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Formation des gestionnaires aux notions techniques de la gestion d'une entreprise coopérative

MODULE 1

LES HABILETÉS DE GESTION

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Formation des gestionnaires aux notions techniques de la gestion d'une entreprise coopérative

MODULE 1

LES HABILETÉS DE GESTION

entreprise coopérative MODULE 1 LES HABILETÉS DE GESTION OBJECTIFS D'APPRENTISSAGE Au terme de ce module, les

OBJECTIFS D'APPRENTISSAGE

Au terme de ce module, les gestionnaires seront capables :

n

d'identifier les principales étapes de la prise de décision;

n

d'utiliser une approche de diagnostic et de résolution de problèmes;

n

d'expliquer les diverses approches de résolution de conflits.

n

de déléguer les tâches appropriées aux personnes qualifiées pour les faire;

n

de planifier et de se préparer à une séance de négociation;

n

d'utiliser différents outils pour évaluer et améliorer la gestion de leur temps.

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Le module 1 est divisé en 7 sections :

Formation des gestionnaires aux notions techniques de la gestion d'une entreprise coopérative

1.1 Les qualités d'un bon gestionnaire

1.2 Le processus de prise de décision

1.2.1 Les méthodes de prise de décision

1.3 La résolution de problèmes

1.3.1 Les étapes à suivre pour résoudre un problème

1.3.2 Le guide de résolution de problèmes

1.4 La gestion des conflits

1.4.1 La réalité des conflits

1.4.2 Les éléments pré requis pour régler un conflit

1.4.3 Les étapes à suivre pour aborder un conflit

1.4.4 Les cinq (5) approches au règlement des conflits

1.5 La délégation

1.5.1 Petite histoire sans conséquence

1.5.2 La délégation comme outil de gestion

1.5.3 Qu'est-ce que déléguer ?

1.5.4 Pourquoi déléguer ?

1.5.5 Les avantages de la délégation

1.5.6 Les obstacles à la délégation

1.5.7 Les symptômes d'une délégation inefficace

1.5.8 Savoir quoi déléguer

1.5.9 Qu'est-ce qui ne devrait pas être délégué ?

1.5.10 Choisir la bonne personne à qui déléguer

1.5.11 La fiche de contrôle de la délégation

Le module 1 est divisé en 7 sections : (suite)

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Formation des gestionnaires aux notions techniques de la gestion d'une entreprise coopérative

1.6 La négociation

1.6.1 Définir la négociation

1.6.2 La négociation en six (6) étapes

1.6.3 Se préparer à la négociation

1.6.4 Le rôle de la communication

1.7 Le gestion du temps

1.7.1 Les lois de Parkinson et Pareto

1.7.2 La maîtrise de son temps

1.7.3 Pour aller encore plus loin !

10

1.

LES HABILETÉS DE GESTION

1.1 Les qualités d'un bon gestionnaire

Tout gestionnaire doit posséder certaines qualités. En effet, si chaque individu a son propre style, sa manière d'agir face à une situation, il existe des caractéristiques qu'il est possible de développer et qui sont de nature à favoriser le succès ou le bon fonctionnement de l'entreprise.

Pour réussir, il faut être compétent, mais il faut aussi bien se connaître. Voici un exercice susceptible d'alimenter votre réflexion.

Exercice pratique

BUT DE L'EXERCICE

_

 

Identifier les qualités d'un bon gestionnaire.

_

QUOI FAIRE ?

Vous allez identifier, selon votre expérience, les principales qualités que doit posséder un gestionnaire pour réussir.

COMMENT S'Y PRENDRE ?

_

 

Vous allez travailler individuellement.

L'exercice est ensuite repris par le formateur.

Le formateur anime le débat pour permettre au groupe de déterminer les principales qualités et valeurs morales qui devraient animer les gestionnaires de la coopérative.

DURÉE DE L'EXERCICE

_

30 minutes

Les principales qualités exigées d'un gestionnaire sont généralement les suivantes :

LES QUALITÉS D'UN BON GESTIONNAIRE _ Avoir du leadership. _ Savoir prendre des décisions. _
LES QUALITÉS D'UN BON GESTIONNAIRE
_ Avoir du leadership.
_ Savoir prendre des décisions.
_ planifier
Savoir
et
rester
orienté
vers
les
objectifs.
_ Être capable de déléguer.
_ Savoir négocier.
_ Être en mesure de prendre des décisions,
résoudre des problèmes et gérer les situations
conflictuelles.
_ Savoir bâtir et diriger une équipe.
_ Faire bon usage de son temps.

1.2

Le processus de prise de décision

Décider, c'est choisir une solution parmi tant d'autres comme action à entreprendre. Vous venez de porter un jugement sur ce qu'il convient de faire pour résoudre un problème. Maintenant, il faut décider des actions à entreprendre.

DÉCIDER, c'est Choisir une solution parmi plusieurs possibilité et élaborer un plan d'action pour la
DÉCIDER, c'est
Choisir une solution parmi plusieurs
possibilité et élaborer un plan d'action pour
la mise en oeuvre.

La prise de décision exige un choix. C'est comme avec un casse-tête : parmi plusieurs morceaux, vous devez choisir celui qui s'ajuste le mieux.

La prise de décision exige du jugement. Pour choisir le bon morceau, vous devez examiner soigneusement tous les morceaux qui « pourraient » être placés.

La prise de décision est objective. En choisissant le bon morceau, votre but est de compléter le casse-tête. De même, les gestionnaires prennent des décisions pour atteindre leurs objectifs au sein de l'organisation où ils oeuvrent.

Souvent, la prise de décision est similaire à la résolution de problèmes. En effet, vous devez essayer de trouver la meilleure réponse à votre problème.

EXERCICE QUE FAIRE ? _ Vous allez identifier comment vous vous y prenez pour prendre

EXERCICE

QUE FAIRE ?

_

Vous allez identifier comment vous vous y prenez pour prendre une décision.

Durée : 10 minutes

_

Quelle est la méthode que vous employez présentement pour prendre des décisions ? Nommer les
Quelle est la méthode que vous employez présentement pour prendre
des décisions ? Nommer les étapes.

Exercice pratique

BUT DE L'EXERCICE

_

 

Se

situer quant à sa prise de décision.

_

QUE FAIRE ?

Vous allez répondre à un questionnaire.

COMMENT S'Y PRENDRE ?

_

 

Le questionnaire de la page suivante comprend 8 énoncés sur la prise de décision.

Chacun des énoncés demande de vous positionner quant à votre façon de prendre des décisions.

Vous répondez par un « oui » ou par un « non » pour chacun des énoncés.

m

Quand vous aurez fini, le formateur animera une discussion sur le sujet.

DURÉE DE L'EXERCICE

_

Travail individuel : 10 minutes

QUESTIONNAIRE SUR LA PRISE DE DÉCISION

 

OUI

NON

1. Je suis capable de prendre des décisions rapides et de profiter de toutes les occasions.

   

2. Je suis toujours le même processus de prise de décision.

   

3. Je sais parfaitement quel est le problème, avant d'essayer de le résoudre.

   

4. J'ai identifié toutes les causes possibles de mon problème.

   

5. J'ai examiné toutes les solutions possibles, avant d'arriver à la solution finale.

   

6. Je prends en considération les effets éventuels de ma décision.

   

7. De temps en temps, je vérifie ma solution pour voir si elle a résolu le problème.

   

8. J'ai déjà pris au moins deux décisions exceptionnelles qui se sont révélées rentables à long terme.

   

Si vous avez répondu «oui» à toutes les questions (excepté à la question # 2), vous êtes certainement un excellent «preneur de décision» !

