RESOUDRE LES PROBLEMES, PRENDRE DE BONNES

DECISIONS ET RENDRE COMPTE

INTRODUCTION : les objectifs de la résolution des problèmes
Ils sont de deux types :
 Les objectifs liés au statut (fonction) et à la compétence. Il s'agit de mettre en
valeur l'exercice de certaines compétences professionnelles :
o Aptitude à travailler en équipe, notamment inter-catégorielle ;
o Aptitude à se situer comme personnel d'encadrement ;
o Pertinence des propositions faites au chef ;
o Utilisation pertinente des outils de résolution des problèmes associés aux outils de
communication ;
o Aptitude à communiquer efficacement en situation professionnelle :
Argumentation ;
Clarté dans l'expression ;
Concision ;
Esprit de synthèse ;
Hiérarchisation des propos.
 Les objectifs ayant un caractère d'aide à la décision lors de la restitution.
Il s'agit d'argumenter les recommandations élaborées en :
o Situant et expliquant le problème étudié dans son contexte ;
o Démontrant la pertinence et la faisabilité des solutions : en quoi tiennent-elles
compte des réalités de terrain et sont-elles adaptées aux critères qui permettent de
remédier efficacement aux dysfonctionnements constatés et analysés.

LA RESOLUTION DES PROBLEMES

La vie de l’équipe de travail ou de l’organisation peut aussi être considérée comme un
enchaînement de problèmes à résoudre, de décisions à prendre et d’actes de communications qui
se posent avant, pendant et après. On peut considérer qu’un problème survient lorsqu’un ou
plusieurs évènements entrainent une rupture d’une situation qui était considérée comme un état
d’équilibre : une baisse de tension entraine une baisse de luminosité ou l’extinction de l’ampoule
électrique. Une hausse brutale de la tension électrique peut entrainer l’explosion de la lampe...
Partant de là, la résolution de problèmes qui consiste à rétablir l’équilibre ou à trouver un nouvel
état d’équilibre est fondée sur les considérations ci-après :
 On reconnaît qu’il y a problème s’il y a écart entre une performance réalisée et une norme
de performance, par exemple si l’on veut exprimer le fait qu’il y a plus de rebuts qu’il
n’est normal dans la production.
  On définit ainsi un problème par rapport à un écart, à une norme : Il y a non-conformité à
la norme dans la réalisation des opérations. La viande gardée au congélateur est
avariée…
 L’écart doit être identifié, localisé et décrit avec précision, afin de connaître les limites
exactes du problème : la non-conformité concerne le non-respect de la norme NC 388.
 Il faut distinguer ce qui est affecté de ce qui ne l’est pas, analyser les caractéristiques de
l’un et celles de l’autre : le problème provient de l’ignorance des normes camerounaises.
 Ce qu’on appelle cause du problème, c’est le changement (à rechercher) qui s’est produit
dans la situation pour provoquer l’écart indésirable : L’ancien Qualiticien est parti et a
été remplacé par le Stagiaire.
 Les causes probables sont imaginées en observant les caractéristiques de ce qui est affecté
et de ce qui ne l’est pas : comparaison entre la viande fraiche et la viande avariée.
 La cause la plus vraisemblable est celle qui explique le mieux la présence de ces
caractéristiques : cause certaine.
Il apparaît ainsi qu’il s’agit d’une démarche et des étapes dans l’analyse des problèmes à résoudre,
et qu’il faut faire attention à bien définir et choisir le problème que l’on veut résoudre. Ainsi,
certains problèmes sont peu visibles, alors qu’ils sont très importants. Quelques fois aussi, on
risque de se laisser entraîner par la tendance humaine à couvrir plusieurs problèmes sous le même
nom abstrait. A l’exemple du fameux « c’est un problème technique », « c’est un problème
financier » ou de « communication », ou encore « humain »… Désigner un problème par ce type
de définition et d’anticipation est dangereux et stérilisant. En effet, il généralise ou mélange des
problèmes qui doivent être isolés. Cela montre à contrario pourquoi il est important de définir un
problème par un écart et non par un nom. A ce moment, on voit effectivement que les problèmes
se regroupent sous la forme d’une chaîne (algorithme) dans laquelle la cause d’un problème
définit un nouveau problème et ainsi de suite.
Par ailleurs, pour plus d’efficacité, on doit choisir à un moment donné le problème le plus
essentiel à résoudre, le plus urgent, le plus sérieux, celui qui s’aggraverait ou engendrerait
d’autres problèmes, si on ne lui porte pas remède. Pour cela, tout professionnel devrait
planifier son activité d’étude des problèmes selon un plan souple et modifiable, en fonction des
évènements : il doit éviter de « papillonner » d’un problème à l’autre ou mettre en tiroir ceux qui
ne l’inspirent pas.
Il existe une méthodologie simple mais vigoureuse et efficace, de résolution des problèmes.
Nous allons nous approprier sa démarche et certaines de ses techniques (outils) qui suivent et
qui peuvent participer alors à systématiser la résolution des problèmes et à la préparation de la
prise de décision.

