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Management stratégique Mohamed Binkkour

Objectifs de cours :

 Connaitre le cadre conceptuel en matière de management stratégique

 Comprendre les grands principes du management
 Appréhender la notion de stratégie et l’importance de celle-ci pour une
entreprise
 Améliorer ses compétences de stratégie et de gestionnaire

Plan du cours :

I. Le mangement de l’entreprise vue l’ensemble

II. Analyse stratégique
III. Choix stratégique

Introduction générale :

o Notion de l’organisation :

 La nécessité de l’organisation :
Toute action collective d’une certaine ampleur ne peut se faire
sans un minimum d’organisation soit parce que :
o Les actions à exécuter sont nombreuses et doivent être
réalisées dans un certain ordre
o Plusieurs individus (ou groupes d’individus) doivent
collaborer pour réaliser la même opération
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1° groupe humain finalisé et organisé

Organisation 2° structure

3° acte d’organiser

Caractéristiques d’organisation :

1. Un but locatif formel exprimé est légitime auquel s’ajoutent des

objectifs latente personnels différents de but affirmé
2. Une division des taches, une spécification des fonctions et une
affectation des rôles (organisation structuré)
3. Un système de communication entre les sous-ensembles de
l’organisation qui précise le circuit des informations
4. Un mécanisme de prise de décision auquel se combinent les structures
d’autorité (définition des pouvoirs des uns et autres)
5. Un ensemble des règles d’évaluation de son activité

 Etre le 1 ère sur le marché qui lance l’idée c’est un avantage

concurrentiel
Frontière organisationnel : zone de pouvoir

La compréhension du fonctionnement dynamique de toute

organisation repose sûr l’interaction entre structure, acteurs, modes de
décisions, de direction et de communication

o Organisation = Structure + acteurs

o Processus décisionnel = direction + communication
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 Avant la prise de décision : collecte et traitement

 Pendant la prise de décision
 Apres la prise de décision : évaluation
o Notion de l’entreprise et d’environnement d’entreprise :

Environnement :

 Turbulent
 Complexe
 Incertain

Un ensemble organisé

(Comment ?)

L’entreprise auteur de grandes fonctions et de leur management

(pourquoi ? )

Atteindre des objectifs fixés à l’avance dont la satisfaction des

clients

Selon jean guy mégigot « qu’est-ce que l’entreprise ? »

« L’entreprise est une réalité polymorphe et protéiforme vivante complexe et

pluridimensionnelle ouverte sur son environnement économique et social »

 L’entreprise une réalité polymorphe et protéiforme :

Entreprise apparait sous aspectes différentes et changeants

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Elle peut être appréhendée au travers :

o Domaine d’activité
o Dimension
o Statut juridique
o Positionnement stratégique, concurrentiel et organisationnel

 L’entreprise : réalité vivante

Le caractère de continuité de l’entreprise

Réaction démarrage de l’activité croissance maturité

déclin la mort de l’entreprise

 l’entreprise réalité complexe et pluridimensionnelle :

o Economique : production, dépenses, répartition
o Humaine : lieu de travail et relations humaines
o Sociétale : maillon essentiel de la vie collective

 l’entreprise : organisation ouverte sur son environnement

L’entreprise est un système ouvert sur diffèrent environnements
o Technique : client, fournisseurs, sous-traitants
o Institutionnel : Etat, administration, syndicat
o Financier : banque établissements financières

Les origines de la stratégie.

Le terme stratégie trouve son origine dans les mots grecs (stratêgos)
« startos » qui signifie « armée »
« agos » qui veut dire « je conduis».

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D'après son étymologie, ce mot signifie donc : "l'art de conduire l’armée"

La stratégie militaire correspond à l’art de conduire des forces armées en vue

de la victoire :
il s’agit de réfléchir aux voies et aux moyens qui sont nécessaires pour gagner.
La stratégie est l’art du général, l’art de celui qui mène les armées au combat

 La stratégie militaire

Le grand théoricien militaire chinois Sun Tzu, auteur de l'ouvrage de stratégie

militaire le plus ancien connu : L'Art de la guerre a décrit les principes de la
guerre 500 ans av. J.-C . SUN TZU. L’art de la guerre. Flammarion, Paris, 1978

L'idée principale de l’œuvre de Sun Tzu « L’art de la guerre » est que l’objectif
de la guerre est de:

1- A Contraindre l’ennemi à abandonner la lutte, y compris sans combat,

grâce à la tromperie, l'espionnage et une grande mobilité
2- A S’adapter à la stratégie de l’adversaire pour s'assurer la victoire à
moindre coût.

Selon Sun Tzu :

« L'art de la guerre, c'est de soumettre l'ennemi sans combat. »

« Une armée sans agents secrets est un homme sans yeux ni oreilles »

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« La guerre est semblable au feu, lorsqu'elle se prolonge elle met en péril ceux
qui l'ont provoquée. »
« Jamais guerre prolongée ne profita à aucun pays. »
« Ne laissez pas vos ennemis s'unir. »
« En tuer un pour en terrifier un millier. »

Le général prussien Karl von Clausewitz, a publié son Traité de la Guerre en

1832 dans lequel il consacre une partie aux succès militaires de Napoléon.

