Yves-C.

Gagnon
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Les problèmes
organisationnels
formul ation et résolution

Les Presses de l’Université de Montréal

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les problèmes organisationnels

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Extrait de la publication
 Yves-C. Gagnon

les problèmes organisationnels 

Formulation et résolution

Les Presses de l’Université de Mont­réal

Extrait de la publication
Catalogage avant publication de Bibliothèque et Archives nationales du Québec
et Bibliothèque et Archives Canada

Gagnon, Yves-C.
Les problèmes organisationnels : formulation et résolution
(Paramètres)
Comprend des réf. bibliogr.
ISBN 978-2-7606-2225-8
1. Résolution de problème. 2. Prise de décision. 3. Gestion. I. Titre. II. Col­­­
lection : Paramètres.
HD30.29.G332 2010 658.4’03 C2010-941269-9

ISBN (version imprimée) 978-2-7606-2225-8

ISBN (version numérique pdf) 978-2-7606-2671-3

Dépôt légal : 3e trimestre 2010

Bibliothèque et Archives nationales du Québec
© Les Presses de l’Université de Montréal, 2010

Les Presses de l’Université de Montréal reconnaissent l’aide financière du gou-

vernement du Canada par l’entremise du Fonds du livre du Canada pour leurs
activités d’édition.
Les Presses de l’Université de Montréal remercient de leur soutien financier le
Conseil des arts du Canada et la Société de développement des entreprises cultu-
relles du Québec (SODEC).

Imprimé au Canada en août 2010

Extrait de la publication
 À toutes les personnes qui ont pris part
à mes enseignements au cours
de toutes ces années comme professeur.
En témoignage de ce que j’ai toujours
voulu leur apporter, une façon de penser.
En appréciation de leur apport, qui m’a permis
de faire évoluer la mienne.

Extrait de la publication
Remerciements

L es travaux de recherche de même que les études sur le

terrain ayant inspiré le contenu du présent livre ont été
réalisés grâce à l’apport financier de la Chaire Bell en techno-
logies et organisation du travail. Par ailleurs, quelques per-
sonnes, des praticiens ou des universitaires, ont généreu­­sement
accepté d’évaluer la forme et le fond de l’ouvrage. Il s’agit de
messieurs Laurent Audet, Stéphane Couture, Claude Girard,
Alain Naud, Gilles Ricard et Jacques Vézina.
À la question de savoir ce qu’il ferait s’il lui restait
seulement une heure pour sauver le monde,
Albert Einstein répondit :
« Je passerais 55 minutes à définir le problème et,
après, seulement 5 minutes à le résoudre. »

(Basadur et coll., 1994)

La qualité d’une solution se juge a posteriori,

elle est bonne parce qu’elle a marché
et non elle a marché parce qu’elle était bonne !

(Amblard et coll., 2005)

Extrait de la publication
Introduction

G érer, c’est décider, écrit le célèbre Herbert Simon

(1992). Pas surprenant que l’on constate que prendre
des décisions est le plus important travail de tout gestion-
naire. Cela fait partie de sa routine de tous les jours. Et ce
n’est pas près de changer quand il ressort que les travailleurs
de demain, ceux de la génération Y, nés entre 1977 et 1990,
attachent peu d’importance à la hiérarchie, en ce sens que
s’ils considèrent que leur patron n’est pas capable de prendre
des décisions, ils vont sans hésitation aller directement plus
haut.
Décider, c’est une activité à la fois difficile et très risquée,
car une mauvaise décision peut causer des dommages, souvent
irréparables, non seulement à l’organisation, mais aussi à la
carrière. Il n’est donc pas étonnant qu’elle soit source d’une
grande préoccupation et d’anxiété, mais aussi d’une grande
satisfaction potentielle pour le gestionnaire. Ce n’est pas pour
rien que l’on investit toujours davantage pour s’adjoindre des
experts-conseils dans tous les domaines de la prise de décision
(Hammond et coll., 1998 ; Landry, 1988 ; Robitaille, 1992).
Par conséquent, de nombreuses recherches ont été consa-
crées à comprendre le processus de prise de décision (Preston,
1991). Les résultats sont exprimés selon différents modèles
dont la majorité, pour ne pas dire tous, prennent assise sur la
logique. Généralement, on y trouve une série d’étapes que l’on
12 les problèmes organisationnels 

pourrait essentiellement synthétiser de la façon suivante

(Bazerman, 1994 ; Landry, 1988 ; Korte, 2003) :

1. Définir le problème.
2. Déterminer les critères ou les objectifs de la décision.
3. Pondérer ou hiérarchiser ces critères ou objectifs.
4. Élaborer les solutions possibles au problème.
5. Évaluer chaque solution par rapport à chacun des cri-
tères ou des objectifs.
6. Sélectionner la décision optimale.

