Cours Stratégie et Innovation – Kedge

INTRODUCTION

Objectifs de la stratégie :
1) Répondre au « quoi » avant le comment
Origine du mot : stratos (armée), agein (conduire) : capacité à faire évoluer une armée, avant le combat
2) Donner cap : donner la destination par laquelle l’entreprise prend le large
ð Aucun rapport avec la stratégie de production, de commercialisation etc... il s’agit d’abus de
langage..

CHAPITRE 1 : La stratégie

La stratégie elle se fait parce qu’on a créé/ on a les conditions d’un choix : le management va permettre
de mettre en œuvre ce choix. Le processus de décisions qui en découle est séquentiel et itératif. Il est
tellement itératif que ce n’est jamais fini. La stratégie est pluridisciplinaire. La résolution de cette
problématique est rapide cependant cela peut être insuffisant. Il faudra avoir une vision plus fine. L’analyse
stratégique appartient au domaine de la complexité.

La problématique (rapide) est bâtie sur l’image du vol de l’aigle (vision du Généraliste) pour affiner on pourra
zoomer... (outils du Spécialiste). Attention alors à la composante de Temps (malade.. guéri mais... mort).
ð Terme technique pour résoudre une problématique complexe en mobilisant la systémique : approche
globale (à connaitre)
ð Vision généraliste

La complexité : Système interconnecté et interdépendant (exemple de la vie de tous les jours : bulletin météo,
évolue avec le temps, pleins de paramètres à prendre en considération, et le résultat est incertain).
ð Résultat de la complexité : problématique

Donner un poids à certain paramètre pour la prise de décision

Trois niveaux dans la stratégie :

(1) Poser la problématique : problématique de la situation stratégique ou opérationnelle
(2) Situation stratégique : l’entreprise se trouve à un carrefour de choix, elle n’a pas le scénario de
continuation
(3) Situation opérationnelle : le choix réalisé il y a un ou deux ans s’avère encore favorable et l’entreprise
va tenter de faire mieux.
→La décision étant stratégique,, elle va engager l’opérationnel

Objectif de l’entreprise :
L’objectif principal d’une entreprise est de créer de la valeur (pas forcément en termes d’argent). Il faut donc
dégager du profit pour rémunérer les actionnaires, investir, embaucher, payer des impôts...
- Moyen ? vendre à un prix supérieur aux coûts (analyse de coûts).
- Comment (source) ? 4 items. Il faudra convaincre le client de la valeur de l’offre (prix accepté par le client
= valeur du bien cf marketing). En d’autres termes, il faudra promouvoir un avantage concurrentiel (un écart
avec l’autre entreprise, la valeur perçue/perception de cet écart par le client). Cette perception est la clé.
Cet écart doit être perçu par le client ET par l’entreprise. Cet écart doit ensuite être mesurable (part de
marché, valeur, volume). Idéalement difficile à imiter. Il faut innover pour conserver son écart avec les
autres.

Le business c’est répondre à un besoin, en proposant une offre perçue comme supérieure et doit être
différentes des autres. En fonction de l’analyse stratégique on répond aux besoins de l’entreprise.

La création de valeur :

Entrée : créer du Chiffre d’Affaires (CA) grâce à des ressources, en allant sur un marché, en étant reconnu.
Sortie : Résultat Net de l’entreprise, c’est ce qui reste comme valeur financière après la soustraction des
coûts
 Chiffre d’affaires (CA)
= résultats d’une transaction commerciale (ce n’est pas le résultat
de l’efficacité commerciale car on peut vendre à perte).
- Coûts opérationnels (hors investissements)
ce qu’on a mis en œuvre pour produire les produits et services
(couts achats, RH, commerciaux etc...)
= EBE (excédent brut d’exploitation) *1
- Amortissements (chaque année on enlève de la valeur)
= EBIT (gain avant impôts et taxes)*2
- Frais Financiers : liés à l’emprunt
- Impôts
= Résultats NET (richesse de l’entreprise)
*1EBE n’est pas le même selon le secteur d’activité
*2derrière l’EBIT on a le dirigeant

Au début on a un bien ou au service, on le vend, on obtient le CA, on enlève les couts opérationnels et on
obtient le EBE et sert à comparer l’efficacité de production entre 2 entreprises. On retire les amortissements
et provision (= argent qu’on met de côté), on a les gains avant les impôts et les taxes : EBIT. Il permet
d’apprécier la manière dont l’entreprise voit son futur, c’est une projection. On retire les frais financier et les
impôts et on obtient la valeur nette.
NB : On compare deux entreprises par l’EBE (leur efficacité).

Ainsi, il existe un écart immense entre le CA et la richesse d’une entreprise.

La stratégie consiste à déterminer comment une organisation peut ajouter de la valeur pour créer un
avantage concurrentiel par rapport à des rivaux.

La chaîne de valeur
Chaine de valeur : Michael Porter dit que l’entreprise a des activité primaire (logistique interne, production,
logistique externe, commercialisation et vente, service) et des activités secondaire (pour faire les activités
primaires, il faut des activités de soutient : infrastructure de l’entreprise, gestion des RH...).

Entreprise : concourir pour gagner, pas détruire l’adversaire (la coopération est possible), c’est un process
continu. Une association d’entreprises est possible pour remporter le marché.

Étapes
1) Définir la chaîne de valeur.
2) Analyser les coûts en les affectant à la
chaîne de valeur.
3) Analyser les facteurs de coût déterminés
par Porter, notamment : les économies d'échelle,
l'effet d'apprentissage, les liaisons entre activités
créatrices de valeur, les politiques de coût ou de
différenciation, les facteurs institutionnels
(réglementations, impôts).

Activités principales : achat de matière première que je transforme que je stock que je commercialise et
dont j’ajoute des services. Pour soutenir ça il faut de la logistique et de la réflexion (activité secondaires).

Strategizing : capacité à construire et faire évoluer la réflexion stratégie. C’est un processus séquentiel
itératif, qui consiste à évaluer l’environnement macro et micro puis établir des scénarios possibles, scénarios
ouverts. Puis passage dans un système d'autocontraintes = on filtre les scénarios et on choisit le scénario
qualifié. Le processus de l’environnement au scénario qualifié est itératif.
Le projet d’entreprise vient supporter la vision d’où nous allons : il déploie une vision cohérente et
partagée pour donner du sens et structurer l’action/ provoquer l’engagement. La ressource humaine
se mobilise et se laisse accompagner et accompagne si elle a saisi le sens pour mobiliser et agir.
Le résultat de la stratégie est le projet de l’entreprise. Une fois que le scénario est construit, on va pouvoir
communiquer avec les collaborateurs avec l’extérieur de l’entreprise : le projet d’entreprise.

Trois leviers en stratégies pour construire le sens :

1) Les valeurs de l’entreprise (fondamentaux) : éthique, morale personnelle.
2) La mission : spécialisation, ce qu’on fait ajd
3) La vision : ambition, la manière dont on va projeter les gens dans le futur. On y ajoute la RSE
responsabilité sociétale).

L’ensemble de ces trois leviers constituent le sens. Au-dessus c’est la raison d’être de l’entreprise (RSE),
c’est ce qui va transformer l’entreprise = on accole une responsabilité sociétale à l’entreprise. Permet
d’entretenir le sens dans l’esprit des gens.

« une stratégie vise une performance financière. Mais ne peut s’y limiter. La notion de raison d’être constitue
en fait un retour de l’objet social au sens premier du terme » – CEO MICHELIN

Définition : Intention stratégique, structure et actifs stratégiques et parties prenantes et travail aux frontières.

L’enjeu de la stratégie in fine est de donner du sens. Le sens va faire passer l’entreprise à la vitesse
supérieure, il va motiver les collaborateurs. La motivation va permettre chez le collaborateur d’évoluer d’un
état vers un autre état. La motivation permet de passer de l’implication (contrat de travail, qui contrôle qu’on
fait bien les tâches ? c’est le manageur, il s’assure que ces subordonne font ce qu’ils doivent faire) à
l’engagement.

On distingue 2 types de manageurs :

1) Le manageur qui s’assure que le personnel fait bien sa fiche de poste, il mesure l’implication du
collaborateur (il fait bien ce qu’il a à faire)
2) Le manageur évolué (leadeur) s’assure d’avoir des collaborateurs engagés, ils vont au-delà de leur
implication. Le véhicule de cela est le sens et la conséquence est la motivation.

Les 4 leviers du projet d’entreprise :

(1) L’ambition : défis que l’entreprise se donne pour mission, les domaines stratégiques, les buts généraux,
les objectifstrans-fonctionnels à prendre en compte.
(2) Le positionnement : le marché et la clientèle potentielle visée, les produits et services offerts, la position
recherchée, les principaux rôles que l'entreprise veut jouer sur son marché.
(3) Le métier : la vocation et la légitimité de l’entreprise, fixe le cadre de l’action collective, propose le sens
à partir duquel chacun peut se positionner et définir ses propres actions en cohérence avec celles des autres.
(4) Les valeurs : les valeurs fondamentales de l’entreprise, la politique envers les acteurs principaux (clients
salariés, actionnaires et fournisseurs), la déontologie professionnelle relative au métier et les règles de
fonctionnement principales qui en découlent.

Implication = c’est le contrat de travail, c’est le strict minimum. Le manager entretient l’implication ≠
Engagement = c’est ce qui va au-delà du contrat de travail. Le leader suscite l’engagement, il donne du
sens, capacité à réfléchir au-delà des frontières.

Il y a 2 composante essentielle dans l’entreprise :

- l’environnement : le système où est l’entreprise
- l’entreprise

* Vision Prospective : Approche 1 : on part de l’environnement, on l’étudie et on intègre l’environnement

dans notre entreprise. M. Porter : on étudie l’environnement et de cette étude, on s’organise pour y capter
de la valeur.
* Intention Stratégique : Approche 2 : on part des ressources et compétences distinctives de l’entreprise
qu’on va poser dans des espaces laissés libres par les concurrents sur un marché. Aussi appelé Océan Bleu
(Hamel et Prahalad). L’océan rouge : c’est l’océan dans lequel tout le monde concourt. L’océan bleu sous-
entend apporter ses compétences distinctives dans les zones non couvertes par les concurrents.
→ L’objectif est de passer sur l’opérationnel, avec juste avant un choix stratégie, appelé le scénario
stratégique, qui va déboucher sur l’opérationnel.
= Il est nécessaire d’avoir à la fois une vision prospective et une intention stratégique.