Selon Karl Von Clausewitz « la guerre n’est que la poursuite de la politique

mais par d’autres moyens »

 Le Maréchal Foch a formulé les trois grands principes de la guerre :

1 - Concentration des forces: met l’accent sur l’accumulation de moyens dans

le temps et l’espace pour assurer une supériorité décisive.
2 - Mobilité : la liberté d’action ou la capacité d’agir quelles que soient les
circonstances.
3 - Économie des moyens : est la mise œuvre dynamique des moyens dans le
but de rendre l’action efficace

 Dans les principes de la stratégie militaire, nous retrouvons tous les

ingrédients de la stratégie d’entreprise
1 - premier principe :

Les atouts, les ressources et compétences sur lesquels les efforts vont
idéalement s’appuyer e :

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2 - deuxième principe :
L’adaptation au contexte concurrentiel, technologique, social et de marché à
laquelle il est nécessaire de procéder si l’entreprise veut réussir)

3 - troisième principe :
La mise en œuvre efficace des moyens, sans laquelle la stratégie demeurerait
un vain exercice intellectuel

 Les Principes de la stratégie issue de l’art militaire :

1) Définir un objectif et s’y tenir.

2) S’assurer de l’adhésion.
3) Agir avec détermination.
4) Utiliser la surprise.
5) Concentrer ses forces.
6) Assurer la sécurité de ses forces.
7) Engager ses ressources de façons adaptées.
8) S’assurer des conditions de la coordination.
9) Être en mesure de s’adapter.
10) Faire simple.

Chapitre I : Le management de l’entreprise vue d’ensembleI- Notion de

management

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Gérer c’est optimiser, atteindre les objectifs en minimisant les moyens mis en
œuvre.

→ Tout se gère, les techniques de gestion dépendent de ce que l’on gère.

→ Le terme « Gestion » peut se décliner dans différents contextes : gestion des
ressources humaines, gestion de production
La « Gestion » signifie l’organisation et l’optimisation des moyens disponibles
pour atteindre les objectifs, application de règles et de techniques.

Le mot « direction » évoque la fixation d’un but et le maintien d’une trajectoire

déterminée.

En management il s’emploie pour désigner une fonction qui regroupe un

ensemble de décision et d’actions : direction d’une organisation, d’une équipe.

Le terme « Direction » signifie la fixation des objectifs, mise en mouvement

des hommes, prise de décision, développement de la valeur économique d’une
entreprise en tenant compte des contraintes et des opportunités.

Le management est l’ensemble des méthodes employées pour diriger, gérer

une organisation ou un projet en vue de la réalisation d’un objectif et en
optimisant la mise en œuvre des ressources matérielles et humaines.

* Deux dimensions fondamentales : Gérer les moyens et Diriger les hommes

Le management, englobe donc direction et gestion
La notion de management est étroitement liée à celle de la décision et de
contrôle

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II- Le processus de management :

1. Finalisation :
Définition des différentes catégories de finalité de l’organisation:

vision, mission, stratégie, plan, budgets, etc

à Précise les orientations que l’organisation entend suivre.

2. Organisation :
Définition des structures, des mécanismes de coordination, des
organigrammes, des procédures, des mécanismes de gouvernance de
l’organisation, etc. Constitue l’ossature organisationnelle et humaine du
fonctionnement interne de l’organisation

3. Animation des hommes :

Définir les mécanismes de gestion des ressources humaines.
à Suscite l’adhésion des personnes aux finalités et aux modes d’organisation de
la structure

4. Contrôle :
Vérifie à la fois la cohérence entre les objectifs et les résultats, le respect des
principes d’organisation. Conduit aux mesures correctives et aux processus
d’apprentissage organisationnels internes

Le management repose sur des processus de finalisation, organisation,

animation et le contrôle :

 Finalisation regroupe les activités relatives à la définition des objectifs, à

leur hiérarchisation, leur planification et leur déclinaison en plan
d’actions, méthodes, normes,….

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 Organisation concerne la définition de la structure organisationnelle,

l’affectation des tâches, le regroupement des activités en domaines,
 Animation repose sur les qualités incitatives des managers et de
l’entreprise, comme le leadership, la motivation, la communication, la
culture organisationnelle,…
 Contrôle définit les critères de performances, mesure les écarts et met
en place les actions correctives lorsque cela est nécessaire.

III. La décision dans l’organisation :

1. Définition de la décision :

La décision résulte toujours d’un processus. Un problème déclenche la prise

de décision.
La décision nécessite d’évaluer les choix possibles. La décision impose
d’éliminer des possibilités (donc d’abandonner certaines perspectives). Prendre
une décision, selon Mintzberg, c’est mettre en œuvre un processus, qui
aboutira, in fine, à un choix.

2. Les étapes de processus de décision :

Les étapes de processus de décision ont été formalisées par H. Simon et

sont connues sous « le modèle IMC »

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* INTELLIGENCE DU PROBLÈME : Recueil des Informations pertinentes

* MODÉLISATION : Traitement des informations recueillies Formulations des
voies possibles de résolution du problème
* CHOIX Optimal : Une meilleure solution compte tenu des contraintes

« Dans le processus de décision, on choisit les alternatives censées fournir les

moyens adéquats d’atteindre les fins fixés »

Herbert Simon estime que la rationalité du décideur n’est en faite qu’une

rationalité limitée. Face à un problème, le décideur ne cherche pas forcément
la solution optimale, il s’arrête souvent à la première solution qu’il juge
satisfaisant

3. Typologie des décisions

Selon Herbert Simon, 3 types de décisions sont prises dans les organisations:
Ø Les décisions programmables.
Ø Les décisions semi programmées.
Ø Les décisions non programmables.

