B2.

2
Management : ensemble de techniques destinées à gérer toutes les ressources de l’entreprise
afin d’optimiser la stratégie de l’entreprise et donc de créer de la valeur pour ses différents
acteurs

Stratégie (globale) : détermination des objectifs et des moyens pour y parvenir celle-ci peut
être plus financière, plus commerciale, plus marketing ou plus tournée vers le personnel

Stratégie globale qui en fonction des ressources plus ou moins ambitieuses

Les moyens vont limiter la stratégie de l’entreprise

Stratégie d’une entreprise est le fait de déterminer les moyens mis en œuvre parvenir aux
objectifs

Avant :
Long terme : 5 ans et +
Moyen terme : <5 ans
Court terme : <3 ans

De nos jours il y a une accélération des micros et macro environnement

(Définition d’objectifs qualitatifs) Politique - Long terme : 3 ans et +

Stratégique - Moyen terme : <3 ans
Court terme : <1an

Fnac : être un agitateur culturel

Être un acteur au cœur de la cité -> vendre des trottinette électriques, vélo, voitures sans
permis

L’entreprise doit déterminer une politique qui doit avoir une vision à long terme

Quantifier les objectifs qualitatif (exemple 4% de part de marché, 4% de marge nette)

1M de CA de Trottinette / prix moyen 2 000 = 500 000/12 = 41 667/

Court terme : opérationnel c’est la mise en place de la stratégie basé sur la quantitatif
Par ex : crédit agricole : objectifs quantitatifs ils espèrent avoir 145k ouvertures de comptes
par an
8 000agences en France = 18.1 ouvertures par agence

Je peux déterminer une batterie d’objectifs dans tous les domaines (commerciaux, financiers
…)
Les objectifs vont dépendre des secteurs d’activités
Ces objectifs sont aussi contraints par l’environnement et surtout par les 4 ressources de
l’entreprise

 Financières (CA, marge rentabilité par clients par produit par marque par zone
géographique)
 Humain (salariés CDI CDD Alternants
 Matériels technologie (infrastructures, meubles immeubles, informatique, Transport,
Usine, Entrepôt)
 Commercial Marketing (tout le savoir que va développer l’entreprise)

Chacune de ces 4 ressources a 2 caractéristiques

Elles peuvent être internes (possédées par l’ent ou externes louées ou externalisé ex intérim en
RH)

Toute ressource peut être physique ou immatérielle (le savoir de l’ent, logiciel …)
La force de L’ent c’est le savoir, les ressources immatérielles qui deviennent des avantages
concurrentiels

Une optimisation des ressources va permettre d’augmenter mes performances, Le

management doit assurer l’optimisation des ressources et doit permettre l’accélération de la
performance.
Le management est au service de la stratégie (réalisation des objectifs)

Les managers doivent veiller à la réalisation de tous les objectifs pour chacun de leurs salariés
Tout manager a un rôle essentiel et stratégique.

Le manager a un rôle intermédiaire entre la direction, les N + et le personnel qu’il gère

Le manager doit gérer des intérêts contradictoires.

Les salariés deviennent une variable d’ajustement

La valeur créée par la stratégie de l ent va être différente en fonction des acteurs (les salariés,
les managers, les actionnaires)

La valeur pour les actionnaires : perception des dividendes, pérennité ou spéculation

Le profit est la rémunération des risques
Le salarié :
 Rémunération a sa juste valeur (incompétence, gèle de salaires pour des raisons
budgétaires, le salarié est un cout et une charge, on peut ne pas augmenter les
salariés car on considère que l’ent apporte suffisamment pour aider et favoriser le
salarié et « son travail ne vaut pas plus »
 La sécurité
 Les avantages
  Reconnaissance du travail (le travail n’est plus source d’épanouissement pour le
salarié, souvent quelque chose de subit, rapport de donnant donnant)

Le manager doit gérer de fortes divergences de volonté de l’entreprise et vision personnelles

de l’individu

Principes directeurs et fondements des entreprises

Ils existent pour organiser l’entreprise et favoriser l’efficacité de la stratégie de l’ent

