Introduction générale

Le processus d'équipement en capacités nouvelles, améliorées ou à l'utilité accrue a été défini par
Drucker (1985) comme l'innovation. Une innovation est liée aux produits, aux processus, au
marketing et à l'organisation. Différents types d'innovation ont été décrits par Schumpeter (1934), à
savoir de nouveaux produits, de nouvelles méthodes de production, de nouvelles sources
d'approvisionnement, l'exploitation de nouveaux marchés et de nouvelles façons d'organiser les
affaires. La capacité d'innovation est l'un des domaines attrayants qui doivent être étudiés par les
chercheurs pour définir, classer et étudier ses impacts sur la performance. Afin d'obtenir un avantage
concurrentiel durable, les entreprises ont reçu l'orientation stratégique nécessaire pour surmonter les
problèmes auxquels elles sont confrontées. (par exemple, Drucker, 1985 ; Hitt et al., 2001 ; Kuratko
et al., 2005).

Selon McAdam et Keogh (2004), les entreprises pensent que les innovations sont un facteur important
pour obtenir un avantage concurrentiel durable. Geroski (2005) a analysé les effets des innovations et
des brevets sur diverses mesures de performance des organisations en termes de rentabilité comptable,
de taux de rendement boursier et de croissance des entreprises. Les résultats obtenus par Geroski
(2005) ont montré que l'effet direct des innovations sur la performance des entreprises est
relativement faible et que les avantages des innovations sont probablement indirects. Les entreprises
ont remarqué l'importance de l'innovation à travers la concurrence croissante sur les marchés
mondiaux comme la valeur ajoutée des produits et services existants. L'innovation est l'un des
composants de base utilisés par les entreprises comme stratégie pour améliorer les processus de
fabrication productifs, pour être en mesure d'être compétitif sur le marché et pour établir une bonne
réputation afin d'obtenir un statut positif dans la perception des clients.

Et c’est dans cette optique que notre mémoire de recherche se dirige, étant donné que pour un
gestionnaire il est important de savoir comment son entreprise pourra se démarque au vu de la forte
effervescence des marchés internationaux en terme de concurrence. La principale source de
distinction que l’entreprise se doit de maitriser est celle de l’innovation.

Dans le cadre de ce travail de recherche nous allons essayer de tout d’abord mettre en évidence
l’importance de l’innovation, et de son incidence sur la performance globale de l’organisation, et cela
sera expliqué via la mise en lumière des différents concepts et définitions théorique entourant la
notion de l’innovation, puis en second lieu nous allons expliciter la notion de la performance et ses
différentes formes.

En effet, les deux variables de notre mémoire se doivent d’être mise en évidence avant de pouvoir les
mettre en lien. Dans une seconde partie théorique nous allons mettre en premier plan les fondements
théoriques pouvant donner en quelque sorte plus de transparence aux notions préalablement
expliquées, puis nous allons démontrer le lien qui les relie, et qui démontre en quelque sorte le début
de réponse à notre problème de recherche.

Dans une seconde partie de notre mémoire recherche nous allons mettre en évidence la méthodologie
de recherche adoptée, et puis nous allons lancer les hypothèses de recherche qui seront les fragments
de la réponse qui aboutiront à l’accomplissement de notre problématique de recherche. Et pour le
dernier chapitre nous allons mener une étude quantitative via l’élaboration d’un questionnaire pour
ainsi donc confirmer nos hypothèses et répondre à la problématique suivante :

« Dans quelles mesures l’innovation impact-elle la performance des PME marocaines ? »

 Partie I :
Cadre théorique de l’innovation vectrice
de performance
Chapitre 1 : Innovation et performance : Revue de littérature

Introduction du chapitre :
Pour le premier chapitre nous allons mettre en évidence un état de l’art des concepts
ayant un lien avec notre thématique de recherche, et cela pour apporter une base théorique au
niveau de la définition des notions qui doivent tout d’abord être bien expliquée, et ceci via leur
défragmentation au niveau des apports que les différents auteurs ayant déjà traités des sujets
relatifs à notre problème de recherche.

La mise en lumière des concepts est une étape importante dans tout travail scientifique
respectable et est donc nécessaire de la respecter, Nous allons en premier lieu expliquer la
notion de l’innovation en partant du général au spécifique, et dans une seconde section nous
allons opérer de la même manière, et expliquer la notion de la performance qui est une
variable assez générale et ayant un champ large en terme d’usage théorique.

Section 1 : Etat de l’art de l’innovation

L’innovation, qu’est-ce que c’est et à quoi ça sert ?

Définition et champs d’application de l’innovation :

« Oser ; le progrès est à ce prix »

« Processus d'influence qui conduit au changement social et dont l'effet consiste à rejeter les normes
sociales existantes et à en proposer de nouvelles. »

Cette définition donnée par le Larousse est non exhaustive, il existe bien des variantes pour définir
l’innovation. Elle peut varier en fonction du secteur d’activité, de la culture d’entreprise, du type de
management, et biens d’autres facteurs.

Pour bon nombre d’entreprises, l’innovation est un facteur clé de succès, plus particulièrement dans le
secteur des nouvelles technologies où là, elle est même une nécessité absolue. L’innovation ajoute
une valeur et contribue au progrès qu’il soit commercial, marketing, social, technique … Elle doit
toujours être tournée vers une dimension humaine avec un sujet d’évolution allant dans le sens de
l’avancement pour les salariés et non d’une régression, avec un management adapté. Ce dernier doit
se composer d’une véritable alchimie subtile liant : de la créativité, une organisation propice, une
création de synergie(s), de nouvelles connaissances (théoriques ou pratiques) ainsi qu’un état d’esprit
orienté vers l’ouverture. Tous ces ingrédients, pour s’accommoder, doivent être intégrés à une
méthode : le « Plan, Do, Check, Act ».

Figure 1 : Roue de Deming – Kaizen Skills

Le terme « innovation » a changé de sens au cours des années. Autrefois compris sous le sens
d’une création pure et simple, aujourd’hui le sens est beaucoup plus large et couvre de plus nombreux
domaines. En effet, l’environnement étant toujours plus concurrentiel, les entreprises sont en
constante recherche de nouveautés. Celles-ci peuvent non seulement concerner l’aspect commercial,
marketing, technique, technologique … mais également et surtout, comme nous allons l’étudier dans
les parties suivantes, les aspects organisationnels et managériaux.

D’une part les « innovations publiques » consistent à mettre en place de nouveaux biens et services
pour les entreprises. Cela va leur permettre de suivre les tendances du marché et ainsi tenter
d’atteindre une satisfaction clients la plus haute possible, de facto, de fidéliser ses consommateurs.
L’objectif principal est de conquérir le plus grand pourcentage de part de marché en allant sur le
terrain du concurrent ou bien d’explorer des marchés de niches. Nous pourrions également parler
d’innovation FrontOffice.

D’autre part, les « innovations privées » peuvent contribuer à la réorganisation structurelle

(recrutement de nouveaux salariés, intégration de nouveaux outils de production, gestion … mais
également de nouveaux processus de réalisation). Elles peuvent aussi toucher au mode de
management en ce qui concerne l’aspect organisationnel mais aussi au modèle économique de la
firme. Nous pourrions également parler d’innovation back-office.

En conclusion, l’innovation n’est pas un processus linéaire. Il se compose d’embûches et de

découvertes surprises dues à un concours de circonstances. Ces innovations dues au hasard sont
autrement appelées innovations nées de la sérendipité , par exemple l’invention de la pénicilline par
Alexander Fleming qui a laissé moisir une substance dans son éprouvette, ou encore Röntgen et les
rayons X, les Post-it, le Velcro, le four micro- ondes, le Téflon, les bêtises de Cambrai … Cependant,
les découvertes par l’erreur ne sont pas une généralité. Pour susciter l’innovation, nous allons à
présent étudier le management qui pousse à innover et créer.