1-Les décisions programmables :

Ø Le problème à résoudre est bien délimité.

Ø Toutes les informations nécessaires sont disponibles.
Ø Identification aisée des relations de cause à effet.
Décisions répétitives, courantes, nécessitant des informations simples Comme
la paie des salaires, la facturation des commandes…..

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2-Les décisions semi programmées :

Ø Les informations nécessaires sont plus ou moins fiables, difficiles à
obtenir. Le choix entre plusieurs solutions sans savoir si ce choix sera optimal.

3-Les décisions non programmables :

Ø Un grand degré d’incertitude.
Ø Les informations trop nombreuses, biaisées ou impossibles à obtenir.
Ø Décisions complexes, plusieurs variables entrent en jeu.
Ces décisions reposent sur le processus mental du décideur, l’intuition et
l’apprentissage jouent un rôle majeur.

La décision peut être décrite sous son :

 Horizon temporel : court, moyen ou long terme ;

 Champ d’application : l’organisation dans son ensemble ou une partie ;
 Degré de structuration : décision reproductible, modélisable, ou non ;
 Degré d’incertitude : avenir certain, incertain ou aléatoire

Igor ANSOFF distingue les décisions selon leur niveau d’importance :

stratégique, tactique, opérationnelle

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IV-Les deux axes de management :

1. Le management stratégique : concerne la gestion du marché par la

stratégie, formalise la vision à long terme détermine de façon durable la nature
de l’entreprise et la nature de ses relations avec l’extérieur.

2. Le management opérationnel : concerne la gestion des processus

interne propres à l’entreprise, centrée sur l’organisation des décisions les plus
courantes, et les tâches concourant à l’efficacité de l’organisation

 Management stratégique : détermine de façon durable la nature de

l’entreprise et la nature de ses relations avec l’extérieur

 Management opérationnel : décisions les plus courantes, les tâches

concourant à l’efficacité de l’organisation

Management stratégique :

• Ambigu/incertain

• Complexe

• Concerne l’ensemble de l’organisation

• Traite de problèmes fondamentaux

• Implications à long terme

Management opérationnel

• Routinier

• Spécifique à chaque fonction

• Implication à Court terme

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Le management stratégique se définie comme l’ensemble de décision et

actions ayant pour résultat la formulation et exécution des stratégies conçues
pour atteindre les objectifs de l’organisation (John A Pearce II et Richard B
Robinson, Junior)

Le management stratégique : « une démarche au travers de laquelle une

organisation ou un système d'action collectif tente de trouver un équilibre
satisfaisant entre des exigences (de compétitivité, de sécurité et de légitimité)
partiellement contradictoires ». (Koenig. 2004, p. 516).

Le management stratégique : « une démarche au travers de laquelle une

organisation ou un système d'action collectif tente de trouver un équilibre
satisfaisant entre des exigences (de compétitivité, de sécurité et de légitimité)
partiellement contradictoires ». (Koenig. 2004, p. 516).

Le management stratégique est le niveau le plus élevé du management qui

donne l'orientation générale de l'entreprise.

Le but du management stratégique est de:

ü Définir les objectifs d'une entreprise,

ü Mettre en place les plans pour réaliser les objectifs

ü Allouer les ressources nécessaires pour mettre en œuvre les plans retenus.

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Séances V, VI, VII,

Trois catégories de décisions interdépendantes et complémentaires.

1. Décisions stratégiques à Portant sur les affaires extérieures à l’entreprise
2. Décisions administratives à Gestion des ressources et mise en place des
structures (assurer l’acquisition et le développement des ressources
financières, matérielles et humaines).
3. Décisions opérationnelles à Obtenir de l’exploitation courante le maximum
de profit
L’orientation des activités d’une organisation à long terme
La décision stratégique consiste à obtenir un avantage concurrentiel grâce à la
reconfiguration des ressources de l’organisation dans un environnement
changeant, afin de répondre aux besoins du marché et aux attentes des
différentes parties prenantes (propriétaires, employés, clients …. etc.)

Partie prenante
Partie prenante : « Tout groupe ou individu qui peut être affecté ou est affecté
par les buts de l’organisation … » (Edward Freeman – 1985)
Dans une organisation, on distingue :
à Parties prenantes primaires ou principales, essentielles, qui ont une relation
formelle avec l’entreprise (clients, associés et actionnaires, prêteurs, salariés,
fournisseurs, collectivités).
à Parties prenantes secondaires : qui influencent indirectement l’entreprise
(groupes de pression, associations, ONG, médias, agences de notation, …).

