Objectifs :

Principe et outils de
lamlioration
continue

Mr LEMTAOUI MORAD

Maitriser le principe et les outils de

lamlioration continue.
Permettre aux participants de matriser la
dmarche de rsolution de problmes.
tre capable collectivement de rsoudre
les problmes poss
Matriser les outils de la qualit.
Proposer des solutions d'amlioration du
fonctionnement des processus.
1

Mr LEMTAOUI MORAD

Programme
Rappel du chapitre 8.5 de la norme ISO 9001 version
2008.
La terminologie et les outils de lamlioration continue.
Prsentation sommaire de la dmarche de rsolution
de problmes.
Types de problmes.
Conseils pour une bonne formulation du problme.
Les outils de la qualit et de lamlioration continue.
Le droulement dtaill de la dmarche de rsolution
de problmes.
Revue de processus et revue de direction.

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Rappel chapitre 8.5 de la norme

ISO 9001

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8.5 Amlioration

8.5 Amlioration

8.5.1 Amlioration continue

8.5.2 Action corrective

Lorganisme doit amliorer en permanence

lefficacit du systme de management de la qualit
en utilisant la politique qualit, les objectifs qualit,
les rsultats daudits, lanalyse des donnes, les
actions correctives et prventives ainsi que la revue
de direction.

Mr LEMTAOUI MORAD

Lorganisme doit mener des actions

correctives pour liminer les causes de nonconformits afin dviter quelles ne se
reproduisent. Les actions correctives doivent
tre adaptes aux effets des non-conformits
rencontres.

Mr LEMTAOUI MORAD

8.5 Amlioration

8.5 Amlioration

8.5.2 Action corrective

8.5.3 Action prventive

Une proc
procdure
document
documente doit
tre tablie afin de
dfinir les exigences
pour:

Procder la revue des nonconformits (y compris les

rclamations du client) ;
Dterminer les causes de nonconformits ;
valuer le besoin dentreprendre des
actions pour que les non-conformits
ne se reproduisent pas ;
Dterminer et mettre en oeuvre les
actions correctives ncessaires ;
Enregistrer les rsultats des actions
mises en oeuvre ;
Procder la revue des actions
correctives mises en oeuvre.
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Lorganisme doit dterminer les actions

permettant dliminer les causes de nonconformits potentielles afin dviter quelles
ne surviennent. Les actions prventives
doivent tre adaptes aux effets des
problmes potentiels.

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AMELIORATION CONTINUE
Dfinitions

8.5 Amlioration
8.5.3 Action prventive
Une proc
procdure
document
documente doit
tre tablie afin de
dfinir les exigences
pour: :

Dterminer les non-conformits

potentielles et leurs causes ;
valuer le besoin dentreprendre
des actions pour viter lapparition
de non-conformits;
Dterminer et mettre en oeuvre les
actions ncessaires;
Enregistrer les rsultats des
actions mises en uvre ;
Procder la revue des actions
prventives mises en oeuvre.
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Correction
Action visant liminer une non-conformit
dtecte
Note 1 Une correction peut tre mene
conjointement avec une action corrective
Note 2 Une correction peut tre par exemple
une reprise ou un reclassement.

AMELIORATION CONTINUE
Dfinitions

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10

AMELIORATION CONTINUE
Dfinitions

Action corrective
Action pr
prventive

Action visant liminer la cause dune non-conformit ou dune

autre situation indsirable dtecte.

Action visant liminer la cause dune non- Conformit potentielle ou

dune autre situation potentielle indsirable

Note 1 Il peut y avoir plusieurs causes une non- conformit.

Note 1 Il peut avoir plusieurs causes une non- conformit

potentielle

Note 2 Il convient de distinguer action curative, ou

correction et action corrective.

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11

Mr LEMTAOUI MORAD

12

AMELIORATION CONTINUE
Dfinitions

AMELIORATION CONTINUE
Dfinitions
Am
Amlioration continue suite

Am
Amlioration continue
Activit rgulire permettant daccrotre la capacit
satisfaire aux exigences.
Note Le processus de dfinition des objectifs et de recherche
dopportunits damlioration est un processus permettant
utilisant les constations daudit et les conclusions daudit,
lanalyse des donnes, les revues de direction ou dautres
moyens, et qui mne gnralement des actions
correctives ou prventives.

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a)

b)
c)
d)

13

Lobjectif de lamlioration continue dun systme de management

de la qualit est daugmenter la probabilit de satisfaire les clients
et les autres parties intresses. Les actions damlioration
comprennent les lments suivants :
Analyse et valuation de la situation existante pour identifier les
domaines damlioration;
Etablissement des objectifs damlioration;
Recherche de solutions possibles pour atteindre ces objectifs;
valuation de ces solutions et slection;

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14

DEFINITIONS
Revue :
Examen entrepris pour dterminer la
pertinence, l'adquation et l'efficacit de ce
qui est examin atteindre des objectifs
dfinis.

Efficacit
Efficacit
Niveau de ralisation des activits planifies et dobtention des
rsultats escompts
Efficience
Rapport entre le rsultat obtenu et les ressources Utilises.

Exemple :Revue de Direction, revue de

processus..
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15

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16

formulation des tapes de la rsolution

de problme :

METHODE DE RESOLUTION DE
PROBLEME

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Phase 1 : identifier les problmes et en choisir un

Phase 2 : poser le problme
Phase 3 : rechercher et vrifier les causes
Phase 4 : rechercher des solutions et en choisir une
Phase 5 : mettre en oeuvre la solution
Phase 6 : vrifier les rsultats
Phase 7 : consolider l'amlioration

17

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18

1. Bien poser un problme

En face une situation insatisfaisante, nous pourrions
formuler la situation souhaitable : "Disposer d'une
machine qui ne tombe pas en panne",

1.1. Qu'est-ce qu'un problme ?

Il y a un problme lorsqu'on constate qu'une situation
est non satisfaisante, qu'il existe un dcalage entre la
ralit et ce qui est attendu.
Exemple :
"Cette machine tombe souvent en panne".
La charge de travail n'est pas rpartie de faon
quilibre
Les objectifs de cots des tudes routires ne sont pas
respects
Mr LEMTAOUI MORAD

Il y a donc un cart entre ce qui est et ce qui

devrait tre.
Cet cart peut concerner le prsent et le pass, mais
il peut aussi tre pressenti pour l'avenir : "Si nous ne
formalisons pas la commande des tudes
routires, nous aurons des insatisfactions sur les
cots et les dlais".