Malheureusement, des vérifications sur le terrain montrent

qu’il y a peu d’adhésion à ces modèles de prise de décision
(Korte, 2003 ; Wagner, 1991). Simon (1992) explique cela par
la rationalité limitée du gestionnaire, qui ne peut posséder
toute la connaissance des éléments d’une situation, ni celle de
toutes les conséquences de ses actes. Il ne peut concevoir et
encore moins mesurer toutes les possibilités de solutions à un
problème. Il va de soi que c’est encore plus vrai en ce qui
concerne les effets et conséquences de ces solutions. Pourrait
être ajouté à cette première explication que nous vivons dans
un monde où personne n’est le seul responsable. C’est encore
plus réel pour les organisations où les intervenants sont essen-
tiellement liés les uns aux autres (Bryson et Crosby, 1992 ;
Newell et Simon, 1972). En conséquence, les décisions relatives
à des problèmes complexes reposent la plupart du temps sur
la configuration momentanée d’un ensemble de facteurs situa-
tionnels, préférentiels et politiques plutôt que sur un processus
rationnel de diagnostic, d’évaluation et de sélection de la
meilleure solution (Korte, 2003 ; Mintzberg et coll., 1976).
Le terme complexe, un peu fourre-tout, est appliqué aux
problèmes dont les caractéristiques les rendent difficiles à
aborder et à résoudre. Parmi ces caractéristiques, il y a d’abord
la difficulté, sinon l’impossibilité, de trouver un ou des critères
 introduction  13

précis pour évaluer la qualité des solutions envisagées pour

les résoudre. Aucune ne semble surpasser les autres de façon
évidente. Deuxième critère de complexité, l’étendue des pro-
blèmes ne permet pas à une personne seule de les comprendre
dans leur globalité. Troisièmement, leur résolution efficace
requiert la collaboration des parties prenantes (Gray, 1989 ;
Huxham, 1993). L’absence de collaboration explique souvent
le fait que la solution retenue ne produit pas tous les effets
escomptés ou encore en produit d’autres non prévus et sou-
vent non désirés (Finn, 1996 ; Landry, 1988 ; Mintzberg et coll.,
1976). On parle de fourre-tout, car on se rend compte que la
plupart des problèmes au centre de la prise de décision des
gestionnaires possèdent ces caractéristiques.
C’est ce qui amène une constatation additionnelle de la
part de Simon (1992), selon laquelle la première étape dans
l’activité de prise de décision est la moins bien comprise, à
savoir, lorsqu’un problème est constaté, comment le repré-
senter d’une façon adéquate pour arriver à le résoudre. Il en
va de même pour les missions de consultation où le défi est
de trouver le « vrai » problème à résoudre (Basadur et coll.,
1994 ; Landry et Banville, 2002). Pourtant, l’engagement actif
des parties prenantes en faveur de la solution retenue repose
essentiellement sur une définition du problème motivant leur
participation (Finn, 1996).
Dans ce sens, l’objectif du présent ouvrage est d’offrir un
guide d’accompagnement et une démarche créatrice pour
formuler les problèmes organisationnels complexes. La
dimen­sion pragmatique étant au centre des préoccupations,
l’ensemble du contenu repose sur un cas concret soumis, d’en-
trée de jeu, dans le premier chapitre. Il sert d’abord à illustrer
la réflexion conceptuelle sur la notion de problème qui suit
au chapitre 2. Le chapitre 3, lui, examine l’acteur organisa-
tionnel, qui est au coeur de tout processus de formulation/
résolution de problèmes. Ensuite, au chapitre 4, un cadre
14 les problèmes organisationnels 

théorique est présenté pour accompagner la cueillette et, sur-

tout, l’analyse des données nécessaires à la formulation d’un
problème. Enfin, le chapitre 5 propose une méthode fondée
sur ce cadre théorique, conçue non seulement pour établir la
formulation la plus consensuelle possible parmi les parties
prenantes d’un problème, mais aussi pour créer entre elles le
réseau toujours essentiel pour le résoudre efficacement. En
effet, il ne faut jamais l’oublier, la qualité d’une solution doit
se juger a posteriori : elle est bonne parce qu’elle a marché,
parce que les parties prenantes ont voulu qu’elle fonctionne.