L’environnement est une source de valeur, on va parler de produit potentiel. C’est de la valeur que
potentiellement on peut aller chercher. Pour aller chercher cette valeur, on va mettre l’entreprise en
mouvement ce qui va permettre de générer des charges potentielles. Pour aller capturer cette valeur il va
falloir que me je déplace, que je produise. C’est un ensemble de charge. La mise en œuvre de la dimension
opérationnel du scénario stratégique c’est le modèle économique, business modèle. Les entrées et les
sorties en fonction du temps c’est le business plan.

Termes de la stratégie : Stratégie par activité , Intention stratégique, Prospective (complémentaire à

l’intention straté), Strategizing, Corporate stratégie, Océan bleu, SWOT

SWOT - Force, faiblesse, opportunité, menace

Force – faiblesse : interne
Opportunité – menace : externe
N’importe quel produit mis va trouver une solution
Le besoin client, l’externe, compte énormément. Donc on doit inverser la SWOT, mettre l’externe avant
l’internet (OTSW). Mais le monde ne cesse d’évoluer, il faut donc être en capacité de s’adapter et d’évoluer
au fils du temps. Harvard Business Revue (HBR) : revue.
ð N’est plus applicable dans le monde actuel
ð Actuellement, il faut d’abord faire une analyse des besoins et de la concurrence (ext) puis on passe
sur l’interne

Un stade ultime : la quête incessante de la rupture par l’innovation/l’originalité du modèle Economique. Une
exigence : permettre à son organisation d’apprendre et plus vite que les autres.

Évolution de la pensée : La réussite suppose un ajustement constant de la configuration stratégique, et son

évolution au fil du temps, pour atteindre une flexibilité stratégique totale.

Évolution de la pensée vers des « capacités dynamiques »

Positionnement : adéquation stratégique

1. SWOT : permet de réfléchir du point de vue de l’entreprise. A partir des années 80, on a retourné la matrice
pour voir d’abord l’extérieur avant de voir les ressources internes. Maintenant on parle de capacité = capacité
à mobiliser ses forces et ses faiblesses pour faire face aux opportunités et menaces.
2. Avantage concurrentiel

Mouvement : intention stratégique

3. Stratégies à base ressources
4. Transformation permanente

La stratégie consiste finalement non plus dans le choix d’un modèle dominant à suivre sur une longue période
de temps, mais dans l’arbitrage et l’alternance entre des postures et des modes de pensées différents.

Aujourd’hui, l’innovation est au centre des préoccupation car le monde est en perpétuel évolution. On a une
transformation digitale couplée à une transition écologique touchant tous les secteurs d’activités. Cela fait
bouger à la fois les pratiques et les usages. Les modèles économiques qui en découlent sont donc innovants.
ð Quête incessante de la rupture par l’innovation/ l’originalité du modèle économique

Le choix d’une méthode :

- l’environnement = source des produit potentiels (70% du temps est l’analyse de l’environnement)
- scénarios possibles : scénarios potentiel qu’on pourrait suivre, on vient les filtrer.
Le dernier scénario qu’on a choisi ce dit scénario qualifié. On ne le choisit pas, on le qualifie, il sort du lot.
 1. Introduction et mise en perspective

Environnement à produit potentiel (€) ?

Prospective ó dynamique ó Intention stratégique

Entreprise

Modèle économique (ME)

à charges potentielles (€) ?

BP
Environnement : permet de comprendre :
- les évolutions du secteur d’activité,
- le jeu concurrentiel,
- les gisements de gains potentiels.
En fonction de l’étude de l’environnement, j’oriente l’entreprise.

Intention stratégique : j’ai des compétences et des ressources distinctives que j’essaye de porter sur des
espaces libres de concurrence, pour répondre à un besoin. La stratégie est donc une combinaison des deux
méthodes avec une approche dynamique.
En 2005, l’Océan Bleu reprend cette notion (2005).

2. Segments et scenarios stratégiques

Méthodologie : processus séquentiel, itératif, permanent

On fait une analyse de l’environnement (80% d’une analyse stratégique) : macro ou micro.
A partir de cette analyse, on aboutit à n des scénarios possibles (ii) qui seront ensuite filtrés (système
d’autocontrainte). Ces filtres permettent in fine de qualifier un scénario : scénarios qualifiés.

L’environnement est scindé en deux parties : MACRO et MICRO

Macro-environnement : analyse sectorielle (évolution globale), étude rapide car documentaire, bcp d’outils
aide à les réaliser (ex : la presse, internet...)
o 8 facteurs (PESTEL) pour apprécier le secteur qui évolue selon les tendances actulles/
structurelles : Politique, Economique, Socioculturel, Technologique, Ecologique, Légale,
Stratégie Amont/ Fournisseurs, et Stratégies Aval/ Clients
o Systèmes qui évoluent selon les « tendances actuelles »

- Politique (c’est un témoin du pouvoir) : stabilité gouvernementale, politique fiscale, protection

sociale, commerce extérieur...
- Économique (la richesse) : cycle éco, évolution du PNB, taux d’intérêt, politique monétaire, inflation,
chômage, revenu disponible
- Socio-culturel (habitude, pratique) : démographie, distribution des revenus, mobilité sociale,
consumérisme, niveau d’éducation, attitude de loisir et de travail = c’est le mode de vie
- Technologique : taux d’obsolescence, dépenses publiques en R&D, investissements privés sur la
technologie, nouveaux brevets ou découvertes, vitesses de transfert technologiques, taux
d’obsolescence (courbe exponentielle des avancées technologiques) = c’est la manière dont mon
secteur d’activité se distingue par rapport à un autre
- Écologique : lois sur la protection de l’environnement, retraitement des déchets, consommation de
l’énergie, ex : Impact carbone.
- Légal : lois sur les monopoles, droit du travail, législation sur la santé, normes de sécurité...
- Stratégie Amont : stratégie des fournisseurs, au global qu’est-ce que font les fournisseurs ?
- Ex : il y a-t-il plusieurs fournisseurs, tension sur les prix ?
- Stratégie Avale : Stratégie des clients : que font les clients ? leur secteur d’activité ? tendance des
acheteurs qui se regroupe
Micro-environnement : 6 facteurs, centrés sur l’entreprise, longue, étude de terrain.
5 + 1 force de Porter : mesurer la pression concurrentielle => importante dans les entreprises car c’est le
témoin de l’attractivité. M. Porter parle de l’étude de la pression concurrentielle = ATTRACTIVITÉ

1ère force de Porter : les principaux concurrents

2ème et 3ème forces : pouvoir de négociation des clients et pouvoir de négociation des fournisseurs
ð Négociation des prix et de la qualité
4ème force : nouveaux entrants (champ concurrentiel s’élargissant). Ils arrivent dans notre champ d’activité
avec les mêmes produits car nos barrières à « l’entrée » étaient trop basses. Il faut limiter l’entrée de ce
concurrent dans notre champ en se munissant de brevet, de protection légale, de lois,
5ème force : liée au produit de substitution. Ils vont venir le champ concurrentiel, voir nous sortir du marché.
6ème force : pouvoir réglementaire et normatif de l’état

Nouveaux entrants

négo négo
Fournisseur Concurrents Clients

Etat

Produits de substitution

Concerne le DAS : Domaine d’Activité stratégique

C’est une étude sur la concurrence qui va mesurer l’attractivité et c’est sur un temps très long. Une étude
micro n’est jamais fini. Elle considère d’abord l’entreprise, sur laquelle on va regarder les principaux
conçurent et c’est la première force concurrentielle qui est exercer. Il y a les forces liées au pouvoir des
clients. La force liée au nouvel entrant, la force liée au produit de substitutions et une force règlementaire et
normative qui est liée à l’état.
→ Michael porter.
→ Forces, on parle des 5 + 1 forces de Porter, on ne dit pas les 6 forces.

§ Principaux concurrents ou intensité concurrentielle qui opèrent sur le marché et qui vont peser
sur l’attractivité. S’il y a bcp de concurrents et une guerre de prix majeure, l’attractivité est faible. Bcp
d’offreurs => attractivité faible. L’intensité concurrentielle dépend de la croissance de l’activité, nbre
de concurrents, taille du marché, proximité des services ou offres des concurrents, produits sont-ils
en différenciation ou en substitution, quelle est la taille du leader, quelle est la capacité financière des
concurrents.

Concurrents : cette intensité dépend :

- Croissance de l’activité
- Nombre de concurrents/ taille du marché
- Les concurrents proposent-ils des services et/ou des produits proches ?
- Produits sont-ils en différenciation ou en substitutions
- Quelle est la taille du leader ?
- Quelle est la capacité financière des concurrents ?
- Existe-t-il des possibilités d’ententes (culture etc ..)

Fournisseurs : prix de vente des approvisionnements

- Fournisseurs sont-ils concurrencés ?
- A-t-on accès à des produits de substituions ?
- qauels sont les coûts de transfert en cs de changement de fournisseur ?
- Les produits des fournisseurs sont-ils différenciés (intel, dupont) ?
- Peuvent-ils directement agir sur les clients de l’entreprise (BD, seringues, intel, tétrapack..) ?
 § Nouveaux entrants : menaces des entrants attirés par un nouveau marché. Leur venue dépend des
barrières à l’entrée (si un concurrent émarge c’est qu’on lui a laissé l’opportunité d’entrer) qui
imposent au nouvel entrant des coûts supérieurs à ceux des entreprises déjà en place.