1.2.1

Les méthodes de prise de décision

Il existe plusieurs méthodes pour prendre une décision.

Nous vous en proposons cinq (5) :

MÉTHODES DE PRISE DE DÉCISION 1. La discussion informelle 2. Le remue-méninges 3. L'élimination 4.
MÉTHODES DE PRISE DE DÉCISION
1. La discussion informelle
2. Le remue-méninges
3. L'élimination
4. Peser les options par rapport aux
objectifs
5. Peser les options par rapport aux
conséquences

Voyons en détail chacune de ces méthodes afin de mieux les comprendre et de les utiliser adéquatement.

1.

La discussion

informelle

Il est naturel de commencer par discuter une liste de solutions. Émettre à haute voix des idées dynamiques et lancer les avantages et les inconvénients en public est un bon point de départ pour une discussion.

Vous pouvez noter toutes les conclusions.

2. Le remue-méninges

Le remue-méninges n'est pas principalement conçu pour prendre des décisions de façon objective. Mais il permet d'identifier plusieurs options qui ne seraient autrement pas identifiées.

Cette méthode se fait surtout en groupe car elle permet à plusieurs personnes de se pencher sur la décision à prendre et chacun peut participer à l'élaboration de la solution qui sera choisie. Cela aura un effet certain sur la motivation des membres du groupe si cette décision les touche de près. Des précisions sur les étapes et les règles du remue- méninges figurent en annexe.

3. L'élimination

Au cours des méthodes précédentes, il arrive souvent que l'on s'aperçoive que certaines propositions ne marchent pas. L'élimination de choix inapplicables peut réduire une longue liste à quelque chose de plus maniable.

Vous pouvez écarter des propositions en utilisant les facteurs disqualifiants tels que le prix, le risque ou le temps.

4. Peser les options par rapport aux objectifs

À titre d'exemple, revoyez la liste des solutions envisagées et pesez-les par rapport aux objectifs de l'organisation. La même procédure peut être utilisée pour des problèmes qui concernent vos objectifs personnels et quant aux résultats que vous désirez atteindre.

En utilisant l'approche de la résolution de problème, il s'agit d'établir la situation réelle et la situation désirée. Par la suite, on peut formuler un objectif que la solution désirée tentera d'atteindre.

Par conséquent, chacune des solutions sera soupesée en rapport avec cet objectif et en prenant en compte les critères d'atteinte de résultat.

5. Peser par rapport aux conséquences

Une autre méthode consiste à peser les solutions par rapport aux conséquences que chacune d'entre elles pourrait avoir. Ainsi, vous pouvez examiner les ramifications éventuelles de chaque solution en utilisant la fiche des conséquences qui se trouve à la page suivante.

Pour utiliser cette fiche de conséquences, il suffit de dresser la liste de toutes les solutions possibles dans la colonne de gauche. Ensuite, vous comparez le contenu de cette colonne

avec les autres. Vous pouvez ainsi faire une analyse des coûts, des risques et des bénéfices possibles pour chacune des solutions.

Dans la colonne CONCLUSIONS, vous décidez si les bénéfices et les récompenses possibles justifient les coûts et les risques éventuels.

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Formation des administrateurs à la gestion des activités d'une entreprise coopérative

ÉVALUATION DES OPTIONS PAR RAPPORT AUX CONSÉQUENCES

SOLUTIONS

COÛTS

RISQUES

BÉNÉFICES

CONCLUSIONS

POSSIBLES

ÉVENTUELS

ÉVENTUELS

POSSIBLES

1.3 La résolution de problèmes

Un problème est une situation difficile qu'il faut clarifier. Autrement dit, il s'agit de structurer la bonne solution qui fera disparaître l'état d'insatisfaction. Pour ce faire, le gestionnaire doit choisir entre plusieurs solutions possibles.

La résolution de problèmes suit le même processus que la planification. Tout se passe comme si le gestionnaire se fixait d'abord un objectif. Ensuite, il identifie les problèmes qu'il doit résoudre pour atteindre cet objectif. Ces problèmes constituent des obstacles, c'est-à-dire des conditions ou encore des phénomènes qui empêchent la réalisation des objectifs.

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Formation des administrateurs à la gestion des activités d'une entreprise coopérative

En d'autres termes, les problèmes représentent l'ensemble des conditions qui s'interposent entre la situation actuelle et la situation désirée. De plus, la manière de définir les objectifs exercera une influence directe sur l'identification et la résolution des problèmes.

DÉFINITION DE PROBLネME Un problème, c'est une situation actuelle qui est insatisfaisante et qui devrait
DÉFINITION DE PROBLネME
Un problème, c'est une situation
actuelle
qui
est
insatisfaisante et qui devrait
être résolue à la satisfaction
de tous.

1.3.1

Les étapes à suivre pour resoudre un problème

Dès qu'un gestionnaire a l'impression que quelque chose ne va pas selon son désir, le processus de résolution de problème s'enclenche. Sans cette pression qui incite à rendre les choses différentes de ce qu'elles sont, on n'éprouverait que peu ou pas du tout le besoin de les modifier.

Les principales étapes du processus de résolution de problèmes sont les suivantes :

ÉTAPES DE RÉSOLUTION DE PROBLネMES 1. Définition du problème. 2. Recherche de solutions possibles. 3.
ÉTAPES DE RÉSOLUTION DE PROBLネMES
1. Définition du problème.
2. Recherche de solutions possibles.
3. Évaluation des solutions identifiées.
4. Choix de la meilleure solution.
5. Plan d'action et de mise en oeuvre de la
solution choisie.
6. Évaluation du succès de la mise en
oeuvre.

Voyons chacune de ces étapes à l'aide du tableau des pages suivantes.

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ÉTAPE

EXPLICATIONS

1

DÉFINITION

Un problème est une divergence entre la situation réelle et la situation désirée. Par conséquent, il faut :

DU PROBLÈME

• Décrire les faits tels qu'observés dans la situation réelle.

• Décrire la situation désirée.

• Énumérer les symptômes perceptibles.

• Formuler l'énoncé provisoire du problème : « Je cherche une façon de

»

2

RECHERCHE

À ce stade, il faut trouver différentes solutions possibles mais résister à la tentation de les évaluer. Pour ce faire, il faut poser quelques questions :

DE SOLUTIONS

• Quelles sont les solutions possibles à ce problème ?

POSSIBLES

• Quelles sont les façons différentes de résoudre ce problème ?

• Combien d'idées pouvons-nous trouver ?

• Quelles sont les choses que nous pourrions faire ?

3

ÉVALUATION

Maintenant que nous avons trouvé toutes les solutions que nous pouvions imaginer, examinons-les et voyons ce que nous en pensons.

DES SOLUTIONS

• Parmi ces solutions, y en a-t-il qui sont inacceptables à nos yeux ?

IDENTIFIÉES

• Lesquelles de ces solutions aideraient le plus les parties impliquées à satisfaire leurs besoins ?

• Quelles sont les solutions qu'on préfère ? Et pourquoi ?