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II - La stratégie de l’intention à l’action

1. Vision ou intention stratégique
La vision stratégique de l’entreprise : ce qu’est l’état futur souhaité de
l’organisation
· British Airways en 1987 : “Devenir la compagnie préférée au niveau
mondial”.
· Motorola : Un monde où chaque numéro de téléphone sera attribué non plus
à un lieu mais à une personne.
· La vision de Sergey Brin et Larry Page, les créateurs de Google, est simple et
tient en une seule phrase : « Devenir le N° 1 »).
L'importance de la vision stratégique :
– Inspirer et guider sur le long terme le développement de l'entreprise.
– Favorise la communication avec les employés, leur participation et leur
engagement.
– Constitue un cadre de référence général dans lequel s'insère la mission et
les buts de l'entreprise.
« Les meilleures stratégies sont des visions, pas des plans » H.Mintzberg
2. Mission de l’entreprise:
C’est le pourquoi de l’activité de l’entreprise
Propos fondamental de l’organisation, en rapport avec les valeurs et les
attentes des parties prenantes.
C’est sa finalité, l’objectif primaire ou ultime
La mission ou vocation de l’entreprise c’est la façon dont l’entreprise répond à :
· Que sommes-nous?
· Qu’est notre affaire?
· Que voulons-nous être?
· Dans quelle activité nous situons nous?

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Exemple
· Google : « Organiser les informations à l’échelle mondiale dans le but de les
rendre accessibles et utiles à tous »
· British Airways « offrir une qualité de prestation inégalée, pour que BA soit
toujours le premier choix des clients »
· Danone : « Apporter la santé par l’alimentation
au plus grand nombre »
3. Formulation des objectifs
Choix d’un ensemble de buts et d’objectifs
à Les buts correspondent à des dimensions générales, sans horizon temporel
défini.
àLes objectifs sont des résultats que l’entreprise se propose d’atteindre à une
date donnée
Buts et objectifs permettront tout à la fois de motiver le personnel, d’orienter
les actions, de bâtir une certaine image interne et externe de l’entreprise et de
fournir une base d’évaluation des performances.
Les objectifs à l'expression des finalités d'entreprise à Clarification de la
mission de l’entreprise
La formulation d'un objectif s'accompagne de la définition des moyens à
mettre en œuvre.
N.B
ü L’objectif constitue un repère pour l’organisation.
ü Le dirigeant doit donner des objectifs communs aux différentes personnes
travaillant dans la structure pour donner une direction générale à l’ensemble.
ü Le dirigeant doit être capable de maximiser les objectifs à court terme (la
rentabilité immédiate de l’entreprise) sous la contrainte des objectifs à long
terme (la survie de l’entreprise).

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4. La stratégie:
Le Comment de l’activité de l’entreprise
« La stratégie est la pierre angulaire à partir de laquelle le management va
pouvoir s’élaborer. » Thiétart (1980)
Entrer dans le domaine de l’action permettant l’atteinte des objectifs et
l’accomplissement des buts, Cela correspond à la définition de la stratégie au
sens étroit du terme
Ø Mise en place d’un cadre de référence pour la prise de décision : politiques,
guides d’action, codes de conduite…
Ø Orienter et de canaliser les initiatives.
Ø La stratégie permet de positionner l’activité globale de l’entreprise dans son
environnement.
Il existe un lien étroit entre la finalité, la stratégie et les objectifs de
l'organisation.
– Le dirigeant détermine sa stratégie pour réponde à la finalité de
l'organisation.
– Les objectifs sont les éléments concrets à atteindre qui permettront aux
membres de travailler ensemble et de suivre la stratégie définie par le
dirigeant.
CHAPITRE II : Définition et particularités du management stratégique.
2.1 Définition du management stratégique
Le management stratégique se définie comme l’ensemble de décision et
actions ayant pour résultat la formulation et exécution des stratégies conçues
pour atteindre les objectifs de l’organisation (John A Pearce II et Richard B
Robinson, Junior)
Le management stratégique : « une démarche au travers de laquelle une
organisation ou un système d'action collectif tente de trouver un équilibre

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satisfaisant entre des exigences (de compétitivité, de sécurité et de légitimité)

partiellement contradictoires ». (Koenig. 2004, p. 516).
· Compétitivité : Assurer sa capacité à créer et conserver une clientèle
· Sécurité : Assurer son existence et anticiper les risques liés à l’activité
économique et aux décisions stratégiques
· Légitimité : Assurer l’obtention du « droit d’exercer son activité » en
répondant aux attentes de ses parties prenantes internes et externes
Le management stratégique est le niveau le plus élevé du management qui
donne l'orientation générale de l'entreprise.
Les objectifs du management stratégique :
à Définir les objectifs d'une entreprise,
à Mettre en place les plans pour réaliser les objectifs.
à Allouer les ressources nécessaires pour mettre en œuvre les plans retenus.
Les composantes du management stratégique
Volet planification
· Analyse stratégique : Déterminer la position stratégique de l’entreprise
· Choix stratégiques : Formuler les options possibles et sélectionner l’une
d’entre elles
Volet mise en œuvre
· Déploiement stratégique : Concerne la mise en œuvre de la stratégie
retenue
2.2 Les différents niveaux de stratégie :
Élaborer la stratégie de l’entreprise, c’est choisir les domaines d’activités dans
lesquels l’entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à
ce qu’elle s’y maintienne et s’y développer. « Strategor HEC »
Niveau 1 : Stratégie d’entreprise ou stratégie générale « Strategy corporate »
Choix des domaines d'activité stratégique de l'entreprise