1. Spécialisation de l’ensemble des fonctions

Beaucoup organisés dans le travail administratif, principe de taylorisation

 Découpage des tâches en opérations homogènes (travail répétitif source de gain de

productivité, usines, caisses, commerciaux)
 Limitation du nombre des opérations (robotisation de l’activité)
 Quantification et minutage des opérations (temps de visite imposé chez la clientèle,
nbre de visite par j)

 La spécialisation sera en fonction de la taille de l’entreprise : on est multitâche,

compétence…
 La départementalisation : suite de la spécialisation, fonctions proches de l’une des
autres, avec manager commun
Premier principe par fonction : les grands services, fonction marketing, SAV, RH Synergie
entre les personnes du service et chacun a une fiche de poste qui va spécialiser l’individu en
répartissant les tâches. Homogénéité des fonctions
Même travail mais secteurs différents, service achat très important dans les entreprises
Les PME copient souvent les grandes entreprises (service achat etc …)
 Départementalisation par produits : les entreprises qui font différentes activités
Exemple : Dassault spécialisation par fonction

L’Oréal : organisation par segment de produit, par marché

 Organisation par client : B to B et B to C
GMS grande et moyenne surface
GSS grande surface spécialisée
CHR : Cafés hôtels restaurants

Beaucoup de clients dans un même segment (grande distrib, clients indep, CHR)
Attentes différentes entre les circuits de distributions : techniques d’argumentation différente
Rentabiliser la force de vente en les amortissant

Répartition géographique : maillage de l’ensemble du territoire tres utilisé en b to C ou en b to

B produits a faible valeur ajoutée sous-entendu qu’il y a beaucoup de clients
Ou sur des agences et concessions
Par métier ou processus : embaucher des spécialistes dans plusieurs domaines : des
consultants (plus fort domaine d’expertise) Castorama délocalisation de la comptabilité en
Hongrie dans une logique de couts
Equipe de conseils : LVMH

Cellules Metavers avec utilisation de la bloc chaine

Autorité et responsabilité

Responsabilité fait d’assumer les décisions que l’on prend

2 choses : - Grosse remise en cause de l’autorité des managers (car rapport de donnant
donnant) beaucoup d’individus ne supportent pas l’autorité car considère que manque de
légitimité
 Car problème de compétence remise en cause on pense que le manager n’est pas
compétent
 Manque de Charisme du manager, il y a souvent un rapport de force phénomène de
l’effet de copinage va changer le rapport entre les 2. Notion de distance à garder
dans tous les cas
 Manager qui n’assume pas ses responsabilités
Il faut également reconnaître ses fautes, les assumer. Le manager doit être dans une démarche
d’honnêteté et de bonne foi mais le salarié en face doit l’être également.
Les salariés testent souvent l’autorité, ils sont souvent sur un phénomène de contre pouvoir et
nous n’acceptons pas que l’on nous dise quoi faire. Opposition dans les pouvoirs
L’idée du manager qui dirige doit communiquer, prendre des décisions, peur de la décision
Le manager va influencer.
Un cadre est fixé

Le manager doit décider au bon moment

Qualité du manager : doit être capable de se projeter dans le futur, poser plusieurs hypothèses

Le manager doit être juste

Manager famille

Autorité :
 Unicité, une personne qui commande et aspect cohérent et unitaire (une ligne de
conduite)
 L’appréhension du pouvoir
 Autorité hiérarchique : côté naturel du pouvoir du supérieur

Le contrôle :
On s’oppose souvent entre le salarié et le manager car le salarié n’aime pas être contrôlé

Ensemble des décisions prises par un manager pour vérifier si le travail des collaborateurs est
fait de façon efficace.
 On vérifie le temps de travail
 Les éléments de budget (aspect financier)
 Qualité de la prestation, du travail
Un contrôle doit être répétitif, contrôler la régularité d’un travail
Un moteur du travail.

Pour un contrôle efficace il faut des critères de contrôle.

