CHAPITRE 4 : L’ECOLE NEO-CLASSIQUE

Les principes de néo-classique

 Le but de l'entreprise est la maximisation du profit, c'est lui qui mesure l'efficience
organisationnelle.
 Tous les autres objectifs restent subordonnés à l'accomplissement prioritaire celui-ci. Il
y a donc pluralité d'objectifs.
 L'entreprise est le moteur principal de la richesse économique.
 Le management requiert des compétences particulières, des outils propres et des
techniques distinctes.

SECTION 1. Alfred P. Sloan

Il a consacré sa carrière à General Motors dont il a fait la première société mondiale grâce à la
décentralisation et en appliquant quatre principes simples :
 Les divisions doit être autonomes et jugées d'après la rentabilité du capital investi
 Certaines fonctions et certains contrôles doivent être centralisés (finances, publicité,
etc.).
 La direction générale ne doit pas s'occuper d'exploitation mais de la politique générale.
 L'organigramme doit prévoir des passerelles afin que chaque division soit représentée
consultativement dans les autres divisions.

SECTION 2. Peter Drucker

Drucker a vulgarisé le concept de la DPO (La direction par objectifs) présentant le dirigeant
comme un chef d’orchestre qui doit « faire faire » en fixant des objectifs à chacun. Pour
Drucker les tâches majeures de l'équipe directoriale sont :
 Fixer la mission spécifique de l'organisation ce qui permet de déterminer des objectifs
clairs et réalistes.
 Mettre en place une organisation de travail efficace, productive est satisfaisante pour le
personnel.
 Prendre en compte des impacts sociaux de l'entreprise sur son environnement et des
influences de celui-ci sur les orientations de l'organisation.

Pour Drucker, la recherche du profit n'est pas une fin en soi. Pour lui seul deux services
dans l'entreprise sont des centres de profit (les autres étant des centres de coût) :
 La R § D : la Recherche et Développement,
 Le Marketing : un bon marketing est, selon Peter Drucker , la clef absolue de la
réussite, (IBM, TOYOTA ....) car il permet de connaître et de comprendre si
parfaitement le client que le produit se vend lui-même.
SECTION 3. Octave Gélinier

A partir du milieu du XXe siècle, des auteurs comme Sloan, Drucker et Gélinier utilisent des
méthodes empiriques afin de mettre en place des modèles d’organisation plus adaptés, plus
flexibles, aux évolutions de l’environnement.
 La définition réelle des responsabilités.
 L'intégration des services.
 La définition de la structure adéquate
 La supervision hiérarchique
 La motivation des hommes

Ces objectifs définis, ils sont complétés par des programmes d'application et des budgets.
Enfin, selon O. Gélinier, les conditions indispensables à la compétitivité d'une entreprise
 Le développement incessant de l'innovation.
 La présence d'une forte concurrence (ce qui permet l'imagination, la motivation, d’où
l'innovation).
 La finalité humaine directe : " aujourd'hui une entreprise ne peut être en accord avec
son environnement que si elle poursuit explicitement des objectifs d'utilité sociale.

CHAPITRE 5 : Les théories des besoins et des motivations

SECTION 1- Maslow Abraham et la hiérarchie des besoins

Il est psychologue et spécialiste du comportement humain, il s’intéressait explicitement à la

motivation de l’homme au travail. Dans le prolongement des travaux de Mayo, MASLOW
met l’accent sur l’analyse des besoins pour mieux comprendre ce qu’il cherche à travers son
travail. Il invente le concept de hiérarchie des besoins des plus élémentaires aux plus
complexes pour définir les origines de la motivation. Cette hiérarchie des besoins comporte 5
catégories
 Les besoins physiologiques
 Les besoins de sécurité
 Les besoins sociaux ou d’appartenance
 Les besoins d’estime
 Les besoins de développement personnel

SECTION 2 : Mc Gregor, la dimension humaine de l’entreprise : La théorie X et la

théorie Y

Douglas Mc Gregor (1906- 1964) est psychologue et professeur en management à l’université

de Harvard. L’auteur a développé une théorie du management qui oppose deux conceptions
de l’homme au travail, il rejette l’ensemble des méthodes de management fondé sur les
procédés de la théorie classique. La théorie classique qu’il qualifie sont :
 théorie X adopte un mode de direction basé sur le contrôle et la sanction.
 La théorie Y est l’alternative, basée sur la création d’un climat de confiance entre les
individus favorables à leur épanouissement.