Extrait de la publication
Chapitre 1
Un problème qu’Éric
croyait facile à résoudre !

S elon la maxime de John Dewey (1933), « un problème

bien posé est à demi résolu ». Parlez-en à Éric qui vient
d’être nommé directeur des services professionnels dans une
grande organisation. Eh oui ! Déjà cadre supérieur à 35 ans,
après avoir été pendant deux ans coordonnateur d’une équipe
de professionnels dans une autre organisation. Il y a participé
à plusieurs activités de formation en gestion, dont quelques-
unes sur la prise de décision. Fier de son cheminement, il reste
très attaché à son ordre professionnel auquel les employés qu’il
dirige appartiennent aussi. Donc il connaît bien le travail de
ces derniers et est particulièrement empathique à leur égard
pour ce qui est de leurs préoccupations professionnelles.
Au cours de son premier jour de travail, il prend connais-
sance des statistiques de son service. Il est étonné d’en
constater la qualité et la quantité de détails qu’elles fournis-
sent. Mais, en les analysant, il a la désagréable surprise d’ob-
server que, il y a cinq  ans, 55  professionnels s’occupaient
d’environ 18  250 dossiers par année. Deux ans plus tard,
80 professionnels traitaient 19 500 dossiers. Et, plus troublant
encore, cette année, le service compte 110 professionnels et
21 000 dossiers traités. Donc, en cinq ans, il y a eu une dimi-
nution de la productivité de 43 %.
Un peu dépité, il se dit qu’il va avoir du travail à faire.
D’autant plus que, lorsque Claire, sa patronne et directrice
générale, l’a rencontré pour conclure son engagement, elle lui

Extrait de la publication
16 les problèmes organisationnels 

a clairement signifié qu’elle s’attendait à une diminution de

10 % du budget de son service pour la prochaine année, budget
presque totalement consacré à la rémunération des profes-
sionnels. Elle en a aussi profité pour lui exprimer sa fierté de
l’avoir recruté et l’assurer de son complet soutien dans les
décisions qu’il prendra.
Éric reste donc confiant et se dit que le problème est clair
et même chiffré, c’est un manque de productivité, sans doute
dû à des pratiques professionnelles inefficaces. La solution lui
paraît évidente, il faut améliorer la façon dont les profession-
nels travaillent. Il pourra ainsi facilement en diminuer le
nombre et atteindre son objectif de compression budgétaire.
Mais, ne connaissant pas trop le milieu, il se dit qu’il vaut
peut-être mieux consulter pour se garantir l’appui des autres
directeurs, par mesure de précaution. Cela tombe bien, car
quelques jours plus tard il y a la réunion de planification
annuelle du comité de direction et il a obtenu l’aval de la
directrice générale pour y communiquer ses constatations
et amorcer une discussion dans le but de s’assurer de la col-
laboration de ses collègues dans les actions qu’il doit entre-
prendre pour résoudre le problème de productivité dans son
service.
Lors de cette rencontre, Éric présente sa problématique et,
d’entrée de jeu, hiérarchie oblige, Claire, avocate, en poste
depuis deux ans comme directrice générale et auparavant
directrice du service juridique pendant cinq ans, prend la
parole pour dire qu’il s’agit d’un problème de non-exercice
du droit de gérance. Le manque de productivité n’en est que
la conséquence. Selon elle, les gestionnaires sont comme les
parents d’aujourd’hui, ils ont un peu capitulé et ont peur
d’exercer les droits prévus par leur statut hiérarchique. Plus
spécifiquement, par rapport à la situation des Services pro-
fessionnels, elle ajoute que l’ancienne directrice n’était pas
membre de l’ordre. Elle n’avait donc pas la légitimité néces-