19

Mr LEMTAOUI MORAD

20

1.2. Conseils pour formuler un problme

REMARQUE :
La MRP peut tre applique dans une
logique de correction (dtecter le problme
et ensuite corriger) ou dans une logique de
prvention (liminer les causes dun
problme potentiel)

Dfinissez le problme par crit :

1.

2.

3.

4.

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21

il faut formuler le problme en termes d'insatisfaction ou de

faiblesse.
Si on fait l'effort de rdiger une ou deux phrases concises pour
dcrire la situation insatisfaisante, cela aide le groupe avoir
les ides claires ; on peut s'assurer que chacun est d'accord sur la
faon de poser le problme.
Prcisez qui est concern par ce problme et quels sont les
faits constats.
Compltez la formulation en indiquant quel est l'objectif
poursuivi.

Mr LEMTAOUI MORAD

22

On peut utiliser loutil suivant :

Fiche de formulation de problme
Formulation du problme. Description de la situation non
satisfaisante.
Qui est concern ?
Depuis quand le problme existe-t-il ? A-t-on essay des solutions ?
Description de faits constats et localisation

Une telle prsentation empche une analyse plus

complte qui mettrait peut-tre en vidence
des dfaillances dans l'entretien de la machine, par
exemple.

Quel objectif poursuit-on ?

Mr LEMTAOUI MORAD

vitez de donner une solution au dpart :

On croit souvent poser un problme alors qu'en ralit
on donne une solution :
Il faudrait remplacer cette machine ancienne qui
tombe souvent en panne

23

Mr LEMTAOUI MORAD

24

1.3. Les diffrents types de problmes

Attention aux problmes flous

Il faut s'attacher prciser les limites du problme pour agir au bon
niveau ; parfois, il convient
de dcomposer un vaste problme en sous problmes bien dlimits.

Caractrisez la position des personnes

concernes par le problme

Prcis - Flous
Accessible - Peu accessible
Important - Peu important

Qui souffre du problme, qui le pose, qui est charg de le rsoudre,

qui est dcideur, qui serait impliqu par la mise en oeuvre d'une
solution ?
Quels sont les points de vue des diffrentes personnes ?

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25

Mr LEMTAOUI MORAD

26

Utilisation de la mthode de rsolution

de problme:
La mthode que nous allons prsent convient
pour de nombreux problmes, mais pas pour
tous.
La mthode ne convient pas pour les
problmes simples qui peuvent tre rgls
rapidement par des mesures appropries telles
que la clarification des responsabilits ou dune
procdure, la mise en place et le suivi
dindicateurs...

Mr LEMTAOUI MORAD

27

Certains participants ont

des ides de solution avant que les causes
ne soient trouves... il faut les noter.
La dmarche ne
peut pas tre suivie de faon
mcanique ; les itrations sont
normales.
Mr LEMTAOUI MORAD

28

Il arrive qu'un groupe soit cr afin de rsoudre un

problme dj bien identifi,

dans ce cas, le travail commence directement la

phase poser le problme
Car il est dj identifi

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29

Les fausses manoeuvres les plus frquentes

sont les suivantes :
choisir un problme trop vaste et peu
accessible,
mal formuler le problme au dpart,
aller tout de suite la solution,
retenir une seule ide de cause sans la
vrifier,
manquer de vigilance dans la mise en oeuvre
de la solution.
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30

LE QQOQCPC
Qui? Quoi? O? Quand? Comment? Pourquoi?
Combien?

QUELQUES
OUTILS DE LA
QUALITE
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Objectif :
Le QQOQCPC est utilis pour dcrire prcisment
un problme, une action ou une activit.
Principe :
Cet outil oblige un questionnement exhaustif. Il est
trs prcieux pour sassurer quaucune ambigut ne
subsiste. Cest un anti-flou redoutable.

31

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32

QQOQCPC

QQOQCPC
QUAND

BUT

Analyser une activit, dcrire une situation en

adoptant une attitude interrogative systmatique
en posant les question :
Qui? Quoi? O? Quand? Comment?
Pourquoi? (voir : combien?)

Ces questions lmentaires sont trs commodes pour

mettre de lordre dans les ides . Elles sont utilises
diffrents moments dans la dmarche de rsolution
de problme :
Pour poser un problme,
Pour rassembler des informations et les mettre en
forme
Pour comprendre des ides de cause possibles, de
solutions possibles,
Pour prparer un plan daction

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33

QQOQCPC

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34

LE BRAINSTORMING

DEROULEMENT
Rpondre de manire systmatique et complte aux questions :
QUI ?

est concern ? excutant, responsable quel niveau de

qualification, quel niveau de formation
QUOI ?
de quoi sagit il ? de quelle action, de quelle opration,
de quelles phases
OU ?
lieux, tapes, distances, processus
QUAND ? quels moments, dure, frquence
COMMENT ? Matriel, outillage, quipement, moyens ncessaires,
procdures, modalits
POURQUOI ? raliser telles actions, respecter telles procdures
COMBIEN ? quantit, cots, pourcentage, frquence

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35

Objectif :
Recueillir ou susciter le plus grand nombre
dides possible
Principes :
Un individu plus dimagination en groupe
que seul.
la production dides est accrue quand
lindividu nest pas soumis la critique
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36

Quatre rgles fondamentaux :

Modalits dutilisation :
Prsenter et afficher le thme de rflexion
avec les rgles de travail (demander laccord
du groupe)
Recueillir toutes les ides au tableau.
Dpasser une moyenne de 5 ides par
participant.
Exploiter chaque ides:
- liminer les ides superflues et les redites
- regrouper ventuellement par thme

Tout dire
En dire le plus possible
Ne pas critiquer ni commenter
Piller les ides des autres

1.
2.
3.
4.