A. Le management de l’innovation en 6 étapes :

Le management de l’innovation s’articule autour d’un ensemble d’actions et de choix mis en place par
une entreprise, le but étant de susciter l’émergence de projets d’innovation. L’organisation choisira ou
non de lancer cette innovation et de la diffuser ou non en fonction de sa viabilité. Une généralisation
de nouvelles pratiques en termes de management de l’innovation dans une logique d’open-innovation.
Par exemple, une propriété de brevets peut être partagée (copropriété) dans le cas d’un projet
coopératif.

Afin d’animer la dynamique de recherche, le management de l’innovation se compose de 6 étapes

clés. Pour mener un projet novateur, elles sont essentielles et doivent respecter cet ordre logique :

Etape 1 : La confiance

L’innovation implique un changement qui rime avec crainte, résistance et réticence

proportionnellement au niveau de confiance que portent les salariés à leur supérieur hiérarchique. En
France, cette dernière est bien souvent au plus bas car il existe un rejet des élites, entré dans les
mœurs à tort. L’implication des salariés dans l’innovation est un facteur qui peut jouer sur leur
confiance car ils sont acteurs et non spectateurs, ils agissent et ne subissent pas. Pour fédérer, il est
nécessaire d’obtenir l’approbation de toute l’équipe sur le long terme. Le Bonapartisme en est
l’exemple idéal puisqu’il consiste à réaliser de nombreux référendums dans le but d’accroitre la
légitimité du leader et d’impliquer les sujets. En conclusion, la confiance est primordiale pour mener
à bien un changement.

Etape 2 : Le décloisonnement

Le décloisonnement n’est pas évident à mettre en vigueur. Depuis la fin du 18 ème siècle et le début du
19ème, en pleine période d’industrialisation, la notion de classe sociale a vu le jour. Cette dernière
nous a été apportée par les économistes Adam Smith et David Ricardo. Par la suite c’est Karl Marx
qui a poursuivi des travaux plus aboutis à ce sujet et qui a participé au cloisonnement entre les
différentes classes.

Le décloisonnement prône quant à lui une interdisciplinarité, la diversité sociale et la coopération

entre les différents acteurs d’un projet d’innovation. Il est également recommandé d’avoir une
gouvernance non-traditionaliste, qui permet d’avoir une certaine liberté d’action et de réflexion.
Enfin, une valorisation des acquis internationaux est nécessaire, une sorte de Benchmark de
l’innovation.

En conclusion, pour décloisonner il est impératif de favoriser le dialogue entre les intervenants, soit
en les regroupant dans des Pôles de Compétitivité (ex : LyonBioPôle qui regroupe des entreprises
liées aux sciences de la vie) ou dans des Pôles d’Enseignement Supérieur et de Recherche (ex : INSA
de Lyon avec le CNRS).

Etape 3 : La créativité

Contrairement aux idées reçues, la créativité n’est pas une compétence innée. Bien que certains aient
des aptitudes plus marquées que d’autres dans cet exercice, la créativité se travaille et se stimule.

En effet, les expériences stimulantes sont très utiles pour booster la créativité ainsi qu’un sentiment de
sécurité psychologique. Penser hors du cadre est nécessaire mais demande un certain recul. Cette
mission revient en partie au manager qui doit demander à ses équipes d’arrêter de foncer la tête dans
le guidon et de prendre quelques instants pour réfléchir, se poser les bonnes questions … dans
l’optique de trouver une ou plusieurs solutions à un problème donné. Il existe quelques puissants
leviers qui donnent un élan à la créativité :

- Le système éducatif qui doit être remanié en augmentant le nombre de personnes hautement
qualifiées, en donnant accès à des cours de qualité à tous et en revalorisant les formations
intermédiaires, tout comme l’apprentissage.
- La diffusion de la culture scientifique qui permet d’éveiller la curiosité et l’ouverture d’esprit.
La culture scientifique, par un effet de synergie, renforcera la culture artistique et donc le
cerveau gauche, synonyme de créativité.
- La favorisation des innovations bottom-up au dépend des innovations top-down est un facteur
qui jouera sur la motivation des salariés ; plus ils seront motivés, meilleure sera leur réflexion.
Le recrutement de personnel atypique et créatif, le fait de s’appuyer sur des leaders naturels, la
bonne ambiance ainsi que le rythme de travail aménagé permettent de favoriser l’innovation
ascendante.

Etape 4 : L’audace

Innovation ne rime pas toujours avec réussite. L’échec peut faire peur, mais ne doit pas être un
blocage. Cependant, la peur est utile car elle permet de ne pas sombrer dans l’insouciance. Un brin
d’audace est donc nécessaire pour initier un tel projet. Les risquespris doivent être mesurés de manière
objective. Les prises d’initiatives doivent être valorisées et ce dès le système éducatif afin de repenser
les mentalités actuelles. Si des cours d’entreprenariat étaient donnés dans chaque école de
l’enseignement supérieur, avec l’intervention de personnes ayant réussi, par exemple Xavier Niel,
PDG de chez Free, pourrait apporter toute son expérience. L’échec serait dédramatisé, montré comme
une source d’apprentissage et la confiance augmentée.

Etape 5 : La valorisation

Des flux de valeurs sont générés lors d’une procédure d’innovation. Ils concernent la valorisation du
travail fourni, la reconnaissance & la rétribution des inventeurs, la propriété intellectuelle, et la valeur
d’usage pour les bénéficiaires. Sont également générés des flux d’informations : idées de recherches,
recherche des besoins, idées d’applications … Le manager doit absolument prendre en compte ces flux
qui constituent un enjeu critique pour le bon déroulement d’une innovation. Si le manager veut que
tous les acteurs soient impliqués dans ce processus novateur, il doit s’assurer qu’ils en tireront parti et
qu’ils sont clairement informés. La loi de programme pour la recherche du 18 avril 2006 a tenté de
mettre en place des mécanismes institutionnels avec pour finalité de valoriser les structures de
recherche publique en consolidant les liens de coopérations : public-public et public-privé.

Etape 6 : l’identité

Une entreprise se définit par son identité qui implique les valeurs et la culture. A un moment donné,
l’entreprise sera dans la nécessité d’innover car les besoins serontexprimés. L’innovation au sens
d’introduction de nouveauté dans de l’existant nous amène à nous poser un problème éventuel
d’identité. Pour se comporter en acteur de l’innovation, il est indéniable de définir ou redéfinir son
identité, afin de la consolider etde lui donner un air novateur.

Pourquoi innover ?

« Innover c’est durer ! »

L’innovation est au cœur de la guerre économique. Elle permet de se différencier de la concurrence et
ainsi en dégager des FCS. Les raisons de l’innovation se découpent en 5 parties :

Donner de la valeur à l’entreprise

Le principal avantage de l’innovation c’est apporter une valeur à l’entreprise. Les investisseurs aiment
les nouveautés et seront plus prompts à rentrer au capital d’une société innovante qu’une société
lambda. De plus, innover est synonyme de proactivité, c’est-à-dire qu’elle anticipe, voire impose, les
tendances du marché.

Innover pour conquérir de nouveaux marchés

Il est impossible de contourner l’innovation pour une entreprise. En effet, si elle souhaite ne pas être
submergée dans un marché exploité en grande majorité et donc peu juteux, elle doit innover. Ce qui
lui permettra d’investir des marchés nouveaux, de niche, et peu exploités. La possibilité de devenir
leader de ce marché permettra à l’entreprise d’élargir son ciblage en touchant un nouveau segment de
clientèle.

