RAPPORT BPMN

Filière : GL

« Processus de gestion des actions

correctives/préventives ISO 9001 »

Réalisé Encadré
par : par :
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Année Académique 2023/2024

Table des matières

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I. Description textuelle de processus................................................3
1. Etape 1 : initialiser la démarche....................................................3
2. Etape 2 : Définir le problème........................................................3
3. Etape 3 : Corriger immédiatement le problème............................4
4. Etape 4 : Identifier les causes racines du problème......................5
5. Etape 5 : Définir et mener les actions correctives.........................6
6. Etape 6 : Mesurer l’efficacité des actions correctives :................6
7. Étape 7 : Formaliser les Actions d'Amélioration..........................7
8. Etape 8 : Féliciter le groupe de travail pour sa contribution :.......7
II. Les user stories...............................................................................8
1. Qu’est-ce qu’une User Story ?.......................................................8
2. Comment rédiger une bonne User Story ?.....................................8
3. Comment rédiger une bonne User Story ?.....................................8
III. BPMN........................................................................................9
1. Qu’est-ce qu’un BPM ?..................................................................9
2. Process de gestion des actions correctives et préventives............10
IV.Conclusion....................................................................................11

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I. Description textuelle de processus
La gestion des actions correctives et préventives est une composante importante
du système de gestion de la qualité conforme à la norme ISO 9001. Ces actions
visent à identifier, corriger et prévenir les non-conformités dans les processus
organisationnels. Voici les étapes générales du processus de gestion des actions
correctives/préventives conformément à la norme ISO 9001 :
1. Etape 1 : initialiser la démarche

Étape initiale : Constitution du groupe de travail

La première étape implique la formation du groupe de travail en tenant compte
de critères tels que :
 La connaissance et l'expérience liées à la problématique ;
 La disponibilité des membres ;
 La capacité des individus à collaborer de manière collective.
La taille du groupe sera déterminée par la nature et la complexité du problème.
Étant donné que la plupart des problèmes ont souvent des implications étendues,
rarement limitées à un seul processus ou service, il est essentiel de solliciter la
participation de toutes les fonctions concernées.
La direction du groupe de travail sera assurée par un facilitateur, un animateur et
un modérateur responsables de l'animation du groupe et du suivi des résultats.
Ce rôle ne sera pas nécessairement attribué au responsable qualité, mais plutôt
choisi parmi les membres représentant diverses fonctions, favorisant ainsi la
rotation des responsabilités.
Une fois le groupe de travail formé et l'animateur désigné, il est essentiel de
présenter la méthodologie qui guidera l'analyse. Cette présentation peut reposer
sur un mode opératoire ou, de manière plus visuelle, sur une présentation
préalablement préparée. La méthode doit s'appuyer sur les huit étapes du modèle
8D. Pour chacune de ces étapes, il convient de clarifier les méthodes de travail,
les résultats attendus (objectifs) et les responsabilités associées.

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2. Etape 2 : Définir le problème
Une fois que l'équipe de travail est constituée, le processus d'analyse peut
débuter. La première étape consiste à détailler le problème de manière
exhaustive afin de favoriser une analyse constructive :
 Formuler clairement la nature du problème ;
 Identifier ses effets et caractériser son ampleur ;
 Recenser tous les enregistrements associés tels que plans, feuilles de
contrôle, rapports, fiches de réclamation, fiches techniques, etc.
Pour une identification approfondie du problème, il est crucial de répondre de
manière exhaustive aux questions suivantes :
 Quels sont les effets observés du problème ?
 Qui a détecté le problème, et qui en est directement impacté ?
 Où le problème a-t-il été repéré ?
 Quand a-t-il été détecté ?
 Comment a-t-il été identifié ?
 Combien de produits sont concernés par le problème ?
Il est à noter que la question "pourquoi" sera réservée à l'analyse des causes, une
étape qui sera abordée ultérieurement dans le processus.
3. Etape 3 : Corriger immédiatement le problème

À ce stade, l'objectif n'est pas d'analyser les causes du problème, mais de le

caractériser en vue d'entreprendre des actions correctives immédiates conformes
à la norme ISO 9001 au § 8.3 – Maîtrise du produit non-conforme. Il s'agit de
déterminer des actions permettant de contenir le problème et de répondre de
manière réactive aux attentes du client. Ces actions peuvent prendre diverses
formes, notamment :
 La reprise, qui vise à remettre en conformité le produit ou la situation ;
 Le reclassement, consistant à déclasser le produit pour le rendre conforme
à des exigences souvent moins strictes que celles initiales ;
 La réparation, visant à rendre le produit conforme à son utilisation prévue,
même si cela peut impacter tout ou partie du produit ;
 La mise au rebut, empêchant toute utilisation intentionnelle du produit
non conforme ;
 La dérogation, autorisant l'utilisation ou la libération du produit non
conforme en dépit des exigences initiales ;

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  La proposition d'un geste commercial ou d'une action compensatrice pour
le client.