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37

Exemple :

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38

LE VOTE PONDERE

Quelles peuvent tre les causes possibles des accidents sur la

route :

Objectif :

Slectionner les ides les plus importantes.

Principe :
cet outil permet dliminer les ides secondaires et
de se consacrer aux plus importantes.

Vitesse non adapte au contexte

Alcool au volant
Non respect du code de la route
Virage dangereux
Chausse glissante
Absence de panneaux de signalisation
Tlphone mobile
Absence d'clairage de la route
Utilisation de mdicaments avant de conduire
La fatigue
Non contrle des rtroviseurs et des angles morts
Stress
Les feux qui ne fonctionnent pas
Mauvais tat du vhicule
Conditions mtorologiques
Age ou exprience du conducteur
...

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Il a la mme fonction que lcrit dun concours : il

slectionne les meilleurs, mais ne dcide pas des
admis.
39

Mr LEMTAOUI MORAD

40

10

Modalits dutilisation :

LA FEUILLE DE RELEVES

Distribuer chaque participant un capital de point

( 3 10 en fonction du nombre dides) rpartir
par valeurs entires sur les ides qui lui semblent
importantes.
Fixer ventuellement une note maximale par ide.
Noter les points au tableau et additionner.
Favoriser des changes autour des seules ides
qui ont reu un grand nombre de points

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But:
Elle permet une collecte de donnes
(chiffres ou non) prcise, fiable, en relation
avec l'objectif dfini, c'est un support
d'enregistrement. Les informations sont donc
facilement utilisables pour l'analyse.

41

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42

II DEROULEMENT : 3 Phases
1 - dfinir prcisment la grandeur qui fait lobjet du
relev.
Ex : nombre de pi
pices rebut
rebutes, nombre de pi
pice
Produite, nombre d
darrt machine, d
dlais fournisseur .
2 Tracer le tableau de relev selon le nombre
de critres de classement retenus une
entre deux entres

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43

3 Inscrire sur ce tableau les valeurs de la grandeur

tudie
Prcautions :
-Lobjectif doit tre tout fait clair ;
-Construire la feuille la plus simple possible
qui correspondra de faon adquate vos besoins.

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44

11

Exemples de feuilles de relev

releves

Exemples de feuilles de relev

releves

Tableaux une entre

Tableaux deux entres
Ligne de
production

Pices
rebutes

16

12

18

Heures
temprature

Pices rebutes

10

11

12

13

14

15

16

17.5

18.1

18.7

19

19.3

19.2

20.6

18.8

20.7

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Ligne de
production

Lundi

Mardi

Mercredi

jeudi

vendredi

10

11

14

16

15

12

13

12

17

19

18

12

14

45

Mr LEMTAOUI MORAD

46

47

Mr LEMTAOUI MORAD

48

Exemple : Relev des incidents de communication tlphonique

Mr LEMTAOUI MORAD

12

Cet outil peut s'appliquer plusieurs tapes

de la mthode de rsolution d'un problme :

LE DIAGRAMME DE PARETO

Positionnement du problme (et mesure de

son volution)
Constatation d'carts
Recherche des causes (quantification de
l'importance de chacune), localisation des
dfauts
Recherche des solutions
Mesure et contrle des rsultats de la mise
en oeuvre de solutions (suivi)
Mr LEMTAOUI MORAD

Le diagramme de Pareto est un moyen

simple pour classer les phnomnes par
ordre dimportance.
Le diagramme de Pareto est un histogramme
dont les plus grandes colonnes sont
conventionnellement gauche et vont
dcroissant vers la droite. Une ligne de cumul
indique l'importance relative des colonnes.
49

Mr LEMTAOUI MORAD

50

Exemples dutilisation du diagramme

de Pareto :

Remarque :
La popularit des diagrammes de Pareto provient d'une part
parce que de nombreux phnomnes observs obissent
la loi des 20/80, et que d'autre part si 20% des causes
produisent 80% des effets, il suffit de travailler sur ces 20%
l pour influencer fortement le phnomne.
En ce sens, le diagramme de Pareto est un outil efficace de
prise de dcision.

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51

pour aider la dcision et dterminer les priorits

dans des actions,
classer les articles stocker et en dterminer le
mode de gestion
les suivis qualit : 20% des causes reprsentent
80% de l'ensemble des dfauts
analyse d'un processus : seuls 20% des oprations
accumulent 80% de la valeur ajoute...

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52

13

Modalits dutilisation :
1.

2.

3.

Remarque :

Collecter les informations et les classer par

nombre dobservations.
Construire le diagramme en commenant par
lobservation la plus frquente, puis suivre
lordre dcroissant .
Afficher le diagramme obtenu, et surtout le
tenir jour

Les feuilles de relev sont un pralable

indispensable la construction de
diagramme de Pareto.

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53

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54

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55

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56

14

LE DIAGRAMME D'ISHIKAWA
Synonymes
Le diagramme causes effets, le diagramme
en artes de poisson (d'aprs sa forme),

Mr LEMTAOUI MORAD

Principe
Le diagramme d'Ichikawa permet :
De classer les causes lies au problme pos
De faire participer chaque membre l'analyse
De limiter l'oubli des causes par le travail de groupe
De fournir des lments pour l'tude de ou des solutions
La construction du diagramme d'Ichikawa est base sur un
travail de groupe.

57

58

Mr LEMTAOUI MORAD

Dmarche :

DIAGRAMME CAUSESCAUSES-EFFET
MAIN D'OEUVRE

MILIEU

Pratiquer un brainstorming pour trouver

toutes les causes possibles au problme.
Classer les causes en grandes familles. Vous
pouvez vous aider des " 5M " : Matires,
Milieu, Mthodes, Matriels, Main d'oeuvre et
les placer sur le diagramme.