Soit on les communique ou soit pas. Il vaut mieux les communiquer
Critères + grille d’analyse et de notation

Critères :
Directs : directement fait par le manager
Indirects : (autocontrôle fait par soi-même, par les autres) il est plus ou moins communiqué,
avec des outils, badges, procédures et rapports etc …)
Facturation du temps mais aussi contrôle du travail du salarié
Utilisation de la procédure : intranet, schéma, contrôler la qualité, le temps et la façon de
travailler
Permettent la comparaison et mise en concurrence
Elle permet aux mauvais de devenir bons
Accès aux données mais est ce qu’on les utilise ?

On contrôle les résultats

L’obligation de moyen est faite pour réduire la liberté du salarié et vise une homogénéité des
méthodes de travail. On développe les obligations de moyens

Des logiciels permettent d’analyser toutes les données récoltées mais le manager doit avoir du
temps pour les traiter

2. Centralisation et Décentralisation :

Centralisation : Ensemble de toutes les décisions et les mesures prises par les supérieurs
hiérarchiques
(peu de personnes qui décident, on échange que dans une seule direction) on privilégie
rentabilité, productivité, efficience

Centralisation dans la culture de l’entreprise grande ou petite ou quand l’entreprise connaît

une crise. Elle permet de faire passer des obligations (on impose des choses)

Souvent les PME et entreprises familiales sont très centralisées

Décentralisation : Décisions prises dans les niveaux inférieurs, on a une volonté de donner du
pouvoir aux échelons inférieurs.
Beaucoup de personnes décident, les infos circulent dans tous les sens.
La prise de décision est souvent collégiale (de façon collective). Attention aux influences
existantes.
Le côté humain. Vision un peu moins économique, rentabilité mais plus dans une vision
sociale. Management plus participatif, on favorise l’expérience mais il faut qu’une confiance
subsiste (startup)

Décentralisation -> manque de cadre

Individu et collectif

Formalisation et procédure :

Formalisation : Mesure dans laquelle les fonctions de travail sont standardisées. Le

comportement des salariés est défini par des règles et des procédures formelles.
On est beaucoup trop conditionné par les grandes entreprises

Ensemble des règles et des opérations à mettre en place et à respecter pour obtenir un résultat

La formalisation c’est un état d’esprit et la procédure c’est un résultat.

La procédure se généralise dans les entreprises et fait partie des multinationales. Elle doit être
homogène dans l’ensemble de l’entreprise.
Pas de création de discrimination, il faut aussi un encadrement réel. Transparence dans la
procédure

Faire du salarié un polyvalent

La procédure permet de réduire la compétence, la liberté ce qui baisse les salaires

Conditionnent l’organisation de l’entreprise et le management.

Différentes structures :

Structures mécanismes. Éléments rigoureux, pyramidale, fiche de poste, peu d’autonomie, on

favorise le contrôle.
Souvent synonyme de rigueur.

Option organique :
Lié aux organes, ça va vivre, va évoluer. Adaptation on la trouve souvent dans les petites
structures mais aussi dans les grandes.
On parle d’une structure organique qui s’adapte, évolue, crée du nouveau service
Culture d’adaptation, dépend de l'âge du manager
C’est une question de manager qui peut influencer ca

Principales structures d’organisation :

Peu de départementalisation, beaucoup de subordination (autorité), autorité très centralisée,
structures à faible valeur ajoutée
Produire beaucoup pour gagner de l’argent en peu de formalisation (commerces indépendants,
achats reventes, artisanat, magasins de locations, bricolages

Structure simple en general au debut de la création de l’entreprise

Puis structure par fonction. Ajoutez des départements.
Les restaurants sont des structures par fonctions (cuisine, salle)

Structure Multidivisionnel (plusieurs structures différentes) des divisions, das car on veut une
indépendance entre les structures pour diversifier les risques
Activités assez simples
Organisation plus flexibles et autonomes, des structures qui s’incorporent dans un structurés
classique

Structure en Équipe, un groupe ou équipe de travail

On a souvent des compétences différentes qu’on utilise pour gérer un projet (amélioration des
procédures, refaire des boutiques, changement de packaging
Permet de dynamiser le travail
L’équipe peut se désorganiser si elle est éphémère. Permet aux gens de s’interroger sur eux-
mêmes, par des newsletters hebdomadaires, des rubriques, faire circuler des informations