Chapitre 6 : Les théorie économique des organisations.

Section1 : Les différents types de décisions

Ce critère proposé par Ansoff (1965), conduit en fait à distinguer les

décisions stratégiques, tactiques et opérationnelles :
 La décision stratégique concerne les relations de l'entreprise
avec le milieu économique et, porte essentiellement sur des
choix de marché et de produits.
 La décision tactique, est relative à la gestion des ressources (recherche d’une allocation
optimale des ressources, exemple croissance interne ou externe).
 La décision opérationnelle, porte sur l'exploitation courante de l'entreprise
(établissement des budgets, gestion des stocks...)

Section 2 : LA THEORIE DE LA DECISION 1947 (Herbert ALEXANDER, SIMON

1916).

A. La phase de compréhension et de perception du problème

Il s'agit pour le décideur de procéder à une analyse détaillée et précise du problème.

B. La phase de conception
Lorsque le problème a été identifié, on peut passer à la deuxième phase : la phase de conception.
Cette étape du processus de décision conduit le décideur à recenser toutes les solutions
envisageables pour résoudre le problème. Dans un premier temps, le décideur organise et structure
les informations recueillies. Dans un second temps, il confronte ce problème à ses objectifs et met
en évidence les écarts entre situation réelle et situation souhaitée. Enfin, il recense les différentes
alternatives avec leurs avantages et inconvénients.

C. La phase de sélection
La phase de sélection consiste à sélectionner la meilleure solution en tenant compte des contraintes
concrètes (objectifs préétablis) et abstraites (intuition du décideur...).

D. La phase d'évaluation
Cette dernière vise à confirmer le choix effectué ou à remettre en question le processus de décision
en réactivant l'une des trois phases précédentes.
Section3 : Le paramètres de décision
A. Paramètres identifiables et quantifiables
Lorsque les paramètres sont peu nombreux, identifiables et quantifiables, il devient possible
d'élaborer un modèle de prise de décisions.

B. Paramètres nombreux et qualitatifs

Lorsque les paramètres de la décision sont nombreux et qualitatifs, il est relativement difficile
d'élaborer une procédure standard de décisions. Ces dernières, souvent imprévisible, sont dites non
programmables et doivent être réglées au coup par coup.

SECTION 4. THEORIE DE L’AGENCE (JENSEN ET MECKLING)

L’existence d’une relation, dite d’agence qui est un contrat par lequel une (ou plusieurs)
personne(s), le principal, engage une autre personne, l’agent, pour effectuer une mission à
son profit et pour laquelle il est nécessaire de déléguer une partie de l’autorité à l’agent.
Cette théorie repose sur le conflit d’intérêts qui existerait entre l’actionnaire (le principal),
propriétaire de la firme et les managers (les agents) qui en assurent la gestion. Ces acteurs
n’ont pas nécessairement les mêmes attentes.

SECTION 5. THEORIE DES COUTS DE TRANSACTION (WILLIAMSON)

Les conflits d’intérêts entre les actionnaires et les dirigeants trouvent leur origine aussi dans
l’asymétrie d’information. L’asymétrie de l’information se définit par une répartition inégale
de l’information entre les agents économiques mieux informés et les agents économiques
moins bien informés qui savent plus sur les conditions d’échange (la qualité des produits, le
travail fourni…). On peut illustrer l’exemple d’asymétrie d’information par :

• Les emprunteurs qui savent plus que les prêteurs sur la capacité de
remboursement
• Les vendeurs de voitures d’occasion qui savent plus sur la qualité de leurs
véhicules
• les clients en savent plus que les compagnies d’assurances sur leur risque
d’accidents.