Barrières à l’entrée : le brevet est la pire car elle donne les contours de la protection de l’entreprise. Le brevet
est l’officialisation d’une découverte, ce fait avant la publication. On donne les limites de la technologie.
Un brevet n’a de valeur qui si on a la capacité de le défendre.
- Facteurs contrôlables : financières, technologiques, commerciales, humaines, relationnelles...
- Facteurs indépendants : brevets qui tombent dans le domaine public, le savoir-faire qui se banalise,
les évolutions réglementaires.
Ce n’est pas la hauteur de la barrière qui compte mais le nombre de barrière (c’est la largeur des barrières
qui vontdécourager les concurrents à venir sur le marché).

Barrières d’entrée :
- Barrières technologiques : savoir-faire à maitriser, brevets protégés ou procédés secrets
(isocinétisme)
- Barrières financières : intensité capitalistiques (investissement/CA), économies d’échelle (gros
volumes : amortissement des coûts fixes et en effet d’expérience), accès au financement
- Barrières commerciales : création d’une image, d’une notoriété (implants), accès au réseau de
distribution, accès aux clients (KOL)
- Barrières de ressources : accès aux matières premières (ex : ampoules DIN), MO hyper spécialisée
(instruments de bloc opératoire), agréments, autorisation (molécules de pharma)

§ Etat : force qui n’appartenait pas au modèle original de Porter

Rôles des pouvoirs publics (réglementations, fiscalité, client/prescripteur, financement (subventions),
relations diplomatiques, protectionnisme etc...) = modification du jeu concurrentiel. Pouvoir réglementaire et
normatif de l’état. Ex : une norme toute les 10min ajoutée sur le domaine de la santé en France.

§ Produits de substitution : permet de remplacer des produits existants par des produits nouveaux
présentant un avantage coût ou fonctionnalités.
Ce n’est pas un produit existant, il vient sur le marché parce que le besoin a changé. C’est le moteur de
l’économie. Ex : argentique /numérique, lunettes / opération chirurgicales de l’œil. Accélérateur de la force
de substitution : la technologie. Ce sont les facteurs clés de succès qui permettent de définir si une
innovation est incrémentale ou radicale : est-ce que les facteurs clés de succès sont identiques ou
différents ? Il est nécessaire de suivre l’évolution du besoin et la manière dont réagissent les concurrents.
Nécessite de réaliser une veille.

Modèle économique = source de charges

L’étude de l’environnement : c’est 70% de l’étude stratégique, elle va permettre de faire émerger des
produits potentiels (sources de valeurs potentielles).
Rôle de la stratégie : orienter l’entreprise de telle sorte qu’elle puisse capter cette valeur = Business Model.
Dès qu’on bouge dans l’entreprise, on génère des charges. Le BM : modèle économique.
Évolution en fonction du temps des entrées et des sorties = c’est le business plan.

CHAPITRE 2 : La Segmentation stratégique

1. Identification des DAS

On n’étudie jamais l’entreprise dans sa globalité mais plutôt via son DAS.

DAS (domaine d’activité stratégique) = espace homogène et évolutif sur lequel l’entreprise fournit avec
plus ou moins de succès des produits ou prestations.

ð 3 outils : AXES ABELL, Outils de PORTER, Matrice de DEVE

 (1) Tri-AXES Abell : croise les clients (à qui ça sert), les fonctions (à quoi ça sert) et les technologies
(comment on y répond). En répondant à ces trois questions, on définit un carré = c’est le DAS.

A quoi ça sert ? (besoins)

Comment on y répond ? A qui ça sert ? (cibles)

Si on a deux types de clients, avec plusieurs utilités, ce n’est plus homogène = il va y avoir plusieurs DAS.
Chaque usage, chaque segmentation de clientèle, chaque technologie définissent des nouveaux DAS. On
peut segmenter quasiment à l’infini = sur-segmentation (Qualité en stratégie). On peut évaluer la
granularité de la segmentation = « grosseur » des DAS. La bonne granularité est celle dont on peut se servir
en fonction de notre position dans l’entreprise. On commence par une sur-segmentation pour établir la
stratégie puis quand on décide d’allouer les mêmes ressources à deux DAS, on les regroupe.

Une entreprise peut avoir différents DAS, Abell Hammond Strategic Market Plannning Recommandation :
étude de la segmentation pour chaque concurrent = étudier le portefeuille de chaque concurrent. Réaliser
un tri-axe par espace géographique différent = la segmentation peut être différente en fonction d’où on se
trouve.

Granularité : on utilise une certaine granularité en fonction des situations. Elle doit être très fine en début
d’étude, et chaque grain doit appartenir à un DAS, et à la fin on obtient un regroupement de DAS.

L’entreprise peut être représenté sous formes de cubes, constitués de plusieurs DAS. Ce cube nous permet
de repérer les parties que remplies l’entreprise. L’ensemble des DAS que comportent une entreprise
s’appelle le portefeuille d’activité. Il est donc important d’étudier le portefeuille de chaque concurrent. Ces
DAS évoluent selon les zones géographiques.

(2) Matrice de Devé : un tableau de recherche utilisé en segmentation stratégique.

Cet outil permet de partir de l’activité à la segmentation stratégique. On part de la gamme et on fait une
segmentation de l’entreprise. Pour chaque produit, on établit des synergies avec les différentes fonctions de
l’entreprise. Vision interne à l’entreprise. On repère les synergies entre les gammes (même outil de
production, même force de vente) = plusieurs gammes peuvent représenter le même DAS.
Sous un segment stratégique, on peut avoir plusieurs segments marketing = plusieurs gammes sous un
même DAS.

Ligne de Force
Recherche et Outil de Qualificaation du Après Circuit de
produits de Image Synergie
développement production personnel vente distribution
ou famille vente

Exemple :
On représente la chaine de valeur de l’entreprise
en fonction de la gamme.
On rentre par le produit et on regarde comment la
production est réalisé.

La synergie pour le 4 et le 6 est commune, que

l’outil de production est commun. On se retrouve
donc avec 3 segments pour lesquels on répond de
la même manière quand on regarde au niveau de
l’entreprise.
Les segments marketing 2, 4 et 6 vont être traité
en termes de décision, de la même manière.
→ Le 2, 4 et 6 sont donc un seul unique DAS. Ils
sont regroupés sous un segment stratégique.

On est donc face à une matrice qui vient du marketing, on est sur un environnement interne et on doit essayer de trouver de la
segmentation stratégique dans cet environnement.
C’est donc trop fin comme granularité, il y a 6 segments, alors qu’il pourrait y en avoir 4.
En dessous de différent segment stratégique il peut y avoir des segments marketing.

Si un DAS est un espace homogène et évolutif, il répond de la même manière à l’étude d’attractivité ou
concurrenciel de l’outil de Porter. Dès que l’homogénéité est perturbée, un nouveau segment est créé.

(3) Porter : si un espace est homogène, il est soumis à la même pression concurrentielle = même FCS
communs. Les facteurs clés de succès communs (FCS) : ensemble de facteurs permettant d’être
le leader commercial sur un marché.

2. Tableau Caractéristique des DAS

Si le DAS est homogène, il est souvent au même facteur clé de succès (FCS). Si le segment est homogène,
il a une attractivité, une pression homogène.

Exemple d’étude de cas (exo SSD) :

è En étude de cas, toujours réaliser une analyse micro par segment. Il faut réaliser une étude macro, puis
micro de l’entreprise dans son environnement, on réalise l’étude de segmentation puis par segment identifié,
on fait une étude micro. Cheminement d’analyse : Porter + analyse de l’environnement macro et micro +
analyse par segment via Deve + caractérisation du marché

3. Caractérisation des marchés

Il existe différents types de marché :

1) Marché banalisé : enjeu dominé par les prix

= répond à une exigence d’avoir des prix bas. Marché de vente de choses communes « commodity ».
Pour cela il faut des prix bas, des coûts bas et de grands volumes, et cela implique un temps important à
consacré, et faire du marketing de façon importante (++) pour se démarquer. C’est un marché mature.

En termes de volume, l’effet d’expérience : on augmente les volumes = on prend des habitudes/gagne de
l’expérience qui permettent de réduire les coûts. Temps long de vie du produit.
= on produit de grand volume, avec des prix bas, sur un marché mature.
= nombre de concurrents élevés car on produit des choses communes.

Pour avoir des prix bas, on a le prix de revient (= ensemble des coûts qui sont associé à la production). Ces
couts de revient décroissent en fonction du prix de volume. On a un effet de volume qui fait que le prix de
revient s’écroule. Marché de prix : VOLUME ⬄ Part de Marché ⬄ Productivité

Courbe d’expérience : représente les volumes cumulés en fonction des coûts de revient

Étude de cas :

Je suis l’entreprise A et je cherche à récupérer les volumes de

l’entreprise B. Pour ce faire je baisse le prix, et comme mon marché
est sensible au prix, on va récupérer les clients de l’entreprise B. Si
cette baisse des prix dure, l’entreprise B va perdre ses clients, et après
l’entreprise A augmente à nouveau ses prix, or comme les clients sont
tous chez elle, elle a tout gagné.
Comment savoir quels sont les volumes de la concurrence ? Très souvent dans le domaine pharma, on
retrouve des index, qui nous permettent d’avoir une estimation.

ð Le directeur commercial d’un marché banalisé cherche à mesurer la part de marché

ð Le directeur général d’un marché banalisé cherche à s’assurer de la productivité (viabilité et la
rentabilité) de son entreprise. Il ne veut gérer que des coûts bas pour un même résultat.

2) Marché différencié
C’est un marché qui est piloté par la valeur/qui mesure de la valeur. Généralement la différenciation est
temporaire donc le marché différencié est très rare.

Usage : lié à la technicité et technologie. Chaque produit ou service coutent très cher.
Le marketing associé : il n’y en a pas (inexistant ou très peu cher). Le bouche à oreille
Valeur est suffisant.

Estime : lié à la psychologie (« Snob value »). On paye car cela nous élève psychologique.
Lié à notre propre estime de soi. Le marketing associé : un petit peu mais pas beaucoup.