• Quelles sont celles qu'on aime le moins ? Et pourquoi ?

Ce processus vise à trouver une solution qui va satisfaire les besoins des parties impliquées.

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ÉTAPE

EXPLICATIONS

   

Si l'une des parties s'élève fortement contre une solution particulière, il faut l'écarter.

4

CHOIX DE LA

Lorsqu'on a arrêté une solution comme étant celle qui satisfait les parties, on essaie d'imaginer la façon dont cette solution sera mise en oeuvre; par exemple :

MEILLEURE

SOLUTION

• Si on accepte cette solution, quel en sera l'effet ?

• Est-ce qu'elle réglera nos problèmes ?

• Où pourrions-nous échouer ?

5

PLAN D'ACTION ET DE

Souvent on manque de précision, à savoir :

MISE EN OEUVRE DE

• Qui fera quoi et comment ?

• Quand la décision sera-t-elle mise en application ?

LA SOLUTION CHOISIE

• Qui doit l'appliquer ?

• Quels sont les moyens mis à notre disposition pour la solution retenue ?

• De quelle façon doit-on régler l'absence d'engagement vis-à-vis cette décision ?

Ces questions doivent être définies et comprises clairement si l'on veut que la solution soit mise en application avec succès.

6

ÉVALUATION DU

Après une période de temps raisonnable, on recommande de vérifier jusqu'à quel point les parties sont satisfaites de la solution convenue.

SUCCÈS DE LA MISE

EN OEUVRE

Si la ou les personnes n'ont pas exécuté l'entente, on suggère de discuter avec eux ce qui est arrivé et de trouver des façons d'aplanir les obstacles qui ont empêché de mettre en oeuvre ce qui avait été convenu.

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1.3.2 Le guide de résolution de problèmes

Formation

des

administrateurs

à

la

des activités d'une entreprise coopérative

PHASE 1

Définition du problème

Phase 1.1 Décrire les faits tels qu'observés dans la situation réelle et décrire la situation désirée.

SITUATION RÉELLE

SITUATION RÉELLE SITUATION DÉSIRÉE

SITUATION DÉSIRÉE

SITUATION RÉELLE SITUATION DÉSIRÉE

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Formation

des

administrateurs

à

la

des activités d'une entreprise coopérative

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Phase 1.2 Préciser pourquoi ce problème existe.

CAUSES

Phase 1.3 Expliquer la(les) conséquence(s) de ce problème sur le fonctionnement ou sur tout autre aspect de la coopérative.

CONSÉQUENCES

Phase 1.4 Formuler l'énoncé du problème.

NOUS CHERCHONS UNE FAÇON DE

PHASE 2

Recherche de solutions possibles

Phase 2.1 Faire une liste de solutions en utilisant la méthode du remue-méninges.

LISTE DES SOLUTIONS POSSIBLES

A.

B.

Phase 2.2 Pour chacune des solutions proposées, dresser la liste des principaux avantages et inconvénients.

SOLUTION A

AVANTAGES

INCONVÉNIENTS

SOLUTION B

AVANTAGES

INCONVÉNIENTS

SOLUTION C

AVANTAGES

INCONVÉNIENTS

PHASE 3

Évaluation des solutions identifiées

Phase 3.1 Identifier les critères permettant de déterminer la meilleure solution possible (la solution recherchée) et les évaluer.

CRITÈRES

SOLUTION A

SOLUTION B

SOLUTION C

1.

     

2.

3.

4.

5.

PHASE 4

Choix de la meilleure solution

Phase 4.1 Une fois la meilleure solution choisie, vérifier si elle règle le(s) problème(s) formulé(s) au départ (phase 1).

Solution choisie :

Problèmes énoncés (phase 1)

OUI

NON

1.

   

2

3.

4.

5.

Phase 4.2 Identifier s'il existe des risques d'échec et comment les réduire.

Risque(s) d'echec

Risque(s) d'echec Comment le(s) réduire

Comment le(s) réduire

Risque(s) d'echec Comment le(s) réduire

PHASE 5

Plan d'action et de mise en oeuvre de la solution choisie

Phase 5.1 Déterminer les mesures à prendre :

n

dresser la liste des activités à mettre en oeuvre et les responsables;

n

fixer l'ordre de succession des activités;

n

calculer la durée des activités.

ACTIVITÉ

RESPONSABLE

SÉQUENCE

DURÉE

Phase 5.2 Déterminer les ressources nécessaires pour mener à bien les activités.

ACTIVITÉ

HUMAINES

MATÉRIELLES

FINANCIÈRES

Exercice pratique

Exercice pratique RÉSOLUTION D'UN PROBLÈME
Exercice pratique RÉSOLUTION D'UN PROBLÈME

RÉSOLUTION D'UN PROBLÈME

BUTS DE L'EXERCICE

_

 

m

Prendre connaissance du cas de la coopérative KOFFIKRO.

m

Résoudre ce problème.

_

QUOI FAIRE ?

m

À partir du problème identifié, vous allez dégager les différentes étapes de résolution du problème en vous inspirant du guide de résolution de problème expliqué dans les pages précédentes.

COMMENT S'Y PRENDRE ?

_

 

m

Former des groupes de travail

m

Chaque groupe doit choisir un animateur pour diriger la discussion et un secrétaire pour noter les réponses du groupe.

m

Quand vous aurez fini, le secrétaire présentera en plénière vos réponses.

DURÉE DE L'EXERCICE

_

 

m

Le groupe dispose de 30 mn pour faire l'exercice.

m

Chaque groupe à 10 mn pour présenter les résultats aux autres groupes.

LE CASSE-TETE DE LA RENTRÉE SCOLAIRE

La rentrée scolaire est toute proche.

d'obtenir des prêts scolaires auprès du Conseil d'Administration.

Les coopérateurs ont déposé une demande afin

Le

Conseil d'Administration s'est engagé à faire proposition aux membres et une réunion

est

convoquée pour analyser la situation.

L'examen de la situation financière révèle ce qui suit :

n

La coopérative dispose de 12 M Fcfa à la banque, puisqu'elle vient de recevoir une avance de la SODEFOR pour débuter ses activités de l'année.

n

Les trois prochains mois occasionneront des sorties de fonds régulières pour payer les salaires et le fonctionnement. Le gérant estime les besoins mensuels à 4 M Fcfa.

n

Aucune autre entrée de fonds n'est prévue.

Après avoir pris connaissance de ces éléments, une discussion animée s'engage.

Le président propose alors que l'on tente d'examiner le problème le plus objectivement

possible.

Les uns estiment que la coopérative ne peut pas prêter de l'argent, alors que

d'autres croient qu'il faudrait établir des critères pour aider les plus démunis.

Les administrateurs se demandent comment ils peuvent aider les membres et rencontrer leurs obligations.

1.4 La gestion des conflits

1.4.1 La réalité des conflits

Le conflit est une réalité que l'on retrouve dans pratiquement toute situation : à la maison, à l'école, dans la vie sociale, au travail. Cela ne sert à rien de nier son existence. Ce qui importe, c'est la façon dont on le règle. Il y a une énergie considérable qui est liée au conflit. Si cette énergie est utilisée de façon négative, il en résulte du désordre, des ennemis surgissent, la productivité est à la baisse. Si cette énergie est utilisée de façon positive, les équipes peuvent apprendre à travailler ensemble plus efficacement, de nouvelles idées germent et la productivité et le rendement montent en flèche.

