dire qu’on cherche
a amélioré la motivation au travail ce qui influence sur le développement de l’entreprise.
Chaque entreprise doit développer des groupes de travail à performance élevée et cultiver
un climat de travail positif qui favorise la motivation des salariés. La création d’un climat
de travail positif vise à encourager et à soutenir la motivation des employés.

Section II : La démotivation au travail

30
 La démotivation au travail est un phénomène qui dérange les entreprises, c’est un
souci qu’il vaut mieux prévenir que guérir. Une fois elle est installée, il est difficile de le
faire disparaitre.

2-1. Généralité sur la démotivation des salariés

Dans cette section, nous allons mettre en évidence la définition du concept

démotivation, ainsi les caractéristiques d’un salarient démotivé et nous verrons finalement
comment cette démotivation pourrait être détectée ?

2-1-1. Définition

La démotivation est « l’absence de volonté ou de raison d’agir. On comprendra

donc que lorsqu’elle devient professionnelle, les conséquences sont dangereuses pour une
entreprise. Elle doit être différentiée des passages à vide, qui sont plus généralement dus à
des problèmes plus personnels. Toutefois la démotivation existe sous deux stades plus ou
moins avancés : passagère ou durable. Et c’est là que le rôle du manageur ou du chef
d’entreprise doit se mettre en action. Il est impératif de prendre en charge la démotivation
d’un salarié avant que celle-ci devienne profonde et puisse parfois se répercuter sur
d’autres membres de l’équipe. Bien évidemment plus le problème est géré tard, plus la
remotivation sera difficile… parfois impossible. »33 . D’après cette définition la
démotivation a généralement un caractère qui est propre à l’individu et un autre qui trouve
sa source de travail accompli. Ainsi la démotivation peut être passagère ou durable.

2-1-2. Les caractéristiques d’un salarié démotivé

Les caractéristiques d’un salarié qui se sent démotivé sont généralement

nombreuses, en effet, nous regroupons les caractéristiques les plus classiques tel que :
- un salarié démotivé arrive souvent en retard
- Il s’absente de manière répétitive sans motifs justifiés
- Son comportement irascible
- Arrêté maladie à répétition
- Sa productivité et sa performance baissent de temps à autre
- Il ne prend pas en considération les avertissements
- Il commit souvent des erreurs dans son travail

33
Site web : http://www.aideochoix.com
31
2-1-3 Comment détecter la démotivation au travail ?

Pouvoir détecter la démotivation d’un salarie est une mission complexe, c’est
généralement la mission du cadre dirigeant, vu qu’il est proche à ses collaborateurs, c’est
en fonction des contacts quotidiens qui s’établit entre le manageur et son groupe. Ce
contact lui permet d’observer les signes d’un malaise social dès sa naissance et de prévenir
sa généralisation à l’ensemble de l’entreprise. Cependant les salaries concernés donnent
souvent des signaux d’alerte avant d’arriver au désengagement, parmi ces signes nous
pouvons citer :

a – La baisse de la productivité.

Un cadre qui est suffisamment attentif à son équipe peu facilement la détecter, la
baisse de productivité se concrétise de plusieurs façons, elle dépende de poste du salarié
ainsi les tâches autrement les fonctions qu’il occupe, dans ce sens, la baisse de productivité
par exemple peut se détectée par la diminution de nombre de pièces fabriquées. Pour un
cadre dont le poste sollicite des compétences intellectuelles, sa baisse de productivité peut
s’observer par un ralentissement de l’écoulement des factures ou par le rallongement de la
durée de traitement des commandes pour un poste de comptable par exemple. Ce qui est
très contagieux c’est le que les désengagements d’un ou plusieurs collaborateurs peut
impacter les autres membres de l’équipe, voire même tous les salariés, ce qui est dangereux
pour l’entreprise généralement, mais en particulier les entreprises dont la productivité se
ressent considérablement.

b- Repli sur soi :

Ce signe se manifeste de manière que le collaborateur ne tente plus aucun échange

avec ses collègues, alors qu’il reste indiffèrent aux difficultés qu’ils peuvent rencontrer et
n’intéresse pas pour les aider à réguler ces difficultés mêmes si au cas où il possède la
solution.

c- l’absentéisme et les retards à répétition :

Ce signe est connu classique, un salarié, qui s’ennuie dans son travail, qui ne se sent
plus impliqué est un salarié qui arrive souvent en retard tous les matins, s’absent de façon
fréquente. Un manageur qui est attentif à ces signes d’alerte peut toujours redresser la
situation, ceci est important avant que la situation s’aggrave. Car, autrement le soutien par
le manageur d’un collaborateur qui donne des signes primaires de démotivation évite la

32
détérioration du climat social, ce qui est très important pour les autres salariés que pour
l’entreprise qu’il les emploie.
Les raisons de ce phénomène sont nombreuses, elles peuvent être relatives au genre du
travail, ou propres au salarié concerné, de toute façon, le manageur doit prendre la situation
en main et se fournir des informations à propos des raisons probables de cette attitude de la
part de son collaborateur, également, il ne doit pas négliger d’en discuter avec les autres
membres de l’équipe. Ces derniers peuvent lui apporter des informations.

d- Les comportements équivoques :

C’est généralement toute attitude, inhabituellement soumise ou agressive de la part

du collaborateur concerné, et ce, c’est le rôle de manageur de les encadre ainsi de les
motiver vu que le désengagement d’un salarié conduit à la perte d’entreprise.

e- Absence de projection dans l’avenir :

C’est le fait que la démotivation du salarié s’exprime de sa façon de réaliser son

travail, dans ce cas le salarié, s’absente à s’engager dans les projets de l’entreprise à long
terme ainsi, refus d’exposer de nouvelles idées à son manageur, ce salarié donne des signes
qui traduisent son désengagement.

2-2. La question de la démotivation au travail

Comme nous l’avons évoqué auparavant, la démotivation est un phénomène qui

dérange les entreprises, dans cette section nous allons traiter dans un premier lieu les
facteurs de démotivations des salariés au sein de l’entreprise, et puis ses conséquences pour
une entreprise, et en fin nous traitons la question de comment vaincre ce phénomène.

2-2-1Les Facteurs de démotivation des salariés au sein d’une entreprise

Les facteurs de motivations peuvent êtres de type professionnels et également

personnels, cependant la démotivation peut venir autant de conditions professionnelles que
personnelles. D’une part, le coté professionnel l’air possible à l’entreprise d’agir à fin
d’inverser la tendance. Contrairement au côté qui est personnel, autrement le cas où la
démotivation est à cause des raisons personnelles, il semble difficile à l’entreprise de
mettre en place une méthode efficace, que ce soit pour des raisons de santé, de dépression,
de situation personnelle. Dans ce cas, l’entreprise généralement ne les pend pas en charge.
Sauf au cas de l’intervention de manageur, et ce, dans ce sens, cette mission lui demander
de faire son maximum possible à fin d’être disponible et compréhensif pour épauler au
33
mieux son collaborateur concerné, voire même de le faire accompagner, dans les cas
particuliers par un coach spécialisé dans le domaine.