QUELQUES TECHNIQUES UTILISEES DANS LA RESOLUTION DES

PROBLEMES

La méthode QQOQCCP
La méthode QQOQCCP sert à rechercher l’information sur un problème et ses causes
probables. Elle peut aussi être utilisée pour trouver la solution au problème et pour planifier son
exécution. Dans le cadre l’étude de l’écart à la norme on peut systématiser la recherche des
causes de l’écart par l’ensemble de questions ci-après :
 Quoi ? : le fait

o De quoi s'agit-il ?
o Quels sont les éléments et faits qui caractérisent la situation ?
o Quelles actions ont entrainé le dysfonctionnement ?

Qui ? : la personne

o Qui est principalement concerné par cette situation ? (personne physique ou morale, atelier,
service…)
o Quelles sont les personnes impliquées ?
o Qui sont les responsables.

Où ? : le lieu

o A quel endroit se sont réalisés les faits ?

o Est-ce un lieu habituel ou occasionnel ?
o Que remarque-t-on particulièrement de ce milieu ?

Quand ? : le temps

o A quel moment les faits ont-ils été réalisés ?

o Quel jour et à quel heure ?
o Quelles en sont la fréquence et la durée ?

Comment ? : la manière

o Comment en est-on arrivé à cette situation ?

o Quelles ont été les astuces, les méthodes, les outils utilisés ?
o Comment cela a-t-il été organisé ?

Combien ? : les moyens

o Combien d’unités (moyens matériels) ont été mise en œuvre ?

o Combien cela a-t-il coûté ?
o Quelle mesure de l’écart ?

Pourquoi ? le mobile

o Quel était le mobile ? la motivation ?

o Que recherchait-on pour provoquer une telle situation ?
o Qu’est ce qui peut justifier les actions commises ?
o Quelles sont les causes ou les raisons particulières que l’on peut évoquer ?

En répondant positivement ou négativement à ces questions, on parvient à distinguer ce qui a

été affecté et ce qui ne l’est pas. On ne doit pas seulement accepter et défendre la cause à laquelle
on pense, mais s’efforcer de l’infirmer en cherchant des exceptions ou des contre-exemples,
avant de la considérer comme valable. Pour éviter le manque d’objectivité et développer l’esprit
d’équipe, on doit penser que le problème qui se pose à un opérateur est en fait celui de
l’ensemble de l’équipe de travail.

Exercice :
Une non-conformité est apparue sur les produits X fabriqués dans l'entreprise GMP au niveau
du service production. Tous les lots sont non conformes. Le responsable de la qualité est chargé
d'analyser les solutions pouvant supprimer la non-conformité et se pose les questions suivantes :
 QUI Le personnel du service de production
QUOI Non-conformité sur les produits X
OU Au service de production
QUAND Dans la nuit du 08 au 09 avril 2020
COMMENT Par un mélange inapproprié de produits
COMBIEN Trois millions de francs suivant la première estimation sans compter les
pénalités
POURQUOI Parce que les ouvriers sont fatigués et stressés

Une méthode de questionnement

Le QQOQCCP est très souvent associée à d’autres méthodes dont le but partagé est de retrouver
et de comprendre les causes d’un problème. On peut à titre indicatif citer :
 Les 5 pourquoi (5P) ;
 Le Gemba (5G) ;
 Le diagramme de causes-effets d’Ishikawa ;
 La méthode 5M d’Ishikawa ;
 Le brainstorming ;
 Les 5S ;
 Le cycle PDCA (roue de Deming), pour la préparation du plan d’actions, etc.

La méthode des 5P ou 5 Pourquoi ?