Marketing d’un produit différencié pas cher. Tout produit différencié devient banalisé à un moment donné
car il va être copié. Pas besoin de faire du volume car marge très intéressante.

3) Niche stratégique
= peut-être l’entièreté d’un marché. Au départ, c’est un marché banalisé dans lequel il est possible de créer
une offre qui me permet de vendre plus cher que le marché banalisé (PrixNiche > PrixBanalisé)

Marché en yoyo / Marché mixte : on peut lever les prix quand on innove jusqu’à ce qu’on soit copié = retour
au prix du marché puis on ré-innove. On a sur crée quelque chose de tel sorte que le prix est supérieur à ce
que l’on trouve dans la majorité du marché.
- Marché en yoyo : exemple avec volvo. Marché qui monte et qui descend : est le cycle de vie d’une
niche.
- Marché à client intermédiaire : fournisseur (coca), client intermédiaire (carrefour...), client final (nous)

Sur un univers banalisé, on fait émerger un avantage concurrentiel pour se différencier.

Couple produit + service = solution. C’est ce qu’on appellera finalement une niche stratégique. La niche
apparait très souvent par rapport au service associé au produit.

Attention, ne pas tout mélanger :

On choisit un marché où c’est le prix qui l’emporte et on pousse de la différenciation :
- stratégie de différenciation
- stratégie de domination par les coûts
- stratégie intermédiaire.

CHAPITRE 3 : Le Positionnement stratégique

1. 2 outils de positionnement : Matrice BCG1 ou TPS (Lean Management)

(1) Matrice BCG1

Outils des années 60 créé par le BCG qui a eu une commande de General Electrics qui a demandé une
matrice pour se positionner par rapport aux concurrents.

Cette matrice est à réservé pour les marchés BANALISÉS. On croise la croissance du marché avec la part
de marché (Croissance du marché VS la part du marché). La croissance du marché moyenne des années
60 était d’environ 10%.
PMR : part de marché relative
PMR à 0,5 : je suis suiveur et je fais la moitié du part de marché du leader.
C’est la part de marché par rapport aux principaux concurrents.

Si PMR 1 = on est leader.

SI PMR = 2 : on est leader et le 2ème fait une PMR 2x plus petite.
Si PMR = 0,5 on est suiveur et le leader fait une PMR 2x plus grande.

Cette matrice permet de représenter son portefeuille d'activité selon

la croissance du marché ciblé et la part de marché relative de
l'entreprise.

C’est une représentation graphique sur deux axes, le taux de croissance du

marché (de faible à fort) en ordonnées et la part de marché relative (de forte
à faible) en abscisses. L’attractivité du marché et la position concurrentielle
de chaque produit de l’entreprise, ou de chaque domaine d’activité, sont donc
représentées.

Cela va permettre de classer les produits ou DAS (Domaine d'Activité

Stratégique) en 4 catégories :

- Vedettes ou stars : forte pénétration du marché et fort taux de croissance du marché. Peut faire un
autofinancement, il est dominant sur le marché porteur. Le graal est d’être dominant sur un marché
en croissance. Manager type : « Conquérant » (homme de combat, leader et meneur d’hommes,
enthousiaste). Je me bats pour de la part de marché

- Vaches à lait : forte pénétration du marché et faible taux de croissance du marché. On produit des
liquidités et on parle de marché stable. L’entreprise est leader et ne rencontre que peu d’opposition
puisque le marché n’est plus en croissance. Générateur de liquidités, stabilité = leader sur un marché
mature, c’est la référence = il fixe les prix marchés.

- Dilemmes : faible pénétration du marché dans un marché à forte croissance. On lance un produit
(consomme les liquidités), marginal par rapport au leader. Le manager a deux issus : soit il devient
produit vedette, soit il devient un poids mort = manager type « gladiateur » (vaincre ou périr, fonceur,
analyste de la concurrence). Grande analyse de la concurrence. Consomme les liquidités, marginal
par rapport au leader.

- Poids morts : faible pénétration du marché dans un marché en faible croissance. Nécessité de retrait,
fragilité par rapport aux aléas, situation concurrentielle stable et défavorable. Manager type « Tape
dur » (courageux, homme de terrain, sait opérer au bord du gouffre).

Avantage BCG1 : permet de mener une analyse synthétique des activités de l’entreprise, outil de
communication, simple d’utilisation, caractère quantitatif.

Limites : matrice à deux axes, photographie du secteur d’activité, elle ne prend pas en compte des données
plus dynamiques comme le cycle vie du produit, ou l’évolution de l’activité, basée sur le principe que la
rentabilité d’une entreprise est proportionnelle à sa part de marché. Ex : Puma a une niche, PDM ridicule
mais bien plus rentable car prix élevé sur une niche qui a ses adeptes. Mieux vaut être un suiveur rentable
qu’un leader à bout de souffle. Basée sur le principe que la rentabilité d’une entreprise est proportionnelle à
sa part (de marché : contre-exemple PUMA)

Exemple d’étude de cas : Vente par correspondance (VCP) -> 4 DAS

1) Répartir dans la BCG :

Poids mort
Dilemme
Star

Vache à lait
 2) Est-ce que l’activité de l’entreprise est équilibrée ?

Oui l’activité est équilibrée.

D’un point de vue stratégique : il a une vache à lait qui est vers le haut,
donc c’est une jeune vache à lait. Elle fait 2 fois la part de marché de son
concurrent. Ils ont lancé 2 activités, la B occupe déjà la moitié de la part de
marché des concurrents. La 3ème activité, la C permet de faire égalité avec
la part de marché.
o Lancement de nouveaux produits perme l’équilibre.
D’un point de vue financier : la jeune vache à lait va soulever du cash.
On se rend compte que le DAS A n’est pas homogène, il y a plusieurs
gammes de produit. DAS A à la capacité de soutenir financièrement des
nouveaux produits car 2x la part du concurrent.

Autrement dit :
La vache à lait a une PMR de 2, elle est récente, elle descend doucement sur la matrice et opère sur un
marché encore en croissance. C’est une entreprise qui prépare l’avenir : le produit B est lancé et commence
à faire du bruit = il fait la moitié de la part de marché du leader dès le lancement = c’est une succès story.
D’un point de vue stratégique, c’est une entreprise qui lance des produits avec d’énormes succès et une
vache à lait. D’un point de vue financier, elle est équilibrée car jeune vache à lait qui permet d’avoir des
liquidités pour soutenir ses nouveaux produits. On voit le chiffre d’affaires grâce à la taille des ronds. Le
produit C’est encore mieux, il fait moins de CA mais il fait quasiment la même part de marché quele leader
et il est sur un marché en croissance.

3) Analyser le tableau
L’entreprise Daviet alors qu’elle est
particulièrement performante, se met sur le
marché ayant les plus petits volumes.
Il ne se positionne pas sur les marchés de
volumes. Les gros volumes sont pourtant sources
de prix bas.

A l’inverse, une entreprise telle que Matmed se

positionne sur les gros volumes et très peu sur les
petits volumes.

ð Donc Daviet risque de faire du tort à

d’autre entreprise pour les petits volumes.

Quel est le problème du tableau ?

Il faut regarder la part de marche des concurrents.
Il y a eu plusieurs gammes car la part de marché était différente.
Daviet est excellent au niveau de la part de marché pour le 2 gammes qui ont un petit volume. Daviet excelle
donc dans un marché banalisé et sur les gammes de plus petit volumes (gamme 4 et 5). Le problème c’est
qu’il y a un concurrent très performant sur les petits volumes. Donc pourquoi il ne se lancerait pas sur les
gros volumes ? c’est psq il y en a un en miroir qui lui rend l’appareil. Si on met l’efficacité de .. de Ménard et
l’efficacité de production de Ménard, alors on ne dort plus. Ils se sont entendus, on ne va pas chasser sur le
terrain de l’autre. Il travaille donc en synergie mais on les considère comme 2 entité différente.

Autrement dit :
Le DAS n’est pas homogène : taux de croissance du marché différent pour les gammes. Aucun concurrent
n’est présent sur toutes les gammes. Daviet : il ignore les marchés à plus fort volume c’est qu’il a passé un
accord avec quelqu’un qui ignore les petits volumes. Il ya une alliance probable entre Ménard et Daviet :
alliance de performance commerciale et performance de production.
Jault MOUNIR : on innove suite à une secousse.
————————————————————————————————————————————
30/09/2022 - Rappel cours d’avant :
Approche sectorielle = secteur industriel où l’entreprise émet son activité
Attractivité = pression concurrentielle (attention au partiel l’an dernier)

On empêche les nouveaux entrants en mettant des barrières (brevets..)

Pouvoir règlementaire + normatif : fait qu’on peut ouvrir ou restreindre un marché

Le macro et le microenvironnement permet d’ouvrir le marché à de nouveaux produits.

Un produit de substitution répond à un besoin, un changement d’usage -> innovation.

3 outils de segmentation : (1) qui, quoi comment, (2) tableau de recherche Devé et (3) DAS : espace
homogène et évolutif

3 types de marché :
- Marché banalisé : marché des prix bas
- Marché différencié : lié à la technologie et sa valeur (marché à marge)
- Marché de niche : au départ c’est un marché banalisé dont on fait sortir une innovation par un effet
technologique ou de valeur d’estime => émergence de la différenciation
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Analyse de segment :
1) Identifier les DAS
2) Caractériser les marchés
3) Positionnement par rapport aux segments

(2) TPS (Toyota Production System) est à l’origine du Lean Manufacturing. Il s’agit d’une méthode
d’organisation visant à faire progresser l’entreprise, en s’appuyant notamment sur l’humain.
ð C’est un outil polyvalent que l’on peut utiliser en substitue du BCG1.