Innover pour renforcer son image

Innover permet, sur le plan marketing et de la communication, de se donner une image d’entreprise
jeune et dynamique. L’entreprise se doit d’être soucieuse de la bonne conduite du changement, à
l’affût de l’actualité du marché et surtout au sommet de l’innovation. Le buzz-innovation, à condition
qu’il aille dans le sens positif, permet de consolider la notoriété de l’entreprise.

Innover pour anticiper le changement et perdurer

Peu importe le secteur d’activité, le changement est roi ! L’innovation implique une maîtrise des
facteurs potentiels de modification. A contrario de ce que l’on pourrait présager, l’innovation n’est
pas uniquement axée sur les nouvelles technologies. L’innovation produit, service ou du marché.
L’entreprise qui innove aura plus de facilités qu’une autre à s’adapter, à refondre … leurs modes de
fonctionnement.

Innover pour distancer la concurrence

La dure loi du marché sévie depuis quelques années (notamment depuis 2008 avec l’importante crise
économique européenne) et rend très concurrentiel celui-ci. Pour obtenir une place conséquente en
termes de parts de marché, il faut se battre. Pour se différencier il faut attirer l’attention. Le meilleur
moyen reste l’innovation qui attisera ainsi la curiosité des potentiels consommateurs. De cette
manière, l’entreprise possèdera une longueur d’avance sur la concurrence et sera, aux regards des
consommateurs, un précurseur en la matière. Cette méthode reste une des meilleures afin d’éviter une
guerredes prix car celle-ci ne peut se tenir qu’en cas de produits identiques de part et d’autre.

Une autre segmentation des raisons de l’innovation, qui se recoupe avec la précédente, propose 7
catégories :

Figure 2 : Les raisons d'innover: Rolf Smith (The 7 levels of change)

Chacune d’entre elles sont applicables aux précédentes catégories. Par exemple, pour distancer la
concurrence, l’entreprise peut faire un choix d’amélioration de son efficience afin de réduire ses coûts
de production et donc de vente (ou alors garder le même prix et augmenter la marge). Mais elle peut
également opter pour une stratégie de différenciation… ainsi que toutes les autres.

Ces deux méthodes d’analyse des raisons de l’innovation

Sont donc complémentaires.

 B. Le changement, un sujet sensible en entreprise !

Définition du changement, selon les théories.

« Un changement en prépare un autre »12

De par présence accrue dans notre vie quotidienne, le changement fait l’objet de nombreuses études,
et donc de nombreuses définitions. Nous ne retiendrons que l’une d’entre elles, celle de Messieurs
Collerette, Delisle, et Perron, issue du livre « Le changement organisationnel : Le changement fait
référence à tout passage d’un état à un autre, qui est observé dans l’environnement et qui a un
caractère relativement durable ».Cette définition ressemble sensiblement à celle de la transition.

Dans le milieu de l’entreprise, ces trois mêmes théoriciens nous disent que parler de changement
organisationnel correspond « à toute modification relativement durable dans un sous-système de
l’organisation, pourvu que cette modification soit observable par les personnes en relation avec celui-
ci ». Il peut alors se traduire par une modification de processus. Le changement bouscule, certes, les
habitudes. Mais il suscite également bon nombre d’interrogations et génère des problèmes lors de sa
mise en exécution. Mais il est indispensable à l’entreprise car il permet l’évolution et la pérennité de
l’entreprise, s’il est bien pensé ! « Il n'y a rien de négatif dans le changement, si c'est dans la bonne
direction ».

Le changement, pour avoir lieu, doit se composer de plusieurs éléments : des acteurs, des motivations
et un processus. C’est ce que nous allons analyser à présent.

Les acteurs du changement

En entreprise, ils peuvent se découper en 3 sous-ensembles : les décideurs, les destinataires et les
acteurs de soutien :

- Les décideurs : la direction instaure un projet de changement qui est mis en place après avoir,
en amont, établi un diagnostic de la situation. Les managers se doivent d’être parfaitement
informés sur le changement en question (pourquoi changer ? en quoi cela consiste ? quelles
modalités de mise en œuvre .. ?) dans l’optique d’être maître de leur sujet. Ils pourront ensuite
informer leurs subordonnés. Pour bien informer, il est nécessaire de l’être soi-même !
- Les destinataires du changement : ce sont les collaborateurs de l’entreprise, ou du service
concerné. Leur rôle est trop souvent minoritaire, bien qu’ils soient des acteurs clés du
processus de changement. Ils sont une barrière au changement. Bien que préparé de la
meilleure des manières, un projet qui ne reçoit pas l’approbation des salariés, n’a que peu de
chance d’aboutir, et tournera même plutôt à l’échec.
 - Les acteurs de soutien du changement : ce sont les Institutions Représentatives du Personnel
(IRP). Elles ont pour buts, après prise de connaissance du projet dans sa globalité, de négocier
les décisions décidées. De plus elles veillent au maintien des emplois, s’assure que les
conditions de travail sont toujours aussi bonnes et conformes au droit du travail et aux
conventions collectives.

Les motivations du changement

On distingue parmi celles-ci la volonté de rester réactif et productif dans un contexte économique
toujours plus concurrentiel. C’est au moment où les entreprises voient leurs aptitudes diminuer au
point de devenir trop faibles pour faire face au marché, qu’elles vont se tourner vers le changement. «
La prévision est difficile surtout lorsqu’elle concerne l’avenir »14. Cette citation humoristique
concernant la difficulté d’anticiper est malheureusement une réalité. Il est toujours nécessaire d’avoir
1 à 2 ans d’avance sur le marché, de manière à influencer celui-ci et en être le pilote !

Figure 3 : La compétitivité par l'adaptation et le changement - Armilla Consulting

L’enjeu du changement se synthétise en un maintien, voire un accroissement de la compétitivité, du

dynamisme … de l’entreprise sur un marché ; et même parfois à anticiper une évolution de ce dernier
(ex : changement du mode de consommation, de laconjoncture …)

Processus de changement
Enfin, pour terminer, nous allons aborder les deux différentes visions du processus de changement qui
s’opposent : celle de Collerette et celle de Lewin.

D’une part, Kurt Lewin nous propose un processus basé sur l’existant et qui est

découpé en 3 phases : la décristallisation, la transition et la recristallisation :

Figure 4 : Processus du changement selon Lewin - Philippe Destatte

- Décristallisation : remise en question de l’actuel car il ne répond plus aux attentes. Il est donc,
à présent, temps d’abandonner cette ligne et de chercher un nouveau modèle. Il est nécessaire
d’en informer les équipes pour les préparer psychologiquement au changement.

- Transition : le cap est alors fixé et il faut agir ! Le changement est à ce moment-là concret.
Tout le monde doit s’y familiariser à un rythme raisonnable pour éviter toute réticence
superflue (il est dangereux de brusquer un salarié).