Structure Matricielle
Difficultés de coordination entre les équipe, problèmes de pouvoirs,
Source d’économie et confidentialité pour l’entreprise

Organisation apprenant matérialisation du concept organique, des concepts qui vont évoluer,
l’organisation qui veut créer des nouveaux services. Elle s’adapte et crée de nouveaux
services
Intelligence artificielle domotique et tout

Elle peut avoir aussi un autre aspect met le savoir, la connaissance et va la diffuser et la mettre
au cœur de l’entreprise, elle développe des formations exemple comment introduit le
télétravail à la maison comment l'utiliser au mieux
Vision aussi interne, comment mieux faire apprendre ou bosser les collaborateurs, c'est aussi
une démarche.
L'oréal est comme ca aussi plus d orientation marketing que technologique
Organisation contemporaine:

essayait d’apporter de la flexibilité, du dynamisme, rénover le management, développer la

motivation des collaborateurs:

 structure en équipe de travail

Conséquences sur l'organisation: toutes les structures vont avoir un impact sur entreprise:
certaines organisations sont des associations, pas de benef, tel qu’une de fondation
(ca,commercial promo)

5 facteurs qui vont être impacté:

 chantiers manoeurs, agences de pub, des consultants => la typologie des personnes
vont impactés sur l’organisation; des théories de pratiques diff
 le manager doit s’adapter à tous le monde
 taille et ressource organisation de l’entreprise (th, fiana, market, font) je la loue,
tangible ou intangible. logiciel r&D, site internet, notoriété , savoir-faire, les
éléments quali struc, => philippe patek; croissance externe en rachetant des
entreprise, résultats marketing
 substitution travail par le k, le digital qui gère à d pouvoir dans l’entreprise (30 / 40
ans )
 l’utilisation de la sous-traitance=> possibilité d’avoir de la sous traitance => trans les
charges fixe en variable
 Macro et micro: la structure qu’on va avoir et les impactes qu’on va avoir et
l’usilisation de l’externalisation. Le piods en terme quanti et quali. Il faut avoir une
maitrise de la stragie des ressources.
Chap Le management opérationnel

Le management stratégique => def de la strat de l’entreprise

 strat obj et moyens et determiner obj et moyens
 strat deter les moyens

Le management op actions qu’on met tous les jours pour atteindre les obj, c’est fait en n+1
La stratégie de l’entreprise doit être clair. C’est le quotidien c’est le charbon:

 surveiller la rea des obj

 contr qu’on a sous ordres
 audits et reporting
Les 5 principes de management:

po 3c : po cest management stratégique, 3c coordonner commander et contrôler

coordonner les ressources au quotidien : secteurs géographique locall
commander : l’autorité, cadre, délimité, rassuré
La notion de controle, il faut comprendre rapidement l’envi pour la cause

La boussole réalisation des obj

le management operation:
 la planification, plrs obj annuel qu’on répartit nous même(outils quantité et le temps)
 financière et budget (executant ), les budgets de referencements (bareme en fonction
des quanti, destockage, dlc, dlv, remise des prix, le manager construit s’est budgé
avec les sources de recettes avec tous les coûts
 l’obligation de moyens ( facon dans laquelle on travaille, reporting, technique de
vente) culluture de maison et de contrôler plus les gens, vente variable, procédure,
 Contrôle : fonction essentielle du contrôle, le contrôle permanent, poste contrôler
c’est contrôler après une opé

Conclusion:

On jout sur les obje le temps , leviers, argent, commander

Chap 3 management commercial

une nécessité d’avoir un management commercial, nécessité d’avoir un commercial difficile à

gérer. Il faut que les entreprises apportent des solutions par rapport aux commerciaux.