Savoir régler un conflit, c'est mettre en application votre aptitude à exercer le leadership.

Niveaux de conflits

Le conflit peut surgir à plusieurs niveaux :

n

au niveau personnel, à l'intérieur de soi - mais c'est là une question que nous n'essaierons pas d'aborder dans la présente formation;

n

au niveau interpersonnel, il surgit alors entre deux (2) personnes; par exemple entre un administrateur et le gérant;

n

à l'intérieur d'un même groupe, particulièrement au sein d'une équipe de travail où les membres doivent travailler en collaboration pour être efficaces et obtenir des résultats;

n

entre deux ou plusieurs groupes de travail; par exemple, un conflit entre les éléments d'une équipe de l'entretien et ceux du griffage.

Les conflits peuvent être liés à une perception différente des faits, au désir d'utiliser des méthodes de travail distinctes, à une compréhension opposée des buts et objectifs de l'entreprise coopérative ou même à une divergence profonde au niveau des valeurs des individus ou à des intérêts divergents. On résume souvent l'existence de conflit en disant qu'il s'agit de " problèmes de personnes"

Bref, les sources de conflit sont multiples !

1.4.2

Les éléments pré-requis pour régler un conflit

n

Confiance

:

La confiance est un pré-requis à la résolution de conflits. On doit être confiant de régler le conflit de façon efficace; on doit croire que l'autre personne ou l'autre partie peut régler le conflit et l'on doit croire que la participation des deux peut régler le conflit d'une facon plus créative.

n

Engagement

:

Les deux (2) parties qui se trouvent en conflit doivent s'engager dans une certaine mesure à le régler jusqu'à ce qu'une solution commune soit trouvée.

n

Communication:

Afin de régler le conflit de façon créatrice, il doit exister une communication efficace entre les parties en cause.

Pour parvenir à régler un conflit de façon créatrice, chacun de ces trois éléments doit être présent. Il est parfois utile de vérifier l'existence de ces trois éléments avec les parties concernées. Si l'on constate que l'un de ces éléments manque, il faut d'abord régler cette partie du problème afin que le conflit principal puisse aussi être réglé.

POUR RÉGLER UN CONFLIT, IL FAUT :

ü

ü

Le désir de résoudre le conflit.

La volonté de coopérer.

aussi être réglé. POUR RÉGLER UN CONFLIT, IL FAUT : ü ü Le désir de résoudre

1.4.3

Les étapes à suivre pour aborder un conflit

ÉTAPES

EXPLICATIONS

DIAGNOSTIQUER

• La nature du conflit pour vous

• Son importance pour vous

• Ses conséquences

 

• Énoncer le but, le problème, la proposition

• Être clair et compréhensible en définissant le problème

AMORCER LE RÈGLEMENT

• Insister sur l'utilité, les avantages et l'aide pour l'autre personne

• Ne pas attaquer

• Essayer de savoir si l'autre personne est consentante

• Fixer une réunion : date, lieu

ÉCOUTER ACTIVEMENT ! ESSAYER D'OBTENIR LE POINT DE VUE DE L'AUTRE

• Questions ouvertes (pour lesquelles la réponse n'est pas un oui ou un non)

• Question dirigée (liée à un commentaire antérieur)

• Paraphrase

 

• Vérification des perceptions

• Expression des sentiments

• Garder le silence

 

• Déterminez les domaines où les deux parties s'entendent mutuellement

RÉSOLUTION DU PROBLÈME

• Faites ressortir les divergences qui demeurent

• Élaborez des possibilités

• Décidez ensemble

• Planifiez la mise en oeuvre

• Prévoyez une évaluation

1.4.4

Les cinq (5) approches au règlement des conflits

Les différentes approches pour régler un conflit peuvent être perçues comme les résultats de l'interaction entre deux forces en jeu au sein d'un individu ou d'un groupe.

On peut représenter les cinq approches à la résolution des conflits à l'aide du modèle suivant :

ÉLEVÉE RIVALISER (gagner - perdre) COLLABORER (gagner - gagner) VOLONTÉ DE RÉSOUDRE CHERCHER UN COMPROMIS
ÉLEVÉE
RIVALISER
(gagner - perdre)
COLLABORER
(gagner - gagner)
VOLONTÉ
DE
RÉSOUDRE
CHERCHER UN
COMPROMIS
(négocier)
ÉVITER
(perdre - partir)
CÉDER
(renoncer - perdre)
VOLONTÉ DE
ÉLEVÉE
FAIBLE
COOPÉRER

On doit souligner qu'aucune de ces approches n'est ni tout à fait bonne ni tout à fait mauvaise; mais il y a des circonstances dans lesquelles tout gestionnaire ou personne raisonnable pourrait utiliser chacune d'entre elles.

Dans le cadre de situations particulières, certaines approches sont plus efficaces que d'autres. Vous trouverez aux pages suivantes certaines approches qui peuvent être utilisées et dans quelles circonstances l'utilisation d'une approche particulière pourrait être appropriée.

Rivaliser (gagner-perdre) « La force prime le droit »

L'approche « gagner-perdre » est peu coopérative et axée sur le pouvoir.

La personne utilise n'importe quel pouvoir qui semble approprié pour arriver à ses fins : c'est l'illustration de l'adage "La fin justifie les moyens". Ce qui importe avant tout, c'est de gagner le conflit à n'importe quel prix, plutôt que de chercher la meilleure solution pour les parties en cause.

Les personnes qui utilisent l'approche « gagner-perdre » la considèrent souvent comme un cas de défense de leurs droits, comme une indication de leur compétence ou de leur statut personnel.

L'approche « gagner-perdre » est souvent utilisée :

n

dans les situations d'urgence, lorsqu'une action rapide et décisive est nécessaire;

n

pour mettre en oeuvre des lignes de conduite impopulaires;

n

dans des situations où la personne est convaincue qu'elle a raison, dans le cas où d'autres méthodes ont été essayées et ont échoué.

Par exemple : Un matin, juste avant le départ du camion pour transporter les coopérateurs sur parcelle, trois (3) équipes de travailleurs, les griffeurs, les abatteurs et les inventoristes discutent pour savoir lequel de leur groupe sera déposé le premier sur son lieu de travail. La discussion ne trouve pas de solution et le départ est retardé. Le responsable de l'équipe des griffeurs s'avance alors et menace les autres de raconter leur palabre matinal et le retard qu'elle a entraîné, au gérant si son équipe n'est pas déposée la première. Les autres sachant que ce chef d'équipe est apprécié par le gérant n'osent plus répliquer et ils se plient alors à cette menace. Les griffeurs seront déposés les premiers !

Le chef d'équipe a donc fait appel au statut particulier que lui confère le gérant pour régler ce conflit.

Céder (renoncer-perdre) « Vaincre ses ennemis par excès de bonté »

Dans cette approche, l'individu est prêt à renoncer à ses propres buts, afin de laisser l'autre personne atteindre les siens. Il fait primer le point de vue de l'autre personne pour tenter de régler le problème et sauvegarder leurs relations.

L'approche "renoncer-perdre" est souvent utilisée :

n

lorsqu'un individu se rend compte qu'il a tort et qu'il perd;

n

comme un geste de bonne volonté lorsque la question est plus importante pour l'autre personne;

n

pour préserver l'harmonie et les relations de travail.