Ce tableau marque la fin de l’étape de BUSINESS STRATEGY (stratégie par activité)

1ère colonne : concerne les DAS qui sont connus, on utilise un acronyme pour chaque DAS
2ème colonne : caractéristique du marché sur lequel opère le DAS (banalisé, différencié ou de niche)
3ème colonne : performance de l’entreprise que l’on est en train d’étudier ⇒ Savoir-faire différenciateur (SFD)
ou pas.
4ème colonne : performance des principaux concurrents
5ème : synthèse en termes d’avantage concurrentiel
6ème colonne : stratégies idéales en termes de futures tendances lourdes (croissance, maintien,
décroissance, arrêt ou GoNoGo si DAS potentiel). Si on est leader sur un marché : maintien. C’est
croissance, décroissance etc en termes de CA (=témoignage de la ressource qu’on affecte pour gagner ce
CA). Si on met croissance, il va y avoir un besoin croissant des ressources à allouer

Exercice d’application :

DAS CARACTERISTIQUES ENTREPRISE CONCURRENTS SYNTHESE ou STRATEGIE

(acronyme) (du marché) MAJEURS CONCURRENCE IDEALES EN
W ne surtout pas FTL*
utiliser de chiffre
ici
DAS 1 : TOTO ≠ (marché différencié) SFD W Majeur ä
DAS 2 : TATA B Ok Ok = Marketing
äà
DAS 3 : TITI B Ok Ok mais 1 gros Mineur Arrêt
(désavantage îê
concurrentiel)
DAS 4 : TUTU Stratégie
(nouveau das) d’activité
êä

*FTL : futur tendance lourde

SFD : Savoir faire différenciateur
 (1) Explications DAS « TOTO » :
Le DAS TOTO est un marché où il y a de la différenciation qui est attendue. La capacité de l’entreprise à
répondre à un besoin -> SFD : savoir-faire de différenciation.
Au niveau de la concurrence, on ne retrouve pas de concurrents majeurs qui répondent à ces besoins donc
l’entreprise à un avantage majeur : elle est la seule à répondre au besoin de différenciation du marché ce
qui lui confère un avantage concurrentiel => seule entreprise présente sur le segment.

Concernant la décision stratégique : il faut de la croissance car on s’est assuré en amont qu’il n’y avait pas
de réelle concurrence sur notre segment, le marché est sensible à notre différenciation, et ce segment croit
(voir croit de façon plus importante que la croissance moyenne du marché).

ATTENTION : il faut toujours faire une analyse micro par segment

(2) Explications DAS « TATA » :

On opère sur un marché banalisé et l’entreprise est étudiée sur un combat de prix : peu répondre mais la
majorité des concurrents peuvent aussi => égalité concurrentielle. Donc stratégie idéale ou FTL : on va
chercher à garder les parts de marché mais cela ne suffira pas : efforts de marketing.
Pour être vu et espérer se démarquer des autres. Le marché peut répondre à la Pression du marketing : il
faut faire + de bruit pour que l’on parle et qu’on s’ancre dans les esprits.
NB : très souvent celui qui engage la guerre des prix perds
NB : finalement en marché banalisé, c’est le marketing qui est le + important (levier de notoriété)

(3) Explications DAS « TITI » :

L’entreprise opère sur un marché banalisé avec un gros concurrent et des petits concurrents à côté. Ce gros
concurrent entraine un désavantage concurrentiel donc la stratégie est : Arrêt car il n’y a très peu de chance
de s’en sortir SI le marché n’a pas une assez grosse croissance.
ð Peut être que sur un marché automobile ok mais ici bof

(4) Explications DAS « TUTU » :

Q° ultime : êä

ð Stratégie d’activité

Discussion : si marché banalisé, en moyenne 2% croissance/an et un concurrent apparait.

Si on est une entreprise de téléphonie : on passe de téléphone fixe à portable : on a une différenciation, on
change de segment de marché donc on va avoir une stratégie croissante dans la téléphonie mobile : Produit
de substitution.

è Si un acteur vient bouleverser le segment, la stratégie va évoluer, et selon comment l’environnement

change on arrête son segment ou pas

On peut établir une ligne sur un DAS potentiel : potentiellement il nous faudrait un DAS Béta + sur un marché
de niche avec un savoir-faire différenciateur face auxquels les concurrents ne pourrait pas répondre, on
aurait un léger avantage et on pourrait croître ou se maintenir. On émet une hypothèse grâce au DAS
potentiel : on n’a pas encore le SFD. Au moment où on fait l’étude c’est de l’ordre du souhait ou du rêve.
Pour le futur on inclut les DAS potentiels. Ici l’avantage est léger car dans ce cas la niche va un jour devenir
banalisé.

Comment faire croître un marché de niche ? communication + marketing.

2. Carte stratégique

Une fois qu’on a réalisé le tableau de positionnement stratégique, on établit la carte stratégique. Elle est utile
si on a de l’opposition : tension. C’est un outil de communication puissant. C’est la dernière étape du
positionnement avec le TPS.
➔ Axe des abscisses : Avantage stratégique : intérêt du DAS pour l’entreprise. On peut avoir un DAS très
fort si on est en différenciation majeur. Mais on ne peut pas avoir un DAS très fort sur un marché en
banalisation.
➔ Axe des ordonnées : part du CA de l’activité dans le CA total. C’est un chiffre d’affaires relatif par rapport
au CA total. De l’autre côté c’est la part du résultat ou du profit dans le résultat total ou dans le profit total
de l’entreprise. Profit ça peut être la marge commerciale ou on résonne en résultat = il faut que ce soit
homogène pour tous les DAS.
➔ Flèches en traits plein : tendance globale du marché dans lequel opère le segment. Ex : Le DAS 1 opère
globalement sur un marché qui se maintient = marché mature (banalisé, stable).
➔ Flèches en traits fins : flèches issues du tableau de positionnement stratégiques c’est les FTL.

Cas 1 : 1 entreprise avec 5 activités

abscisse :
Positionnement du DAS en fonction de son intérêt

ordonnées :
% CA : part du CA de l’activité dans le CA global
% Résultats : part du résultat de l’activité dans le
résultat global

On représente le CA en rouge et le résultat en bleu

DAS 1 :
H° : marché banalisé mature. La part du résultat est bien inférieur à la part du CA = quand il vend, il baisse
ses prix voire au-dessous de ses prix de revient car il y a surement un gros concurrent en face de lui donc il
baisse sa marge. Le résultat est bien plus faible que l’effort qu’on met dans le CA. La part du résultat est en
retrait par rapport au CA, ce qui signifie qu’on fait beaucoup + d’effort que l’on a de résultat, on se fatigue
pour rien en d’autres termes. Après une étude, on décide arrêt donc äà.

DAS 4 :
A l’opposé du DAS 1, le DAS 4 possède une même activité de marché global mais il y a une croissance
importante avec une marge énorme. En effet, ce DAS opère sur un marché ou l’avantage stratégique est
majeur, On doit être différencié et on vend cher d’où le résultat très important. A chaque fois qu’il vend, la
contribution de valeur est très grande.

DAS 5 :
On pousse un produit en forte différenciation : c’est un DAS potentiel. La décision stratégique est de croître
+ rapidement que la croissance du marché car on a un SFD (pente de la flèche + pentue).

DAS 2 :
On est soit un gros d’un marché banalisé, soit un DAS en égalité, on est sur un marché en croissance : on
produit un gros CA et une bonne contribution au résultat. Le marché n’est pas stable mais il est plus mature
que le DAS4. L’activité dans l’entreprise semble importante vue la part du CA dans le marché et les résultats
avec de hautes marges.
ð On fait partie des leaders

NB : tout marché différencié ou niche va finir par être banalisé

DAS 3 :
Piégeux !! Attention, il faut revenir aux fondamentaux, car le marché est stable et donc banalisé (à). De plus,
on fait un grand CA, donc on a une impression de VAL (vache à lait).
Or si on est une vache à lait, c’est moi qui fais les prix, je devrais alors avoir un résultat très haut, ce qui n’est pas
le cas ici donc en réalité je ne suis pas une VAL : FAUSSE VAL.
Il n’y a pas de production de richesse même s’il y a beaucoup de ventes ? En effet, la contribution du résultat est
inférieure aux ressources nécessaires pour dégager le CA. Il faut aller voir qu’elle est la cause de la fuite
structurelle (stock, salaire, achat) ou un problème avec l’interface commerciale (problème commerciale : ils
vendent mais mal vu qu’il y a une perte d’€).
ex : tel fixe vs tel mobile. Pour continuer à vendre bcp de fixe après l’apparition des mobiles, l’entreprises va
baisser ce prix pour vendre bcp, donc peu de marges sont réalisées.

On peut donc représenter une courbe de tendance en encadrant les CA (témoins de l’effort de l’entreprise) :

Carte stratégique

ð Courbe de succès : beaucoup d’activité

(P en domination ou avec un intérêt
stratégique très fort) et donc une
croissance

ð Courbe d’échec : il n’y a pas assez de

segment avec un intérêt stratégique fort
ou très fort. Trop de DAS non différencié.

Le CA est un témoignage de l’effort de l’entreprise.

Le résultat est un témoignage de la capacité à capturer de la valeur.

Correction Carte Stratégique Cas SSD : la tendance générale est une tendance d’échec (encadrement des
CA pour visualiser l’effort réalisé par l’entreprise). Il faut allouer les ressources mises sur PRO sur les DAS
Capt et RE. Il semblerait que l’entreprise ne soit pas performante sur les marchés banalisés. Il s’agirait
d’une entreprise de technologie qui n’est pas assez armée pour les marchés banalisés.

3. Qualification du scenarios stratégiques

Business stratégique : on manipule des DAS

Corporate stratégie : on manipule des scénarios

A partir des scénarios ouverts, on cherche à apprécier le CA en devenir pour l’année N+1 : G « Grow », D «
Décline », L « Launch » (dans le cas d'une FTL GO/NoGo). Parmi ces scénarios, certains donnent un CA
max et d’autres un CA min. On peut ainsi encadrer l’ensemble des scénarios entre un CA max et un CA min.

Estimation des CA sur l’année N+1 pour les 8 scénarios : on pose le champ des possibles = combinaisons
de scénarios. Puis on qualifie un scénario : on qualifie un scénario en justifiant ? prise de décisions sur 4
piliers. L’encadrement de tous les scénarios entre un CA max et un CA min = * Fourchette stratégique.