- Recristallisation : l’achèvement de cette phase correspond, en théorie, à l’état visé lors de la

1ère phase. Les équipes, après avoir assimilé les nouvelles méthodes de fonctionnement,
intègrent ce nouveau système aux pratiques restées quant à elles inchangées. L’ensemble se
fluidifie et s’automatise au fil du temps.
D’autre part, Collerette propose un processus basé sur la reconstruction d’une idée nouvelle, composé
de 4 étapes (+1 implicite) :

Figure 5 : Processus du changement selon Collerette – QualiSocial

- Éveil : prise de conscience du problème liant organisation et environnement. Démonstration

de la nécessité de procéder au changement. La firme se prépare alors au changement ainsi
qu’au processus de désintégration qui va suivre.
- Désintégration : processus de destruction de l’organisation pour faire place à la nouvelle. Les
repères sont réduits à néant et les nouveaux n’ont pas encore émergés. Les salariés risquent de
ressentir un sentiment de flottement, comme s’ils étaient perdus. C’est à cet instant-là que l’on
observe l’apparition de symptômes de stress et d’anxiété. Cette phase prend fin, dès que
l’ancienne organisation n’est plus en vigueur.
- Reconstruction : phase durant laquelle les changements ont lieu. Les salariés prennent petit à
petit leurs marques dans cette nouvelle organisation. Pour autant ils ne maîtrisent pas
forcément toutes les compétences de leur nouveau poste. Selon la façon dont la mutation est
effectuée mais également selon le poste des personnes. Nous voyons se dégager 2 profils
d’employés : ceux qui font confiance en l’organisation future et les irréductibles qui n’ont
toujours pas confiance en l’organisation nouvelle.
 - Intégration : phase qui apparaît après la mise en place de l’organisation novatrice. Le
changement est alors pérennisé. La consolidation des actions réalisées dans la phase de
reconstruction peut alors avoir lieu. Les profils de salariés s’accentuent : anxiété +
stress disparus chez les sujets ayant confiance dans le changement, à contrario,
dépression + absentéisme chezles salariés sans cette confiance-là.

La réticence au changement …

« Qui dit changement, dit résistance au changement »15

L’apparition du terme de réticence au changement remonte à la fin des années 40 dans

l’article « Overcoming Resistance to Change » de Messieurs Coch et French suite à leurs
études dans l’usine d’Harwood Manufacturing. Cette étude consistait en la création de
plusieurs groupes. Certains très impliqués dans des processus de changement, d’autre à
moindre mesure, jusqu’à un groupe qui ne l’était pas du tout. Les groupes les plus impliqués
dans le changement ont eu une meilleure acceptation au changement que les autres, et même
une productivité augmentée en rapport à celle antérieure. Réticence au changement,
implication et motivation sont donc des phénomènes liés. Une définition s’est alors dégagée
de leur étude : « La réticence au changement est une combinaison à la fois de réactions
individuelles, liées à un sentiment de frustration, et collectives, issues de forces induites par le
groupe ».

Les causes de cette réticence, selon Kurt Lewin, proviennent de l’attachement des individus
aux normes du groupe. Il recommande aux managers de travailler sur ces normes dans le but
de les faire évoluer pour permettre des changements « collectifs ». John P. Kotter et Léonard
A. Schlesinger font ressortir, en 1979, deux causes distinctes : les causes individuelles et
organisationnelles.

Les causes individuelles

L’intérêt individuel : la réticence face à l’obligation d’abandonner ses habitudes et de fournir

l’effort de l’apprentissage d’un nouveau mode de fonctionnement.

La peur de l’inconnu (manque de confiance).

La peur de ne pas être à la hauteur des attentes (peur de l’échec).

Le décalage d’évaluation du processus de changement avec les décideurs.

Les causes organisationnelles

Elles ont été étudiées par Michael T. Hannan et John H. Freeman en 1984. Ils nous expliquent
que les individus préfèrent les institutions stables avec leurs routines et leurs habitudes qui
forment leur zone de confort. Dès lors qu’on leur demande d’en sortir, une résistance s’en fait
sentir. Une des dernières études en date réalisée sur les causes de cette résistance a été réalisée
par Céline Bareil18. Elle a fait émerger 6 différentes causes :

- Individuelles
- Collectives
- La politique
- La qualité de mise en œuvre du changement
- Le système organisationnel en place
- Le changement en lui-même

Formes de réticence au changement

La réticence au changement peut s’exprimer sous plusieurs formes. Gérard-Dominique

Carton, dans son livre « Eloge du changement : Leviers pour l'accompagnement du
changement individuel et professionnel » nous explique que la réticence s’exprime sous 4
formes :

- L’inertie : aucune réaction particulière. Les individus font croire qu’ils acceptent le
changement mais essaient de le retarder.
- L’argumentation : étape la plus importante du processus de la résistance car un
changement non-argumenté est un changement non-accepté. Elle permet aux salariés
de négocier sur le fond et la forme du changement.
- La révolte : apparaît lorsque les salariés se rendent compte qu’ils ne pourront pas
modifier le changement comme ils le souhaitent et tentent de faire en sorte qu’il ne se
produise jamais. Ils vont chercher à influencer les décideurs afin qu’ils changent
d’avis, en leur démontrant que poursuivre le projet de changement n’arrangerait en
rien la situation ; bien au contraire !
- Le sabordage : dernière phase où les individus dénigrent le changement par le biais de
leurs comportements dans le seul but de mettre en difficulté les décideurs.
 Section 2 : Etat de l’art de la performance
Généralités sur la performance

Introduction :

La performance est la capacité d’atteindre des objectifs préalablement fixés, exprimés en

termes d’efficacité du processus, de qualité de service ou d’efficience de la gestion. La
démarche de la performance est un dispositif de pilotage ayant pour objectif d’améliorer
l’efficacité de l’organisation en orientant la gestion vers l’atteinte des résultats dans le cadre
des moyens prédéterminés.

Dans cette section nous essayons d’éclairer la notion de performance, en présentant un

certains nombres de définitions de quelques notions voisines.

1. Définitions :
la performance peut être définie de plusieurs manières, à cet effet, nous retrouvons
plusieurs interprétations selon les auteurs. Pour l’auteur KHEMAKHEM dans son ouvrage «
dynamique de contrôle de gestion » a expliqué la notion de performance de la manière
suivante : « la performance est un mot qui n’existe pas en français classique. Il provoque
beaucoup de confusion.

La racine de ce mot est latine, mais c’est l’anglais qui lui a donné sa signification. Les mots
les plus proches de performance sont « performar »en latin, « to perform » et «performance »
en anglais ».

Le rappel de ces mots suffira à préciser le sens donné à la performance en contrôle de

gestion :

 Performance signifie : donner entièrement forme à quelque chose. La performance

du personnel d’une organisation consiste à donner forme et réalité au système de
normes projeté et planifier par les dirigeants.
  To perform signifie : une tache avec régularité, méthodes et application, l’exécuter, la
mener à son accomplissement d’une manière plus convenable plus particulièrement,
c’est donner effet à une obligation, réaliser une promesse, exécuter les clauses d’un
contrat ou d’une commande.

Donc, la performance c’est le fait d’atteindre d’une manière pertinente l’objectif fixé.

Autrement dit, c’est la combinaison entre l’efficacité et l’efficience. LORINO a écrit sur ce
sujet « Est performant dans l’entreprise tout ce qui et seulement ce qui contribue à améliorer
le couple valeur/coût c’est-à-dire à améliorer la création nette de valeur »

« La performance de l’entreprise est fondée sur le couple coût-valeur, dont les deux termes
sont indissociables mais fondamentalement distinct. Est performant dans l’entreprise tout ce
qui contribue à améliorer le couple coût/valeur. A contrario n’est pas forcément performance,
ce qui contribue à diminuer le coût ou à augmenter la valeur, séparément

« La performance d’un centre de productivité (atelier, unité, service, entreprise, branche, etc.)
désigne l’efficacité et la productivité dans laquelle ce centre de responsabilité a atteint les
objectifs qu’il acceptés »

2. Les composantes de la performance

Au sens général, la performance est la concomitance de l’efficacité et l’efficience ; la
pertinence et l’économie, autrement dit, une entreprise est performance si est seulement
appliqué ces notions.