En effet, la démotivation pourrait être nait de plusieurs facteurs, à titre d’exemple :

- D’un travail pénible et/ou répétitif : la répétition des mêmes taches constitue l’un des
classiques facteurs de démotivation au travail, alors que l’individu s’ennuie de réaliser son
travail, d’où la naissance du stresse et de la fatigue quotidienne.
- D’un mauvais management : Le management de l’entreprise est un véritable acteur de la
réussite sociale de l’entreprise alors, en revanche, au cas de mauvais management, cela va
détruire l’esprit social de l’entreprise.
- D’horaires de travail contraignants : les emplois du temps ou bien les plannings du
travail mal organisés conduisent tôt ou tard à la démotivation des salariés.
- D’une surcharge de travail : lorsque les tâches accomplies sont surchargées et surtout le
cas où elles ne sont pas diverses et différentes, les salariés vont surement être démotivés.
- D’aucune évolution professionnelle : une entreprise qui s’intéresse à ses salariés est une
entreprise qui s’intéresse à leur évolution, le cas inverse souvent démotive les individus au
travail.
- D’une faible rémunération : le salaire est en principe l’un des facteurs de motivation,
alors dans le cas où les salaires sont faibles les salariés seront sans doute être démotivés.
-D’objectifs inatteignables : la difficulté des tâches au sien de l’entreprise constitue un
facteur de démotivation surtout lorsque les salariés sont moins informés.
-D’un manque de reconnaissance professionnelle : lorsque un individu réalise des tâches
telles que son supérieur a lui demander et puis il ne reçoit pas une telle ou telle
reconnaissance, ça va surement contribuer à le démotiver, et qui sait, à se désengager.
-D’incertitude quant à son avenir : Les salariés ont souvent le souci de leur avenir,
cependant, ils ont peur d’un licenciement abusé ou d’un déplacement défavorable.
-D’une mauvaise ambiance/rivalité avec les collègues : l’absence d’un esprit de famille
dans une entreprise généralement joue dans le sens inverse des performances et la
motivation des individus. Ainsi les conflits qui peuvent apparaitre entre les collègues.
-D’un mauvais équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle : à côté de la
responsabilité professionnelle d’un individu, se trouve la responsabilité personnelle
autrement sa famille, tout déséquilibre entre ces deux responsabilités va influencer
négativement sur l’une de celles-ci, d’où la démotivation de l’individu.

34
2-2-2 Les conséquences de la démotivation des salariés pour une entreprise

Les conséquences sont nombreuses que sont les sources de démotivation. La

première à payer les frais d’un tel désengagement est bien sur l’entreprise. Premièrement,
il faut bien garder à l’esprit que la démotivation est communicative, c'est-à-dire qu’il suffit
parfois d’un seul salarié démotivé pour impacter les autres salariés d’équipe. Cependant,
un salarié démotivé est bien souvent stressé, agressif, réfractaire aux nouveautés et à toutes
formes de communication. C’est alors un véritable frein aux relations professionnelles
constructives. Plus de ça, cela peut devenir un cercle vicieux qui influence directement la
productivité de l’entreprise en générale et trop souvent la qualité du travail.

Figure 5:Impact de démotivation sur l'environnement externe et interne de l'entreprise.

Généralement, comme le présente cette figue la démotivation des salariés impacte

négativement plusieurs côtés de l’entreprise, et le plus dangereux est que les acteurs et les
fonctions ainsi les taches sont liées les unes aux autres, cependant une un salarié démotivé
va impacter l’équipe d’où une mauvaise ambiance, ce qui entrainera une mauvaise qualité
de travail, ce qui va influencer défavorablement sans doute la productivité de l’entreprise
alors une insatisfaction des clients.

2-2-3, Comment vaincre la démotivation ?

Cette question fondamentale de toute entreprise souffrante de ce phénomène

détruisant, comme nous l’avons évoqué précédemment, il est primordial de gérer le
problème dès que les premiers signes surviennent pour but de le désamorcer au plus vite
possible. Pour cela, la meilleure méthode à adopter est avant toute chose d’entamer un

35
dialogue. Aucun besoin de formaliser l’entretien en convoquant la personne (sauf en cas de
faute grave). Des fois provoquer une simple conversation informelle peut amener à
évoquer les difficultés ressenties par le salarié ou ses motivations intrinsèques. C’est
également l’opportunité de déceler si la démotivation est d’ordre professionnel ou
personnel.

Si la démotivation est liée à la situation professionnelle, le manageur doit être

attentif, car chaque élément que son collaborateur va lui donner doit le servir pour
préparer la méthodologie à adopter. Ce pendant Il est préférable qu’il ne donne pas des
solutions concrètes lors de cette conversation. Le manageur doit éviter toute réponse
négative aux suggestions proposées.
Dans certains cas, la démotivation résulte d’un problème de management. Encore
trop souvent utilisé, le management pyramidal crée chez les salariés un manque
d’implication dans le projet global de l’entreprise. Pour résoudre cela, le management
horizontal ou collaboratif fait des merveilles. En permettant à chaque membre d’une
équipe de participer activement à chaque étape d’un projet, la cohésion et la motivation du
groupe peuvent aider considérablement à remotiver certains salariés qui commençaient à
faire sentir des signes d’essoufflement.

36
 Deuxième partie : Approche empirique

Cette seconde partie du mémoire fera l’objet d’une étude concrète des facteurs de
motivation adoptée par le groupe OCP, et ce, dans un premier chapitre nous verrons une
présentation du groupe OCP objet de cette étude, et dans un deuxième la méthodologie de
l’enquête de terrain suivie et en fin, dans un troisième chapitre l’analyse des résultats
empiriques.

Chapitre I : Présentation Générale du groupe OCP

Le leader mondial sur le marché des phosphates et de ses dérivés, OCP (Société
Anonyme) est un acteur clé sur le marché international, crée en 1920. OCP extrait, valorise
et commercialise du phosphate et des produits phosphatés tels que l’acide phosphorique et
des engrais. Il est le premier producteur et exportateur mondial du phosphate sous toutes
formes. OCP est aussi l’un des grands producteurs d’engrais au monde. OCP a un chiffre
d’affaires de 55,9 milliards de MAD avec un résultat net de 586 millions de MAD en 2018.
Le groupe OCP compte près de 20 980 (2016) collaborateurs implantés principalement au
Maroc sur quatre sites miniers et deux complexes chimiques, également que sur d’autres
sites internationaux. Au niveau de sa responsabilité sociale, l’OCP entretient un dialogue
permanent et constructif avec ses salariés à travers un processus annuel de négociation
collective. << . Il développe des projets sociaux et culturels sur ses divers sites
d’implantations. La création d’infrastructures sociales, éducatives, culturelles et
médicales bénéficie à tous les collaborateurs.>>34 . Ceci l’air que le groupe OCP prend en
charge de la responsabilité sociale, ainsi qu’il adopte des politiques de motivation qui
touchent plusieurs côtés de la vie professionnelle et personnelle de ses collaborateurs.

Chapitre II : Méthodologie de l’enquête de terrain (OCP)

Après le premier chapitre, qui est consacré à la présentation du groupe OCP, ce

deuxième est pour but d’expliquer de manière détaillante la stratégie suivie pour l’accès au
terrain, ainsi de mettre en évidence la méthodologie de recul des données adoptée qui est la
méthode qualitative, cette dernière qui se base principalement sur un guide d’entretien bien
élaboré.

34
Site web du groupe OCP : www.ocpgroup.ma.
37
2-1. Stratégie d’accès au terrain.

Après les différentes recherches théoriques et scientifiques effectuées, sur la

question de la motivation des salariés au sien des entreprises, il est temps de s’intéresser à
la démarche empirique où le groupe OCP est l’objet d’étude. Le but de cette étude était de
rencontrer les salariés et le personnel qui travaillent dans l’OCP à fin de répondre à nos
différentes interrogations et de tenter de résoudre la problématique de ce mémoire qui est
la suivante : quels sont les techniques de motivation adoptée par les entreprises ?

2-1-1. La stratégie d’accès aux salariés

Les salariés sont les premières personnes concernées par ce sujet, d’où il était
nécessaire de connaitre leur ressenti. Après plusieurs tentatives nous avons pu accéder à
une base de données des personnes qui travaillent dans le groupe OCP, ceci nous a facilité
la tâche vu la complexité généralement d’accès aux terrains. Également grâce à mes
connaissances, j’ai pu obtenir en total cinq entretiens avec des travailleurs de différents
postes.

2-1-2. l’échantillon final retenu

Pour réaliser cette enquête terrain, cinq personnes sont le nombre des interviewés,
ces derniers faisant tous partie du groupe OCP. À fin de respecter l’anonymat, nous
utilisons pour chaque personne interviewée une codification et nous les présenter dans ce
tableau.