Extrait de la publication
 un problème qu’éric croyait facile à résoudre !  17

saire pour évaluer et réviser les pratiques de ses employés et

craignait trop d’être contestée. Les professionnels profitaient
de cette situation en invoquant les normes prescrites par leur
ordre pour faire ce qu’ils voulaient et, surtout, à leur rythme.
Sa solution est donc de reprendre l’autorité, de changer les
méthodes et d’augmenter la cadence de travail. Comme le
droit de gérance permet de le faire, il est essentiel d’établir et
d’imposer des standards de pratiques et des quotas de dossiers
à traiter par chaque professionnel.
Hubert, comptable agréé et directeur des finances depuis
plus de quinze ans, parle à son tour pour faire l’historique de
l’évolution budgétaire de ce service. Il souligne que Cécile,
l’ancienne directrice générale, avait auparavant été directrice
des services professionnels et agissait avec un préjugé très
favorable à l’égard de ce service. À son avis, comme elle vou-
lait continuer à gérer à distance les services professionnels,
elle avait recruté une directrice qui n’était pas membre de
l’ordre. Cela a conduit à un laisser-aller sur le plan du lea-
dership et de la direction des services professionnels. Son
préjugé favorable a aussi fait que, au fil des ans, elle n’a cessé
d’augmenter le budget et le nombre d’employés. Selon lui, le
problème est que les professionnels se sont alors ajustés en
diminuant leur production. C’est d’ailleurs ce qui explique
que les compressions les plus importantes demandées pour
la prochaine année sont dans ce service. Sa solution est que
si l’on réduit dès maintenant le nombre de professionnels,
ceux qui restent ajusteront leur productivité à la hausse.
Pour Sylvie, directrice des systèmes d’information, toute
cette situation est due au fait que la clientèle augmente sans
cesse, ce qui a notamment comme conséquence de multi-
plier le nombre de dossiers. Par ailleurs, il est de plus en plus
complexe de les monter, de les tenir à jour et, surtout, d’en
assurer une circulation efficace. C’est pourquoi un service de
gestion des dossiers a été créé au sein de la direction de

Extrait de la publication
18 les problèmes organisationnels 

l’administration. Mais, comme il s’agit d’une autre direction,

cela complique énormément le fonctionnement pour les pro-
fessionnels qui doivent souvent attendre le dossier avant d’in-
tervenir, d’où perte de temps. Pire encore, ils compensent en
faisant des copies de documents et en prenant des notes qu’ils
gardent dans leur bureau pour être certains de toujours être
en mesure d’agir, même sans avoir le dossier en main. Pour­
tant, elle-même a proposé de régler ce problème en achetant
et en implantant un progiciel de traitement interactif des dos-
siers. Celui-ci a déjà fait ses preuves dans d’autres organisa-
tions et le fournisseur garantit des économies importantes,
notamment une diminution des effectifs de l’ordre de 20 %.
Depuis plusieurs années elle essaie de convaincre la direction
des services professionnels de lui donner l’aval et, surtout,
d’accepter de payer le coût de ce progiciel de plusieurs cen-
taines de milliers de dollars. Donc, sur une simple approba-
tion d’Éric, elle assure qu’avec sa solution le problème sera
réglé d’ici un an.
La directrice de l’administration, Christiane, se sent alors
interpelée et intervient en mentionnant que sa priorité est que
les professionnels puissent avoir en main les dossiers dont ils
ont besoin dans les meilleurs délais. Cela se reflète dans l’af-
fectation prépondérante des ressources de sa direction à cette
activité. Du même souffle, elle souligne qu’elle est responsable
de l’intégrité et de la confidentialité du contenu de ces dos-
siers, ce qui n’est pas une mince affaire et exige un contrôle
rigoureux. Ce à quoi les professionnels ne collaborent pas
toujours en ne retournant pas les dossiers, prétextant qu’ils
ont à revoir le client. De plus, leurs demandes manquent sou-
vent de précision quant à l’identification du dossier, ce qui
occasionne plus de travail pour son personnel. En terminant,
elle souligne la relation difficile qu’elle entretenait avec l’an-
cienne directrice des services professionnels qui contestait le
fait que la gestion des dossiers relève de la direction de l’ad-
 un problème qu’éric croyait facile à résoudre !   19

ministration. Elle avoue candidement qu’à quelques reprises

elle a usé de son pouvoir pour imposer ses nécessaires façons
de faire. Mais, elle dit sentir que cela va vraiment changer avec
la venue d’Éric avec qui elle entretient des liens d’amitié à la
suite des formations en gestion qu’ils ont suivies ensemble,
faisant toujours équipe pour la réalisation des travaux à faire.
Depuis, ils se rencontrent assez régulièrement pour des acti-
vités en dehors du travail.
Pour sa part, Jean-Claude, le directeur des ressources
humaines, qui était auparavant directeur adjoint aux relations
de travail, est plus structuré et nuancé. Tout de suite, il sou-
ligne les normes qui doivent encadrer la réflexion sur cette
problématique. D’abord, la convention collective accorde aux
professionnels la sécurité d’emploi. Donc, le seul moyen d’en
diminuer le nombre est l’attrition. Ensuite, si l’on veut aug-
menter la productivité, surtout dans le but de diminuer le
nombre de professionnels, il faut s’attendre à une levée de
boucliers du syndicat et des employés, ce qui risque de
conduire à des résultats inverses, c’est-à-dire d’aggraver la
situation. Selon lui, il faudrait que les cadres intermédiaires
du service contrôlent plus l’utilisation du temps des profes-
sionnels. Mais, encore là, la prudence s’impose, car dans la
convention collective des mécanismes sont déjà prévus à cet
effet. Peut-être faudrait-il intervenir sur la façon dont les pro-
fessionnels traitent les dossiers. Sans doute, une formation
plus pointue serait envisageable. La question qui se pose alors
est de savoir comment l’ordre auquel les professionnels appar-
tiennent va réagir. On pourrait aussi abolir des postes de chefs
d’équipe qui, à son avis, passent le plus clair de leur temps à
des tâches administratives (statistiques, circulation des dos-
siers de la clientèle, etc.) et de supervision, donc non produc-
tives sur le plan du nombre de dossiers traités. Ces postes ont
été créés avec l’accroissement du nombre de profession-
nels pour améliorer le suivi des pratiques professionnelles.