ENVIRONNEMENT
PHYSIQUE
ET HUMAIN

59

FACON DE PROCEDER
PROCEDURE
CDC...

PERSONNEL
QUALIFICATION
FORMATION
EXPERIENCE

EFFET

CE QUI EST
CONSOMMABLE

MATIERE

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METHODE

EQUIPEMENT
MACHINE
MOYENS

MATERIEL

Mr LEMTAOUI MORAD

60

15

1. Matire : M1. les causes ayant pour origine les supports

techniques et les produits utiliss.
2. Main duvre : M2. Problme de comptence, de RH et de
Management.
3. Matriel : M3. Causes relatives aux quipements et Moyens
concerns.
4. Mthode : M4. Procdures ou modes opratoires utiliss.
5. Milieu : M5. Environnement physique : lumire, bruit,
poussire, localisation, signaltique etc.

Construire le diagramme en positionnant les

familles de causes en intgrant les causes les plus
fines

Slectionner par vote pondr les familles

de causes, puis les causes les plus
probables
Apprcier la ou les causes principalement
responsables par le groupe de travail
Vrifier les causes retenues par des tests
ou des essais.
Agir sur la ou les causes pour corriger le
dfaut en donnant des solutions en mettant
en place des actions correctives

61

Mr LEMTAOUI MORAD

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62

Remarque :

Brainstorming et Diagramme
dIshikawa

Causes possibles

Plusieurs moyens peuvent tre proposs

pour le regroupement des causes:
H3M : Hommes, machines, matires,
mthodes
QQOQCPC
tapes dun procd

Causes probables
Test terrain

Causes relles

Causes racines
5 pourquoi

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63

Mr LEMTAOUI MORAD

64

16

Exemple 2 :

Diagramme causes-effet
Exemple 1:
MATERIEL
Temprature
eau

MATIERE
Eau calcaire
javellise

prsentation
Systme
drgl

dosage

marque

sucre

Mauvais
caf
Poussire

Entretien de
la machine

Temprature
eau

implantation

MAIN-DOEUVRE

rglage

MILIEU

METHODES

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65

Mr LEMTAOUI MORAD

66

Variante du diagramme causes-effet :

le diagramme de processus

Exercice :

Le diagramme causes-effet existe sous une forme

diffrente lorsqu'on l'applique un processus. Dans
ce cas, les groupes de causes sont classs par
ordre chronologique des oprations.
Commencer par identifier les principales tapes du
processus tudi ; reprsenter graphiquement cette
succession d'tapes.
Pour chaque tape, reprer les causes possibles et
les causes de ces causes ; les faire figurer sur le
diagramme.

Dresser un diagramme dIchikawa qui fait

apparatre les causes dun retour de
marchandise.

Mr LEMTAOUI MORAD

67

Mr LEMTAOUI MORAD

68

17

Prcaution :

Pour approfondir un diagramme de processus,

refaire un diagramme causes-effet classique
pour chaque tape de processus.

Mr LEMTAOUI MORAD

69

Cette mthode a plusieurs avantages:

70

Limites de la mthode :

elle est simple ; elle permet de visualiser les

causes et les classer, et aussi de mobiliser
l'attention de chacun sur le travail du groupe.
elle permet aussi la rflexion de rebondir
afin de poursuivre la recherche des causes
(enrichissement du diagramme).

Mr LEMTAOUI MORAD

Mr LEMTAOUI MORAD

71

le diagramme causes-effet ne va pas trs loin

dans la recherche des causes des causes.
Pour cela un autre outil est plus puissant : les
5 pourquoi ? Pourquoi le problme ?
Pourquoi la cause du problme ? Pourquoi la
cause de la cause ? etc. en se demandant
cinq fois pourquoi.

Mr LEMTAOUI MORAD

72

18

Les cinq pourquoi

Les cinq pourquoi

Exemple

Objectif
Remonter jusquaux causes premires via la
mthode des CINQ POURQUOI, qui consiste
poser la question pourquoi aprs chaque
rponse et ce cinq fois de suite.

Question 1 : pourquoi a-t-on donn au patient un mdicament ne

convenant pas?
Rponse 1 : parce quil y avait une erreur dans lordonnance.
Question 2 : pourquoi y avait-il une erreur dans lordonnance?
Rponse 2 : parce que le mdecin a pris une mauvaise dcision.

Utilisation
On peut utiliser cette technique seule ou en liaison
avec nimporte quel diagrammes causes-effet.

Mr LEMTAOUI MORAD

Question 3 : pourquoi le mdecin a-t-il pris une mauvaise

dcision?
Rponse 3 : parce que les renseignements dans le dossier du
patient ntaient pas complets.

73

Les cinq pourquoi

Mr LEMTAOUI MORAD

74

Exemple 2 :

Exemple (suite et fin)

Question 4: pourquoi le dossier du patient ntait-il pas complet ?
Rponse 4: parce que lassistant du mdecin navait pas inscrit dans le
dossier les derniers rsultats du laboratoire.
Question 5: pourquoi lassistant du mdecin navait-il pas inscrit les
derniers rsultats du laboratoire ?
Rponse 5: parce que le laborantin a tlphon les rsultats la
rceptionniste qui a oubli de les communiquer lassistant.

Action mener :
mettre au point un systme pour suivre
les comptes rendus du laboratoire.
Mr LEMTAOUI MORAD

75

Ma voiture ne dmarre pas (le problme)

1. Pourquoi ? - La batterie n'est pas charge.
2. Pourquoi ? - L'alternateur ne fonctionne pas.
3. Pourquoi ? - La courroie de l'alternateur est casse.
4. Pourquoi ? - J'ai dpass la dure prconise par le
constructeur et la courroie tait use.
5. Pourquoi ? - Je n'ai pas respect les prconisations
du constructeur (la cause premire).