Par exemple : Les trois (3) mêmes équipes sont en discussion. À ce moment, les griffeurs et les inventoristes qui se sont concertés à l'écart reviennent vers les abatteurs et leur annoncent qu'ils acceptent que ces derniers soient déposés les premiers. Ils basent leur réflexion sur le fait que les abatteurs ont du retard dans leur programme de travail et aussi que le travail d'abatteur est plus difficile lorsqu'il fait très chaud. Ils laissent donc leur intérêt personnel de côté en acceptant de passer moins de temps sur la parcelle et en risquant ainsi un moins gros salaire. Cela pour éviter de mettre les abatteurs dans une situation encore plus difficile. Evidemment, il est probable qu'un jour les abatteurs devront accepter de rendre service aux autres à leur tour

Éviter (perdre-partir) « Le mieux est l'ennemi du bien »

L'approche du retrait consiste à éluder, remettre à plus tard, nier une situation menaçante et se retirer de cette situation. Elle n'est ni revendicatrice ni coopérative; au contraire, c'est une approche fondamentalement passive.

Dans ce genre de conflit, les différends entre les personnes sont si profondément enracinés qu'il est très difficile, sinon impossible, de les résoudre. Vu que c'est une lutte sans espoir, la meilleure ligne de conduite à suivre est de se retirer de la situation et de rester neutre le plus possible.

L'individu utilise les tactiques suivantes : il laisse le « sort » décider, il a recours à une « tierce personne » pour régler le différend, ou il se retire pour lutter un autre jour. Le retrait est souvent utilisé :

n

lorsqu'il y a très peu de chances de remporter la victoire;

n

pour donner aux parties en cause la possibilité de se calmer;

n

lorsqu'on désire avoir plus de temps;

n

lorsque d'autres peuvent résoudre le conflit d'une manière plus efficace.

Par exemple : Un matin,

un

groupe de coopérateur

est

accompagné sur

une

nouvelle parcelle à entretenir par un agent de la SODEFOR.

La parcelle s'avère très embroussaillée et difficile à traiter. Les coopérateurs tentent de convaincre l'agent de les amener sur une parcelle voisine beaucoup moins dense.

Celui-ci refuse en disant que "c'est toujours pareil, les coopérateurs sont paresseux, ils refusent le travail difficile".

Les esprits s'animent et la discussion devient chaude. Alors, le chef d'équipe demande aux coopérateurs de se calmer et il annonce à l'agent de la SODEFOR qu'ils iront travailler sur la parcelle pour la journée, mais qu'ils s'arrêteront au bureau le soir pour discuter des conditions.

Chercher un compromis (négocier) « Couper la poire en deux »

L'approche du compromis repose beaucoup sur le processus démocratique, c'est-à-dire

sur une volonté de respecter la décision de la majorité afin de servir le bien commun le

mieux possible. Les parties se font des concessions et cherchent une solution

intermédiaire, un terrain d'entente qui peut satisfaire les deux parties. Parce que personne ne gagne tout et que personne ne perd tout, les relations demeurent intactes. Chaque partie comprend qu'elle aura l'occasion de régler le conflit à un autre moment.

Le compromis est souvent utilisé :

n

lorsque les parties en conflit ont un pouvoir égal et ne peuvent forcer l'autre partie à se conformer à ses conditions contre son gré;

n

pour trouver une solution ou un règlement temporaire dans des circonstances difficiles;

n

lorsque la réalisation des buts est importante et que les relations doivent être sauvegardées.

Par exemple : Un matin, au moment du départ pour le travail, les équipes des griffeurs, des abatteurs et des inventoristes discutent une fois de plus à savoir lequel de leur groupe sera déposé le premier sur parcelle. Un des coopérateurs propose que comme ils ont du travail pour plusieurs mois, l'on fasse alternance et que chaque équipe soit déposée en premier une semaine sur trois. Il rajoute que l'on pourrait tirer au sort le premier groupe pour mettre fin aux discussions. Tous acceptent favorablement ce compromis. Il leur restera à parler de cette solution avec le gérant le soir pour s'assurer que cela peut cadrer avec le programme de travail établi par ce dernier.

Collaborer (gagner-gagner) « Deux têtes valent mieux qu'une »

Dans l'approche de la résolution de problème, les personnes essaient d'établir un climat qui permettra à chacune d'entre elles d'examiner et de comprendre le point de vue de l'autre.

Le pouvoir de chacune des parties est plus ou moins égal et il est axé sur le problème, plutôt que sur l'autre partie en conflit. La résolution de problème transforme le conflit en quelque chose de créatif de sorte que chaque partie commence à travailler en vue d'un but commun. La solution finalement choisie est celle qui aide les deux parties à atteindre leurs buts et objectifs communs. La résolution de problème est souvent utilisée :

n

lorsque les deux (2) parties poursuivent des buts dont l'importance est trop vitale pour être compromise;

n

pour obtenir l'engagement de toutes les parties en cause;

n

pour mieux comprendre les points de vue des autres.

Par exemple : Pendant la négociation du contrat avec la SODEFOR, les responsables de la coopérative font ressortir des éléments très contraignants au niveau du prix payé pour certaines activités.

De leur côté, les responsables de la SODEFOR tiennent absolument à ce que ces travaux soient réalisés car ils sont importants pour l'atteinte de leurs objectifs.

Les deux parties conviennent donc qu'il leur faut un comité de travail sur la tarification des travaux. Chaque partie pourra ainsi faire valoir ses arguments dans un contexte externe à la négociation d'un contrat spécifique et développer ainsi un esprit de collaboration. Éventuellement, le comité pourra émettre des recommandations issues des consensus dégagés.

1.5

La délégation

1.5.1 Petite histoire sans conséquence

PETITE HISTOIRE SANS CONSÉQUENCE

Ceci est l'histoire de quatre personnes appels Tout le monde , Quelqu'un , N'importe qui et Personne .

Il y avait un travail important 48 faire et Tout le monde サ 騁ait certain que Quelqu'un le ferait. N'importe qui aurait pu le faire mais Personne ne le faisait. Quelqu'un se fha 48 ce propos parce que c'ait le job de Tout le monde , mais Tout le monde pensait que N'importe qui pourrait le faire Mais Personne ne rlisait pas que Tout le monde ne voulait pas le faire.

Cette situation se termina de fan telle que Tout le monde bl a Quelqu'un alors que Personne n'avait fait ce que N'importe qui aurait pu faire.

Sign48 : Personne !

• Que retenir de cette "petite histoire sans conséquence" ?

• Cela ressemble-t-il à une situation que vous avez déjà vécue ?

1.5.2

La délégation comme outil de gestion

Voici l'occasion de découvrir dans quelle mesure vous savez bien déléguer. Le questionnaire de la page suivante vous aidera à identifier vos bonnes habitudes et à déterminer les points à améliorer.

Comment remplir le questionnaire ?

Comment remplir le questionnaire ?

n

Sur l'échelle de 1 à 7, entourez le chiffre qui correspond à la manière dont vous fonctionnez.

Le chiffre le plus élevé d'une déclaration signifie que celle-ci ressemble beaucoup à ce que vous faites; tandis que le chiffre moins élevé de la déclaration y ressemble le moins.

n

Lorsque vous avez terminé, faites le total des chiffres que vous avez entourés.