SALARIE ENTREPRISE POSTE SEXE AGE

Monsieur A OCP Chef d’équipe Homme 33ans

Monsieur B OCP Agent de maitrise Homme 35ans

Cadre
Monsieur C OCP Homme 36ans
administratif
Monsieur D OCP Chef d’atelier Homme 34ans

Monsieur E OCP Électricien Homme 35ans

2-2. Méthodologie de recul des données : La méthode qualitative

À fin de rendre les entretiens fructueux, nous retiendrons pour ce travail de

recherche la méthode qualitative en ayant recours aux entretiens auprès des personnes
employées au sien du groupe OCP. En fin nous verrons la construction du guide
d’entretien et puis l’explication des questions.
38
2-2-1. La méthode qualitative

Nous allons voir et traiter la définition de l’entretien ainsi l’intérêt du recours à ce

dernier.

2-2-1-1. Définition de l’entretien

Qui dit méthode qualitative dite entretien, cependant ce dernier est «une technique
qui s’impose lorsqu’on veut aborder certaines questions, c’est une démarche qui soumet le
questionnement à la rencontre, au lieu de le fixer d’avance. »35 Cette définition nous
convie à dire que l’entretien est donc une méthode de production de discours, ces derniers
nous permettent de recueillir des opinions et des faits purement concrets.

Concernant notre méthode de recherche, elle s’agite d’une enquête par entretien à usage
principal. Cependant, tout au long de ce mémoire de recherche, les différents entretiens
constitueront le mode de collecte principale de l’information.

Cette enquête du terrain consiste principalement à la connaissance d’un système

pratique, autrement dit la conception qu’ont les acteurs sur la question de la motivation des
salariés au sien du groupe OCP. Ces entretiens devront également nous permettre de
connaitre les différentes pratiques en termes de techniques de motivation des salariés.

En ce qui concerne le recueil des données, nous aurons recours à des entretiens
semi-directifs. Vu à les avantages qu’ils présentent ainsi leur facilité au niveau de
l’application, ce type d’entretien permet l’interviewé de s’exprimer librement tout en se
basant sur des questions précises et préétablies, et sous le contrôle de la personne qui
l’interroge. Cette technique est très importante dans le sens où elle permet de guider
l’interlocuteur dans son témoignage, mais aussi de lui laisser une souplesse de réponse.

L’entretien semi-directif nous permettra alors d’avoir des éléments de réponses à

nos diverses interrogations, cela en laissant à la possibilité à la personne interrogée de
parler et de s’exprimer de manière libre, mais toujours en le guidant sur notre sujet. Les
cinq entretiens effectués ont duré en moyenne trente minutes et ont été enregistrés avec
accord des personnes sous couvert d’anonymat.

35
L’enquête et ses méthodes : l’entretien
39
2-2-1-2. L’intérêt du recours aux entretiens

La méthode qualitative est si fructueuse, car elle permet de collecter un grand

nombre d’informations parce que cela fait appel au point de vue de l’acteur, à sa logique et
à sa rationalité.

Les entretiens permettent également d’avoir une démarche participative afin

d’approfondir au maximum certains points et de comprendre ce que les personnes
interrogées pensent sur les sujets dont nous voulions traiter. Cette méthode permet d’être à
la fois à l’écoute et dans l’échange avec la personne.

2-2-2. Guide d’entretien.

Nous allons dans un premier temps mettre en évidence l’élaboration du guide

d’entretien et dans un deuxième temps le contenu de notre guide d’entretien.

2-2-2-1. L’élaboration du guide d’entretien

Le guide d’entretien a constitué mon premier travail de traduction des hypothèses

de recherche. Et ce, pour bien élaborer ce guide, nous avons tout d’abord défini de manière
précise les objectifs de ce recueil des données, cependant, il était important de savoir quels
étaient les éléments que je souhaitais connaitre et en suit approfondir à fin de mener bien
cette recherche.

En suit une liste des sujets a été établie pour mettre toutes les chances de notre côté
à fin de collecter un maximum d’informations. Et enfin un guide d’entretien a été construit
en ordonnant les sujets à traiter afin d’avoir une certaine cohérence et une fluidité dans le
discours. Nous avons adopté la technique fameuse dite ‘’ l’entonnoir’’ en posant au début
des questions d’ordre général et puis les questions les plus pointues, cela pour but étant
d’installer, dès le départ, une confiance entre les interlocuteurs afin de collecter un
maximum d’informations.

2-2-2-2. Le contenu du guide d’entretien

Cette partie fera l’objet d’une explication des questions du guide d’entretien
construit pour la collection des informations sur le terrain autrement le groupe OCP. Il est
classé en quatre rubriques comme nous pouvons le voir ci-dessous :

40
a) Renseignement d’ordre personnel

Question 1 : Pouvez-vous me présentez-vous en me disant quel est votre statut dans
l’entreprise ? Combien d’années d’ancienneté aves-vous au sien de l’entreprise ? Quel âge
avez-vous ?

Le but de cette question est d’avoir des renseignements d’ordre personnel de la

personne, vu que le statut du salarié dans l’entreprise va également influencer fortement
ses choix de réponse en fonction de sa position hiérarchique et stratégique dans
l’entreprise.

b) Question d’ordre général

Question 2 : Pouvez-vous me parler de votre entreprise ?

Question 3 : Selon votre avis, que représente la motivation des salariés ?
Question 4 : Selon vos sources de motivation, pouvez vous m'en classez 5 (de plus
important au moins important)
Question 5 : Selon votre avis, la motivation des salariés provient-elle du salarié lui-même
ou est-elle impulsée par les différentes stratégies adoptées par la direction des Ressources
humaines ?
Ces questions vont nous permettre, de connaitre le contexte dans lequel la personne
travaille, de définir la perception qu’à la personne interrogée sur la motivation, d’établir un
classement des sources de motivation des salariés du plus important au moins importante,
ainsi d’interroger sur les origines de la motivation des salariés.

c) La mise en œuvre de la motivation au sien de l’entreprise

Question 6 : Avez-vous une politique de motivation en tant que telle ?

Question 7 : Selon vous, comment votre entreprise met-elle en œuvre la motivation des
salariés ?
Question 8 : Quelles sont les différentes techniques utilisées ?
Question 9 : Vous-même en tant que salarié de l’entreprise, pensez-vous que les techniques
de motivation employées sont efficaces ?
Ces questions vont nous permette de savoir si cette entreprise adopte des politiques
de motivation ou non, ainsi savoir si ces techniques de motivation employées répondent
aux attentes des salariés et si elles permettent effectivement de motiver ces derniers, ainsi
recenser les différentes méthodes utilisées par l’entreprise perçue comme facteur de
motivation pour les salariés.

41
d) L’avis personnel de l’interrogé

Question10: Si vous étiez le directeur des ressources humaines, quelles techniques de

motivation adopteriez-vous et pourquoi ?
Question 11 : Que pensez-vous de nouvelles techniques de motivation des salariés
atypiques ? (salles de sport, salle de repos et de détente, séminaires, conciergerie)
La 10e question va nous permettre de connaitre l’avis personnel de l’interlocuteur
quant aux techniques de motivations qu’il était à la place de décideurs de politique de
ressources humaines. La dernière question est différente des autres, cependant elle nous
donnera l’avis de personnel sur les techniques de motivation dites atypiques.

Chapitre III : L’analyse des résultats empiriques

Ce chapitre est consacré à l’analyse des entretiens. Dans un premier temps l’analyse
de chaque entretien et puis une analyse comparative à fin de faire une synthèse globale
dont laquelle nous allons mentionner les principales conclusions.

Section 1 : analyse des entretiens

Dans cette section nous allons analyser les entretiens un par un.

1-1. Entretient avec monsieur A.

a) Renseignement d’ordre personnel

Question 1 : Pouvez-vous me présentez-vous en me disant quel est votre statut dans
l’entreprise ? Combien d’années d’ancienneté avez-vous au sien de l’entreprise ? Quel âge
avez-vous ?
Monsieur A, est âgé de 33ans, est chef d’équipé de l’atelier de production d’acide
phosphorique. Il a une expérience au sien du groupe OCP de 10ans, Il réalise actuellement
plusieurs tâches, plus de la gestion de l’équipe et les travaux du poste, Monsieur A est
responsable de la qualité des produits. Avant qu’il occupe ce poste, Monsieur A a été
chargé de plusieurs responsabilités.

b) Question d’ordre général

Question 2 : Pouvez-vous me parler de votre entreprise ?