F=> il peut être branleur ou flemmard, privilégie, surveiller, contrôler, atypique, le

management construit un cadre, de tuteur, d’accompagnateur, faire le rôle du formateur.

a° FIXATION DES OBJECTIFS

Note :
Numéroté les diapos
Type de résultat : qualitatif et quantitatif, résultats commerciaux, financier, satisfaction client
et résultat par rapport à la concurrence
Ressources matériel/, financière, technologique, commercial/marketing (traduit le business
model de l’entreprise

Chapitre 3
E- les outils de management utiliser

2 éléments :
L’utilisation d’outils de management dépends de l’organisation, du secteur d’activité, de
l’effectif (sa taille, le résultat et des ressources.
Quand le secteur d’activité croix, l’entreprise n’a pas besoin d’outils marketing.
Les ressources sont internes et externes :
2 types d’outils qui vont être utiliser dans le management :
- Les outils qui font appel à l’humain : sera le suivi managérial de la hiérarchie. C’est un
accompagnement personnaliser qui peut être formel (les cessions de formation,) ou
informel (réunion mensuel, hebdomadaire ou en groupe, rémunération fixe ou
variable).
La rémunération est aussi un élément de motivation (répartition entre fixe et variable,
individualisation ou solo, prime par équipe ou par objectif).
Accompagnement terrain en apprentissage. Un patron manager peut être plus stricte.
Le management peut dépendre du nombre de personne qu’on a sous ses ordres, on
peut donc avoir moins de temps. Il y a des manager autoritaire ou laxiste.
Les outils techniques : On utilise beaucoup d’outil technique qui sont lié à des
machines : les badges (outils de contrôle, permet de comparer les individus, contrôler),
fixer un cadre d’organisation. Le contrôle machine permet de contrôler sans avoir une
action humaine, ce qui dédouane le rôle du manageur.
Contrôle de moyen : nombre de visite faites, mesure de l’animation de votre
portefeuille client

Contrôle de résultat : CA, marge par client, par famille de produit ou zone
géographique, taux de référencement,

Le but est de mesurer les performances et de l’améliorer

Chapitre 6 : fondement d’efficacité sur le management (les exams)

Introduction
Les commerciaux sont une population difficile à motiver parce qu’ils peuvent avoir des
lacunes liées a eux, une motivation financière (l’aspect financier est très important pour un
commercial), les éléments personnels (besoin d’argent, problème de famille, de couple).
Personnalité rebelle, un commercial qui sait un peu tout, il pense que ses caractères
personnels sont plus forts que les compétences technique (savoir être supérieur au savoir-
faire), il bosse quand il a envie, solo et travaille au dernier moment, il peut anticiper ses
tâches.
Travaille de façon plus permanente et qu’il a la même envie de vendre, de reporting et de
tâches administratives
Il existe des entreprises école qui forme les commerciaux (ex peugoet), ou on apprends à
vendre, une certaine discipline, de la méthode de vente et méthode administratif. On a donc
une obligation de vente.
 a- Les instruments de motivation

Des éléments qualitatifs : suivi du salarié, reconnaissance du travail ; la félicitation est

importante car elle est source d’encouragement, de la rassurance. La reconnaissance du travail
est importante, elle peut faire partie de la culture de l’entreprise.
Faire des reproches par rapport au travail pas très stricte, avoir le juste ton, utiliser le
vocabulaire de l’individu. Le manager doit montrer son autorité, le lien de subordination.
L’accompagnement-conseil personnaliser par rapport à une erreur, l’actualisation du conseil.
Le manager à la capacité de comprendre le commercial, avoir une capacité d’analyse (pas tous
les managers ont cette capacité).
Le manageur peut être déçu par le commercial ou en colère. Un manager peut jouer des rôles.
Les éléments quantatifs : ce sont la rémunération par variable (challenge, un fixe élevé, la
variable doit être limité)
Les avantages en nature sont très codifiés, ils sont imposables, ce qui limite les éléments.
L’avantage en nature coûte moins chère à l’entreprise.
En télétravail il ya plus de suivi donc plus de tâche à faire. Les salariés sont en demande de
confort
b- Recrutement
Il faut adapter et adopter le profil commercial à nos produits. Définir la fiche de poste et
définir le profil des commerciaux. Il y’a plusieurs critères :
- Étude ou pas étude
- Quelqu’un qui peut évoluer ou pas
- Personnalité, la mentalité, une certaine indépendance mais pas trop
- Age
- Formation
- Potentiel d’évolution
- Des commerciaux plus âgés avec de l’expérience
- Technicité du commercial, profil de compétence technique
- Commerciaux vente comptoir
- Vendeur identifier à la cible