À ce stade, on peut assimiler cette démarche à une action commando ou

pompier, visant à limiter rapidement les effets du problème. Dans certains cas,
ces actions immédiates peuvent être entreprises avant même la constitution du
groupe de travail.
4. Etape 4 : Identifier les causes racines du problème

Après avoir maîtrisé le problème, il est possible de prendre du recul afin

d'analyser de manière approfondie l'origine précise du dysfonctionnement. Dans
cette étape, l'utilisation d'outils de qualité dédiés à la résolution de problèmes
peut être bénéfique.
• L’AMDEC (Analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur
criticité) pour identifier et comprendre les modes de défaillance
• Les 5M associés au diagramme cause-effet pour identifier les causes,
complétés des 5 Pourquoi pour aller jusqu’au causes profondes, appelées
également causes primaires

Figure 1: Diagramme cause-effet / Ishikawa combiné aux 5 Pourquoi

Pour identifier les causes primaires, il est essentiel de répertorier toutes les
causes possibles du problème. À cette étape, il ne faut pas exclure ou négliger
certaines causes ; toutes doivent faire l'objet d'une analyse approfondie.
La recherche des causes peut impliquer l'observation de faits sur le terrain ou la
réalisation d'essais complémentaires. Dans ce cas, il est recommandé de clôturer
la session en chargeant certains participants de mener ces études

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supplémentaires et de présenter les résultats lors de la reprise de la séance de
travail.
Une fois que vous estimez avoir exploré toutes les causes potentielles, atteignant
ainsi le 5ème "pourquoi", vous pouvez alors les classer en fonction de la nature
et de l'étendue de leurs effets.
Les critères d'analyse utilisés pour l'AMDEC (gravité, fréquence, mode de
détection) vous offrent la possibilité de noter chaque cause, permettant ainsi de
prioriser les actions correctives à entreprendre.
5. Etape 5 : Définir et mener les actions correctives

Ensuite, il est impératif de définir et mettre en place des actions correctives

visant à éliminer les causes identifiées. Il est rare qu'une seule action soit
suffisante pour éliminer les causes sous-jacentes d'un problème. Généralement,
plusieurs actions doivent être définies, planifiées et coordonnées pour corriger
les causes du problème et prévenir toute récurrence.
Pour faire vous devez :
 Définir le plan d’actions
 Identifier les délais et responsabilités du traitement
 Définir des critères permettant d’attester l’efficacité des actions
correctives entreprises
 Mettre en œuvre les plans d’actions
 Vérifier dans le temps l’efficacité des actions menées
Il est essentiel de maintenir à jour les enregistrements de ces étapes en utilisant
un outil spécifique tel qu'une fiche 8D ou un système de suivi global des non-
conformités et des actions d'amélioration. Vous y consignerez les informations
clés relatives à :
 La description du problème
 Les actions immédiates
 Les causes identifiées
 Les spécificités des actions correctives
 Les critères d'efficacité, les objectifs visés
 Les résultats obtenus suite à la mise en œuvre des actions
6. Etape 6 : Mesurer l’efficacité des actions correctives :

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Évaluer l'efficacité des actions correctives mises en place. Cela implique
d'analyser les résultats obtenus après la mise en œuvre des actions définies à
l'étape précédente. L'objectif est de mesurer si les actions ont atteint les résultats
escomptés et si le problème a été résolu de manière satisfaisante.
En cas de non-atteinte des objectifs prévus, il est nécessaire de convoquer à
nouveau le groupe de travail afin d'analyser les causes sous-jacentes et de
prendre les mesures nécessaires.
7. Étape 7 : Formaliser les Actions d'Amélioration

Suite à l'évaluation de l'efficacité des actions correctives, le groupe de travail

doit considérer la possibilité de déployer ces actions dans des contextes
similaires, qu'il s'agisse de situations, de produits ou de processus. L'objectif est
de formaliser et standardiser les actions correctives qui se sont avérées efficaces.
Dans ce contexte, les actions à entreprendre ne visent pas à corriger un problème
existant, mais plutôt à anticiper et prévenir de potentiels problèmes futurs. Ces
actions préventives suivent des modalités de mise en œuvre similaires à celles
des actions correctives.
Parmi les actions préventives couramment mises en place, on peut citer
 La mise à jour de la documentation (procédures, instructions)
 La révision des méthodes et des outils (plans, procédés, outillages, etc.)
 La formation du personnel
 La modification des infrastructures
8. Etape 8 : Féliciter le groupe de travail pour sa contribution :

Reconnaître le travail réalisé, les efforts et les investissements consentis en

félicitant les membres de l'équipe. Ce point est important pour entretenir une
motivation sans failles des collaborateurs et faciliter ainsi leur implication dans
un prochain processus.
Cette phase est également l'occasion de faire un bilan sur le processus lui-
même :
 Les difficultés rencontrées
 Les bonnes pratiques mises en œuvre
Il est crucial de maintenir tous les participants informés des développements de
la démarche, y compris ceux qui ne sont pas directement impliqués dans le suivi
des plans d'actions. Cela joue un rôle déterminant dans la préservation de la

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 motivation de chaque individu, ce qui, à son tour, assure la continuité de vos
analyses 8D. Sans la collaboration de tous les acteurs, la réalisation efficace de
ces analyses serait compromise.