Mr LEMTAOUI MORAD

76

19

Fiche de plan daction

Fiche plan daction :

OBJET :
La fiche de plan d'action aide organiser de
faon oprationnelle une action qu'il faut
mettre en oeuvre. Elle aide passer de l'ide
la pratique.
Un plan d'action est mis au point dans le
cadre de la rsolution de problme, une fois
que les solutions sont mises au point et
approuves.

Mr LEMTAOUI MORAD

Titre de laction :
Rsultats recherchs (objectifs) :
Indicateurs :
chance :
Responsable :

Actions lmentaires raliser

Pour quand ?

Validation par la hirarchie :

Rsultats obtenus :

77

Modalits :

Par qui ?

Mr LEMTAOUI MORAD

78

Intrts :

Prciser ce qui va tre fait selon les rubriques de la

fiche propose. Joindre un planning.
Faire valider cette formulation par la hirarchie.
Si ncessaire, dcliner ce plan d'action sous la
forme d'un ensemble d'actions lmentaires, en
prcisant qui fait quoi pour quand.
Se servir de la fiche de plan d'action comme
document de rfrence tout au long de l'action.
L'action termine, faire figurer en bas de la fiche les
rsultats obtenus.
Mr LEMTAOUI MORAD

79

Il est essentiel d'organiser la mise en oeuvre

oprationnelle. Une ide de solution n'est pas
un problme solutionn.

Mr LEMTAOUI MORAD

80

20

LA MATRICE DE
COMPATIBILITE

Principe
La matrice de compatibilit se prsente sous la forme d'un tableau double
entre, croisant des critres de choix et des solutions, problmes o actions
d'amlioration.
Dfinir tous les critres de choix (cot, dlai, efficacit).
Lister les problmes, solutions ou actions entreprendre parmi lesquels il faut
faire un choix.
Raliser la matrice de compatibilit.
Tracer un tableau doubles entres avec une ligne par choix, et une colonne
par problme, solution ou action.
Remplir les cases avec :
+
Compatibilit entre critre et sujet

But
C'est un outil d'aide la prise de dcision
permettant de rechercher :
Un problme
Une solution
Une action entreprendre
suivant des critres de choix.

Incompatibilit entre critre et sujet

Si un complment d'information est ncessaire.

Comparer en fonction de leurs scores les sujets. Les problmes ou solutions ne

rpondant pas un ou plusieurs critres sont limins. Ceux rpondant la
plupart ou tous les critres sont retenus.

81

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82

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84

Exemple de matrice de compatibilit

Moyen de transport Tanger Casablanca
Une femme avec son bb voyage la nuit

Critres

train

auto

Auto-stop

avion

Bus

Cot : 400
dhs

Scurit

Rapidit

Confort

Accs ville

En dehors de lavion, on choisira le bus ou le train si on met laccent sur le confort et le cot
et la scurit.
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83

21

LA MATRICE MULTI-CRITERE

LA MATRICE MULTI-CRITERE
DESCRIPTION

DEFINITION
Outil daide la dcision

rpertorier les diffrentes solutions

dfinir les critres de choix
effectuer en plus une hirarchisation des critres permettant
l attribution d un coefficient de pondration
dresser une matrice critres x solutions
chaque participant note de 1 5 les solutions selon les
critres
la note finale est la moyenne arithmtique
faire la somme des notes obtenues par solution
la solution ayant la meilleure note est choisie

OBJECTIFS
Outil permettant de dcider du choix:
d un problme tudier
d une action
d une solution
parmi plusieurs alternatives
85

Mr LEMTAOUI MORAD

Solution 2

86

LE PLANING GANTT

LA MATRICE MULTI-CRITERE
Coefficient Solution 1

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Solution 3

DEFINITION
Outil d ordonnancement du travail qui se prsente
sous forme de graphique barres permettant de
situer chaque action dans le temps.

CRITERE 1
CRITERE 2

OBJECTIFS

CRITERE 3

Planifier, en squences, les activits ncessaires

la ralisation d un projet et en assurer le suivi
pour dtecter les risques de retard

CRITERE 4

TOTAL
Mr LEMTAOUI MORAD

87

Mr LEMTAOUI MORAD

88

22

LE PLANING GANTT

LE PLANING GANTT

DESCRIPTION

ILLUSTRATION

Tableau double entre

Temps
1
2
3
4

En colonne : le temps de gauche droite

(mois, semaines, jours, heures)
En ligne : les travaux ou oprations effectuer
Positionner chaque tche dans le temps

MARS

AVRIL

MAI

JUIN

JUILLET
Prparation
Conception
Impression
Diffusion

Ralisation plaquette

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89

REMARQUE :

Mr LEMTAOUI MORAD

90

Exemple :

on peut diminuer le dlai de ralisation du

projet par lutilisation de la technique du
chevauchement qui consiste commencer
une tche alors que la prcdente nest pas
totalement achev

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91

Une entreprise ralise des pices pour lindustrie automobile.

Cette entreprise vient de recevoir une commande de 400 pices.
Ces pices doivent subir des oprations successives sur 4
postes de production:
Le poste P1 dont la capacit est de 400 pices lheure.
Le poste P2 dont la capacit est de 200 pices lheure.
Le poste P3 dont la capacit est de 100 pices lheure.
Le poste P4 dont la capacit est de 200 pices lheure.

Mr LEMTAOUI MORAD

92

23

La mthode PERT
Prsentation :

Quelle est la dure ncessaire pour raliser

les ce lot de pices ?
Comment peut on rduire le temps de
ralisations des 400 pices ?

La mthode PERT Program Evaluation and Review Technic , a t mise

au point aux Etats Unis en 1958 pour le programme de fabrication des fuses
Polaris.
Le graphe PERT est compos dtapes reprsentes par des cercles et de
tches reprsentes par des flches dont la longueur est indpendante de la dure.