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à Se développer.
à S'engager dans de nouvelles activités.
à Se retirer de certaines activités.
Choix les modalités de réalisation de ces activités. (fusion-acquisition, cession
d'activités, etc.…)
Niveau 2 : Stratégie par domaine d'activité "Business strategy"
Construire et défendre un avantage concurrentiel à l'intérieur d'un domaine
d'activité donné
Niveau 3 : Stratégies fonctionnelles
Détermine comment les différentes fonctions (RH,marketing…) répondent aux
décisions stratégiques définies au niveau global et par domaine.
La stratégie, selon son niveau d’application, est ainsi différente : plus
conceptuelle lorsque c’est l’ensemble de l’entreprise qui est concernée, plus
orientée marché et concurrence lorsque nous parlons des activités et enfin,
opérationnelle et orientée vers l’action quand ce sont les fonctions qui sont
touchée.
Partie II : L ’Analyse stratégique.
L’analyse stratégique est processus de réflexion qui à travers l’étude de
l’environnement et notamment de la concurrence, de la position
concurrentielle d’une entreprise à travers son portefeuille stratégique, permet
d’identifier les itinéraires qui autorisent une entreprise à passer, de la position
concurrentielle prévisible à terme, à la position voulue par ses dirigeants
1. Le modèle de Harvard , outils d’analyse
Le modèle « LCAG » (Learned, Christensen, Andrews & Guth 1965 - École du
design - Harvard), également connu sous l’acronyme « SWOT » est un Modèle
centré :
è Sur l ’Évaluation des Forces (strengths) et des Faiblesses (weaknesses)

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è Sur l’Identification des Opportunités (opportunities) et des Menaces (threats)

Le modèle « LCAG » ou « SWOT » offre un raisonnement logique en cinq
phases :
1. Évaluation externe : Identifications des menaces et des
opportunités dans l’environnement et des facteurs clés de succès.

2. Évaluation interne : Identifications des forces et faiblesses de

l’entreprise et des compétences distinctives par rapport à la
concurrence.

3. Création et évaluation de toutes les possibilités d’action (=

stratégies)

4. Éclaircissement des valeurs de l’environnement (responsabilité

sociale de l’entreprise) et des valeurs managériales (dirigeants).

5. Choix des manœuvres stratégiques en fonction des ressources et

mise en œuvre des stratégies.

2. La démarche de l ’Analyse stratégique

Étape I: La segmentation stratégique
(Identification des différents Domaines d'Activité Stratégique(DAS) sur
lesquels est présente l’entreprise)
Étape II: Le diagnostic stratégique d’un segment stratégique
(Compréhension des déterminants de la concurrence, repérage des facteurs
clés de succès, évaluation des compétences de l’entreprise...),
Étape III: Le choix d'une stratégie générique (stratégie d'activité (business
strategy)) pour l'entreprise sur chacun de ses segments
Étape IV: Le diagnostic du portefeuille des activités actuelles de l’entreprise
(Arbitrages d'allocation de ressources entre les différents DAS )à stratégie de
groupe (corporate strategy
Étape V: Le choix d’une voie de développement stratégique
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3. La segmentation stratégique
Cette première étape vise à identifier, au sein de l’activité globale de
l’entreprise qui se présente souvent comme un ensemble confus de produits,
de marchés, de technologies, d’outils de production, etc., les ensembles
pertinents homogènes du point de vue de la formulation de la stratégie, et
donc de l’allocation des ressources, à partir desquelles on pourra construire la
réflexion stratégique.
La segmentation stratégique est une pratique de découpage/ou de
regroupement visant à faire émerger des groupes existant d’activités
homogènes ,dont l’entreprise va pouvoir évaluer le potentiel, sur base des
opportunités et menaces et en tenant compte de ces forces et faiblesses.
La nécessité de la segmentation naît de la forte hétérogénéité qui caractérise la
plupart des entreprises ou des secteurs d’activités.
3.1. Définition d’un DAS
Un domaine d’activité est un ensemble homogène de biens ou de services,
destinés à un marché spécifique, ayant des concurrents déterminés et pour
lequel il est possible de formuler une stratégie.
Un DAS regroupe des activités qui mettent en œuvre les mêmes compétences
et qui se caractérisent par la même combinaison de facteurs clés de succès
(FCS).
Définition des facteurs - clés de succès FCS
La notion de FCS renvoie donc à une compétence, une ressource, un actif qui
permet à l’entreprise de réussir à réaliser l’activité mieux que ses concurrents
Un fort degré de maîtrise d’un FCS correspond à un avantage concurrentiel.
Exemple dans l’industrie du luxe, les FCS sont la notoriété, la stylique, le réseau
de distribution
Objectifs de la segmentation stratégique

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è Le découpage permet l’allocation de ressources la plus judicieuse

è Identifier les segments stratégiques : capacité de détection des potentialités

de développement sur un segment émergent

è Identifier l’existant et profiler l’évolution de la firme

è Dégager les stratégies les plus prometteuses.

è Accroître l’attention des managers sur des combinaisons d’activités, cessions,

acquisitions, alliances.

Les critères de découpage

§ Types de besoins.
§ Produits
§ Clientèles,
§ Zone géographiques.
§ Technologies.
§ Canaux de distribution
Le croisement de ces paramètres doit permettre de déceler des segments
stratégiques
Partitionner des sous-ensembles à partir de 3 critères :
à Technologie utilisé (savoir-faire)
à Type de clients (cible)
à Type de besoins satisfaits chez le client (fonction – utilité)
Rôle de la segmentation stratégique pour l’analyse et la prise de décision
 Chaque DAS mis en évidence se trouve confronté à

à Des concurrents spécifiques.