#"
! (&'(): +,-./01/2,0 -13ℎé-13/678 982 &'(
CA max
Dans une entreprise à 3 DAS : äà + ä + îê
2 x 1 x 2 =4=C

En combinant toutes les options par segment pour obtenir tous les
scénarios possibles.
Il faut définir les différents scénarios et en fonction des fonds, on pourra
en réaliser plutôt un que l’autre.
CA min è Le scénario est choisi par le DGE.
Exemple étude de cas SSD :

● Scénario 1 : donne le plus gros CA (scénario au CA

max) : Croissance sur Capt, RE, CE, lancement RE
export, décroissance sur PRO. Ici le CA max = 68,705.

● Scénario 8 : donne le plus petit CA (scénario au CA

min) : Croissance sur Capt, RE, maintien sur CE, pas
lancement RE export, arrêt sur PRO. Ici CA min =
39,83.

Méthode d’estimation du CA : on note sur la 1ère ligne les CA de l’année N puis on applique un coefficient
de variation du marché sur ces CA. Ces coefficients sont donnés dans le Cas.
à On applique un coefficient de croissance de 15% sur Capt.
à Le 0,75 de Re export : c’est une pure estimation, on a aucune information. Ici : on a pris 10% du CA de
RE. C’est l’inertie d’accès au marché.

La durée de vie d’un business plan est liée à la durée de vie du produit.

L’encadrement de tous les scénarii entre le CA max et le CA min s’appelle la fourchette stratégique.

Options potentielles ou scénari = ensemble des scénarios qui vont permettre d’obtenir le meilleur scénario.

4. La fourchette stratégique

ð Peut-être réaliser sur le CA ou le résultat

On a 4 scénarios possible :
- Croissance, croissance, décroissance : il produit le CA max : le chiffre d’affaires maximal qu’on peut espérer
- Croissance croissance arrêt
- Croissance maintient décroissance
- Croissance maintient arrêt : va produire le CA minimal
On a donc 4 scénarios possible à jouer.

Scénario de continuation = ce scénario arrive aujourd’hui très rarement et est dangereux

Scénarios de progression = permettent d’arriver au CA et impact le BFR (besoin en fonds de roulement).

Au global, la fourchette stratégique est égale ou au-dessus du CA actuel. Danger : 70% des entreprises qui
déposent le bilan le font en croissance car il est plus simple de piloter de la décroissance que de la
croissance. Il faut un besoin en fonds de roulement pour suivre la progression de l’activité. L’entreprise peut
se retrouver en manque de liquidités pour subvenir aux besoins liés à l’augmentation de l’activité.

Si le CA maxi est égal ou en dessous du CA actuel : ce sont les scénarios de régression. Ces derniers ont
des impacts sur la ressource humaine (impact sur l’activité). L’entreprise est en régression d’activité : il y a –
de CA, le résultat associé à cette activité va aussi décroitre, - d’€ pour payer les charges : l’entreprise risque
de ne plus être rentable (+ de charge que de liquidités).
 ETUDE DE CAS « Sécurité-détection » - SSD 2023

èTableau de synthèse pour venir clôturer la partie de segmentation

Caractéristique
DAS Cibles Besoins Techno
du marché
Matériels très
techniques, ex : Tradi France Détection Particulière Différentié
Capteurs (CAPT)
Produits de
reconnaissance Tradi France Inviolabilité Sophistiquée Différentié
empreinte (RE)
Banalisé avec
Centrales Composant avantage
Tradi France Standard
éléctiques (CE) principal technologique
(niche)
Industriels à Modulaire à partir
Professionnels Détection cas par En train de se
l’échelle de la d’éléments
(PRO) cas banaliser
planète standards
Allemagne, GB,
RE Import/Export Inviolabilité Sophistiqué Différenciation
Italie, Bénélux

Produits annexes est un piège car le décideur ne compte pas sur les produits annexes dans sa stratégie.
ð 5 DAS dont 4 rééls et 1 potentiels
Cette entreprise couvre des marchés traditionnels et se posent la question de partir à l’export.

Positionnement stratégique : TPS et/ou BCG1

è Tableau TPS à l’origine du LEAN

Est-ce que l’entreprise SSD est capable de répondre au marché ?

Stratégies
Majorité des Constats idéales à priori
DAS Caractéristiques SSD
concurrents conséquences (futur tendance
lourde)

Avantage Croissance
CAPT Différentié OK SFD Non
concurrentiel majeur

Avantage Croissance
RE Différentié OK SFD Non
concurrentiel majeur
Maintien ou
Ok avec croissance
Avantage
CE Banalisé avantage Oui
concurentiel mineur
technologique

Arrêt
Ok placé dans Ok avec un leader Désavantage
PRO Banalisé
les leaders + gros concurrentiel

Croissance ou
arrêt (go/no go)
Avantage
RE imp/exp Différentié Ok Potentiel
concurrentiel

RE imp/exp : règlementation ? Commerciaux compétents ? allocation de ressources ? marketing aligné ?

commerciaux alignés ?
Pro est un DAS qui rapporte beaucoup mais qui est en CA en régression avec une forte concurrence sur les
prix sur un marché banalisé avec une règlementation de plus en plus contraignante. Donc deux questions :
- Est-ce que je peux lancer mes 3 autres DAS pour subvenir à mes besoins tout en arrêtant le DAS
pro ?
- Est-ce que je dois lancer le DAS RE imp/exp ?
Carte stratégique :
è Faire la carte stratégique

Pour ce faire, il faut se référer au compte de résultat donné en annexe de l’étude de cas :

De plus, dans le corps de texte de l’étude de

cas SSD on relève :
- Taux de croissance annuelle de 10-15%
pour marché traditionnel
- Baisse du CA de 10-20%/an pour le
marché professionnel car banalisation

Ainsi, on obtient les chiffres suivants :

DAS CA de chaque Caractérisation de % de variation CA de chaque
produit - année la croissance du produit - année
N (M€) CA N+1 (M€)
CAPT 12,2 Croissance +15% 14,03
régulière
RE 2,3 Croissance très +15% 2,645
forte
CE 18,3 Baisse régulière +15% 21,275
PRO 28,2 Régression -15% 23,97
= 61,92 ?
Devrait avoir 68 ??
Pour faire la carte stratégique, il faut :
(1) Calculer la part de chaque CA de chaque DAS // CA global
(2) Calculer la part de marge de chaque DAS // résultat global

TO (CA chq
DAS Résultats (marge) %CA (Année N) % Résultat
produit)
(12,2 *100)/61 = (1,4*100)/4,3 =
CAPT 12,2 1,4
20% 32,56%
RE 2,3 0,5 3,77% 11,6%
CE 18,3 0,9 30% 20,9%
PRO 28,2 1,5 46,23% 34,9%
= 61 M € = 4,3 M€

Avec ces nouveaux résultats, on va pouvoir procéder au traçage de notre carte stratégique :

- Abcisse : intérêts du DAS

- 2 ordonnées : % CA DAS dans CA total et
% Résultat DAS dans Résultat total

Pour placer les DAS, regarder les différences

entre CA et Résultat + regarder la tendance du
CA :
- CAPT avec un CA faible et donne
beaucoup de richesse => nécessite beaucoup
de ressources.
 - RE avec un CA faible donne beaucoup de richesse => nécessite beaucoup de richesse.
- CE avec un CA fort donne moins de richesse.
- Pro avec beaucoup de CA ne donne pas beaucoup de richesse.
è Cadence d’échec forte

Choisir le scénario de réponse :

Par ailleurs, si l’on devait définir différents scénarios : on compte 8 scénarios possibles de stratégies, 8
combinaisons possibles.

(1) Capteurs : croissance ; (2) RE : croissance ; (3) CE : croissance ou maintien ; (4) PRO : maintien ou arrêt ;
(5) RE Exp : lancement ou non

è Il faut donc choisir un scénario, et via les 4 grands filtres de choix.

Sur les 8 scénarios possibles, on estime le CA pour l’année N+1.

Y en un qui va donner un CAmax et un CAmin en fonction des scénarios. L’encadrement des scenarii entre
un CAmax et un CAmin s’appelle la fourchette stratégique.
Ces CA sont des estimations basées sur l’année N (donnée dans le cas) sur lesquelles on applique les
variations de marchés (donnés aussi dans le cas)
Pour trouver le résultat de RE en export au lancement dans N+1, on suppose ici qu’ils sont dans l’inertie
d’accès au marché. Là, on prend 10% du CA en France. On se fixe à 0,75 car la variable ici est « je lance
ou je ne lance pas ».
Rem : un business plan dépend de la durée de vie du produit (centrale nucléaire versus basket)

8 scénarios pour qualifier 1 scénario.

ð Définir la prochaine stratégie ?

———————————————————————————————————————————
14/11/2022 – Rappel cours précédent

Segmentation : matrice de Devé, Axes Abell, Porter

Macro : Approche sectorielle : documentaire
Micro : étude terrain avec 5 forces (Porter)
è Nouveaux entrants : le nombre de barrières à l’entrée compte + que leur taille
è 70% de l’etude stratégique est réalisé durant l’analyse de l’environnement
Chaque DAS doit avoir sa propre analyse MICRO + 1 analyse globale
Chaque DAS peut avoir plusieurs segments marketing.

Caractérisation des marchés :

- Marché banalisé (mature) : prix bas, cout bas, volume élevé, temps long, marketing cher, nombreux
offreur. Il faut faire de la compétitivité par les prix.
- Marché différencié : l’enjeu est la valeur -> usage (technologique) et d’estime (psychologie).
 - Niche stratégique : mixe des deux, dans un espace globalement banalisé, on peut faire naitre des
prix supérieurs via une différenciation

Positionnement : Matrice BCG1 et TPS

Matrice BCG1 : Croise la part de marché relative avec la croissance du marché. Utilisé uniquement pour
les marchés banalisés. Or comme on ne compare que part des parts de marchés, cela ne prend pas en
compte la dynamique, les cycles de produits. La rentabilité de l’entreprise est décidée par rapport à sa part
de marché.
TPS (tableau de positionnement stratégique) : 4 types de stratégies idéales en future tendance lourde
(FTL) : croissance, maintient, arrêt..