Selon Monsieur A, l’OCP, comme étant une entreprise du secteur public, offre à ses
agents toutes les possibilités d’améliorer le soi, également OCP est bien classé au niveau

42
salarial à l’échelle nationale, c’est une entreprise dont les activités sont basées sur la
richesse la plus importante du Maroc.
Question 3: Selon votre avis, que représente la motivation des salariés ?
Monsieur A pense que la motivation des salariés est une responsabilité en faveur de
l’entreprise, ainsi elle constitue la raison de réussite de toute entreprise, également elle a
un impact sur l’image interne et externe de l’entreprise.
Question 4 : Selon vos sources de motivation, pouvez vous m’en classez 5 (de plus
important au moins important)
La classification des sources de motivation selon Monsieur A :
- Les primes de la gratification annuelle
- Les primes mensuelles du rendement
- Les augmentations des salaires en fonction de l’ancienneté et l’avancement continu
- Les expressions explicites des félicitations
- Les services sociaux
Question 5 : Selon votre avis, la motivation des salariés provient-elle du salarié lui-même
ou est-elle impulsée par les différentes stratégies adoptées par la DRH ?
Selon l’avis de Monsieur A. la motivation provient du salarié lui-même et à la fois
impulsée par les différentes stratégies adoptées par la DRH.

Verbatim de l’interviewé :

‘’ La motivation du salarié provient essentiellement du salarié lui-même, ainsi, la

motivation doit être une norme commune et essentielle pour toutes les stratégies adoptées
par toutes les directions ‘’

c) La mise en œuvre de la motivation au sien de l’entreprise

Question 6 : Avez-vous une politique de motivation en tant que telle ?

Monsieur A croit que généralement l’OCP adopte des politiques de motivation, et il
ajoute que ces politiques dépendent essentiellement de la productivité totale et la
performance des agents, des services et des entités.
Question 7 : Selon vous, comment votre entreprise met-elle en œuvre la motivation des
salariés ?
Selon Monsieur A, l’OCP adopte la motivation par les primes du rendement, les
primes de la productivité annuelle, avancement des collaborateurs ainsi progression
continue des services sociaux, internes et externes du groupe.
Question 8 : Quelles sont les différentes techniques utilisées ?

43
 Monsieur A dit que l’OCP, utilise des formules mathématiques pour le calcul des
primes, organise des concours internes pour l’avancement des collaborateurs. Ainsi OCP
utilise comme technique, l’amélioration des services sociaux et création des autres. Ainsi
préparation de partenariats avec des autres organismes.
Question 9 : Vous-même en tant que salarié de l’entreprise, pensez-vous que les techniques
de motivation employées sont efficaces ?
Selon lui, l’OCP applique des techniques de motivation efficaces aux attentes de
ses salariés.

Verbatim de l’interviewé :

‘’ Les techniques employées par le Groupe OCP, à mon avis, sont efficaces.’’

d) L’avis personnel de l’interrogé

Question10: Si vous étiez le directeur des ressources humaines, quelles techniques de

motivation adopteriez vous et pourquoi ?
Monsieur A propose comme technique de motivation, les primes liées à la
productivité, au rendement des collaborateurs par l’écoute et par l’avancement également
l’amélioration des services sociaux, et il insiste sur le respect des lois, des droits et les
devoirs du groupe envers les salariés.
Question 11 : Que pensez-vous de nouvelles techniques de motivation des salariés
atypiques ? (salles de sport, salle de repos et de détente, séminaires, conciergerie)
Monsieur A illustre que ces nouvelles techniques de motivation vont sans doute
améliorer l’état mental des collaborateurs, elles sont à l’intérêt de l’état de santé et sociale
des agents et leurs familles. Ces techniques auront un bon impact sur les collaborateurs vis-
à-vis de leur entreprise.

1-2. Entretient avec monsieur B

a) Renseignement d’ordre personnel

Question 1 : Pouvez-vous me présentez-vous en me disant quel est votre statut dans
l’entreprise ? Combien d’années d’ancienneté avez-vous au sien de l’entreprise ? Quel âge
avez-vous ?

Monsieur B, 35ans est un agent de maitrise, avant qu’il occupe ce poste Monsieur B a
occupé plusieurs postes, ses activités sont diverses, il est embauché dans le groupe OCP
depuis 9ans.

44
b) Question d’ordre général

Question 2 : Pouvez-vous me parler de votre entreprise ?

Selon lui, l’OCP est une grande boîte internationale qui a, une longue histoire dans
l’extraction du phosphate et ses drivées.

Verbatim du l’interviewé :

‘’ .. L’OCP est un groupe qui a un grand présent et grand futur. ‘’

Question 3: Selon votre avis, que représente la motivation des salariés ?

Monsieur B défend que la motivation soit très intéressante pour que le salarié soit
performant et donne son maximum possible dans la réalisation de ses tâches.

Verbatim du l’interviewé :

‘’ La motivation est un pilier de rendement qui contribue a la performance des individus

au sien de l’entreprise’’

Question 4 : Selon vos sources de motivation, pouvez vous m’en classez 5 (de plus
important au moins important)

La classification des sources de motivation selon Monsieur B. est comme suivant :

- La rémunération : le salaire est un élément principal de motivation.

- Grade ou l’avancement : Le salarié a toujours l’envie de se développer et de
passer d’un grade à un autre plus supérieur.
- Participation à la décision : c’est une source si importante, puisqu’elle laisse le
salarié sentir qu’il fait partie du corps de l’entreprise.
- Partage de l’information
- Formation : est une source intéressante, selon lui, la formation le permet de se
progresser dans l’entreprise.

Question 5 : Selon votre avis, la motivation des salariés provient-elle du salarié lui-même
ou est-elle impulsée par les différentes stratégies adoptées par la DRH ?

Selon Monsieur B. la motivation est impulsée par les différentes stratégies adoptées
par la DRH, selon lui la motivation nait de l’environnement que les responsables RH
créent pour les salariés.

45
c) La mise en œuvre de la motivation au sien de l’entreprise

Question 6 : Avez-vous une politique de motivation en tant que telle ?

Selon Monsieur B. l’OCP adopte généralement des moyens de motivation, ce qui

démontre l’existence d’une politique de motivation.

Question 7 : Selon vous, comment votre entreprise met-elle en œuvre la motivation des
salariés ?
Selon l’avis de Monsieur B, l’OCP déploie tous les moyens qui peuvent servir à la
motivation de ses salariés.
Question 8 : Quelles sont les différentes techniques utilisées ?

À titre d’exemple des techniques de motivation utilisées par le groupe OCP,

Monsieur B cite, la rémunération, partage de l’information, formation, et les différentes
actions sociales, généralement les moyens facilitant le travail et la réalisation des tâches.

Question 9 : Vous-même en tant que salarié de l’entreprise, pensez-vous que les techniques
de motivation employées sont efficaces ?
Selon lui, les techniques de motivation employées sont plus au moins efficaces et ça
dépend de leur l’application.

Verbatim de l’interviewé :

‘’ Les techniques déjà adoptées sont suffisantes, mais j’aurais dû appuyer sur la qualité de
leur application ‘’

d) L’avis personnel de l’interrogé

Question10: Si vous étiez le directeur des ressources humaines, quelles techniques de

motivation adopteriez vous et pourquoi ?
Monsieur B propose que la rémunération et le bon salaire ainsi les primes sont les
sources principales de motivation d’un salarié, puisque ces derniers vont le permettre de
satisfaire ses déférents besoins. Et puis la formation qui est nécessaire au développement
des salariés.
Question 11 : Que pensez-vous de nouvelles techniques de motivation des salariés
atypiques ? (salles de sport, salle de repos et de détente, séminaires, conciergerie)
Selon l’avis de monsieur B ces nouvelles techniques de motivation sont
intéressantes, et assurent la valorisation des valeurs des individus.

46
1-3. Entretient avec monsieur C

a) Renseignement d’ordre personnel

Question 1 : Pouvez-vous me présentez-vous en me disant quel est votre statut dans
l’entreprise ? : Combien d’années d’ancienneté avez-vous au sien de l’entreprise ? Quel
âge avez-vous ?