 L’efficacité

Elle est relative à l’utilisation des moyens pour obtenir des résultats donnés dans le cadre des
objectifs fixés. D’une manière générique qui nous convient très largement, « C’est l’aptitude
d’une spécifique à modifier une situation de travail dont le maintien constitue un obstacle ».
Plus simplement nous pouvons définir l’efficacité « comme le rapport entre le résultat atteints
par un système et les objectifs visés. De ce fait plus les résultats seront proches des Objectifs
vises plus le système sera efficace. On s’exprimera donc le degré d’efficacité pour caractériser
les performances d’un système »

D’une manière plus brève nous pouvons résumer l’efficacité la formule suivante :

 L’efficience

Par efficience, on entend le rapport entre les biens ou les services produits, d’une part et les
ressources utilisées pour les produire, d’autre part. Dans une opération basée sur l’efficience,
pour un ensemble de ressources utilisées le produit obtenu est maximum, ou encore les
moyens utilisés sont minimaux pour toute qualité et quantité donnée de produits ou de
services (c’est-à-dire que l’efficience correspond à la meilleure gestion possible des moyens,
des capacités en relation avec les résultats).

« C’est le rapport entre l’effort et /es moyens totaux déployés dans une activité d’une part, et
l’utilité réelle que les gens en tirent sous forme de valeur d’usage d’autre part »

Donc nous pouvons résumer l’efficience dans la formule suivante :

Efficience =Résultats atteints /Moyens mis en œuvre

 La pertinence

La notion de pertinence reste très subjective et difficile à mesurer. Toutefois, on pourra

admettre que la pertinence est la conformité des moyens et des actions mis enœuvre en vue
d’atteindre un objectif donné. Autrement dit, être atteindre efficacement et d’une manière
efficience l’objectif fixé.

 L’économie

Par l’économie, on entend les conditions dans lesquelles on acquiert des ressources humaines
et matérielles. Pour qu’une opération soit économique, l’acquisition des ressources doit être
faite d’une qualité acceptable et au coût le plus bas possible.

On peut ajouter que la performance oblige à une vision globale interdépendante de tous les
paramètres internes et externes, quantitatifs et qualitatifs, techniques et humains, physiques et
financiers de la gestion. Le gestionnaire doit donc rechercher la performance globale, qui
intègre plusieurs niveaux d’évaluation :
 -Pour la production, c’est l’amélioration permanente de la productivité, donc
un rendement physique, associé à un niveau élevé de qualité ;

- Pour la vente, c’est la compétitivité sur le marché ;

- Pour la finance, C’est la rentabilité qui peut être définie de plusieurs manières

3. les objectifs de la performance:

la mesure de la performance des entreprises ne peut constituer une fin en soi, elle vise en effet
une multitude d’objectifs et de buts qui se regroupent comme suit :

-Développer les produits innovants ;

-Récompenser les performances individuelles ;

- Améliorer les processus de fabrication et l’ambiance de travail ;

-Réduire les coûts de fabrication

-Lancer de nouveaux produits et respecter les délais de livraison ;

-Développer la créativité du personnel

-Améliorer le traitement des réclamations

-Développer les parts de marché et fidéliser la clientèle ;

-Renforcer et améliorer la sécurité au travail -Identifier et évaluer les compétences

-Anticiper les besoins des clients et améliorer la rentabilité ;

-Consolider et développer les savoir –faire

4. Typologies de la performance

Depuis plusieurs années, la performance tend à être abordée dans une logique plus globale
que la seule appréciation de la rentabilité pour l’entreprise ou pour l’actionnaire. La
performance de l’entreprise résulte aussi de son intégration dans un milieu dont il importe de
comprendre et de maitriser les règles du jeu, on peut distinguer

trois types de performance :

 4-1. L’efficacité organisationnelle

La performance organisationnelle concerne la manière dont l’entreprise est organisée pour

atteindre ses objectifs et la façon dont elle parvient à l’atteindre, il ya quatre facteurs de
l’efficacité organisationnelle :

-Le respect de la structure formelle,

-Les relations entre les composants de l’organisation (logique d’intégration

organisationnelle),

- La qualité de la circulation d’informations,

- La flexibilité de la structure. Dans cette conception, la performance de

l’entreprise résulte de la valeur de son organisation.

Cette dernière est déterminante et c’est elle qui impose ses exigences au système social. Elle
structure l’emploi et l’ensemble des postes, lesquelles déterminent à leur tour les requis
professionnels.

4-2. La performance stratégique et la performance concurrentielle

Contrairement aux visions à court terme de la performance guidée par l’appréciation boursière
de la valeur de l’entreprise, certaines entreprises ont tout misé sur la performance à long
terme, garante de leur pérennité. Les sociétés qui sont arrivées à un leadership global au cours
des vingt dernières années ont toutes débuté avec des ambitions qui étaient sans proportion
avec leurs ressources et capacités. Mais elles ont utilisé une obsession de gagner à tous les
niveaux d’organisation et elles ont entretenu cette obsession au cours des dix ou vingt ans au
cours desquels elles ont conquis ce leadership global.

La performance est alors celle du maintien d’une « distance » avec les concurrents à travers
une logique de développement à long terme entretenue par une forte motivation (base du
système de récompense) de tous les membres de l’organisation.

La performance à long terme est donc associée à la capacité à remettre en cause des
avantages acquis pour éviter l’échec d’un bon concept, à la définition d’un système de volonté
visant le long terme et à la capacité de l’entreprise à trouver des sources de valeur créatrices
de marge.
La recherche de performance ne dépend plus de la seule action de la firme, mais aussi de ses
capacités à s’accommoder, voire à s’approprier, les règles du jeu concurrentiel dans un
secteur.

La nature du système concurrentiel détermine la manière dont la performance peut être

obtenue, compte tenu des modes de compétitions. C’est en détectant suffisamment finement
les caractéristiques changeantes des systèmes concurrentiels de chacune des activités
d’entreprise ou en anticipant sur des bases nouvelles de différenciation (création de valeur)
que les entreprises peuvent s’approprier des sources potentielles de performance.

La performance peut être à la fois l’exploitation d’un potentiel existant (qui permet de
conserver une position favorable) et le développement de nouvelles formes d’avantages
concurrentiels par anticipation / construction des règles du jeu qui prévaudront dans l’avenir.
La performance concurrentielle dépend largement de l’analyse stratégique des règles du jeu
concurrentiel.

Mettant l’accent sur la qualité de la stratégie, et donc du stratège, axée sur la compréhension
de l’environnement, cette approche a eu spontanément tendance à identifier la performance
globale à la compétitivité.

4-3. La performance humaine

Il est plus en plus reconnu que l’entreprise n’est pas durablement performante financièrement
si elle n’est pas performante humainement et socialement. Les questions liées aux
compétences, à la capacité d’initiative, à l’adhésion des salariés, à la réalisation des objectifs.
Compte la célèbre formule d’EINSTEIN, E =MC.

En 1985, reprenant à son compte la célèbre formule, E=MC2 , DESCARPENTRIES

.J.M.alors président directeur générale du groupe CARNOT suggérait de considérer
l’efficacité humaine (Eh) comme résultant toujours du rassemblement de collaborateurs :

-Motivés,

-compétents,

-communiquant bien entre eux par le moyen d’une langue et de valeurs communes.
L’efficacité humaine, Eh, susceptible d’être libérée par un groupe humaine s’exprimerait donc
par : Eh =M.C .C .où ;

M : motivation à volonté d’agir et de réussir, adhésion dynamique de chacun.

C : compétence professionnalisme, savoir et savoir-faire (c’est la condition de l’efficacité
individuelle)

C : culture, langage commun, valeurs partagées, reconnaissance mutuelle (c’est la condition

de l’efficacité collective)

Depuis 1985, de nombreux travaux de recherche ont été réalisés pour mieux cerner cette
notion de l’efficacité et de performance par les hommes. Ces divers travaux, mettent en
évidence que la compétence, son acquisition, son développement, sa gestion, s’imposent
désormais comme un facteur décisif pour l’obtention de l’efficacité humaine, quelle qu’en soit
la forme.