Dmarche :
La mthodologie est la suivante :
Recherche des diffrentes oprations du projet, des dures correspondantes et
des liens entre ces diffrentes oprations.
Construire le graphe normalis.
Calcul des dates au plus tt et au plus tard, les marges de chaque opration.
Dtermination du chemin critique.
Reprsentation ventuelle sous forme de Gantt.
93

Mr LEMTAOUI MORAD

La m
mthode P.E.R.T.

Tches antrieures

Dure

Tches

15 jours

Tches antrieures

Dure

7 jours

A, C, E, F

3 jours

1 jour

2 jours

A, C, E

3 jours

8 jours

2
A=15

D=8

15 15
F=1

1
0

C=2
0

94

La m
mthode P.E.R.T.

Exemple :
Soit un projet dont les caractristiques sont indiques dans le tableau
ci-dessous :
Tches

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5
23 23

B=3

17 20

E=7
X=0
3

G=3

17 20
Mr LEMTAOUI MORAD

95

Construction du graphe :
Les tches A et E sont au niveau 1 : ils nont pas dantcdents. Dans le tableau,
on barre A et E pour dfinir les tches du niveau 2. Les tches C, D, F sont de
niveau 2. Dans le tableau, on barre C, D et F pour dfinir le niveau 3 : les tches
B et G.
Les niveaux ainsi dfinis nous donnent la position des sommets de dbut des
tches correspondantes.
Il faut crer une tche fictive pour modliser la condition dantriorit : C et E
prcdent B.
La numrotation des sommets se fait de gauche droite, dans la partie haute des
sommets.
Pour dterminer les tches au plus tt, on travaille de gauche droite. Il faut
additionner la dure des tches les unes aux autres, en prenant la valeur la plus
grande aux intersections. La valeur est indique dans la partie gauche des
sommets.
Pour dterminer les tches au plus tard, on travaille de droite gauche. Il faut
soustraire la dure des tches les unes aux autres , partir de la date finale, en
prenant la valeur la plus petite aux intersections. La valeur est inscrite droite.
Le chemin critique passe par les tches dites critiques (sans flottement), qui
sont celles pour lesquelles la date de ralisation au plus tt est gale la date de
ralisation au plus tard.
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96

24

Droulement dtaill de
la dmarche pour
rsoudre
un problme

Mr LEMTAOUI MORAD

Phase 1 : identifier les problmes et en

choisir un
Dgager les problmes :
couter les clients. Rassembler les informations sur les sujets abords.
Comparer la situation avec les objectifs. Reformuler les insatisfactions,
les faiblesses de la situation. Si ncessaire dcomposer un problme en
sous problmes.

Les classer par ordre de priorit:

Hirarchiser les problmes au regard de nos priorits

97

Mr LEMTAOUI MORAD

98

Rsultat de cette phase 1

- Une formulation claire du problme choisi.
- La validation de ce choix et du groupe prvu pour
le traiter.

Choisir un problme.
Se mettre d'accord sur le choix d'un problme. Prendre appui sur des critres
(problme accessible au groupe, important, motivant... ).

Valider ce choix de problme :

Faire valider par la hirarchie le choix du problme et la composition du groupe
de travail.

Outils pouvant tre utiliss:

Brainstorming, vote pondr, matrice de
compatibilit, Diagramme de Pareto, Raliser un
audit , Diagnostic, Benchmarking,.

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99

Mr LEMTAOUI MORAD

100

25

Phase 2 : Poser le problme

Dcrire la situation. Recueillir les faits.

Situer le coeur du problme, bien formuler le

problme
Examiner les informations selon diffrentes
caractristiques (les lieux, les personnes, les
moments, les procds... ). Se focaliser sur les
points essentiels et situer le coeur du problme. Si
ncessaire, reformuler le problme pour qu'il soit
bien spcifi.
Vrifier la pertinence de cette formulation du
problme
Faire valider la dfinition du problme..

Dcrire le problme de faon prcise. Collecter les

informations. Recueillir et classer les donnes
importantes.
Prciser les insatisfactions, les objectifs, les
limites du problme
Identifier les personnes concernes par le problme.
Reprer les consquences du problme pour situer
son importance. Dfinir les objectifs poursuivis, la
situation future satisfaisante. Prciser les limites de
l'tude du problme et les contraintes prendre en
compte.
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101

Mr LEMTAOUI MORAD

102

Phase 3 : Rechercher et vrifier les

causes

Rsultat de cette phase 2

Une dfinition du coeur du problme,
documente et valide.

Reprer les causes possibles

Inventorier les causes possibles en vitant les a
priori. Faire des hypothses. Classer les ides de
causes.
Identifier les causes principales
Rechercher les causes probables. Situer les causes
les plus vraisemblables. Interprter les donnes
disponibles. S'organiser pour vrifier ces
hypothses.

Outils pouvant tre utiliss

Les entretiens. Le QQOQCPC. Le brainstorming. Les
feuilles de relev. Les histogrammes. Le diagramme
80/20 (ou de Pareto). Les tableaux

.
Mr LEMTAOUI MORAD

103

Mr LEMTAOUI MORAD

104

26

Rechercher les causes profondes

Rsultat de cette phase 3

Rechercher les causes profondes avec les cinq "pourquoi ?"

successifs (pourquoi le problme ? pourquoi la cause du
problme ? pourquoi la cause de la cause ? etc.). Identifier les
causes sur lesquelles il est possible d'agir.

La ou les causes profondes sont

identifies et vrifies.

Vrifier les hypothses sur les causes

Faire des constats ou des mesures sur le terrain pour s'assurer
que les ides de causes identifies sont les bonnes.

Outils pouvant tre utiliss

Brainstorming. Diagramme dIchikawa. Feuilles de
relevs. Diagramme 80/20 (ou de Pareto). Entretiens.
Vote pondr. Enqute. Histogramme

Remarque :
Il faut chercher les causes et pas les responsables

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105

Mr LEMTAOUI MORAD

106

Phase 4 : Rechercher des solutions et

en choisir une
Dfinir une solution correspondant aux
causes profondes

Chercher des solutions.