MES COMPÉTENCES DE DÉLÉGATION

1. Chaque membre du personnel sous ma responsabilité sait ce que j'attends de lui.

1 2

3

4

5

6

7

2. J'implique le personnel dans la fixation des objectifs, la résolution de problèmes et l'amélioration de la productivité de la coopérative.

1 2

3

4

5

6

7

3. Je mets personnellement l'accent sur la planification, l'organisation, la motivation et le contrôle, plutôt que d'exécuter les tâches qui peuvent l'être par d'autres.

1 2

3

4

5

6

7

4. Lorsque je délègue une tâche, je choisis avec soin celui à qui je vais la confier.

1 2

3

4

5

6

7

5. Lorsque surgit un problème à propos d'une tâche que j'ai déléguée, je donne à celui qui l'accomplit une chance raisonnable de le résoudre par lui-même.

1 2

3

4

5

6

7

6. Lorsque je délègue un travail, je partage et donne tous les détails dont je dispose.

1 2

3

4

5

6

7

7. Je considère que déléguer est un moyen d'aider les

1 2

3

4

5

6

7

MES COMPÉTENCES DE DÉLÉGATION

gens à développer leurs compétences et je répartis le travail en conséquence.

 

8. Je soutiens et j'aide les gens dans les cas d'urgence, mais je ne leur permets pas de me laisser faire le travail à leur place.

1 2

3

4

5

6

7

9. Lorsque je délègue une tâche, j'insiste sur les résultats désirés, non sur la façon de les obtenir.

1 2

3

4

5

6

7

10. Lorsque je délègue un projet, je m'assure que tous ceux qui sont concernés savent qui en est le responsable.

1 2

3

4

5

6

7

11. En déléguant une tâche, j'équilibre l'autorité avec la nécessité et l'expérience.

1 2

3

4

5

6

7

12. Je tiens mes collaborateurs responsables des résultats.

1 2

3

4

5

6

7

TOTAL :

 
Méthode pour établir le score de votre questionnaire

Méthode pour établir le score de votre questionnaire

Lorsque vous avez terminé, faites le total des chiffres que vous avez entourés.

Selon le total de votre score, il est établi :

n

qu'un score entre 72 et 84 suggère que vous êtes prêt à déléguer et que vous êtes bien placé;

n

qu'un score entre 48 et 71 indique que vous vous en sortez mais qu'il y a de la place pour l'amélioration;

n

qu'un score inférieur à 48 signifie que des changements dans votre comportement de délégation s'imposent.

1.5.3

Qu'est-ce que déléguer ?

Pour être efficace, la gestion d'une entreprise coopérative doit intégrer et utiliser efficacement toute une variété de moyens afin d'atteindre un objectif. Cela s'applique à toutes les entreprises, qu'il s'agisse d'entreprises commerciales, de services publics ou de coopératives.

D'une certaine manière, le Conseil d'Administration partage avec le gérant la gestion de l'entreprise coopérative. Les uns et les autres doivent collaborer ensemble pour atteindre les objectifs de la coopérative.

Toutes les tâches de gestion comportent cependant un dénominateur commun : LA

DÉLÉGATION. Le gérant de la coopérative doit savoir ce que l'on attend de son équipe de travail, pour savoir quand, et comment employer au mieux ses ressources humaines pour obtenir les résultats désirés. Cela signifie distribuer le travail de manière planifiée et réfléchie.

n Que signifie réellement déléguer ?

Une des plus importantes fonctions d'un gestionnaire comme leader est de déléguer des tâches et des responsabilités à ses collaborateurs. Les habiletés nécessaires pour déléguer efficacement et s'assurer que les tâches seront accomplies de manière satisfaisante font partie de ces choses qui font la différence entre un gestionnaire exceptionnel et un gestionnaire médiocre.

La délégation est généralement définie comme suit :

LA DÉLÉGATION Déléguer, c'est donner des tâches et des responsabilités à un collaborateur, et de
LA DÉLÉGATION
Déléguer,
c'est
donner
des
tâches
et
des
responsabilités à un collaborateur, et de veiller à
ce qu'elles soient accomplies de manière
satisfaisante.
Il y a délégation quand une certaine partie de
l'autorité de quelqu'un est remise à une autre
personne, sous certaines conditions ou non, pour
permettre à cette personne d'assumer une
responsabilité quand l'occasion s'en présente.

Ce principe de gestion a également été énoncé avec humour :

Ne faites jamais vous-même ce qu'on peut faire pour vous aussi bien que vous.
Ne faites jamais vous-même ce qu'on peut faire
pour vous aussi bien que vous.

La plupart des gestionnaires sont d'accord pour dire que la délégation permet de sauver du temps et augmente la motivation des collaborateurs. Pourquoi, alors, éprouvons-nous tant de difficultés à déléguer ?

1.5.4

Pourquoi déléguer ?

Les raisons suivantes sont le plus souvent invoquées pour justifier la délégation à ses collaborateurs :

m

« J'ai un volume trop important de travail ! ».

m

« Je désire me libérer pour pouvoir planifier, organiser, diriger et contrôler, c'est-à-dire mon travail de gestionnaire ! »

m

Cela servira de facteur de motivation chez mes collaborateurs.

m

Cela

permettra

de

former

et

de

 

perfectionner mes collaborateurs.

m

Cela permettra

d'enrichir

leurs tâches et

 

responsabilités.

 

m

Cela

préparera

mes

collaborateurs

à

 

assumer

de

plus

grandes

responsabilités.

 

m

Cela

me

permet

d'utiliser

toutes

les

 

compétences de mes collaborateurs.

m

« Je prépare la relève ! » .

 

1.5.5

Les avantages de la délégation

Un gestionnaire peut retirer certains avantages d'une délégation efficace. Cela signifie qu'il peut disposer de plus de temps pour :

m

Planifier.

m

Établir des objectifs et des priorités.

m

Planifier et accomplir des activités plus en rapport avec ses responsabilités.

Par conséquent, la délégation augmente l'habileté à mieux utiliser le temps et à diriger de manière plus efficace.

Pour le collaborateur, en l'occurence les employés qui relèvent du gérant et des chefs d'équipe, la délégation signifie :

m

Plus de responsabilités.

m

Une plus grande estime de soi.

m

Un développement personnel et professionnel.

Lorsque qu'une tâche est déléguée à un collaborateur, c'est en fait que sa performance est appréciée et, ainsi, il reçoit un vote de confiance de la part de ses collègues. Administrée de manière adéquate, la délégation devient un outil de motivation très efficace.

1.5.6

Les obstacles à la délégation

Il y a cinq raisons bien connues qui font obstacle à la délégation :

n

L'ego

n

Le temps

n

La crainte

n

Les éléments personnels

n

Les éléments situationnels

Examinons chacune de ces raisons :

L'égo

Avez-vous déjà parfois dit quelque chose comme « Je peux faire beaucoup mieux moi-

même ! » ?

travail !

Le problème avec cette attitude, c'est que ce sera toujours vous qui ferez le

Le temps

Est-ce que la phrase suivante vous semble familière : « Cela prend beaucoup de temps à

expliquer

êtes la seule personne à faire cette tâche, bien sûr vous irez beaucoup plus vite qu'un de vos collaborateurs; mais le résultat sera :

autant le faire moi-même; cela sera plus rapide ! » ? Encore une fois, si vous

VOUS SEREZ TOUJOURS CELUI QUI LE FERA !