La méthode des 5P ou 5 Pourquoi (en anglais : 5 Why's ou 5W) est une méthode de résolution
des problèmes orientée vers un but précis et unique : l’analyse, la recherche et la compréhension
des causes racines d’une situation, d’un dysfonctionnement, d’un phénomène observé…
Vulgarisée par l’ingénieur industriel japonais Taiichi OHNO, célèbre ingénieur et dirigeant de
Toyota, le promoteur de la méthode des 5 Pourquoi, identifie dans un premier temps un
« phénomène », classe ensuite ses différentes causes possibles en deux catégories (le
phénomène et les causes).
 Le phénomène. Il s’agit d’un évènement qui survient. On l’identifie généralement en se
posant la question : que se passe-t-il ?
 Les causes symptomatiques. Ce sont les causes premières, celles qui justifient au
premier regard le phénomène ou dysfonctionnement observé. En éliminant les causes
symptomatiques, on ne résout que partiellement et momentanément le problème. Il reste
fort possible qu’il revienne ;
 Les causes fondamentales. Il s’agit des causes racines, celles qui sont à l’origine des
causes symptomatiques. En s’attaquant aux causes fondamentales, on touche la source
du problème.
La méthode des 5 Pourquoi repose sur un questionnement systématique :
  Décrire et identifier clairement un phénomène en se posant la question « Que se passe-
t-il ? »
 Énoncer le problème en répondant à la première question commençant par Pourquoi :
Ex. Pourquoi ce phénomène est-il apparu ? ;
 La réponse à ce premier « Pourquoi » est une cause symptomatique. Elle devient le
nouveau problème à résoudre ;
 Reformuler une nouvelle question commençant par « Pourquoi », afin de trouver le
pourquoi du pourquoi ;
 A travers chacune des réponses obtenues, remonter graduellement les causes
symptomatiques pour mettre en évidence les causes fondamentales du phénomène
observé. En général, avant le 5ème « Pourquoi », les causes racines du problème sont
élucidées.
Exemples d’application : La Chute d’objet au cours du transport
Pourquoi la caisse est-elle tombée du camion ? Pourquoi les sangles d’arrimage ont-elles
lâchée ? Pourquoi la mauvaise qualité de ces sangles n’a pas été détectée plus tôt ? Pourquoi la
procédure de contrôle n’a-t-elle pas été appliquée ? Pourquoi ? Etc.

Éliminer ces causes fondamentales permettra de résoudre définitivement le problème. Pour être
efficace, la méthode des 5 Pourquoi s’applique sur le Gemba (Cf. infra) en profitant de la
pertinence des faits observés réellement. C’est une démarche participative qui
systématiquement implique les personnes concernées par le phénomène et exposées aux
différentes conséquences éventuelles de ce dernier.

Le Gemba ou la méthode des 5G

Les 5G sont des actes simples qui matérialisent 5 étapes fondamentales à accomplir l’une après
l’autre afin de résoudre efficacement un problème posé. C’est une méthode japonaise de
résolution des problèmes essentiellement basée sur l’arbitrage du conflit entre la théorie (les
concepts) et la pratique (la réalité) d’une part ; ce que nous voulons faire et ce qui peut être
effectivement fait d’autre part.
Elle vient répondre à l’une des questions suivantes :
 Les processus réalisés dans l’atelier correspondent-ils aux standards ?
 Les utilisateurs adoptent-ils réellement les bonnes habitudes ?
 La réforme que nous souhaitons mettre en place saura-t-elle fournir le résultat attendu ?
La méthode 5G aide à examiner chaque détail, afin de procurer à l’opérateur une opinion
objective d’une situation, en mettant de côté toute supposition arbitraire. Elle cherche à assurer
le respect et l’application des standards, d’instaurer ou de restaurer les bonnes attitudes afin
d’améliorer la productivité. A la différence d’autres méthodes de résolution des problèmes qui
peuvent se faire entièrement en salle par un groupe de travail, la méthode 5G exige de se
déplacer au lieu de la scène et d’analyser réellement ce qui se passe sur le terrain. La méthode
5G tire son origine de la première lettre de 5 mots Japonais qui correspondent chacun à l’une
des étapes décrite ci-dessous.
1°Gemba : la place réelle (le terrain)
2°Gembutsu : les observations
3°Genjitsu : la réalité ;
4°Genri : la théorie ;
5°Gensoku : les standards opérationnels.