Prparer, chiffrer les lments de solution:
Prciser les modalits des solutions envisages ; les dcrire et
calculer les cots ainsi que les moyens impliqus. Si ncessaire,
exprimenter, tester les lments de solution

Examiner les solutions la lumire de critres de

choix. Se mettre d'accord sur la solution ou les
lments de solution adopter.

Justifier la solution et la faire valider

Prsenter et justifier la solution ou les lments de
solution. Prciser les cots. Montrer les limites de la
solution propose. Faire valider ces choix par les
responsables hirarchiques concerns.
Mr LEMTAOUI MORAD

107

Mr LEMTAOUI MORAD

108

27

Rsultat de cette phase 4

Phase 5 : Mettre en oeuvre la solution

La dcision de mettre en oeuvre une solution

optimise, bien dfinie.
Outils pouvant tre utiliss
Brainstorming. Entretiens. Vote pondr.
Matrice de compatibilit. Analyse multi-critre

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109

Prciser toutes les actions

entreprendre:
Planifier la mise en oeuvre dtaille de la solution.
Faire la liste de toutes les actions mener, les
classer par ordre chronologique.
Mettre en oeuvre chaque action:
Raliser les actions comme prvu dans le plan.
Communiquer avec les personnes concernes par
ces actions.

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110

Rsultat de cette phase 5

La mise en oeuvre dune solution aux rsultats
mesurs.

Piloter cette mise en oeuvre, ajuster les

actions si ncessaire
Faire le point sur les rsultats intermdiaires
pour ragir s'il le faut.
Maintenir sous observation
Observer la mise en oeuvre de la solution
tant que c'est ncessaire. Recueillir les
donnes.
Mr LEMTAOUI MORAD

Outils pouvant tre utiliss

PERT. Diagramme de GANTT. QQOQCPC.
Tableaux. Graphiques. Feuille de relev

111

Mr LEMTAOUI MORAD

112

28

Rsultat de cette phase 6

Phase 6 : Vrifier les rsultats

La pertinence de la solution est vrifie.

Comparer avec la situation de dpart.
Mesurer et apprcier les rsultats.
Apprcier les effets non prvus.
S'assurer que la solution est efficace.

Mr LEMTAOUI MORAD

Outils pouvant tre utiliss

Feuilles de relev. Indicateurs. Entretiens.
Diagramme 80/20.

113

Mr LEMTAOUI MORAD

114

Phase 7 : Consolider l'amlioration

Formaliser les rfrences. Amnager ou
tablir des rgles de travail.

Communiquer sur la dmarche et

sur la solution.

Rdiger et faire approuver de nouvelles consignes

de travail afin de prenniser la solution. Associer
tous les acteurs concerns par cette nouvelle faon
de travailler. Prvoir l'audit priodique et
l'actualisation des rgles.

Expliquer. Faire connatre les rsultats obtenus et la

dmarche qui a t suivie. Agir en transversal,
changer avec d'autres secteurs pour faciliter les
transpositions.

Examiner le droulement de l'tude de

problme pour en tirer un enseignement.
Mr LEMTAOUI MORAD

Valoriser hommes et rsultats

Reconnatre les rsultats obtenus et la contribution
de ceux qui ont particip.

115

Mr LEMTAOUI MORAD

116

29

Rsultat de cette phase 7

La solution adopte est consolide pour le
fonctionnement au quotidien.
Le groupe a tir un enseignement de cette
exprience de rsolution de problme.

Mr LEMTAOUI MORAD

Outils pouvant tre utiliss

Le QQOQCPC pour prciser les nouvelles
rgles appliquer. L'ensemble des outils
d'tude de problme (par exemple : le
remue-mninges, le QQOQCPC...) utiliss
pour apprcier la pertinence de leur emploi.

117

Mr LEMTAOUI MORAD

118

3. Quelques recommandations pour

l'animateur
Soyez clair et prcis sur les modalits de
fonctionnement du groupe
Assurez-vous que l'environnement du groupe
va tre favorable
Identifiez soigneusement les personnes qui,
en dehors du groupe, sont concernes par le
problme et peuvent avoir un avis ou des
informations utiles ( exemple : des experts).

Mr LEMTAOUI MORAD

119

Identifiez quelle personne peut jouer un rle

de soutien envers le groupe et
ventuellement vous aider en cas de
difficult.
Dfinissez les moments de validation.

Mr LEMTAOUI MORAD

120

30

Il convient d'tablir une distinction entre le

temps de la runion et le processus de
traitement de problme.
Chaque phase de l'tude de problme devrait
se conclure par la rdaction d'un bref
document de synthse. Les documents crs
au cours des diffrentes phases doivent
pouvoir tre utiliss la prsentation des
propositions.

Mr LEMTAOUI MORAD

121

Pour faire russir le groupe, veillez ce que le

thme choisi soit accessible et intressant
Pour l'apprentissage des mthodes, il convient de
se donner le temps d'apprendre par la pratique, de
dvelopper progressivement les comptences sans
prtendre matriser rapidement tous les outils. Dans
une priode de lancement, il est prudent de se faire
aider par une personne exprimente.

Mr LEMTAOUI MORAD

122

La revue de processus :
La revue n'est pas une exigence explicite de la
norme ISO 9001 V2008 et pourtant elle s'impose
dans la logique du management des processus et
se gnralise au sein des entreprises

Nanmoins cet usage est plutt rserver aux

processus les plus critiques (souvent nomms
processus cls) ou aux processus en cours de mise
en place et d'volution
Mr LEMTAOUI MORAD

123

Elle permet chaque pilote de processus de

simpliquer (et dimpliquer ses quipes) dans la
dmarche damlioration et de faire tat des
ventuelles difficults rencontres dans la mise en
uvre et/ou le suivi des dispositions tablies.
La Revue de processus na pas pour objectif de traiter
les problmes spcifiques ou rcents, mais
constitue un moment privilgi o les acteurs du
processus font le point sur le fonctionnement et
lefficacit du processus et, dune manire plus
gnrale sur laptitude du processus samliorer.