La crainte

La crainte

Certains pensent que s'ils délèguent, leurs collaborateurs pourraient croire qu'ils sont en fait incompétents et paresseux. Si c'est le cas, c'est probablement à cause de la façon dont la délégation a eu lieu plutôt qu'à cause de la délégation elle-même.

Car, la délégation efficace est une fonction active. Il ne s'agit pas ici d'abdiquer ses responsabilités. Vous ne laissez pas vos collaborateurs simplement accomplir le travail à votre place. Si vous abdiquez plutôt que déléguez, alors vos collaborateurs penseront, peut-être à juste titre, que vous êtes incompétent et/ou paresseux.

Les trois raisons pour lesquelles nous ne déléguons pas, à savoir l'ego, le temps et la crainte, sont toutes une expression d'un manque de confiance en nos collaborateurs.

Les éléments personnels qui peuvent faire obstacle à la délégation

Les éléments personnels qui peuvent faire obstacle à la délégation

n

Votre manque de planification ou d'organisation.

n

Votre souci de perfection.

n

Votre manque de confiance en vos collaborateurs.

n

Votre peur de prendre des risques.

n

Votre manque de leadership.

n

Votre faible capacité à prendre des décisions.

 

Les éléments situationnels qui peuvent faire obstacle à la délégation

 

n

Une surcharge de travail des personnes jugées compétentes à accepter la délégation proposée.

n

Les compétences insuffisantes de vos collaborateurs.

n

Le manque de motivation et de soin dans l'accomplissement du travail chez vos collaborateurs.

n

Des conflits latents ou déclarés entre vos collaborateurs.

n

Le manque d'esprit d'équipe.

n

Le climat au sein de la coopérative.

1.5.7

Les symptômes d'une délégation inefficace

La délégation est un outil de motivation uniquement si elle est administrée correctement. Si, par exemple, vous déléguez une tâche à la mauvaise personne, ou si vous n'avez pas

donné le support nécessaire pour accomplir la tâche correctement, vous pourriez

constater certains symptômes classiques d'une mauvaise délégation tels que :

n

De fréquentes interruptions.

n

Une délégation renversée.

n

De fréquents besoins de redistribuer les tâches.

n

De fréquents besoins de travailler plus tard.

Examinons chacun de ces symptômes.

Fréquentes interruptions

Fréquentes interruptions

Si vous êtes interrompu fréquemment par vos collaborateurs car ils ne savent pas exactement ce que vous attendez d'eux, posez-vous des questions.

Délégation renversée

Délégation renversée

Lorsqu'un collaborateur vous retourne un travail et qu'il vous émet un message qui ressemble à ceci : « Chaque fois que je vous montre ce que j'ai fait, ça ne va pas. Pourquoi ne pas le faire vous-même ? ». Et bien, c'est que certains aspects dans votre manière de déléguer sont déficients.

Redistribution du travail

Redistribution du travail

Souvent cela se produit parce que les tâches ont été mal expliquées, ou les personnes ont été mal choisies.

Fréquents besoins de travailler tard

Fréquents besoins de travailler tard

Si vous travaillez régulièrement plus longtemps que vos collaborateurs, vérifiez le nombre de tâches que vous déléguez. Il est fort possible que vous en déléguiez très peu !

1.5.8 Savoir quoi déléguer

Savoir quoi déléguer est la clé de toute délégation efficace. Afin de décider quoi déléguer, vous devez analyser chaque tâche attentivement et déterminer pourquoi vous la déléguez. En général, on délègue les tâches suivantes :

Des tâches qui ne sont pas reliées à vos points forts

Des tâches qui ne sont pas reliées à vos points forts

Si quelqu'un a été engagé pour accomplir un certain travail qui demande des connaissances particulières, laissez-le donc faire ce travail.

Des tâches qui ne sont plus en rapport avec votre niveau

Des tâches qui ne sont plus en rapport avec votre niveau

Chacun fait du travail ordinaire de temps en temps, bien entendu, mais un gestionnaire n'accomplira pas les tâches d'un collaborateur débutant.

Des tâches qui ne se rapportent pas à vos priorités ou à vos tâches essentielles

Des tâches qui ne se rapportent pas à vos priorités ou à vos tâches essentielles

Ce sont les tâches de moindre importance pour lesquelles vous estimez qu'il n'est pas nécessaire de garder un contrôle direct.

Des tâches qu'un collaborateur moins expérimenté peut accomplir

Des tâches qu'un collaborateur moins expérimenté peut accomplir

Ces tâches peuvent faire l'objet de formation pour ce collaborateur afin de l'amener à ajouter cette expérience à ses tâches. Cette façon de faire peut être une excellente méthode pour reconnaître le travail d'un collaborateur ou préparer la relève.

Des tâches qui se rapportent à d'autres champs de compétence ou d'expérience

Des tâches qui se rapportent à d'autres champs de compétence ou d'expérience

Vous pourriez, par exemple, recruter des individus pour accomplir certaines tâches si vous ne disposez pas, présentement, de gens pouvant accomplir ces tâches dans votre équipe. À titre d'exemple, un informaticien ou un spécialiste quelconque.

Des tâches répétitives qui pourraient être assignées de façon permanente

Des tâches répétitives qui pourraient être assignées de façon permanente

Il y a peut-être dans votre travail des tâches routinières qui pourraient être assignées de façon permanente à un de vos collaborateurs. Ce serait plus économique de lui faire exécuter ces tâches plutôt que les faire vous-même.

Des tâches que vous aimiez bien faire mais qui ont perdu votre intérêt

Des tâches que vous aimiez bien faire mais qui ont perdu votre intérêt

Au fur et à mesure que vous progressez dans la hiérarchie, certaines tâches que vous aimiez bien faire deviennent moins intéressantes. Les déléguer à une personne qui trouverait du plaisir à les faire pourrait être avantageux autant pour vous que pour le collaborateur.

1.5.9

Qu'est-ce qui ne devrait pas être délégué ?

Certaines tâches ne peuvent et ne doivent pas être déléguées. Cela peut être à cause de leur nature et surtout parce que les responsabilités qui y sont rattachées ne sont pas en mesure d'être déléguées. Celles-ci sont résumées dans le tableau suivant.

TÂCHES NE POUVANT PAS ÊTRE DÉLÉGUÉES

 
 

• Des responsabilités pouvant donner au collaborateur l'impression qu'il exerce vos fonctions et votre autorité.

• Les responsabilités financières.

 

• Les

responsabilités

disciplinaires

sur

les

autres collaborateurs.

• Certaines responsabilités de management telles que : décider des objectifs, des directives ou des normes.

• Les décisions qui auront un impact sur les relations avec d'autres coopératives ou la SODEFOR.

• Les

tâches

pour

lesquelles la

communication des renseignements requis est trop longue; c'est-à-dire que la transmission des renseignements sera aussi longue que d'accomplir la tâche elle-même.

Les

tâches

requérant

des

connaissances

difficilement communicables.