Monsieur C, âgé de 36ans, est un cadre administratif, il réalise plusieurs activités

administratives, il a 9ans d’expérience.

b) Question d’ordre général

Question 2 : Pouvez-vous me parler de votre entreprise ?

Monsieur a dit que l’OCP est le groupe qui produit les engrais et l’acide
phosphorique. Connue le premier exportateur des phosphates et de ses drivés.

Question 3 : Selon votre avis, que représente la motivation des salariés ?

Selon Monsieur C, la motivation des salariés est un élément très important pour
toute entreprise délirante réalisé une compétitivité et performance. Il insiste sur la
motivation matérielle.

Verbatim de l’interviewé :

‘’ Pour moi la motivation est la motivation par les encouragements matériels ‘’

Question 4 : Selon vos sources de motivation, pouvez vous m’en classez 5 (de plus
important au moins important)
Monsieur C, classe ses sources de motivation de la façon suivante :

- Un salaire respectueux
- Les primes mensuelles-
- Les primes annuelles
- L’esprit de famille au sein de l’entreprise
- La reconnaissance

Question 5 : Selon votre avis, la motivation des salariés provient-elle du salarié lui-même
ou est-elle impulsée par les différentes stratégies adoptées par la direction des Ressources
humaines ?

47
 Selon l’avis de monsieur C, la motivation est impulsée par la DRH, a raison que
c’est l’entreprise qui prend en charge cette responsabilité à fin d’offrir a ses salariés les
conditions favorables pour qu’ils puissent être performants.

c) La mise en œuvre de la motivation au sien de l’entreprise

Question 6 : Avez-vous une politique de motivation en tant que telle ?

Monsieur C croit généralement qu’il y a une politique de motivation adoptée par le

groupe OCP de façon directe et indirecte, puisque selon lui, la motivation des salariés peut
prendre plusieurs formes.

Question 7 : Selon vous, comment votre entreprise met-elle en œuvre la motivation des
salariés ?
Selon Monsieur C, l’OCP met en œuvre la motivation des salariés par un ensemble
de services offerts par le groupe en matière de motivation matérielle et sociale.

Question 8 : Quelles sont les différentes techniques utilisées ?

Monsieur C nous a démontré que l’OCP, adopte dans son cadre de motivation de
son personnel un ensemble de techniques, tel que les primes, ainsi, des conventions
hôtelières, également, l’organisation de certaines excursions, et de séminaires de
formation.

Question 9 : Vous-même en tant que salarié de l’entreprise, pensez-vous que les techniques
de motivation employées sont efficaces ?
Selon lui, les techniques de motivation employées sont efficaces, mais il vaut mieux
que les responsables RH agissent en vue d’améliorer les conditions de travail.
d) L’avis personnel de l’interrogé
Question10: Si vous étiez le directeur des ressources humaines, quelles techniques de
motivation adopteriez vous et pourquoi ?
Monsieur C, explique que les conditions de travails sont l’un des facteurs clés de
motivation des ressources humaines que les entreprises doivent prendre en considération.
Puis, la sécurité, selon lui, les employées ont toujours le besoin d’être sécurisées et c’est la
responsabilité de l’entreprise.
Question 11 : Que pensez-vous de nouvelles techniques de motivation des salariés
atypiques ? (salles de sport, salle de repos et de détente, séminaires, conciergerie)
Selon lui, ces nouvelles techniques sont bien et assurent la motivation continue des
salariés au sien de l’entreprise.

48
1-4. Entretien avec monsieur D

a) Renseignement d’ordre personnel

Question 1 : Pouvez-vous me présentez-vous en me disant quel est votre statut dans
l’entreprise ? Combien d’années d’ancienneté avez-vous au sien de l’entreprise ? Quel âge
avez-vous ?

Monsieur D est chef d’atelier de production d’acide phosphorique, âgé de 34ans, et

il a 10ans d’ancienneté.

b) Question d’ordre général

Question 2 : Pouvez-vous me parler de votre entreprise ?

Sa réponse est semblable à ce qu’est déjà traité auparavant.
Question 3 : Selon votre avis, que représente la motivation des salariés ?
Monsieur D, explique que la motivation des salariés est très intéressante, vu à son
impacte favorable à la fois sur la performance des salariés et sur la rentabilité de
l’entreprise ainsi, sa compétitivité face a ses concurrentes.

Verbatim de l’interviewé :

‘’ La motivation des salariés est très importante en matière d’amélioration de rendement

de personnel ce qui engendre à l’entreprise des gains en chiffre d’affaires.’’
Question 4 : Selon vos sources de motivation, pouvez vous m’en classez 5 (de plus
important au moins important)
Monsieur D, a fait la classification suivante selon ses sources de motivation :
- La rémunération
- La communication sociale
- Le développement des compétences professionnelles : il insiste sur la formation
puisque selon lui, cette dernière permet à l’individu de se développer au sien de
son entreprise.
- La sécurité
Question 5 : Selon votre avis, la motivation des salariés provient-elle du salarié lui-même
ou est-elle impulsée par les différentes stratégies adoptées par la direction des Ressources
humaines ?
Selon l’avis de Monsieur D, La motivation des salariés provient du salarié lui-
même et en même temps impulsé par les stratégies adoptées par la DRH.

49
c) La mise en œuvre de la motivation au sien de l’entreprise

Question 6 : Avez-vous une politique de motivation en tant que telle ?

Monsieur D affirme que le groupe OCP adopte des politiques de motivation.
Verbatim de l’interviewé :
‘’personnellement, je vois que l’OCP a des politiques de motivation de ses salariés, on
bénéfice de plusieurs avantages sociaux, des salaires respectueux, des formations de
développement professionnel, tout cela ne vient pas du hasard, c’est sur qu’il ya une
politique de motivation bien définie et parfaitement appliquée’’.
Question 7 : Selon vous, comment votre entreprise met-elle en œuvre la motivation des
salariés ?
Selon l’opinion de Monsieur D, l’OCP met en œuvre la motivation de ses salariés
par plusieurs actions, et il cite parmi eux :
- Primes de performance
- Augmentation des salaires
- Avancement : Autrement dit la promotion
- Reconnaissance des compétences
Question 8 : Quelles sont les différentes techniques utilisées ?
La réponse de monsieur D est semblable à ce qu’est déjà traité auparavant.
Question 9 : Vous-même en tant que salarié de l’entreprise, pensez-vous que les techniques
de motivation employées sont efficaces ?
Selon l’avis de Monsieur D, les techniques adoptés par le groupe OCP sont
efficaces et assurent la motivation des salariés, ce qui impacte favorablement la
performance et la productivité des salariés.

D) L’avis personnel de l’interrogé

Question10: Si vous étiez le directeur des ressources humaines, quelles techniques de

motivation adopteriez vous et pourquoi ?
Monsieur D insiste sur le côté de formation, selon lui, la meilleure façon de motiver
une personne ou salarié au sien de l’entreprise et de le former, à fin qu’il évolue et se
développe et atteindre des grades supérieurs.
Question 11 : Que pensez-vous de nouvelles techniques de motivation des salariés
atypiques ? (salles de sport, salle de repos et de détente, séminaires, conciergerie)
Selon Monsieur D, ces techniques auront surement des bons impacts sur la
motivation du salarié, vu à leur caractère social et professionnel.

50
1-5. Entretien avec monsieur E

a) Renseignement d’ordre personnel

Question 1 : Pouvez-vous me présentez-vous en me disant quel est votre statut dans
l’entreprise ? Combien d’années d’ancienneté avez-vous au sien de l’entreprise ? Quel âge
avez-vous ?