Outil d’aide à la décision suivant : réalisation de la carte stratégique

On va classer les DAS selon intérêts du DAS en fonction du %CA du DAS dans le CA total et le %Résultat
(marge) du DAS dans le Résultat total.
è La courbe vient encadrer les principaux CA
Courbe succès : il n’y a pas de DAS avec un intérêt strat faible.
NB : la carte stratégique fonctionne pour n’importe quel type de marché.

Quand les stratégies sont recoupées en segment, on fait les scnéarios possibles via une combinaison
mathématique Cmn. En combinant les options par segments pour obtenir les scénarios.

Business stratégie : manipule des DAS

Corporate stratégie : manipule des scénarios

Quand on fait le tableau des scénarios : le 1er scénario permet d’obtenir le meilleur CA (CAmax). Le CAmax et
le CAmin définisse ce qu’on appelle la fourchette stratégique. Cette fourchette encadre tous les scénarios
possibles.

Scénario de continuation (dangereux) = quand la fourchette strat nous amène au-delà du CA actuel =
Scénario de régression = quand l’ensemble de scénarios compris dans la fourchette stratégique est en
dessous du CA actuel. Il y a trop de ressources par rapport à la richesse créée.

CHAPITRE 4 : Qualification des scénarios

1. Leviers d’auto-contraintes

4 leviers essentiels pour décider : les Piliers, les FCS, la Finance et le Cadre de référence

(1) Prérequis : Piliers de la stratégie

Il y a 3 piliers internes qui opèrent sur un Marché banalisé (où on ne gère que de la productivité) :
o Paix sociale : motivation de tous les employés, engagement (implication suscitée par le manager : je
réponds au contrat de travail / engagement suscité par le leader : je vais au-delà).
o Skills & Tools : outils et compétences (personnel performant). En marché banalisé, on n’a pas les coûts
pour payer des formations donc on doit avoir des experts dans leur métier. On ne peut pas s’offrir le luxe de
réparer donc on a des contrats de maintenance préventive.
o Contrôle financier : rapide et fiable (+juste, efficace) fréquent pour maîtriser les coûts.

Marché en différenciation :
- Capacité : à produire, à faire évoluer. C’est un pilier capital de l’investissement dans les start-ups.
- Vigie : évolution du besoin client et de la réponse des éventuels concurrents. Marketing de veille.
- Motivation des garants du SFD (savoir-faire différenciateur) : l’argent borne l’ambition. L’argent est
le moyen le + cher et le moins pérenne pour susciter de l’engagement. Les garants sont qualifiés, il
faut maintenir leur motivation.

Marché de niche : 6 piliers = les piliers de la banalisation et les piliers de la différenciation.

(2) Les facteurs clés de succès
* Facteurs clés de succès : Faisceaux de facteurs qui permettent d’avoir le leadership commercial. Si on les
possède tous et les bons, on est propulsé et on se maintient dans la position de leader du marché. Ils peuvent
être commerciaux (leadership commercial par la maîtrise des KOL : Key opinion leader), capitalistiques...

Les FCS se transforment en objectifs opérationnels. Comprendre les FCS, permet de définir des objectifs
opérationnels surtout si on ne les possède pas tous. Ex : pour lancer RE Export.

(3) La finance
On regarde l’effet de levier : CA au
point mort et CA limite.

En ordonnées : distribution des CA

(CA des scénarios), en vert : les trois
scénarios de l’entreprise.

CAlimite : CA pour lequel la croissance

de mon BFR est égale à mon Fonds
de roulement.
BFR = ce dont j’ai besoin
FR = ce qu’on a dans la poche

Pour assurer la croissance de mon CA, il faut pouvoir payer la croissance des stocks, les encours clients,
et manager avec les managers. La croissance du BFR va finir par arriver au niveau du FR : on n’assume
plus la croissance.
NB : Il faut lever des fonds quand on a encore de l’argent. Il ne faut pas attendre le dernier moment pour
faire un prêt.

Les charges fixes (CF) ne varient pas et les charges variables (CV) évoluent en fonction du CA :
➔ CF + CV = CT Charges Totales.
Au croisement des charges totales et du CA total, c’est le * CA point mort = en dessous de ce point,
l’entreprise n’est pas rentable. La marge générée par le CA ne permet plus à l’entreprise de payer ses
charges totales.

● Si le CA diminue, il faut réduire les CF pour redonner de la rentabilité à l’entreprise : 1er poste dans les
CF c’est les salaires. Donc réduction de la masse salariale. Tout scénario qui rentre au-dessous au CA
point mort va potentiellement nécessiter une réduction de la charge salariale.

● Si on est en progression de CA : on a besoin d’un fonds de roulement (capitaux). Quand BFR = CA,
c’est le * Chiffre d’affaires limite. Tout CA qui va être au-dessus de CA limite, va nécessiter de récolter de
l’argent. Lorsque l’entreprise grossit, le BFR augmente, il faut donc augmenter le fonds de roulement. Pour
cela, trois moyens :
- Autofinancement : augmentation naturelle des produits par rapport aux charges
- Augmentation de capital par apports en numéraire
- Emprunt : il faudra le rembourser + montants d’intérêts.

* Fonds de roulement (richesse disponible pour l’entreprise, circulant) = Capital versé + réserves +
résultat net de l’année non distribué (sans les dividendes qui sont versés aux actionnaires) + emprunts à
moyen et long terme + comptes courants bloqués à + d’un an - immobilisations nettes.
* BFR = Stocks + créances clients – dettes fournisseurs, dettes fiscales et sociales
* Trésorerie = Fonds de roulement – BFR

Exemple : entreprise Aquarium

Le niveau d’eau défini le capital, avec ce capital on peut acheter des immobilisations. Ces immos vont fournir
du travail. La richesse de l’entreprise n’a pas changé. C’est simplement la disponibilité de cette richesse qui
a changé. But : créer de la richesse. Pour cela, il y a de la vente de produit mais il y a également des charges
=> équilibre dynamique (homéostasie).
Avec une augmentation des produits par rapport aux charges = enrichissement. Arriver à un certain niveau
de création de valeur, on peut verser des dividendes.
ð Si bcp de produits, + € : on verse des dividendes.
ð Si charges augmentent + que les produits : baisse de CA, on passe au-dessous du poids
morts, l’entreprise n’est plus rentable.
Si l’aquarium se vide => PB : le CA n’est pas suffisant pour compenser les charges => l’entreprise n’est
plus rentable.

2ème cas : Face à une fluctuation ponctuelle d’activité, il faut avoir des ressources
3ème cas : faut de gestion, gros investissements sans augmentation des produits
4ème cas : accroissement du compte client : les délais de paiements des clients. Pour éviter l’accident de
trésorerie, il faut augmenter le fonds de capitalisation.

Quand l’entreprise vend de plus en plus, le BFR augmente => autofinancement (les ventes suffisent pour
payer les dépenses)
Quand l’entreprise augmente son capital par rapports au numéraire

(4) Cadre de référence : trois sous-filtres :

● Vocation : que faisons-nous dans l’entreprise : Conception : de l’idée au prototype / Réalisation /
Commercialisation : vente en direct / Distribution : vente par un intermédiaire

è Outil 1 : BCG 2 : on croise l’expérience (temps relatif, au sein de l’entreprise. Ex : lancement d’un produit
par rapport à un autre) avec le degré de différenciation.

S’il y a peu de temps et bcp de différenciation : métiers

fragmentés (start-up).
Si on a su garder sur un temps long une différenciation =
entreprise spécialisée.
Si bcp de temps et peu de différenciation = métiers de
volume.
Si peu de temps et pas de différenciation = impasse, ça ne
vaut pas le coût.

è Outil 2 : Système d’autocontraintes = vocation

DAS / Processus Conception Réalisation Commercialisation Distribution

DAS A X X X Non
DAS B En partie X X X
DAS C X X X X
DAS D X X X X

● Finalités des hommes clés en charge de la stratégie : que voulons-nous ? On regarde les acteurs
physiques et moraux (banques) et on regarde leur pouvoirs (part sur l’entreprise).

Pouvoir actuel Attitude vis-à- Attitude vis-à- Image Dividendes ? Ect...

(=part dans le vis capital vis de l’emploi personnelle
capital)
Monsieur X
Monsieur Y
Madame Z
Personnes
morales
*Attitude vis-à-vis du capital = capacité à rajouter du cash/des fonds au capital
*Attitude vis-à-vis de l’emploi : capacité à licencier ou non. Si on est en réduction d’activité, le plan stratégique
va décider qu’il faut procéder à un licenciement de masse.
* Image personnelle : rehaussement de l’image du dirigeant
*Dividendes : combien ils veulent toucher

Personnes morales : exemple des banques

● Culture, éthique, mode de réaction : d’où venons-nous ? quelle est la culture de l’entreprise ? mode de
réaction agile ou bureaucratique ? La morale est partagée, l’éthique est personnelle. Capacité de l’entreprise
à rentrer dans des schémas complexes ?

Qualification des options : passage au crible au vu du système d’autocontraintes (cohérences –

incohérences)

2. Synthèse
Tableau on a défini le scénario qualifié, quelle est la conséquence du scénario pour l’état des piliers. Pour
chaque pilier, on met l’état actuel et l’état futur proche.

Exemple : Si entreprise en marché banalisé et son système de contrôle des flux est défaillants. On ne veut
pas orienter l’entreprise car il y a une défaillance majeure. Tous les scénarios de l’entreprise sont disqualifiés.
Solution : mettez à niveau vos systèmes de contrôle. Et après on peut se rediriger vers de la requalification.
Une fois que le scénario stratégique est qualifié, on va conclure en 2 temps :

(1) États des piliers

Piliers (3 ou 6) ETAT ACTUEL ETAT FUTUR PROCHE

Paix social
Outils et Compétences
Contrôle financier

*État futur proche = état dans lequel vont se retrouver les piliers du fait de la poursuite de la stratégie du
scénario qualifié

Exemple :
Piliers (3 ou 6) ETAT ACTUEL ETAT FUTUR PROCHE
Paix social OK Est-ce qu’on a les collaborateurs pour ?
Outils et Compétences OK !
Contrôle financier OK !