Axe de formation
- L’apprentissage seul, être livrer a soi, développement de l’autonomie
- Formation produit (rendre le commercial plus opérationnel, pro), permet d’augmenter
les éléments d’argumentation
- École spécifique de vente, déroulement type d’une vente, sensibiliser à l’écoute client,
formation à l’objection, stratégie de sondage
- Formation process (les exigences de la boite, les processus de l’entreprise), logiciel
(outil de CRM, outils crée en interne),
- Une formation à la culture de l’entreprise, son histoire, la charte client, du service,
- La culture est un outil de fidélisation pour les employés,
- Session régulière avec des thèmes spécifique, c’est des formations intra (soit des
formateurs extérieurs de l’entreprise interviennent
 - Formation inter entreprise, c’est plus gérer entre les PME. Envoyer les salariés
- La culture du secret
-

Chapitre 4 : l’organisation commercial

Introduction
C’est un élément important qui permet de repartir sur le territoire les commerciaux par rapport
au potentiel client et de structurer une hiérarchie commerciale.
a- La nature des marchés
L’organisation sera différente selon le type de marché, du type de produit.
Soit des produits B to B ou B to C. avoir un circuit de distribution ou en fonction de
type de produit qu’on a.
Les trois types de produits :
- Les biens (bien de consommation, de marchandises, d’équipement, ressources
naturel/matière première, or-pierre précieuse, le mobilier, l’immobilier),
- Les services (immatériel, le personnel, le service se détruit pendant sa consommation)
le consommateur ou l’utilisateur est le producteur du service,
- Les produits hybrides qui sont à la fois des biens et des services
B to C
Répartition géographique :
Une répartition par client, cad spécialiser le commercial par typologie de client. Cela se fait
quand les clients ont des problématiques ou des attentes différentes. Sur un mm territoire, on
peut avoir deux forces de vente différentes.
Répartition par produit : DAS (domaine d’activité stratégique), on peut avoir une division par
marque. La zone de chalandise
Le B to B
On aura la même répartition, par client, géographique ou
La répartition par client se fait par secteur d’activité (banque, télécom, industrie). S’il n’y a
pas de circuit de distribution, le rôle du commercial sera beaucoup plus fort ou important. Le
commercial en b to b sans circuit de distribution a un rôle plus important.
b- Structuration de la force de vente
Le nombre de client qu’on a, les objectifs en termes de marge et CA
RGC (Responsable Grand Compte) sont des commerciaux (4-5) très expérimenter qui
vont gérer les grandes opérations ou en grande distribution c’est le référencement et suivi
central. Aujourd’hui, on observe une diminution de vendeur terrain et un renforcement des
RGC.
Service formation pour former les commerciaux, SAV, CRM, ADV ce sont des fonctions
support.
Il est important d’avoir ces services car elle aide l’entreprise à se développer. Structure
liée à des DAS

Management et hiérarchie
Le manageur doit avoir une unicité de commandement, cad qu’une seule personne dirige,
une fonction clairement définie donc une fiche de poste (double management), remise en
 cause du rôle du manager donc une ligne directrice claire. L’autorité du manager doit être
connu, c’est la position hiérarchique qui s’impose. Capacité a avoir le leader chip et le
charisme. Reproduction des schémas réaliser sur l’équipe précédente
Un manageur peut ne pas avoir jamais manager et ne jamais avoir été un commercial peut
ne pas connaitre le secteur d’activité.
Le manager applique les directifs de manière très stricte ou moins stricte
Rôle du manageur application de la stratégie de l’entreprise. La culture, l’historique,
l’associé de l’entreprise, la direction
Le manageur doit il adapter son management aux salariés ?

Le commercial apporte du CA, rôle très important. En B to C nous avons de moins en

moins de vendeur terrain il n’y a pas de circuit de distribution
Chapitre 7 : performance commerciale et financière
les