Monsieur E est un électricien, âgé de 35ans avec 9 ans d’expérience.

b) Question d’ordre général

Question 2 : Pouvez-vous me parler de votre entreprise ?
Sa réponse est semblable à ce qu’est traité auparavant.
Question 3 : Selon votre avis, que représente la motivation des salariés ?
Monsieur E. pense la motivation des salariés représente le moteur permettant à
l’entreprise d’être performant vis-à-vis des clients, mais également des concurrents.
Question 4 : Selon vos sources de motivation, pouvez vous m’en classez 5 (de plus
important au moins important)
- La rémunération
- L’encadrement : Monsieur E. m’expliquait que si un salarié se rend compte que
son responsable n’est pas à la hauteur, qu’il ne gère pas son service comme il se
doit, qu’il fait des différences de traitement entre les salariés, cela peut entrainer
des problèmes liés à la motivation des salariés et l’ambiance de travail au sein
de l’entreprise.
- La formation
- Bonne communication
- Les conditions de travail
Question 5 : Selon votre avis, la motivation des salariés provient-elle du salarié lui-même
ou est-elle impulsée par les différentes stratégies adoptées par la DRH?
Selon Monsieur E. la motivation est impulsée par les différentes stratégies adoptées
par la direction des Ressources humaines.
c) La mise en œuvre de la motivation au sien de l’entreprise
Question 6 : Avez-vous une politique de motivation en tant que telle ?
Monsieur E. trouve que cette question concerne davantage les responsables RH,
cependant à son niveau, la motivation concerne en grande partie la politique de
management employée par son responsable direct (écoute, justesse) ainsi que l’ambiance
de travail avec ses proches collègues.

51
Question 7 : Selon vous, comment votre entreprise met-elle en œuvre la motivation des
salariés ?
Selon l’avis de Monsieur E. L’OCP motive ses salariés par l’offre de divers
avantages sociaux, d’où les salariés se sentent toujours motivés et qu’ils font réellement
partie du corps du group.
Question 8 : Quelles sont les différentes techniques utilisées ?
Selon l’opinion de monsieur E. les techniques utilisées par le groupe OCP sont :
- Les rémunérations respectueuses
- Les primes
- Les avantages (logement, santé, l’éducation)
- La formation professionnelle
- La bonne communication
Question 9 : Vous-même en tant que salarié de l’entreprise, pensez-vous que les techniques
de motivation employées sont efficaces ?
Selon monsieur E. les techniques de motivation employés par le group OCP sont
efficaces, vu à leur impact significatif sur la performance des salariés.
d) L’avis personnel de l’interrogé
Question10: Si vous étiez le directeur des ressources humaines, quelles techniques de
motivation adopteriez vous et pourquoi ?

Monsieur E. trouve que la formation et l’encadrement sont très importants au sien

de l’entreprise que toute entreprise doit en basé a fin d’assurer la motivation de ses salariés.
Et puis un salaire respectueux et des primes de rendement et de productivité de ses salariés.

Question 11 : Que pensez-vous de nouvelles techniques de motivation des salariés

atypiques ? (salles de sport, salle de repos et de détente, séminaires, conciergerie)

Ces nouvelles techniques de motivation, selon l’avis de monsieur E, sont efficaces à

une certaine limite, alors selon lui, les entreprises doivent se focalisées sur les besoins
essentiels de ses salariés, mais si elle arrive à les fournir, ces nouvelles seront très utiles
dans le cadre de motivation secondaire.

Section 2. Analyse comparative et synthèse

Dans cette section, nous allons dans un premier temps analyser comparativement
les cinq entretiens en utilisant les tableaux de comparaison et dans un deuxième temps,
nous allons synthétiser en sortant d’une synthèse globale.

52
La personne
Monsieur A. Monsieur B. Monsieur C. Monsieur D. Monsieur E.
interrogée
1- Aspects 1- Les aspects 1- La rémunération
1- La
Sources de 1- Les aspects financiers : financiers : 2- La
rémunération
motivation des financiers : salaire salaire, primes communication
2-L’encadrement
salariés salaire, primes. 2-La 2- L’esprit de sociale
3- La formation
(classées du 2- la participation à famille au sein de 3- Le
4- bonne
plus important reconnaissance. la décision l’entreprise développement des
communication
au moins 3- Les services 3- Partage de 3- La compétences
5- Les conditions
important) sociaux. l’information reconnaissance professionnelles
de travail
4-Formation 4- La sécurité

2-1. Analyse comparative des réponses

Nous commençons par l’analyse comparative de la notion de la motivation et puis

sa mise en place dans le groupe OCP.

2-1-1. la notion de motivation chez les salariés

Nous analysons comparativement la définition de la motivation retenue pour

chacun des salariés interrogés lors de cette enquête de terrain. En suit, l’analyse
comparative des déférentes classifications des sources de motivation selon les personnes
interrogées et en fin celle de l’origine de motivation des salariés.

2-1-1-1. La définition de la motivation selon les personnes interrogées.

L’analyse comparative de la définition de motivation est faite de la façon suivante :

La personne
Monsieur A. Monsieur B. Monsieur C. Monsieur D. Monsieur E.
interrogée

Selon Mr E. la
Selon Mr B. la
Selon Mr D. la motivation
motivation est Selon Mr C. la
Selon Mr A. la motivation des représente le
très intéressante motivation des
motivation est une salariés est très moteur
Définition pour que le salariés est très
responsabilité en intéressante, vue à permettant à
de la salarié soit importante pour
faveur de son impact favorable l’entreprise
motivation performant et toute entreprise
l’entreprise, elle à la fois sur la d’être
des salariés donne son délirante à
constitue la raison performance des performante
maximum réaliser une
de réussite de salariés et sur la vis-à-vis des
possible dans la compétitivité et
toute entreprise. rentabilité de clients, mais
réalisation de ses performance.
l’entreprise. aussi des
tâches.
concurrents

Comme nous pouvons le constater, les définitions de la motivation des salariés sont
différentes selon les personnes interrogées. Cette différence peut être expliquée par le
statut de la personne, qui se diffère d’une personne à une autre, et proportionnellement
l’âge, puisque la population interrogée est jeune.

53
 3-2-1-1-2. La classification des sources de motivation chez les personnes interrogées.

L’analyse comparative de la classification des sources de motivation selon les

personnes interrogées est faite de la façon suivante :

Comme nous pouvons l’observer également à l’échelle des salariés, la classification

des sources de motivation est variée selon les personnes interrogées.

3-2-1-1-3. L’origine de la motivation des personnes interrogées : acte personnel/

impulsion du service RH?

Ce point va nous éclairer par rapport à l’avis des personnes interrogées sur l’origine
de la motivation des salariés.

La
Monsieur Monsieur Monsieur Monsieur Monsieur
personne
A. B. C. D. E.
interrogée

Selon monsieur C.
Selon l’avis de Selon l’avis de
Selon Monsieur B. la la motivation est Selon
Monsieur A. Monsieur D.
motivation est impulsée par la Monsieur E. la
Origine de la motivation La motivation
impulsée par les DRH, a raison que motivation est
la provient du des salariés
différentes stratégies c’est l’entreprise impulsée par
motivation salarié lui- provient du
adoptées par la DRH, qui prend en charge les différentes
des salariés même et à la salarié lui-
selon lui la cette responsabilité stratégies
fois impulsée même et en
motivation nait de à fin d’offrir à ses adoptées par
par les même temps
l’environnement que salariés les la direction
différentes impulsé par les
les responsables RH conditions des
stratégies stratégies
créent pour les favorables pour Ressources
adoptées par la adoptées par la
salariés. qu’ils puissent être humaines.
DRH. DRH.
performants.

D’après ce tableau de comparaison, on peut remarquer que les personnes

interrogées sont divisées en deux parties, en effet ils y en ceux qui trouvent que la
motivation des salariés est ,un acte personnel et à la fois impulsé par le service de RH
(Monsieur A. et D.), et autres qui affirment que la motivation des salariés est impulsé
principalement par les déférentes stratégies du service RH ( Monsieur B. C. E.) selon eux
c’est l’entreprise qui est concernée de motiver ses salariés par les déférentes stratégies.

3-2-1-2. La mise en œuvre de motivation des salariés

Cette partie est consacrée pour l’analyse comparative des réponses des personnes
interrogées à propos de la mise en œuvre de la motivation des salariés du groupe OCP.