(2) 2 Thèmes d’études

- Thèmes stratégiques : on l’écrit

- Thèmes opérationnels : ce sont les thèmes qui vont être mobilisés d’un point de vue opérationnel du fait du
scénario strat. C’est l’expression du comment ? Comment on envisage la réalisation du thème strat qualifié ?
Suite CAS SSD :

Qualification des scénarios

A) Piliers
L’analyse se fait aussi ici par segment.
PILIERS DE LA STRATEGIE
Paix Tools and Motivation
Marché DAS Contrôle financier Capacité Vigie
sociale skills des garants
CE ! Sous réserve
Banalisé Ok Ok et Ok
PRO d’amélioration !
CAPT
Différencié RE Ok Ok Ok
RE Exp
Le contrôle financier est ici à améliorer.

B) Facteurs clés de succès : pour devenir leader

DAS LES FACTEURS CLES DE SUCCES
CE Avantage technique (technicité = capacité à innové) mais surtout la couverture/ distribution numérique
(nombre de points de vente)
PRO La réactivité (avant)/ la rapiditié de service mais aujourd’hui c’est le prix car le marché tend à se
banaliser !
CAPT Technologie (SFD) + image PRO + brevet
RE Avance technologique (Brevet possible)
RE Exp Technologie et dynamisme commercial (positionnement rapide)

On n’a pas ici de filtre très puissant, pour choisir un scénario parmi les 8, notamment car ils sont déjà
leader sur 3 DAS

Notion à retenir : distribution numérique (DN) et couverture valeur (DV)

Exemple : On vend des montres.

DN : pour 10 points de vente dans une ville, cela représente 20%
DV : pour une période donnée de 1 an, on fait 100 0000€ avec 70% qui sont du ?????

C) Finances

1. CA limite
CAlimite tel que Fonds de roulement (FR) = Besoins en fonds de roulement pour le CAlimite (BFRCAL)
C'est-à-dire que on cherche le point, le CA, où le fonds de roulement, ie le cash, est égal aux besoins en
cash nécessaire pour ce point. Ce CA est le CA limite (CAL).

FR = Capitaux permanents- Actifs immobilisés

FR = Capitaux + Dettes Long Terme – Immobilisation = 16,5+3,8-11= 9,3
On n’inclut pas les résultats car les dividendes sont redistribués.
BFRE = Stock + Créances Clients – Dettes Fournisseurs = 5,8+16,7-5,3 = 17,2
è La trésorerie : FR- BFR. La trésorerie est donc négative (9,3-17,2) = - 7,9 millions d’euros). Il faut
faire rentrer de l’argent.
L’en-cours client est à la hauteur de la richesse de l’entreprise (16,5 vs 16,7), il y a donc autant en dehors
qu’en dedans. Pour rentrer l’argent, il faudrait que ses clients payent. Cependant, le marché se banalise et
les concurrents sont américains, la PME est française, le client est l’état américain : la NASA. On ne peut
les forcer à payer, Trump ne va pas être content.

Le BFRCAL est égale au (BFR pour un 1€ de CA x le CAL)

BFRCAL = (BFR1€ CA x CAL)
BFRCAL = (BFRTOTAL/61) x CAL
BFRCAL = (17,2 /61) X CAL Or FR = BFRCAL
Donc CAL = 9,3 / (17,2/61) = 33

Le CA limite est donc de 33 millions, en dessous de ce CA, il faudra rajouter des fonds.
2. CA point mort
Frais financiers : 1,5 = Dettes fixe + variables
è Tout les ans, SSD donne à la banque chaque année 1,5 millions d’euros.

Intérêt d’emprunt : 10%

Dettes long terme c'est-à-dire fixes : 3,8 donc Long terme 10% = 0,38 = intérêt d’emprunt/an à payer
Court terme c'est-à-dire variable = 1,12

Charges fixes (CF) = (Personnel+Charges) + Dotation d’amortissement + Intérêt d’emprunt

= 19,8 + 1,5+ 0,38 = 21,68

Charges variable (CV) = Achats consommés + Charges externes + Autres frais financiers (part
variable) – Stock
= 24,7+ 11 +1,12 -1,8= 35,02

Pour les intérêts des emprunts : comme on a

une dette de 3,8 avec un taux à l’année de
10% pour le remboursement => 0,38

Autres frais financiers :

Frais financiers – intérêts des emprunts =
1,5- 0,38 = 1,12

Le CA point mort (CAPM) est égal aux CV du CAPM (CVCAPM) + (CF).

CV1€ de A = CVTOTALES/ CA = 35,02/61 = 0,57
CAPM = CVCAPM + CF
CAPM = (CV1€ de CA x CAPM) + CF
CAPM (1 – CV1€ de CA) = CF
CAPM = CF/ (1 - CVTOTALE / CA) = 21,68 / (1 – 0,57) = 50,90
Le CA point mort est de 50,90 millions d’euros.
 Les Cadres de références

1) La vocation

DAS CONCEPTION REALISATION COMMERCIALISATON DISTRIBUTION INSTALLATION

CAPT X X X
RE X X X
CE X X X
PRO X X
RE
X X X
Exp

Filtre peu convaincant ici. BCG2 peut nous aider.

Fragmentation Spécialisation
Différenciation FORTE RE CAPT
PRO
Impasse Volume
Différenciation FAIBLE CE
RE Exp
Expérience FAIBLE Expérience FORTE
ou autrement représenté sur l’axe :
Les capteurs ont été lancés bien avant RE, en termes de
RE CAPT temps relatif CAPT est devant.
PRO est en voie de banalisant, le prix commence à compter.

Pro Quelle est donc la vocation de l’entreprise ?

On a une entreprise avec qui fait de la haute technologie et
des techniques de pointe, les marchés banalisés, de
CE masses et de volumes, ne rentrent pas dans cette idée.
CE n’appartient donc pas à la vocation de SSD.
A l’avenir, les marchés PRO sont sur la même voie.

2) Les Finalités

Pouvoir Attitude Attitude Image

Acteurs Dividendes Technologie RE
actuel capital Emploi perso
M. Peri
(directeur de Conserver le
recherche labo 70% Non + Non -
canadien homologué personnel
par la NASA)

Banque 30% Non - - Non -

+++ SFD
M. Léon - - - - - (reconnaissance
(ami ingénieur)
d’empreinte)

La technologie RE est détenu par Léon, qui n’a aucun intérêt dans l’entreprise. Si on ne met pas l’export,
comment peut-on dire qu’on croit dans sa technologie. On a besoin de lui dans l’entreprise. Ce filtre est
ultra puissant, il permet de mettre en lumière Leon !

Finalité :
- Pas de licenciement
- Pas d’apport en capital
- Importance des RE

Mais que faisons-nous des autres DAS ?

 3) Culture, éthique et mode de réactions
Il n’y a pas de problème d’éthique ici. La culture est « Tech », orienté dans la sécurité et dans le contrôle
d’accès. Patriarchal, Patron peu stratège (attends d’être dos au mur pour agir, pour ouvrir son marché) et
mauvais gestionnaire (laisse courir le compte client)
Fiabilité dans la réponse

SYNTHESE

Scénario qualifié

CAPM = 50 millions euros, c'est-à-dire que si les CA est en dessous de 50 millions on n’est pas rentable
>>> LICENCIEMENT baisser les CF et être rentable à nouveau.
è Les 4 scénarios avec un CA inférieur 50 millions d’euros ne peuvent être choisi car notre patron ne
veut pas licencier d’employés, les scénarios 5, 6, 7 et 8 sont disqualifiés.

è Pour garder Léon et sa motivation on doit lancer RE à l’export. Les scénarios 2 et 4 sont
disqualifiés car celui ne lance pas RE à l’export.

è Le CE n’appartient pas à la vocation de l’entreprise, donc on ne va pas le mettre en croissance.

Le scénario 1 est donc écarté, on choisit ici le moins pire : le maintien => Scénario qualifié = 3

Thème stratégique :
On peut donc qualifier le scénario suivant pour l’entreprise SSD : CAPT croissance, RE croissance,
CE maintient, PRO décroissance, RE exp launch. Le CA à N+1 est estimé à 66 millions d’euros.

ETAT DES PILLIERS

Marché DAS Piliers ETAT ACTUEL ETAT FUTUR

Attention car on décroit une activité

Paix sociale Ok
CE ancestrale
Banalisé Tools and
OK Ok
PRO skills
! Sous réserve
Finances Attention il nous manque 8 millions
d’amélioration
Augmentation des volumes sur Capt et RE, la
OK capacité de production risque d’être impactée
CAPT Capacité
Différencié RE Mais Ok

RE Exp Vigie OK OK

Motivation OK OK

Thèmes opérationnels :
- Capacité de l’entreprise à améliorer son contrôle financier => avoir un gestionnaire : avenir M.
Peri ?
- Trouver 8 millions d’euros minimum (trésorerie), sachant que la rentabilité est de 20%
actuellement
 - Pro se dégrade donc le risque c(‘est que CAPT décroisse donc besoin d’un plan marketinf
pour recentrer l’image de l’entreprise : action Commerciale et Marketing forte + aussi pour
lancer comme il faut le RE à l’export
- Production de PRO pour laisser diminuer naturellement l’activité même si le marché baisse de
20% an => Alerte au service RH : veiller à garder la paix sociale car on va perdre l’activité pro,
ça peut en gêner certain
- Innovation R&D pour suivre la différenciation sur RE et CAPT : production à augmenter pour
le RE et Capt en croissance
L’entreprise a fini par se recentrer sur RE et est devenu leader mondial.
M. Péri est passé au conseil de surveillance et des pilotes sont installés à chaque structure.