Les remue-méninges (brainstorming)

Le remue-méninge (brainstorming) permet d’apporter le plus grand nombre de réponses
possibles à une question, en exprimant sans aucune restriction, toutes les idées qui passent par
la tête. Cette technique est axée sur la créativité et l’imagination. Elle exige la participation de
tous les membres de l’équipe de travail, la liberté d’expression et l’absence totale de critiques.
Des tours de table permettent à chacun de s’exprimer d’une manière égale pour tous.
L’animateur qui motive le groupe à produire des idées par rapport à un thème note celles-ci sur
un support visible par tous (ex : tableau). L’ensemble des suggestions pertinentes, qui cadrent
avec le thème sont retenues.
Le brainstorming est souvent associé à différentes autres méthodes de recherche de solutions et
à divers stades de ces dernières. Son principal atout consiste à stimuler le génie et la créativité
des membres du groupe, afin que chacun, dans sa discipline, propose le maximum de réponses
à chacune des questions qui sera posée.
Le déroulement du brainstorming : Le brainstorming se déroule en trois principales phases :
une phase de présentation du thème et des objectifs de la séance, une phase de production et
collecte des idées et enfin une phase de discernement et de choix des idées pertinentes :
 La phase de présentation ;
 La phase de production des idées ;
 La phase de discernement.

Le choix du problème
Les problèmes se posent à l’ensemble de l’équipe de travail. Ils doivent donc aussi être résolus
collégialement, quelle que soit leur nature ou quelle que soit la multidisciplinarité des membres
de l’équipe. Lorsqu’ils sont nombreux et variés et que de ce fait ils peuvent créer des problèmes
de préférence disciplinaires par exemple, les membres de l’équipe doivent faire un consensus
sur ceux qui leurs paraissent être les plus importants et les plus urgents à traiter par la technique
du vote.
Le but est d’arriver à ce que les membres soient bien d’accord sur le même problème
(consensus). Si cet idéal ne peut être atteint, on utilise les diverses techniques de vote en
privilégiant le vote pondéré où chacun accorde par exemple 5, 3 ou 1 points aux problèmes
qu’il juge les plus importants. On retient comme problème à résoudre celui ayant obtenu le plus
de suffrages. Il est conseillé, au début, de s’attaquer à des problèmes qui intéressent tous les
agents de l’équipe.

Le diagramme de causes-effet ou diagramme en arêtes de poisson

Un tel diagramme consiste à ordonner toutes les causes possibles de l’effet (problème) à étudier,
afin de matérialiser de manière structurée, le lien entre les causes et leur effet (défaut, panne,
disfonctionnement…). Cet effet est inscrit à l’extrémité droite du diagramme. Les causes sont
regroupées par famille, et chaque famille constitue une branche principale. A l’intérieur de
chaque famille, on peut distinguer les causes en « sous-familles » qui forment autant de
ramifications. Pour identifier les différentes causes possibles, on utilise le QQOQCCP, les 5P
et si nécessaire une séance de brainstorming. Il ne faut pas hésiter à inscrire toutes les causes
exprimées par les membres du groupe, même celles qui semblent à priori non valables.
Afin de trouver les familles de causes, c’est-à-dire pour classer celles-ci, on peut utiliser des
« pense-bêtes » comme les 5M d’Ishikawa :
 Matière : les différents consommables utilisés, matières premières…
 Milieu : le lieu de travail, son aspect, son organisation physique…
 Méthodes : les procédures, le flux d’informations…
 Matériel : les équipements, machines, outillages, pièces de rechange…
 Main-d’œuvre : les ressources humaines, les qualifications du personnel…
Le diagramme se présente alors de la manière suivante :

Le diagramme de Pareto
Le diagramme de Pareto est une présentation statistique simple qui permet de faire apparaître
clairement la cause qui provoque le plus de difficultés et qu’on a intérêt à traiter en priorité. Le
diagramme de Pareto (du nom de l’économiste Italien Wilfredo Frederico Pareto) est aussi
appelé méthode ABC ou règle des 20/80.Cette dernière appellation vient de ce que cet
économiste a remarqué au début du 20ème siècle que 20% des voies ferrées concentraient 80%
du trafic, phénomène qui s’observe dans plusieurs domaines de la vie, d’où sa loi du 20/80. La
loi de Pareto est un puissant et efficace outil de résolution de problèmes et de prise de décision.