3-2-1-2-1. L’existence de politique de motivation dans l’OCP

La personne Monsieur Monsieur Monsieur Monsieur Monsieur

54
 interrogée A. B. C. D.
E.
Monsieur A. Selon Monsieur Monsieur C Monsieur D. Monsieur E.
croit que B. l’OCP adopte croit affirme que trouve que
généralemen généralement généralement le groupe cette question
t l’OCP des moyens de qu’il y a une OCP adopte concerne
adopte des motivation, ce politique de des davantage les
politiques de qui démontre motivation politiques de responsables
motivation, l’existence adoptée par le motivation. RH, cependant
et il ajoute d’une politique groupe OCP à son niveau,
que ces de motivation. de façon la motivation
L’existence de politiques directe et concerne en
politiques de dépendent indirecte, grande partie
motivation essentiellem puisque selon la politique de
dans le groupe ent de la lui, la management
OCP productivité motivation des employée par
totale et la salariés peut son
performance prendre responsable
des agents, plusieurs direct (écoute,
des services formes. justesse) ainsi
et des que
entités. l’ambiance.

D’après l’analyse de ces entretiens, nous pouvons dire que les personnes interrogées sont
d’accord à propos de l’existence des politiques de motivation dans le groupe OCP, la
motivation peut être selon eux directe ou indirecte. Vu, autrement dit aux services offerts
par cette entreprise à ses salariés, ainsi, l’environnement interne motivationnel.

3-2-1-2-2. Les différentes techniques de motivation des personnes employées par le

groupe OCP
La personne Monsieur A. Monsieur B. Monsieur C. Monsieur Monsieur E.
interrogée D.

55
 Monsieur A. dit que Monsieur B. Monsieur C La réponse Selon l’opinion
l’OCP, utilise des cite, la nous a de de monsieur E.
formules rémunération, démontré que monsieur D les techniques
mathématiques pour partage de l’OCP, est utilisées par le
le calcul des primes, l’information, adopte dans semblable à groupe OCP
organise des formation, et son cadre de ce qu’est sont :
concours internes les différentes motivation de déjà traité -Les
pour l’avancement actions son personnel auparavant. rémunérations
Techniques des collaborateurs. sociales, un ensemble respectueuses
de Ainsi OCP utilise généralement de -Les primes
motivation comme technique, les moyens techniques, -Les avantages
des salariés l’amélioration des facilitant le tel que les (logement,
employées services sociaux et travail et la primes, ainsi, santé,
par le groupe création des autres. réalisation des des l’éducation)
OCP tâches. conventions -La formation
hôtelières, professionnelle

Comme nous pouvons le voir dans ce tableau le groupe OCP utilise plusieurs
techniques de motivation, en effet, il privilège les techniques de motivation liées aux
conditions de rémunération, ainsi les aspects portant sur l’évolution des carrières ou
encore les conditions de travail et de bien être du salarié.

3-2-2. Synthèse globale

Comme on a le mentionner dans la présentation du groupe OCP, ce dernier qui est
une entreprise semi-publique, est le premier exportateur mondial du phosphate et de ses
dérivés, ainsi qu’il recrute chaque année de nombreux nouveaux embouchés. Le personnel
de l’OCP se compose de plusieurs catégories. Il y en a les ouvriers employés ainsi les
TAMCA (technicien, agent de maitrise, cadre administratifs), également une catégorie hors
cadre, cette dernière est réservée aux ingénieurs.

Durant notre enquête, nous pouvons dire que la motivation constitue un élément
majeur que les salariés prennent beaucoup en considération. D’après leurs définitions, qui
sont différente, mais pour le même objectif, la motivation est le moteur qui pousse les
individus à donner de leur meilleur possible ainsi elle constitue la raison de la réussite de
toute entreprise.

Le personnel de l’OCP trouve sa motivation principalement dans les aspects financiers

(salaire, primes) et puis les avantages sociaux (santé, sport, etc..), également la formation
professionnelle, et les conditions du travail. Ce qui nous conduit à dire que la motivation
des salariés du groupe OCP prend plusieurs formes et touche leur vie professionnelle et
personnelle.

56
Le groupe OCP adopte une politique de motivation bien définie, d’un coté financier le
groupe a un niveau salarial considéré le meilleur au Maroc, ainsi les primes de rendement
et de productivité, ces primes sont en fonction de l’attitude de l’ouvrier, son esprit de
coopération, son comportement avec ses collègues, etc. Également il adopte une stratégie
de formation qui sert à la mise à niveau du potentiel humain et pour cette fin il a construit
des écoles et centres de formation. À coter de la formation, L’avancement figue parmi les
grands avantages de l’OCP, il signifie le passage du salarié d’un grade à un grade
supérieur, ceci par la formation ou bien par l’ancienneté.

Les avantages sociaux sont un facteur déterminant de motivation des salariés au sien du
groupe, en effet, ce dernier accord à son personnel divers avantages sociaux, tels que le
logement que le groupe assure pour chaque ouvrier en fonction de plusieurs facteurs.
Également le soin, et dans ce sens un grand hôpital est installé pour assurer le soin à
chaque ouvrier et sa famille. Ainsi un système de congé favorable a tout le monde au sien
du groupe.

Finalement, nous pouvons dire avec assurance que le groupe OCP adopte une
motivation de deux dimensions, une matérielle, et une autre immatérielle à fin de satisfaire
les besoins économiques et sociaux de ses salariés, ce qui va influencer favorablement
leur performance et productivité à fin d’assurer la compétitivité et la performance du
groupe à l’échelle nationale et internationale.

57
 Conclusion

L’objet de ce mémoire de recherche a porté sur les techniques de motivation des

salariés au sein des entreprises, à fin de mener à bien ce travail, nous avons bien expliqué
dans une première partie notamment le premier chapitre les différentes théories traitantes le
sujet de motivation des individus tel que la théorie de la pyramide de Maslow, les facteurs
d’hygiène et de motivation, la motivation par la fixation des objectifs et d’autres. Dans un
deuxième chapitre nous avons mis l’accent sur les principales techniques de motivation et
aussi la question de démotivation des individus au sein des entreprises en expliquant les
facteurs et les causes de cette démotivation ainsi ses conséquences pour une entreprise.

Dans une seconde partie, notamment dans un premier chapitre nous nous sommes
commencés avec la présentation du groupe OCP et puis dans un deuxième chapitre, nous
nous sommes intéressés à la méthodologie de l’enquête de terrain. Nous nous sommes
intéressé la méthodologie de l’enquête de terrain. Nous avons vu la stratégie d’accès au
terrain ainsi, on a mis l’accent sur l’intérêt du recours aux entretiens dans le cadre de la
méthode qualitative. En suit nous avons expliqué de manière défaillante les différentes
questions abordées dans le guide d’entretien. Le troisième chapitre était consacré à
l’analyse des résultats empiriques, pour cela nous avons procédé à une analyse des
entretiens un par un, et puis une analyse comparative, et en fin nous avons préparé une
synthèse globale traitante en gros les principales conclusions de notre étude empirique, ces
diverses analyses nous ont permis de savoir qu’ils sont les facteurs de motivation adoptés
par le groupe OCP.

En gros, les techniques de motivation sont diverses et différentes et prennent d’une

part une dimension matérielle et d’autre part une dimension immatérielle, ceci était
démonté au cours de notre enquête puisque le groupe OCP a adopté des politiques de
motivation qui se basent principalement, d’une part, sur les salaires connus les plus élevés
a l’échelle nationale ainsi les primes. Et d’autre part, la formation de ses salariés et les
conditions favorables du travail.

D’après ce travail de recherche, notamment la partie empirique, nous avons pu constater

que les différentes techniques de motivation sont contingentes par nature, autrement dit, il
n’existe pas de techniques universelles ou bien adoptées par tout le monde. Ainsi les
services des ressources humaines doivent prendre en compte de nombreuses techniques

58
avant de mettre en place une politique de motivation. Cependant ces techniques de
motivation dites contingentes sont liées au secteur d’activité de l’entreprise, également aux
différentes personnalités des salariés, mais également à la conjoncture économique
notamment en période de crise, la direction des ressources humaines doit redoubler l’effort
quant à l’ensemble des pratiques motivationnelles de ses collaborateurs.