à Des évolutions technologiques spécifiques
à Des évolutions spécifiques des modes de consommation des clients concernés

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Sur chaque DAS l’entreprise doit obtenir la combinaison idéale de facteur clés
de succès afin de générer un avantage concurrentiel.
Chaque DAS peut faire l’objet d’une stratégie spécifique .
La segmentation stratégique et la segmentation marketing
La segmentation marketing s’appuie sur le constat qu’un marché est rarement
homogène, et qu’il se compose d’un ensemble d’acheteurs aux besoins, aux
modes d’achat et aux comportements différents
La segmentation marketing induit le marketing mix : caractéristiques des
produits, publicité, distribution, force de vente et politique de prix.
La segmentation stratégique
Concerne les activités de l’entreprise considérée dans son ensemble.
Vise à diviser ces activités en groupes homogènes qui relèvent :
- de la même technologie
- des mêmes marchés
- des mêmes concurrents
à Permet de révéler :
- Des opportunités de création ou d’acquisition de nouvelles activités
- des nécessités de développement ou d’abandon d’activités actuelles.
à Provoque des changements à moyen et long terme

La segmentation marketing
Concerne un secteur d’activité de l’entreprise
à Vise à diviser les acheteurs en groupes caractérisés par les mêmes besoins,
les mêmes habitudes, les mêmes comportements d’achat.
à Permet d’adapter les produits aux consommateurs, de sélectionner les cibles
privilégiées, de définir le marketing mix.
à Provoque des changements à court et moyen terme.

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III- L’analyse externe ou environnementale

Buts:
 Déterminer l’attractivité des DAS.
 Repérer les facteurs clé de succès dont la maîtrise apporte un avantage
concurrentiel décisif
 Déceler les opportunités (facteurs extérieurs favorables au succès de la stratégie)
 Identifier les menaces (facteurs extérieurs pouvant faire échouer la stratégie).
L’environnement de l’entreprise est composé de tous les éléments qui sont
extérieurs à l’entreprise et à son fonctionnement: La démographie , situation
économique ,l’évolution technologique, la protection de l’environnement
,l’évolution réglementaire ,la situation sociale et culturelle.
C’est le diagnostic des éléments qui peuvent de près ou de loin influencer le
positionnement et l’avenir d’un marché, d’une entreprise ou d’un produit.
3.1 Analyse l’environnement général : méthode PESTEL
Objectifs :
• Comprendre l’environnement dans lequel se situe l’entreprise
• Énumérer les facteurs environnementaux qui influencent l’entreprise
• Détailler les éléments des facteurs environnementaux.

L’analyse PESTEL (qui existe aussi sous la forme PEST) permet de surveiller
les risques et les opportunités que pourraient rencontrer l’entreprise et
son marché. La particularité de cette matrice est savision globale de
l’environnement. Elle met en avant six grands acteurs, qui forment son
acronyme : Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Écologique et
Légal.
L’ENVIRONNEMENT POLITIQUE : Intervient à deux niveaux : national
par l’intermédiaire des décisions prises par le gouvernement en place (politique
fiscale, subventions, etc) et international avec les décisions prises par le
consensus de plusieurs nations (politique monétaire, PAC, etc).
L’ENVIRONNEMENT ÉCONOMIQUE : Comprend toutes les variables et
tous les facteurs qui jouent sur le pouvoir d’achat et les dépenses de
consommation de vos clients et fournisseurs.
L’ENVIRONNEMENT SOCIAL : Il est important de s’intéresser aux
différentes caractéristiques de la population (taille, répartition par âge, structure
familiale, composition religieuse, etc) comme aux modes et aux tendances qui
peuvent influencer la vente des services ou produits.

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L’ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE : Correspond aux forces qui

créent de nouvelles technologies, de nouveaux produits ou qui influencent
directement ou indirectement la capacité des entreprises à innover.
L’ENVIRONNEMENT ÉCOLOGIQUE : Définit l’ensemble des ressources
naturelles qui influencent l’activité de votre entreprise. On distingue deux
groupes : les activités qui influencent directement l’activité économique
(pénurie des matières premières, coût de l’énergie) et celles qui au contraire la
subissent (pollution, intervention croissante de l’État dans la protection du
patrimoine naturel).
L’ENVIRONNEMENT RÉGLEMENTAIRE ET
LÉGISLATIF : Influencent et limitent les activités des entreprises et des
individus d’une société. Deux composantes sont déterminantes pour les
entreprises : la propriété industrielle et le droit du travail.