Feuille de travail Pareto

L’examen par exemple des imperfections relevées dans le management de l’équipe de stérilisation « GMP »
montre 131 imperfections dans la coordination et les communications dans l’équipe. Elles ont été classées selon
les catégories suivantes :
TITRE : Dysfonctionnements dans la coordination et la communication dans le travail de l’équipe « X »
PAR : Auditeur interne
PERIODE CONCERNEE : 1er trimestre 2021
Pourcentages
FAMILLES DE CAUSES QTE %
% Simple % Cumulé
1. Mauvaise transmission
216 80,00% 80,00%
d’informations
2. Absence de rapports au Chef 29 10,74% 90,74%
3. Dissimulation d’informations 14 5,19% 95,93%
4. Pas d’instructions du chef 7 2,59% 98,52%
5. Autres causes diverses 4 1,48% 100,00%
TOTAL 270 100,00% XXXXXXXXXXXX

Le calcul des pourcentages et la mise en graphique montrent souvent qu’en considérant 20%
des causes, on constate qu’elles provoquent 80% des problèmes (loi de Pareto). Ainsi ici, en
considérant Famille de causes 1, à savoir la « mauvaise transmission d’informations » on
constate qu’elle entraine 80% des dysfonctionnements constatés dans le fonctionnement de
l’équipe « X ». Les données chiffrées recueillies doivent être ordonnées clairement, afin d’être
facilement visualisées et interprétées. Différents types de graphiques qui résument, analysent,
comparent les données et font apparaître visuellement les irrégularités, peuvent être utilisés à
cet effet. L’idée principale est de représenter de façon simple, des données complexes.
On parle aussi de diagramme ABC parce qu’on peut distinguer et classer l’effet observé en trois
types d’effets A, B, C de la manière suivante :
Classe A : les items qui cumulent 80% de l’effet observé
Classe B : les items qui cumulent les 15% suivants
Classe C : les items qui cumulent les 5% restants

100
DIAGRAMME DE
PARETO
80
80
60

40
Le recueil de l’information
Il faut rechercher un maximum
20 d’informations sur le problème traité, afin de constituer une
11 5 3
banque de données et un- répertoire de solutions disponibles pour toute1 l’équipe et même pour
MA doit consulter
toute l’entreprise. A cet effet, on AB desDIdocuments
PA existants
AU dans l’entreprise ou à
l’extérieur. L’équipe doit également établir elle-même ses documents. Elle peut également, le
cas échéant, consulter des experts qui sont en mesure de lui fournir les indications dont elle a
besoin.

La prise de décision
Lorsqu’un problème est identifié et que des solutions possibles sont trouvées, il faut passer au
stade de la décision. Comment prendre une décision ?
 La méthode du QQOQCCP : Elle permet de cerner tous les contours d’une solution
possible.
 La matrice de compatibilité/Matrice d’aide à la décision
La matrice de compatibilité est un outil classique de la gestion de la qualité. Sa finalité est de
permettre de retenir un choix entre plusieurs solutions. C'est un outil d'aide à la prise de décision
permettant de rechercher :
o Un problème ;
o Une solution ;
o Une action à entreprendre suivant des critères de choix ;
o Un ou des objectifs ;
o Une ou des contraintes ;
o Une ou des fonctions.
Son principe : La matrice de compatibilité se présente sous la forme d'un tableau à double
entrée, croisant des critères de choix et des solutions, problèmes où actions d'amélioration. Le
travail du groupe consiste en premier lieu à définir tous les critères de choix (coût, délai,
efficacité…).
Dans un second temps, le groupe doit lister les problèmes, solutions ou actions à entreprendre
parmi lesquels il faut faire un choix.
Dans un troisième temps, le groupe doit définir trois critères qui lui permettront ensuite de
choisir la ou les solutions les plus appropriées. Exemple : efficacité, coût, rapidité, facilité de
mise en œuvre, sécurité, confort, environnement, etc. Ensuite, le groupe liste toutes les solutions
possibles en utilisant le brainstorming. Enfin, il évalue chaque solution en utilisant une "matrice
de compatibilité". Cette méthode consiste à évaluer la compatibilité des solutions avec les trois
critères qui ont été définis, et de reporter le résultat dans un tableau croisé en utilisant les signes
suivants :
 « + » si la solution est compatible avec le critère (Compatibilité entre critère et sujet) ;
 « - » si la solution est incompatible avec le critère (Incompatibilité entre critère et sujet) ;
 « = » si la solution est indépendante du critère (Rien-Indépendance entre critère et
sujet) ;
 « ? » si la relation entre la solution et le critère est inconnue (Relation inconnue ou ne
pouvant être tranchée).
Les solutions à retenir sont celles qui ont obtenu le plus de signes « + ». Un signe « - » élimine
la solution.
Exercice : La secrétaire du Directeur de la Maintenance doit préparer le déplacement de celui-
ci et de toute son équipe technique entre Douala et Yaoundé. Ses critères de sélection sont le
coût, la rapidité, le confort et la sécurité. Les solutions possibles sont le transport par train, par
avion ou par autobus.
Elle réalise la matrice de compatibilité suivante :