Pour l’obtention de la performance dans une organisation, MICHEL S. et LEDRU M.

considèrent que si les compétences sont toujours une source de performance, elles ne suffisant
pas à elles seules à en déterminer le niveau.

A compétence égale, les performances peuvent être différentes. C’est que, si la compétence
est un savoir-faire, la performance présuppose toujours l’existence d’un vouloirfaire ou
motivation. Cette motivation (c’est-à-dire, ce qui va conduire l’acteur à s’engager
effectivement dans l’action qui lui est proposée par l’entreprise) détermine les stratégies
d’actions choisies par l’acteur, stratégies soumises aux données de l’environnement de travail
qui rendent plus ou moins possible la réalisation de l’action (pouvoir-faire). Cet
environnement peut lui-même être caractérisé par des données d’organisation (rôles prescrits,
injonctions, moyens,…..) et des données de culture (représentation dominante).

5. Les formes de la performance

5-1- la performance clients :

La satisfaction des clients assure une certaine pérennité de secteur industriel ou commercial
de l’entreprise. Cette satisfaction passe par une importante mobilisation de l’ensemble des
ressources de l’entreprise sur un temps assez important. Les entreprises ont bien compris que
pour être compétitive elles doivent déployer des efforts cohérents pour capter et conserver les
parts de marché. Ces efforts, concrétisent par l’anticipation des attentes des clients et aussi à
la recherche de les fidéliser .

5-2- La performance actionnaire

L’accès au capital est devenu un enjeu stratégique pour l’entreprise en raison de plusieurs
développements interdépendants, notamment, on peut citer la croissance des besoins en
capitaux, liée aux évolutions technologiques et plus récemment, un retour en force des
actionnaires et un accroissement du rôle des investisseurs institutionnels. En plus la nécessité
d’expansion des entreprises, les a poussé à rechercher continuellement des capitaux afin de
soutenir leur croissance économique. Selon les marchés financiers la performance de
l’entreprise est mesurée par la création de la richesse pour l’actionnaire.

5-3- la performance personnelle

Pour innover et servir mieux le client, il est nécessaire pour l’entreprise de motiver leurs
employés de manière à ce que chaque employé se sente impliqué et responsable de l’avenir de
cette entreprise. Depuis, la concurrence pour un savoir-faire particulier oblige des entreprises
à fidéliser efficacement leur capital humain. Par ailleurs, si ces dernières ont pu réussir à
maintenir une bonne performance en management des ressources humaines elles auront alors
compris du rapport de confiance entre employé et entreprise .

5-4 La performance partenaires

Aujourd’hui les entreprises confient de plus en plus d’activités à forte valeur ajoutée aux
partenaires. Ses activités, comme par exemple la conception ou le transport, représente un
impact stratégique important dans la chaine de valeur des entreprises. L’optimisation de la
chaine de valeur devient en partie dépendante de l’efficience du fournisseur (partenaire) en
question. Ainsi, le rapport entre entreprise et fournisseur ne se limite pas à un simple accord
contractuel mais d’une relation stratégique à long terme. Par conséquent la gestion stratégique
est la recherche d’un échange permanent d’information entre les partenaires ce qui permet
d’économiser des coûts importants qui font la différence par rapport à la concurrence. Cette
relation entre les entreprises et le partenaire est sources de synergies au sein d’une même
chaine de valeurs.

5-5 La performance sociale

Pour être performante, l’entreprise d’aujourd’hui doit avoir une vision stratégique qui soit
partagée par tous, collaborateurs et dirigeants. Autrement dit, il n’est pas possible pour
l’entreprise de réussir en privilégiant que l’aspect économique sans tenir compte de l’aspect
social. Par ailleurs, la mondialisation de l’information et les pressions de la société
environnante ont rendu l’activité des entreprises de plus en plus complexe, car, pour évaluer
dans leur environnement social plusieurs variables telle que : l’environnement, les droits du
travail, sont devenues parties intégrantes des stratégies des entreprises. Donc, il ne suffit plus
de minimiser les coûts sans tenir compte de la valeur du risque social encouru par l’entreprise.
Les actions pour maitriser et améliorer la performance

6-1- La maitrise de la performance

La prévision et le contrôle des performances font partie d’une démarche globale de recherche
de maitrise de la performance

• En termes d’expressions de résultats, selon les critères quantitatifs et

qualitatifs

• En termes de modalité d’obtention de ces résultats :il s’agit de mettre en place

les moyens de prévision, de coordination et de contrôle tel que l’ensemble des actions
quotidiennes des différents acteurs participant à la réalisation des objectifs de
l’entreprise ;maitriser la performance signifie alors à atteindre les objectifs et les
moyens que l’on s’est donnés

• En termes de réactivité afin de réduire le temps de réponse à tout changeants

de l’environnement. L’anticipation, l’information rapide sur la performance
contribuent à cette réactivité.

Conclusion du premier chapitre :

Après avoir énumérer les différents concepts dont nous allons faire usage lors de la
construction de la réponse de notre problème de recherche nous allons mettre en œuvre lors
du second chapitre l’échafaudage du lien qui relie les deux variables définissant notre
thématique, dans une première partie nous allons essayer d’attribuer les différents fondements
théorique constituant la base de recherche de notre sujet, et puis c’est de cela que le lien qui
les relie sera mis en évidence.
Chapitre 2 : Modélisation théorique de l’innovation et la performance

Introduction :
L'innovation devient ces dernières années, le moteur de la compétitivité, de la
croissance, de la rentabilité et de la création des valeurs durables, et malgré que les études qui
traitent cette thématique ont émergé depuis les années 1960, et s'étaient développées dans un
domaine relativement vaste composé de plusieurs milliers de chercheurs avec de nombreux
projets de recherche interdisciplinaires, leur nombre demeure exigu par rapport l’importance
de cette dernière pour le futur des entreprises, notamment celles qui traitent la littérature
consacré à l’étude de cette stratégie.

Cette section s’efforce de mettre un éclairage sur l’évolution du concept et des modèles
théoriques ainsi de clarifier le reflet d’importance de pratiquer cette stratégie au cœur des
entreprises selon les auteurs, nous avons essayé de fournir une analyse théorique permettant
aux chercheurs à ficeler le phénomène d’innovation, en tirant parti de ce que les spécialistes
de la gestion avaient déclaré à propos de ce sujet.

Section 1 : Fondements théoriques

Concept d’innovation

L'innovation est apparue au cours de la dernière décennie comme étant le domaine des
sciences sociales le plus en vogue (Downs & Mohr, 1976, p : 700). L'innovation devient pour
les chercheurs de plus en plus le cœur de l'initiative entrepreneuriale, presque toute entreprise
doit au moins par rapport à ses concurrents sur le marché, adopter une stratégie d’innovation.
L'innovation peut être considérée comme un ingrédient nécessaire pour les entreprises afin de
rester compétitives (Darroch et McNaughton, 2002; Stock et al., 2002),cité par (Bigliardi et
al.,2011, p : 84).Les innovations sont le moteur mondial de la croissance économique et
représentent en même temps le facteur clé pour plus de compétitivité (Vives 2008, p : 419).
L'innovation est le moteur de la compétitivité, de la croissance, de la rentabilité et de la
création des valeurs durables (Ionescu& Dumitru, 2015, p : 99).