Extrait de la publication
20 les problèmes organisationnels 

En invoquant lui aussi la dimension historique, il souligne

que depuis cinq ans, on met beaucoup l’accent sur les contrôles
de qualité. Cela oblige les professionnels à rédiger plus de
rapports et à respecter toutes sortes de normes relatives aux
réponses à la clientèle, de même qu’à la mise à jour et au
traitement des dossiers. En terminant, il ajoute que, depuis
quelques années, il y a de plus en plus de plaintes et de contes-
tations de la part des clients. Donc, les professionnels sont
beaucoup plus prudents et méticuleux quant à l’analyse et à
la documentation de chaque dossier.
Finalement, Madeleine, la directrice des contrôles de qua-
lité, se jette dans la mêlée pour souligner qu’elle n’est pas d’ac-
cord avec son collègue Jean-Claude sur les effets des contrôles
de qualité dans cette problématique. Au contraire, l’implan-
tation de ces normes et, surtout, la formation et le suivi qui
ont été donnés ont facilité la tâche des professionnels. Ils
savent maintenant ce que l’on attend d’eux et ce qu’ils doivent
observer et évaluer chez le client. Le fait d’avoir des dossiers
plus complets leur permet d’assurer un suivi plus rapide et,
surtout, plus rigoureux quand ils ont à intervenir auprès de
clients sous la responsabilité de leurs collègues. Cela rend
possible une plus grande polyvalence qui contribue à aug-
menter, ou au moins à maintenir, la productivité des profes-
sionnels. Selon elle, pour régler ce problème de productivité,
il faut intensifier les mesures qui portent sur le contrôle de la
qualité des actes professionnels.
Est-il besoin de vous dire qu’à la suite de cette réunion Éric
a été un peu abasourdi et confus quant à la détermination du
problème, et surtout préoccupé par la méthode à utiliser pour
envisager la solution à y apporter. Pire encore, il s’est dit qu’il
lui faudrait absolument avoir le point de vue des principaux
intéressés, les professionnels et leur syndicat, dont la collabo-
ration est importante pour que la solution retenue fonctionne
et donne les résultats escomptés.

Extrait de la publication
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Extrait de la publication
 Les problèmes organisationnels
paramètres

formul ation et résolution

La prise de décision est au cœur du travail de gestionnaire. Or,

la toute première étape de ce processus semble être la moins bien
maîtrisée : formuler clairement le problème à résoudre. Tout
comme l’on ne saurait prendre une décision éclairée sur un
problème mal circonscrit, on ne peut attendre la collaboration
de toutes les parties concernées que si chacun s’accorde à recon-
naître la situation à rectifier. Sans cette participation, la meilleure
des solutions restera lettre morte.
Comment, donc, exposer au mieux un problème à l’ensemble
disparate des acteurs impliqués ? Voici un guide d’accompagne-
ment conçu précisément pour aider à formuler les problèmes
organisationnels complexes. Fondé sur les meilleurs travaux
menés dans le domaine mais résolument pragmatique, il sou-
tiendra les gestionnaires et les consultants dans cette démarche
fondamentale de leur profession.

Yves-C. Gagnon est professeur titulaire de la Chaire Bell en techno­

­­­logies et organisation du travail à l’École nationale d’admi­nistration
publique (ENAP). Il a mené sa carrière dans les domaines de la
gestion et de la consultation.

isbn 978-2-7606-2225-8
19,95 $ • 18 e
Couverture : © Bruce Roberts
www.pum.umontreal.ca
Extrait de la publication