TRAIN AVION AUTOBUS

COÛT + - +
RAPIDITE + + -
CONFORT + + -
SECURITE + + -

On peut remplacer les signes + - = ? par une notation pondérée du type : 0 = Ne correspond
pas ;
1 = Passable ; 2 = Bien ; 3 = Correspond tout à fait.
Dans le cas présent, la solution « train » satisfait à tous les critères. Elle est donc la meilleure.
Quand plusieurs solutions sont possibles, il faut passer à une analyse pondérée.

La présentation du travail à la hiérarchie

Après un travail de résolution des problèmes, il est important que le travail accompli soit
présenté à la hiérarchie qui doit le valider et le cas échéant se l’approprier pour entériner les
décisions proposées et faire procéder à leur mise en œuvre. Cette présentation doit se faire par
écrit sous la forme d’un rapport. De plus en plus les responsables n’ont pas le temps de lire de
longs écrits et invitent leurs collaborateurs à faire œuvre de synthèse : le rapport de synthèse ou
note de synthèse répond à cette exigence.

La technique de rédaction du rapport de synthèse ou de la note de synthèse permet de ramener

les informations contenues dans un long rapport à quelques pages, voire à quelques lignes à
l’attention du décideur pressé ou débordé. Le chef peut également, comme c’est de plus en plus
le cas, réclamer une présentation orale assortie des outils modernes de présentation que sont les
Présentations assistées par ordinateur (les applications de PréAO) comme par exemple le
PowerPoint.

La note de synthèse
Le rapport/la note de synthèse est rédigé à partir du rapport établi sur un sujet donné ou à partir
d’un dossier qui contient toutes les informations sur ce sujet. Toute information, toute opinion,
tout jugement, non inclus dans le rapport ou le dossier ne sont pas à prendre en compte.
L'objectif de la note de synthèse est de :
 Permettre au destinataire de prendre connaissance de façon claire et précise de
l'ensemble d'un sujet ;
 Permettre au destinataire de se forger une opinion sur un thème afin de préparer l'action
à mener sur le sujet ;
 Permettre au décideur de trouver rapidement les réponses à ses questions (document
pratique) ;
 Permettre au donneur d'ordre de passer à l'action (document opératoire).
La note/le rapport de synthèse doit obligatoirement comporter un certain nombre
d’informations préalables à savoir : la date, la référence, le titre, l’objet, le destinataire,
éventuellement le rédacteur.
ENTÊTE
REFERENCES : Les références permettent de situer
DATE : Jour/Mois/Année
le document pour le retrouver rapidement et de suivre
le déroulement du dossier traité.
TITRE : Rapport de synthèse ou Note de synthèse
OBJET : Sujet de la note
DESTINATAIRE : Fonctions ou Titre de la personne à laquelle la note est adressée
REDACTEUR : Celui qui a écrit la note, s’il n’en est pas le signataire