Les études sur l'innovation ont émergé dans les années 1960, et 50 ans plus tard s'étaient
développées dans un domaine relativement vaste composé de plusieurs milliers de chercheurs
avec de nombreux projets de recherche interdisciplinaires (Fagerberg et al, 2013, p : 21). Ce
dernier soutient qu'il existe trois perspectives théoriques qui se complètent: la perspective de
l'économie évolutionniste telle qu’elle est présentée par Schumpeter, et par Nelson et Winter,
la perspective technico-économique dans laquelle l'innovation reflète les caractéristiques de la
technologie en termes d’opportunités, et la perspective socio-économique qui met l'accent sur
les systèmes interactifs d'apprentissage et d'innovation. Quelle que soit la nature de
l’innovation, il paraît important de la manager en incitant à la production des idées nouvelles
et en instaurant une culture d’innovation (Haouata et al., 2020,p : 566).

L’innovation devient dans ces dernières années une obligation pour les entreprises (Taalbi,
2017, p : 1437). Selon plusieurs auteurs l’innovation constitue un outil pertinent pour atténuer
les problèmes ou le dépassement des déséquilibres et des défis (Sahal, 1985; Dosi, 1988), et
pour la croissance, la survie de l’entreprise, et la réussite entrepreneuriale (Tohidi & Jabbari
2012 ; Milutinovic et al, 2015).

Plusieurs modèles théoriques d’innovation combinent entre la technologie et les perspectives

du marché par des auteurs tels que (Dewar & Dutton, 1986 ; Rogers, 1995 ; Fischer, 2001 ;
Garcia & Calantone, 2002) cité par (Kogabayev& Maziliauskas, 2016, p : 85). « L'innovation
est définie comme le développement et la mise en œuvre de nouvelles idées par des personnes
qui, au fil du temps, s'engagent dans des transactions avec d'autres au sein d'un ordre
institutionnel » (Van de Ven, 1986, p : 590).

« L'innovation est la recherche et la découverte, le développement, l'amélioration, l'adoption

et la commercialisation de nouveaux processus, de nouveaux produits et de nouvelles
structures et procédures organisationnelles » (Jorde&Teece,1990, p : 76).

En général, le concept d’innovation est assez complexe et multiforme, de nombreuses études

ont été effectué à propos de ce sujet, mais, malgré cela, il existe un manque de définition
scientifique généralement acceptée de l’innovation (Kogabayev, Maziliauskas, 2017, p : 62).
L'importance de l'innovation est assez bien comprise, en particulier dans les entreprises
menacées car elle peut contribuer à améliorer la productivité de l'entreprise (Bigliardi et al.,
2011, p : 84).

Les entreprises actuellement agissent sous la forte pression de la concurrence et du

consommateur qui exige de plus en plus l’amélioration du produit qu’il consomme, et pour se
conformer aux changements, les entreprises sont amenées à rechercher en permanence des
nouveaux modes ou processus de production, proposer des nouveaux produits ou services ou
améliorer les produits déjà existants, et donc ils devraient constamment introduire des
stratégies d’innovations.

L'innovation est un concept complexe et multidimensionnel (Bigliardi et al., 2011, p : 84).

Depuis la fin des années 1880, les chercheurs ont signalé l'utilisation du terme «innovation»
pour signifier quelque chose d'inhabituel, aucun des premiers précurseurs de l'innovation n'a
été aussi influent que Schumpeter (Sledzik, 2013, p : 90). Le mot innovation provient du mot
latin « Innovare » qui signifie, faire quelque chose de nouveau (Aronson 2008, p : 65).

L'innovation étant associée aux processus de production et de l’utilisation d’un produit, le

contenu de ce concept dans la littérature internationale est basé sur différents principes et
chaque groupe de définitions à ses caractéristiques spécifiques (Linton, 2002 cité par
(Kotsemir et al, 2013, p : 4).

L'innovation a été différemment définie par des chercheurs qui ont étudié ce phénomène en
fonction de leur discipline (économie, sociologie, management) et leur point de vue théorique
(Hadjimanolis, 1997, p : 14). De nombreuses définitions ont été proposées pour expliquer
l'innovation et par conséquent, le terme est devenu plus ambigu (Garcia et Calantone, 2002)
cité par (Bigliardi et al., 2011, p : ).

L'examen de la littérature sur l'innovation confirme qu'il existe une énorme diversité de points
de vue et d'approches sur ce qui constitue réellement une activité innovante et met également
une confusion qui existe au sein même de la discipline (Elbaz et al., 2013, p :3).

1. Développement des recherches en innovation : modèles et théories des

auteurs
Plusieurs modèles ont été développés proposant les étapes ou événements composant le
processus d'innovation (Hadjimanolis 1997). Les modèles peuvent servir de simplifications
utiles de la réalité et de guides d'analyse et d'action (Nadler et Tushman, 1980).

Modèle de Schumpeter (1934) : Types d’innovation

Figure 1 : Typologie d’innovation selon Schumpeter (1934)

(Source : Schumpeter 1934)

Selon Schumpeter, les préférences des consommateurs sont déjà données et ne

subissent pas spontanément, et cela signifie qu'ils ne peuvent pas être la cause du changement
économique. De plus, les consommateurs en phase de développement économique jouent un
rôle passif. Dans Théorie du développement économique (Schumpeter 1934), et dans d'autres
travaux du même auteur, Schumpeter décrit le développement comme un processus historique
des changements structurels, essentiellement motivé par l’innovation qui a été divisée par lui
en cinq types :

Lancement d'un nouveau produit ou d'une nouvelle espèce de produit déjà connu;

Application de nouvelles méthodes de production ou de vente d'un produit (non encore

prouvées dans l'industrie)

Ouverture d'un nouveau marché (le marché pour lequel une branche de l'industrie n'était pas
encore représentée)

L'acquisition de nouvelles sources d'approvisionnement en matières premières ou en produits

semi-finis

Nouvelle structure industrielle telle que la création ou la destruction d'une position de

monopole.

(Schumpeter, 1934), a fait valoir que quiconque cherchait des profits doit innover. Cela
entraînera une utilisation différente des ressources existantes du système économique en
moyens de production.
Au cours des années 1960, les chercheurs en gestion ont commencé à développer les idées, les
concepts et les modèles de base qui seraient nécessaires pour le cadre théorique de
l'innovation en générale, et l’innovation organisationnelle en particulier (Victor, 1965 ;
Wilson, 1966 ; Becker et al; 1967, Knight& Kenneth, 1967).

À la fin de cette période, les chercheurs ont également mené un ensemble limité mais
impressionnant d'études empiriques visant à déterminer les attributs organisationnels et
environnementaux les plus liés à l'innovation (Crain 1966 ; Wilson 1966 ; Evan et al., 1967 ;
Sapolsky & Harvey 1967 ; Mohr 1969 ; Aiken et al., 1970 ; Corwin1972), ainsi un grand
nombre de structures et de processus organisationnels innovants, et de nombreux modèles
matriciels ont été développés et mis en pratique (cité par Rowe & Boise 1974,p : 284).

Modèle de Tohidi& Jabbari (2012, p : 562) : Processus d’innovation

Tohidi et Jabbari (2011), ont classifié les étapes d’innovation selon un processus de six étapes
successives et importantes, voir la figure ci-dessous :

Figure 6 : Processus d’innovation

(Source : Tohiddi & Jabbari 2011)

Les travaux de recherche s’effectuent constamment au cours de ces dernières années,

et les recherches sur l’innovation n’ont été pas freinées par la mise en accent des types,
processus ou facteurs d’innovation, mais également ils se focalisent désormais sur l’impact du
service d’innovation (Durst et al.,2015), l’impact d’innovation sur le développement durable
(Herrera 2016), la nature et variété d’innovation (Schachter , 2018), les pratiques de gestion
liées à l’innovation du produit et l’innovation du processus (Haneda & Ito , 2018), l’impact
des indicateurs d’innovation sur la performance des entreprises (Taques et al., 2020).