Mr LEMTAOUI MORAD

124

31

LA REVUE DE PROCESSUS

LA REVUE DE PROCESSUS
Ordre du jour / Donnes dentre :
Analyse des volutions des indicateurs
Analyse des retours dinformations clients
(externes/internes) : rclamations, exigences nouvelles,
besoins exprims.
Analyse des rsultats daudits qualit internes
Analyse des rsultats des actions correctives et
prventives.
Analyse des non-conformits / dysfonctionnements rels
ou potentiels.
Ides damlioration
Changements majeurs pouvant impacter le processus

Mr LEMTAOUI MORAD

Donnes de sortie de la revue

processus :
Les dcisions sur :
Les plans dactions : Actions correctives et prventives mettre en
place selon procdure actions correctives et prventives.
Les autres dcisions relatives lamlioration : mise jour projet,
nouveau projet.
Des demandes damlioration concernant dautres processus ou
partenaires.

125

LA REVUE DE PROCESSUS

Mr LEMTAOUI MORAD

126

PILOTE DUN PROCESSUS

Les besoins en ressources si ncessaire

Pilote d
dun processus :

Humaines / matriels /Financires

Surveille le processus, vrifie quil produit les rsultats

attendus par rapport aux objectifs fixs par la Direction. Veille
ce que les ressources alloues soient utilises de manire
optimale.

Cest une runion de dcisions/actions

Participants : anime par le pilote du processus avec acteurs,
qualit et Invits : clients, partenaires, etc.
Frquence : dfinie par le pilote en accord avec qualit et
direction selon impact du processus sur les objectifs SMQ.
Diffusion du compte- rendu : participants, personnes concernes, direction.

Mr LEMTAOUI MORAD

127

IL A LAUTORITE, LA COMPETENCE ET LES MOYENS

NECESSAIRES pour recueillir et exploiter en permanence
lensemble des informations relatives au PS, pour dcider de
toute action visant corriger les dysfonctionnements, pour
proposer toute action damlioration du PS et pour assurer la
mise en oeuvre des actions dcides.

Mr LEMTAOUI MORAD

128

32

FICHE DE FONCTION PILOTE DE PROCESSUS

la revue de direction

Attribution :
Intgre les volutions des exigences spcifies client/
rglementaires propres lorganisme,
Mesure latteinte des objectifs du processus au travers
du suivi dindicateurs associs,
Sassure du traitement des dysfonctionnements du PS,
Engage les actions correctives associes,

La direction doit, intervalles planifis,

revoir le SMQ de lorganisme pour assurer quil
demeure pertinent, adquat et efficace. Cette
revue doit comprendre lvaluation des
opportunits damlioration et du besoin de
modifier le SMQ, y compris la politique qualit
et les objectifs. norme ISO 9001 version 2008

Identifie les opportunits damliorations et propose des

actions prventives.

Mr LEMTAOUI MORAD

129

La norme ISO 9001 en matire de revue de direction, obligent

lorganisme revoir son systme de Management de la Qualit
intervalles planifis, de faon valuer les opportunits
damlioration, et revoir, si ncessaire, sa politique et les
objectifs affrents.
La frquence des revues de direction est fonction de la maturit
du SMQ et/ou des performances de lorganisme.
Les non conformits et les dysfonctionnements identifis
pendant la priode considre seront pralablement analyss et
classs, de faon permettre au management dapprhender la
situation sur des donnes factuelles et prendre ainsi les
dispositions les plus adquates pour amliorer les performances
de lorganisme et la satisfaction des clients.

Mr LEMTAOUI MORAD

131

Mr LEMTAOUI MORAD

130

Les donnes d'entre de la revue :

Elles doivent comprendre des informations
sur :
rsultats des audits,
information en retour client,
rapport conformit processus/produit,
actions correctives et prventives,
suivi des revues prcdentes,
recommandations d'amlioration.
Mr LEMTAOUI MORAD

132

33

Les donnes de sortie de la revue :

Elles doivent comprendre les dcisions et
actions relatives :
lamlioration de lefficacit du SMQ et
de la qualit de ses processus,
lamlioration du produit par rapport aux
exigences du client,
aux besoins en ressources.

Mr LEMTAOUI MORAD

133

Liste des documents ou informations

ncessaires pour prparer une revue de
Direction : rapport de la revue prcdente,
rsultats d'audits, indicateurs de surveillance
des processus, tableau de suivi des AC/AP,
synthse sur la satisfaction des clients,
tableau de suivi des fournisseurs.
Ces documents doivent parvenir aux
participants 15 jours avant la revue avec
l'ordre du jour.
Mr LEMTAOUI MORAD

134

Description des principales tapes de

la revue de Direction :
les suggestions d'amlioration internes et
externes,
les volutions ou modifications prvoir,
le suivi des actions dcides lors des
prcdentes revues.

1 - Analyser
la politique qualit travers l'atteinte des objectifs
fixs (rsultats par rapport la cible),
le fonctionnement des processus,
les taux de conformit/non conformit,
l'tat des AC/AP engages et les tendances,
les performances des fournisseurs,
la satisfaction des clients,
les rsultats des audits,
Mr LEMTAOUI MORAD

Le travail est prpar par le responsable

qualit qui identifie des corrlations entre les
diffrents rsultats obtenus.
135

Mr LEMTAOUI MORAD

136

34

2 - Statuer sur le SMQ :

3 - Prparer l'action en dcidant :

pertinence,
adquation,
efficacit,
amlioration possible.

des objectifs venir et des cibles

d'amlioration associes,
des actions, des pilotes, des chances,
des besoins en ressources.
Le responsable qualit rdige le compte
rendu et le soumet pour validation la
Direction avant diffusion chaque participant.

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Mr LEMTAOUI MORAD

138

35