La méthode PEST permet :

- Comprendre l’environnement dans lequel se situe l’entreprise
- Dégager « les tendances structurelles actuelles et futures -
- Dégager les différents scénarios d’évolution de l’environnement et en déduire
les scénarios de développement pour l’entreprise
3.2 Analyse concurrentielle
A. 5 forces concurrentielles
La formulation d’une stratégie implique toujours une analyse de la concurrence
pour arriver à évaluer la situation de l’entreprise sur ses marchés et évaluer sa
position concurrentielle face à ses concurrents.
Cette analyse permet d’identifier les facteurs environnementaux qui influencent
la capacité de l’entreprise à se procurer un avantage concurrentiel
1. Entrants potentiels :
Possibilité ou non que d’autres E/es envahissent notre marché
Objectifs :
• Déterminer les barrières à l’entrée
• Connaître les entrants potentiels
• Ajuster notre stratégie ( Acquisition – Fusion – Partenariat – Vente )
2. Rivalité concurrentielles :
Pression exercée par les concurrents pour conquérir les parts de marché de E/es
Objectifs :
• Déterminer l’intensité concurrentielle ( croissance ou décroissance )
• Découvrir de quoi elle est composée
• Déterminer comment en tirer avantage

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3. Produits substitus :
La place et les forces que les fournisseurs ont sur le marché
Objectifs :
• Déterminer les produits de substitutions potentiels
• Connaître les entrants potentiels
• Ajuster notre stratégie pour créer une barrière à l’entrée
4. Pouvoir de négociation des acheteurs :
La place et les forces que les acheteurs et distributeurs ont sur le marché
Objectifs :
• Déterminer le pouvoir de négociation
• Identifier le pourquoi de ces forces
• Ajuster notre stratégie (Acquisition – Fusion – Partenariat – Vente )
5. Pouvoir de négociation des fournisseurs :
La place et la force que les fournisseurs ont sur le marché
Objectifs :
• Déterminer le pouvoir de négociation
• Identifier le pourquoi de ces forces
• Ajuster notre stratégie (Étalement – Nouveaux fournisseurs – Partenariat)

L’analyse des forces concurrentielles permet de déterminer :

 Les FCS (capacité d’innovation, le degré de qualité,, la, l’image de
marque…)
 L’attrait d’un secteur.
Une entreprise, selon la position concurrentielle qu’elle occupe, devra prendre
des décisions :
 Pour préserver sa position, créer des barrières à l’entrée économiques,
juridiques ou commerciales.
 Pour améliorer sa position, rechercher ou créer des avantages dans un
domaine.
B. Analyse des groupes stratégique
Le groupe stratégique correspond en fait, au sein d’un secteur donné, à
l’ensemble des entreprises aux comportements stratégiques similaires.
Un groupe stratégique est formé d’entreprises qui disposent:
 Des ressources identifiables similaires (technologiques le plus souvent mais
aussi commerciales notamment)
 Et qui ciblent les même clients (célibataires, couples ou familles par
exemple dans l’industrie agroalimentaire)
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On obtient, au terme de l’analyse des groupes stratégique la carte stratégique du

secteurconsidéré
L’analyse de la carte stratégique permettra :
 de mieux caractériser les principaux groupes constitués
 de déterminer les stratégies possibles.
 de se positionner par rapport à ses concurrents
 d’identifier ceux qui ont la stratégie concurrentielle la plus proche, c'est-
à-dire les concurrents directs.

Chapitre 4 : L’analyse interne

Le diagnostic stratégique interne repose sur:
 L’évaluation de la capacité de l’entreprise à développer un avantage
concurrentiel et à s’adapter aux menaces et opportunités de l’environnement.
Pour réaliser ce diagnostic, une analyse peut être menée sur:
 La chaine de valeur
 Les ressources l’entreprise
 Les compétences de l’entreprise
4.1 L’analyse de la chaine de la valeur : sources d’avantage concurrentiel
Michael Porter (1986) considère l’entreprise comme un ensemble d’activités
destinées à concevoir, fabriquer et distribuer une offre commerciale.
On distingue deux types d’activités (ou de fonctions):
 Activités de base, opérationnelles ou principales liées directement à
l’exploitation de l’entreprise (cœur du métier)
 Activités de soutien (ou d’appui) qui augmentent l’efficacité et
l’efficience des activités principales afin de créer de la valeur
L’analyse de la chaîne de valeur met en évidence les sources internes de valeur
permettant de satisfaire les clients.
L’analyse de la chaîne de valeur permet :
 de mieux comprendre le comportement des coûts au sein de
l’organisation.
 d’optimiser à la fois chaque élément du processus de manière isolée,
mais aussi l’organisation globale de l’activité
L’objectif de l’analyse d’offrir une valeur maximum à un coût minimum
4.2 Diagnostic des ressources de l’entreprise

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Ressources : actifs détenus par l'entreprise qui lui permettent de développer des
stratégies susceptibles d'améliorer sa performance. »
Pour Édith Penrose (1959) dans « la théorie des ressources ».
 La performance est liée à l’agencement des ressources plus qu’à leur
volume
 Ce qui est important, en termes de valeur, c’est l’utilisation et l’agencement
que l’on fait d’un bien et non la quantité disponible de ce bien.
On distingue les 6 catégories suivantes:
 Ressources financières (CAF, taux d’endettement, volume de TR…)
 Ressources humaines (nombre de salariés, niveau de qualification,
expérience, intelligence…)
 Ressources physiques (sites de production et leur localisation
géographique, terrains, stocks…)
 Ressources organisationnelles (systèmes d’information, normes ISO,
procédures, mécanismes de coordination…)
 Ressources technologiques (savoir-faire, brevets…)
 Ressources mercatiques (marques, notoriété…)
Les ressources tangibles : sont les actifs observables et matériels nécessaires à
la réalisation de l’activité de l’entreprise :
 Les ressources physiques, les équipements
 Les ressources financières
 Les ressources humaines
Les ressources intangibles sont aussi des actifs mais moins visibles que les
ressources tangibles du fait de leur caractère immatériel :
 Les ressources technologiques
 Les ressources organisationnelles
 Les ressources mercatiques
L’analyse des ressources comprend un diagnostic :
 Des ressources physiques (inventaire, localisation, potentiel…)
 Des ressources humaines (structure par âge, par qualification, adaptabilité…)
 Des ressources financières (sources de financement et besoins de financement)
 Des ressources intangibles (mesure de l’image de marque, effort de R&D…).
Les ressources stratégiques sont celles qui constituent pour l'entreprise une
force pour obtenir et conserver un avantage sur ses concurrents.
Deux critères d’identification de ces ressources :
 Leur valeur pour le client par rapport aux ressources des concurrents.
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 Leur exclusivité pour l'entreprise