Le rapport comme la note sont des documents professionnels froids (les faits) et impersonnel
(sans sentiments). Ils doivent être objectifs et respecter les principes de l’écriture
professionnelle. Dans le cadre de la résolution des problèmes, ils sont logiquement structurés
selon un plan (en quatre (04) parties pour le rapport de synthèse), à savoir :
 Une introduction qui rappelle les instructions du chef et présente la problématique
traitée. Elle commence par un appel (M. Le Directeur,) et finit par l’annonce du plan
adopté ;
 Une présentation de la méthodologie utilisée pour résoudre le problème ;
 Un développement qui se compose de deux sous-parties, à savoir :
o Une première partie descriptive consacrée au recueil et à l'analyse des données,
des problèmes, des causes ;
o Une deuxième partie indiquant les solutions éventuelles à proposer à la hiérarchie
et s'achevant sur des propositions et sur les précautions à prendre dans leur
application ;
 La conclusion qui est l'aboutissement de la note car elle signale au destinataire la fin
du travail et réclame des instructions de sa part pour la suite éventuelle.
 Le rapport/la note porte en bas, à droite de la feuille, les fonctions du signataire, sa
signature et son nom.
Remarque : le rapport/la note de synthèse n’a pas besoin des formules de politesse !
Les Présentations Assistées par Ordinateur
Les bases de l'utilisation d'un logiciel de PréAO (Voir supra)
Certaines règles président à l’utilisation des outils de présentation assistés par ordinateur, et
en particulier pour le plus utilisé d’entre eux, le PowerPoint. Il s’agit des règles de
préparation, des masques des diapositives, de la lettrine, des animations, des transitions et des
effets. Voir à cet effet http://tuto-office.fr/tutos/powerpoint/reussir-presentation-powerpoint/

Le compte rendu de réunion

Le compte rendu est un document professionnel interne qui a pour objectif de permettre aux
participants à une réunion de disposer d'un aide-mémoire et de renseigner les absents. Il expose
des faits constatés par une personne ou relate des événements dans la plus stricte impartialité.
Lors des réunions statutaires ou réglementaires, le document rédigé est un compte rendu appelé
procès-verbal. Contrairement au simple compte rendu, qui peut être chronologique ou
synthétique, il obéit à des règles de rédaction très strictes. Il constitue d’ailleurs une preuve de
ce qui a été dit et du respect des formalités obligatoires. Cependant, sa rédaction suit les
techniques d'écriture du compte rendu de réunion simple. Le compte rendu comprend les parties
suivantes l’entête, le lieu et la date l'heure d'ouverture et de fermeture de la réunion
(éventuellement), l'ordre du jour, la liste des participants avec leurs titres ou fonctions/service
avec la mention de président de la séance et du secrétaire de la réunion pour ceux qui ont rempli
ces rôles ; les absents, les représentés, le compte rendu à proprement parler (synthétique de
préférence) et, enfin, la signature du rapporteur et du président.
Le compte rendu de réunion demande de la part du rédacteur une totale impartialité lors de la
retranscription des propos. En effet, le rédacteur n'est que le rapporteur des propos émis. Il peut
être chronologique ou synthétique.
 NOTES ET RAPPORTS

LES RÈGLES GÉNÉRALES DE LA COMMUNICATION ÉCRITE ET DE LA REDACTION

D’UNE NOTE
IMPORTANT:
Ces règles ne sont pas spécifiques à la communication
administrative/professionnelle, mais à toute communication écrite.
Ne pas multiplier les objets
Sauf rares exceptions, un même courrier ne devra traiter qu’une seule affaire ; mais une même affaire pourra
nécessiter de rapporter plusieurs faits.
Faire un plan
Faire un plan, pour aider à choisir et hiérarchiser les informations : ordre chronologique, du particulier au
général, des faits aux opinions, des observations au diagnostic, de l'essentiel au détail.
- L'introduction rappelle l'objet de la correspondance (courrier précédent ou affaire concernée) ;
- le développement fournit des explications ou expose les arguments ou la réglementation ;
- la conclusion fait apparaître la décision prise, la solution adoptée ou une proposition énoncée clairement.
Tenir compte du destinataire
Il n'a pas forcément connaissance du problème : il conviendra de resituer le contexte du problème.
DEMARCHE
La démarche de présentation est différente de la démarche d'élaboration. En effet, il n'est ni pertinent ni
efficace, en termes de communication, de retranscrire tout ce qui a été fait dans l'ordre (ou le désordre) où
cela a été fait. Par conséquent, il est nécessaire de :

1. Sélectionner l'information à communiquer ;

2. Structurer l'information ;

3. Présenter l'information à l'écrit et à l'oral.

Il n'y a pas de règle d'ordre entre les restitutions orales et écrites.

Si on commence par la remise d'un rapport ou d'une note, l'oral est l'occasion d'approfondir certains points
et surtout de répondre à des questions. On évitera de redire in extenso ce que le commanditaire a sans nul
doute lu.

Si on commence par une restitution orale, elle donnera une vue d'ensemble des résultats et des
recommandations. On ne pourra pas tout présenter et on renverra à l'écrit pour les détails.