II. Les user stories

L’étape suivante est de transformer cette description textuelle de processus en
des user stories.
1. Qu’est-ce qu’une User Story ?

Dans la méthode agile, une User Story, également appelée par son acronyme
US, se présente sous la forme d'une phrase simple rédigée dans un langage
accessible, visant à décrire de manière précise le contenu d'une fonctionnalité à
développer.
Issue de la méthode agile Scrum, le User Story a pour objectif d'illustrer un
besoin fonctionnel exprimé par les différents utilisateurs, garantissant ainsi la
création de valeur pour ces derniers.
Les avantages de la rédaction de User Stories sont multiples :
 Elles assurent une adéquation maximale avec les besoins et la vision des
utilisateurs grâce à leur formulation simple en langage courant.
 Elles permettent un gain de temps significatif pour les équipes de
développement en facilitant leur compréhension des fonctionnalités à
développer, grâce à leur forme synthétique.
 Elles favorisent l'alignement de la vision et confirment la compréhension
commune du métier, du Product Owner, des développeurs, du Scrum
Master, des testeurs, et de toute autre partie prenante pertinente en créant
un langage partagé.
2. Comment rédiger une bonne User Story ?

Il est essentiel que le Product Owner adopte un format intégrant les aspects
"qui", "quoi" et "pourquoi". Ces trois éléments cruciaux sont nécessaires pour
organiser le contenu de manière à exprimer de manière claire la valeur ajoutée

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de la fonctionnalité, ainsi que le destinataire concerné. La manière la plus
courante et compréhensible de formuler une User Story se présente ainsi :
 En tant que :
 Je veux :
 Afin de :
3. Comment rédiger une bonne User Story ?
Les user stories du processus selon cette syntaxe : [Rôle] [activité] [objet métier]
[objectif]
— Agent
-[Agent][doit remplir][les formulaire de réclamations ][pour corriger une non-
conformité]
-[Agent][peut confirmer][une action corrective ] [est accomplie]
-[Agent][peut confirmer][une action préventive ] [est accomplie]
-[Agent][confirmer][les taches ] [planifiées par le chef de service]
— Le chef de service
-[chef de service][doit remplir][les formulaires de réclamations][pour corriger
une non-conformité]
-[chef de service ][valider][les formulaires de réclamations ][pour corriger une
non-conformité]
-[chef de service][associer][les actions préventives et correctives ][vers les
agents]
-[chef de service ][répartir][les actions à des taches][ vers les agents]
-[chef de service ][vérifier][les taches][ faites par les agents]
— Le Responsable de qualité
-[Responsable de qualité][doit remplir][les formulaires de réclamations ][pour
corriger une non-conformité]
-[Responsable de qualité][planifier] [les actions correctives][vers le chef de
service]
-[Responsable de qualité][planifier] [les actions préventives][vers le chef de
service]
-[Responsable de qualité][vérifier][les taches][ faites par les agents]

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 -[Responsable de qualité][vérifier][la clôture ][des taches]

III. BPMN

1. Qu’est-ce qu’un BPM ?

Le BPM, acronyme de Business Process Management ou "Gestion des

processus métiers", englobe l'analyse et l'amélioration des divers processus
primaires, secondaires et de support au sein d'une entreprise. Le cycle
d'amélioration continue du BPM se décline en cinq étapes clés :
1. L’Analyse approfondie de la situation actuelle des processus.
2. L’Optimisation de ces processus pour accroître leur efficacité.
3. La Modélisation des processus à l'aide d'un logiciel BPM, pouvant être
gratuit et accessible en ligne.
4. L’Automatisation des processus métiers pour renforcer l'efficacité
opérationnelle.
5. Le Monitoring continu afin de détecter les éventuelles défaillances et
réoptimiser les processus.
Le BPM se présente comme une approche de gestion flexible, visant à
systématiser la modélisation, l'optimisation, et l'automatisation des processus
métiers complexes et spécifiques au sein d'une organisation. Cette approche
s'étend également à la collaboration entre différentes entités, que ce soit entre
une entreprise et ses clients ou entre une entreprise et ses prestataires.

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 2. Process de gestion des actions correctives et préventives

Figure 2: Process de gestion des actions préventives et correctives

IV. Conclusion
Au cours de ce projet, nous avons acquis une compréhension approfondie du
processus de gestion des actions préventives et correctives, ainsi que des règles
métier qui le régissent. De plus, nous avons eu l'opportunité de mettre en
pratique nos connaissances en utilisant l'outil ProcessMaker pour créer le
processus de gestion des actions correctives et préventives. En résumé, ce projet
a été extrêmement bénéfique pour notre maîtrise du BPMN et ProcessMaker.

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