2. Concept de la performance
 La théorie des buts :

LEVY LEBOYER définit le but sur le fait de se fixer les objectifs autant sur le niveau
personnel qu’au niveau organisationnel. LOCKE définit le but comme le désir d’atteindre
un certain niveau de performance. Il démontre que les buts sont des puissants déterminants de
l’offre et de l’activité qui conduise à cette performance. Ceci même si le but lui-même n’est
pas et ne peut être attient.

Profondément polysémique et instable, la notion de performance dans la littérature sur les

PME peut être complétée par toute une série de qualificatifs qui tentent peu ou prou, d’en
distinguer des formes différentes, donnant ainsi à la performance, un caractère polymorphe.
Toutefois, la manière de qualifier ces performances diffère d’un auteur à un autre. Dès lors, la
manière de nommer une forme de performance ne servirait en fait qu’à justifier des
regroupements d’indicateurs qui seraient propres à ces différentes appellations. La complexité
réside alors dans le manque de consensus autour de ces qualificatifs, dont les contenus se
recoupent partiellement, avec pour conséquence, des regroupements d’indicateurs différents
selon la typologie empruntée. Ainsi, l’indicateur de productivité est considéré comme une
composante de la performance organisationnelle pour les uns, et comme une composante de la
performance opérationnelle pour les autres.

Section 2 : le lien entre l’innovation et la performance

La relation entre l'innovation et la performance des entreprises est peu documentée dans la
littérature qui s'est davantage intéressée aux facteurs de succès, notamment, le taux de
croissance des ventes, le taux de croissance du nombre d'employés, la rentabilité et le taux
d'exportation.

Plusieurs auteurs ont observé une relation positive entre l'innovation et la croissance des
entreprises, celle-ci étant mesurée par les ventes (Storey, 1994, cités dans Freel, 2000a;
Geroski et Machin, 1992, cités dans Freel, 2000a; Roper, 1997) ou par le nombre d'employés
(Tether et Massini, 1998). Ces études confirment les tendances qu'on observe de plus en plus
sur le phénomène des entreprises à forte croissance, que l'on qualifie de gazelles, et qui
suscitent tant l'intérêt des pouvoirs publics étant donné leur rôle significatif sur le dynamisme
économique des régions dans lesquelles elles se développent (OCDE, 2002). Pour assurer de
tels rythmes de croissance, l'innovation est considérée comme un facteur clé majeur.

L’innovation apparaît comme l’un des remparts les plus efficaces des entreprises face à la
concurrence et à l’évolution rapide des marchés. Toutefois, si l’innovation technologique est
clairement identifiée dans ses pratiques et ses objectifs (Keupp et al., 2012), l’innovation
organisationnelle ou managériale fait encore l’objet de controverses et de divergences quant à
ses périmètres d’action et de recherche (Damampour et Aravind, 2012). La standardisation et
l’agir instrumental ont été généralisés pour ne plus voir dans les organisations que du
management de l’innovation au détriment de l’innovation dans le management.

Les efforts réalisés par une organisation pour innover peuvent se comprendre comme un
investissement visant à générer, à termes, des retombées positives (croissance, profits, etc.).
Néanmoins, toute nouveauté induit une prise de risque et ne signifie pas le succès de
l’innovation, qu’il s’agisse d’un succès commercial ou de gains d’efficience ; cela questionne
le lien à la performance.

Dans l’abondante littérature sur le management de l’innovation, le lien entre innovativité et

performance est souvent appréhendé de manière positive (Foray et Mairesse, 1999 ; Loilier et
Tellier, 2013). La contribution positive de l’innovativité à la performance des entreprises est
démontré dans de nombreux travaux (Subramanian, 1996 ; Hult et al., 2004 ; Das et Joshi,
2012).

Cependant, certaines recherches tempèrent cette idée, en ne validant pas de relation directe
(Jansen et al., 2006 ; Dibrell et al., 2008). Pour d’autres auteurs, l’innovativité et la
performance sont reliés de façon curvilinéaire (Huang et Liu, 2005) : seule une politique
d’innovation modérée, ni trop forte ni trop faible, serait bénéfique à l’entreprise.

Le contexte organisationnel des PME permet de préciser le lien de l’innovativité à la

performance. En effet, les PME ne peuvent pas uniquement être considérées comme une
version réduite des grandes entreprises, notamment lorsqu’il s’agit de petites entreprises
familiales : leur mode de fonctionnement diffère sur de nombreux points des grandes firmes.
C’est en particulier le cas concernant les ressources financières ou humaines à disposition. Il
peut donc exister des différences entre les résultats obtenus sur de grandes entreprises et sur
des PME. Plusieurs arguments contradictoires concernant la capacité à innover des PME et
leurs retombées peuvent être avancés (Hausman, 2005) : certaines particularités, comme par
exemple la capacité à répondre aux changements de l’environnement, se traduisent par un
niveau élevé de flexibilité organisationnelle et d’innovation. La proximité avec les clients ou
les partenaires externes peut également favoriser le déploiement réussi d’innovations.
Inversement, l’absence au sein des PME de compétences internes peut être un frein à
l’innovation ou à son succès sur le marché. De plus, la sur-implication personnelle et
opérationnelle du dirigeant, sa personnalité, ou bien les considérations familiales peuvent être
un frein à la prise de risques. Via des études de cas en PME, Hadjimanolis (2000) confirme le
rôle de certains facteurs pour expliquer l’innovativité de ces firmes, comme les
caractéristiques des propriétaires/dirigeants. En définitive, même si elle est menée dans un
contexte organisationnel spécifique, l’innovativité en PME apparaît comme une source
potentielle de bénéfices.

L’innovativité, en tant que capacité à s’engager dans l’innovation, constitue un trait essentiel
des organisations, pouvant toucher aussi bien les petites que les grandes entreprises.
Parallèlement, la montée en puissance des technologies de l’information concerne l’ensemble
des entreprises quelle que soit leur taille. Le rôle de ces technologies est multiple au sein des
organisations, ce qui induit des appropriations et des usages disparates, notamment dans les
petites structures (Saga et Zmud, 1996 ; Raymond et Bergeron, 2008 ; Monnoyer et Boutary,
2008).

Pour beaucoup d’entreprises, l’innovation est devenue indispensable à cause de

l’accroissement de la concurrence et des exigences des clients. Les enjeux liés à l’innovation
sont cruciaux car c’est grâce au développement d’investissements et d’activités dans
l’innovation que les entreprises peuvent gagner des parts de marché, accroire leurs revenus,
réduire leurs coûts et, plus généralement, augmenter leur rentabilité (Sahut, Leroux, 2011).
L’innovation devient non seulement une source de la pérennité de la plupart des firmes
centenaires, mais également un facteur essentiel de la croissance économique des nations
(Sahut et al., 2009).
Conclusion :
Durant ce chapitre nous avons mis en évidence les concepts et la base théorique de notre sujet
de recherche, et nous avons mis en avant le lien des deux concepts étudiés à savoir
l’innovation, et la performance. Et c’est de cela que la partie suivante sera construite et
donnera cours à la partie empirique de notre problème de recherche dans lequel nous
aboutirons aux résultats pouvant répondre à notre problème de recherche. Une conception
d’hypothèse sera faite, mais avant tout il nous semble judicieux de mettre en avant un aperçu
général sur la méthodologie de recherche que nous allons adopter, et puis des explications au
niveau de la collecte de données et du traitement de ces dernières sera mis en avant.