La réalisation de ce mémoire m’a permis d’acquérir de nombreuses connaissances

au sujet de motivation des salariés au sein des entreprises, l’enquête du terrain m’a aidé à
appréhender ce sujet de manière plus concrète notamment lors des entretiens avec les
salariés du groupe OCP. Je suis satisfait d’avoir mené à terme ce travail et des apports
enrichissants que ce dernier m’a apportés.

59
 Table des matières
Introduction :.....................................................................................................................................................5
Première partie : Approche théorique............................................................................................................9
Chapitre I.  Les théories de motivation au travail........................................................................................9
Section 1. Théories des besoins-mobiles –valeurs...........................................................................................9
1-1. Les théories des besoins.............................................................................................................................9
1-1-1. La théorie de la hiérarchisation des besoins : la pyramide des besoins :........................................10
1-1-2. La théorie ERD.....................................................................................................................................11
1-1-3. La théorie des facteurs d’hygiène et de motivation...........................................................................12
1-2. Les théories de la motivation intrinsèque..............................................................................................14
1-2-1. La théorie de l’évaluation cognitive....................................................................................................14
1-2-2. La théorie des caractéristiques de l’emploi........................................................................................15
1-2-3. Théorie de l’équité................................................................................................................................16
Section 2. Les théories de l’autorégulation...................................................................................................17
2-1. La Motivation par la fixation des objectifs............................................................................................17
2-2. La théorie de l’autodétermination..........................................................................................................18
Chapitre 2 : Les techniques de motivation et la question de démotivation au travail..............................21
Section I : les techniques de motivation.........................................................................................................21
2-1 La motivation par rémunération............................................................................................................21
2-1-1 Les conditions pour que les rémunérations soient motivantes..........................................................22
2-2 La motivation par communication........................................................................................................ .23
2-2-1. La notion et la place de la communication interne.......................................................................... 23
2-2-2. Le rôle de la communication interne..................................................................................................23
2-2-3. la communication interne et leur objectif dans l’entreprise............................................................24
2-2-4. La relation entre la communication interne et la motivation des salariés......................................24
2-2-5. Les systèmes de motivation..................................................................................................................24
2-3 La motivation par formation...................................................................................................................25
2-3-1 Définition de la formation....................................................................................................................25
2-3-2. Objectifs de la formation....................................................................................................................26
2.3.3. Les objectifs de la formation sur l’initiative du salarié....................................................................26
2.3.4. Les objectifs de la formation sur l’initiative de l’organisation.........................................................26
2-3-5 Une grille d’analyse.............................................................................................................................. 27
2-4 La motivation par le climat de travail................................................................................................... 28
2-4-1 Le climat de travail.............................................................................................................................. 29
2-4-2 Définition opérationnelle..................................................................................................................... 29
2-4-3 Un bon climat de travail est une technique de la motivation des salariés....................................... 30
Section II : La démotivation au travail.........................................................................................................31
2-1. Généralité sur la démotivation des salariés...........................................................................................31
2-1-1. Définition..............................................................................................................................................31
2-1-2. Les caractéristiques d’un salarié démotivé........................................................................................31
2-1-3 Comment détecter la démotivation au travail ?..................................................................................32
a – La baisse de la productivité......................................................................................................................32
b- Repli sur soi :...............................................................................................................................................32
c- l’absentéisme et les retards à répétition :..................................................................................................33
d- Les comportements équivoques :...............................................................................................................33
e- Absence de projection dans l’avenir :.......................................................................................................33
2-2. La question de la démotivation au travail...........................................................................................33
2-2-1Les Facteurs de démotivation des salariés au sein d’une entreprise..................................................33
2-2-2 Les conséquences de la démotivation des salariés pour une entreprise............................................35
2-2-3, Comment vaincre la démotivation ?...................................................................................................36
Deuxième partie : Approche empirique........................................................................................................37
Chapitre I : Présentation Générale du groupe OCP....................................................................................37
Chapitre II : Méthodologie de l’enquête de terrain (OCP).........................................................................37
2-1. Stratégie d’accès au terrain.....................................................................................................................38
2-1-1. La stratégie d’accès aux salariés.........................................................................................................38
2-1-2. l’échantillon final retenu......................................................................................................................38
2-2. Méthodologie de recul des données : La méthode qualitative............................................................38
2-2-1. La méthode qualitative.........................................................................................................................39
2-2-1-1. Définition de l’entretien....................................................................................................................39
2-2-1-2. L’intérêt du recours aux entretiens.................................................................................................40
2-2-2. Guide d’entretien..................................................................................................................................40
60
2-2-2-1. L’élaboration du guide d’entretien..................................................................................................40
2-2-2-2. Le contenu du guide d’entretien......................................................................................................40
Chapitre III : L’analyse des résultats empiriques........................................................................................42
Ce chapitre est consacré à l’analyse des entretiens. Dans un premier temps l’analyse de chaque
entretien et puis une analyse comparative à fin de faire une synthèse globale dont laquelle nous allons
mentionner les principales conclusions.........................................................................................................42
Section 1 : analyse des entretiens...................................................................................................................42
1-1. Entretien avec monsieur A.....................................................................................................................42
1-2. Entretien avec monsieur B......................................................................................................................44
1-3. Entretien avec monsieur C......................................................................................................................47
1-4. Entretien avec monsieur D......................................................................................................................49
1-5. Entretien avec monsieur E......................................................................................................................51
Section 2. Analyse comparative et synthèse.................................................................................................52
2-1. Analyse comparative des réponses.........................................................................................................53
2-1-1. la notion de motivation chez les salariés.............................................................................................53
2-1-1-1. La définition de la motivation selon les personnes interrogée.......................................................53
3-2-1-1-2. La classification des sources de motivation chez les personnes interrogées.............................54
3-2-1-1-3. L’origine de la motivation des personnes interrogées : acte personnel/ impulsion du service
RH?...................................................................................................................................................................54
3-2-1-2. La mise en œuvre de motivation des salariés..................................................................................54
3-2-1-2-1. L’existence de politique de motivation dans l’OCP....................................................................55
3-2-1-2-2. Les différentes techniques de motivations des personnes employées par le groupe OCP.....56
3-2-2. Synthèse globale....................................................................................................................................56
Conclusion........................................................................................................................................................58
BIBLIOGRAPHIE..........................................................................................................................................62

61
 BIBLIOGRAPHIE

Les ouvrages :

- LEVY-LEBOYER Claude, « la motivation dans les entreprises » , édition

d’organisation, 1998.
- Maslow, A. (1943), « A theory of human motivation », The Psychological Review,
vol.50, n°4, p.370-396.
- Amabile, T.M. (1993), « Motivational synergy: toward new conceptualizations of
intrinsic and extrinsic motivation in the workplace », Human Resource Management
Review, vol.3, n°3, p.185-201.

- « la motivation dans les entreprises – Modèles et stratégie » Claude LEVY

LEBOYER 2001 »
- L Lethielleux, « L’essentiel de la Gestion des Ressources humaines », ED Gualino,
5e édition, 2012, p84
- Liliane Demont-Lugol et autres, communication des entreprises (stratégies et
pratiques) ,2e édition,ARMAND COLIN ,Paris,2006,P35
- Alain BLANCHET, Anne GOTMAN, « L’enquête et ses méthodes : l’entretien. »
Edition Armand Colin (2e édition refondue), 2007
- Nicole d’Almeida et Thierry Libert, la communication interne de l’entreprise, 5e
édition, DUNOD, Paris, 2007, P09
- Jaques Soyer, « fonction formation », Editions Organisation, Paris, 2003 ; pp 4-5

Article scientifique :

- Roussel, P. (2000), « La motivation au travail – Concept et théories », Notes du

LIRHE, n°326, octobre 2000.

- « La Motivation » de Michel DENJEAN Décembre 2006 »

- OU.TIRCHI, « la gestion des rémunérations, un outil de motivation au service de la
performance au travail

- « La motivation au travail selon la théorie de l’autodétermination » Jacques FOREST,

Geneviève A « Patrice ROUSSEL. « La motivation au travail, concepts et théories »

Sites internet :

- http://www.aideochoix.com.
- www.ocpgroup.ma.
- Www.technocompetences.qc.ca/pdf/service/guide_RH_complet.pdf.
- www.formation-professionnelle.fr

62