4.3 Diagnostic des compétences

« La compétence désigne la capacité à utiliser des ressources pour atteindre un

objectif donné ».
Les compétences sont exploitées dans des actions
intentionnelles et finalisées où elles se construisent et s’enrichissent par
apprentissage
Pour une entreprise,
 un savoir-faire qu'elle possède et qu’elle sait utiliser dans le cadre de ses
différents processus
On distingue quatre catégories de compétences :
 Les compétences générales (pilotage de l’entreprise, animation des
hommes, etc.)
 Les compétences spécifiques au métier de l’entreprise (production,
distribution, etc.)
 Les compétences transversales intra-entreprises (par exemple, gestion
de la qualité)
 Les compétences transversales interentreprises (par exemple, alliance
avec des fournisseurs ou des sous-traitants).
Pour qu'une compétence puisse être qualifiée de fondamentale , La
compétence doit :
 Permettre à l'entreprise de saisir une opportunité ou d'échapper à une menace.
 Permettre de réduire les coûts ou générer un supplément de valeur pour le
client.
 Être difficilement imitable et non détenue par les concurrents actuels ou
potentiels.
Chapitre 5 : L'analyse Du « Portefeuille D'activités »

Une méthodologie permettant de faire un diagnostic de la valeur globale de

l’ensemble des activités de l’entreprise
1- Évaluer le caractère équilibré du portefeuille d’activités
2. Guider les choix d’allocation de ressources entre les domaines d’activités
actuels ou potentiels
1. L’analyse en terme de cycle de vie des produits / domaines d’activités
1. La phase d'études ou de conception :
 Des investissements très importants en R&D
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 Une concurrence nulle ou quasiment nulle.

2 . La phase d’introduction (le lancement) :
 Une concurrence faible (un nouveau produit).
 Une croissance faible.
 Un niveau de profit nul ou négatif (en raison des coûts de lancement).
 Une distribution limitée.
3. La phase de croissance : phase de conquête du marché
 La demande croit.
 Le produit commence à se faire connaître.
 Les ventes augmentent rapidement.
 L’entreprise peut commencer à réaliser des bénéfices qui attirent les concurrents
4. Phase de maturité
 Le taux de progression des ventes ralentit.
 La rentabilité du produit est à son maximum (amortissement des investissements
de lancement).
 La concurrence devient très vive
 le marché est saturé.
5.La phase de déclin :
 Les ventes diminuent.
 Apparition de nouveaux produits plus adaptés aux besoins des consommateurs.
 La rentabilité du produit devient très faible et peut même devenir une charge
pour l’entreprise
2-La Matrice Du BCG (Croissance / Part De Marché).
La méthode BCG se base sur le cycle de vie du produit ou du domaine
d’activité.
 La croissance du marché : (Située en ordonnée) on mesure les besoins de
liquidité générés par les différents produits. (marché à forte croissance, et
marché à faible croissance.)
 La part de marché relative de l’entreprise : (Située en abscisse) A travers
laquelle on mesure la rentabilité dégagée par chacun des produits. (la position
qu’occupe le produit de l’entreprise par rapport au plus important concurrent sur
le marché. )
PMR = Part de marché de l’entreprise / Part de marché du concurrent principal
Selon cette matrice on distingue 4 activités :
Caractéristiques d’un produit « Star »
• Présence d’un « leader » dans le marché
• Profits importants et en croissance

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• Investissements importants pour maintenir une croissance soutenue

• « Leader » en avance dans la courbe d’apprentissage par rapport à la
compétition
• Augmentation des ventes – nouveaux marchés, nouveaux canaux de
distribution
• Augmentation des parts de marché
Caractéristiques d’un produit « Dilemme »
• Part de marché faible dans un marché en croissance
• Besoin d’investissents importants pour améliorer sa position
• Déplacement lent sur la courbe d’apprentissance
• Concurrent/entreprise présent seulement dans une niche ou part de marché
seulement dans une niche et difficile à en sortir
• Abandon du marché
Caractéristiques d’un produit « vache à lait »
• « Leader » dans un marché à maturité ou en déclin
• Permet de générer des fonds pour d’autres unités d’affaires
• Maintient des parts de marché – part de marché stable – qualité soutenue,
loyauté à la marque, produits/marques substituts
• Maximisation du profit – augmentation de l’usage, diminution du taux de
remplacement, augmentation des prix
Caractéristiques d’un produit « Poids mort »
• Faible part de marché pour un produit à maturité ou en déclin
• Évolution très lente sur la courbe d’apprentissage
• Coûts trop élevés par rapport à la compétition

• Concentration sur des niches de marché sinon retrait

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