1.5.10 Choisir la bonne personne à qui déléguer

Vous savez maintenant quelles tâches peuvent être déléguées, mais comment choisir la

personne qui pourra accomplir cette tâche correctement ? Quand vous déléguez, il faut

Si vous ne faites pas un choix judicieux, il

donner la bonne tâche à la bonne personne.

pourrait y avoir comme résultat une des deux conséquences suivantes :

n

le travail ne sera pas fait;

n

le collaborateur pourrait s'estimer incompétent s'il est incapable de faire le travail. Ceci pourrait entraîner une faible estime de soi, de mauvaises habitudes de travail, des plaintes, etc.

Il est donc très important de choisir la bonne tâche pour la bonne personne. Avant de prendre cette décision, il y a plusieurs questions à se poser au sujet de vos collaborateurs :

QUESTIONS POUR CHOISIR LA BONNE PERSONNE QUI DÉLÉGUER

• Qui est en mesure de prendre cette tâche en charge ?

• Qui ne doit pas le faire ?

• Qui apprendra le plus de cette tâche ?

• Qui a les compétences nécessaires ?

Est-ce

que

la

tâche

nécessite

une

certaine expérience ?

• Avez-vous du temps pour former cette personne ?

• Quelles qualités personnelles faut-il pour accomplir la tâche ? Qui les possède ?

• Faut-il plus d'une personne pour faire ce travail ?

EXERCICE DE TÂCHES À DÉLÉGUER

BUT DE L'EXERCICE

_

 

m

Évaluer votre habileté à déléguer les tâches appropriées aux personnes qualifiées pour les faire.

_

QUE FAIRE ?

m

Vous allez indiquer pour chacune des tâches à qui les déléguer.

COMMENT S'Y PRENDRE ?

_

m

Vous trouverez ci-joint une liste de tâches à effectuer.

m

Vous vous mettez dans le rôle du gérant de la coopérative. Pour chacune des tâches à accomplir, vous devez indiquer si chacune d'elle doit être déléguée ou non et à qui elle doit être déléguée.

m

Vous allez travailler individuellement pour compléter cet exercice pendant 15 minutes. Ensuite, vous allez travailler au sein des groupes que nous allons former.

m Chaque groupe doit choisir un animateur pour diriger la discussion et un secrétaire pour noter les réponses du groupe. Quand vous aurez fini, le secrétaire présente en plénière le résultat de vos discussions.

DURÉE DE L'EXERCICE

_

m

Travail individuel

:

15 minutes

 

m

Travail de groupe

:

m

Présentation

:

30 minutes 10 minutes par groupe.

 

TACHES À ACCOMPLIR

 
 

TACHES

 

A DÉLÉGUER ?

A QUI ?

1.

Négocier

un

contrat

avec

la

   

SODEFOR.

 

2.

Vérifier l'exactitude d'une plainte.

     

3.

Effectuer des recherches pour décider du modèle de camion à acheter.

     

4.

Commander des fournitures pour le bureau.

     

5.

Analyser les prévisions budgétaires des trois prochains mois.

     

6.

Faire la liste des points à suggérer pour préparer l'ordre du jour de la prochaine réunion du Conseil d'Administration.

     

7.

Passer

en

revue

les pièces

     

justificatives de la petite caisse à des fins de vérification.

TACHES À ACCOMPLIR

 
 

TACHES

 

A DÉLÉGUER ?

A QUI ?

8. Planifier une séance d'information pour tout les membres de la coopérative au sujet de la méthode de détermination des salaires.

   

9. Accueillir un nouveau membre.

     

10. Rédiger une note pour rappeler aux chefs d'équipe la nouvelle procédure concernant les absences.

   

11. Répondre

à

une

lettre

d'un

   

fournisseur au sujet du retard dans le paiement d'une facture.

12. Aller

aux

funérailles

d'un

   

collaborateur.

 

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1.5.11 Fiche de contrôle de la délégation

Formation des gestionnaires aux notions techniques de la gestion d'une entreprise coopérati ve

Voici un exemple de fiche qui peut vous aider à faire le suivi des tâches que vous avez déléguées.

TACHE/PROJET

RESPONSABLE

RÉSULTATS

POINTS DE VARIFICATION

ÉCHÉANCES

PROGRES

ATTENDUS

ACCOMPLIS

1.

         

2.

         

3.

         

4.

         

5.

         

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1.6

La négociation

1.6.1

Définir la négociation

Formation des gestionnaires aux notions technique et à la gestion d'une entreprise coopérative

Nous avons tous fréquemment à négocier et ce, autant dans votre vie personnelle que professionnelle. Qu'il s'agisse d'acheter les denrées quotidiennes, de décider de questions concernant la famille, de décider d'une date de rencontre ou d'établir les modalités d'un contrat avec un client, nous avons tous les jours des occasions de pratiquer la négociation.

Mais au fait, qu'est-ce que la négociation

Mais au fait, qu'est-ce que la négociation

"La négociation est un processus que nous utilisons pour satisfaire nos besoins lorsque quelqu'un d'autre détient ce que nous voulons."

un "

marchandage, une discussion, un échange, une transaction, un troc,"

"Une série d'entretiens, d'échanges de vues, de démarches qu'on entreprend pour parvenir à un accord ou pour conclure une affaire."

"La négociation est un processus décisionnel auquel deux (2) parties ou plus participent afin d'arriver à un résultat qui satisfasse dans une certaine mesure les besoins des deux (2) parties."

Plusieurs éléments ressortent de ces définitions

Plusieurs éléments ressortent de ces définitions

n

Communication

La négociation est basée sur la communication entre les parties concernées. Il ne peut y avoir de négociation sans communication.

n

Compromis

66

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La négociation est un processus dynamique. Les parties sont prêtes à divers compromis pour arriver à une entente qui satisfasse leurs besoins respectifs.

67

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n

Besoins

C'est pour répondre à nos besoins que nous nous engageons dans une négociation.

n

Changement dans les relations

La nature de la négociation modifie les relations entre les parties impliquées. À la fin d'une négociation réussie, les relations peuvent être très différentes de ce qu'elles étaient avant. Ceci influera, s'il y a lieu, sur les négociations à venir.

n

Interdépendance

Une négociation ne peut être amorcée que si les parties ont un besoin qu'elles ne peuvent satisfaire sans la participation de l'autre.

La négociation, une question d'approche

La négociation, une question d'approche

Notre attitude est particulièrement importante dans la négociation puisqu'elle influence nos objectifs et que nos objectifs déterminent notre façon de négocier. Notre façon de négocier a un impact important sur le résultat.

Chaque partie à une négociation veut gagner. Pour réussir, une négociation doit apporter à chacune des parties ce dont elles ont besoin. Si une des parties aborde la négociation en se disant qu'elle doit gagner sans se soucier des attentes de l'autre partie, il est fort probable que la négociation se soldera par un échec.

Une approche gagnant/gagnant assure en général une entente qui satisfait toutes les parties. Dans toutes les négociations, toutes les parties peuvent gagner.

68

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Pour négocier gagnant/gagnant, il faut posséder certaines caractéristiques :

n

Avoir une attitude gagnant/gagnant.

n

Avoir un intérêt réel pour les besoins de l'autre partie.

n

Être souple dans son approche et vouloir faire quelques concessions pour obtenir ce que l'on veut.

n

Être coopératif.

n

Comprendre l'importance du principe donner/obtenir.

LE PRINCIPE DE NÉGOCIATION DONNER/OBTENIR

 

Pour

certaines

_

 

personnes,

le

mot

compromis

a

une

connotation négative.

_

Pourtant, ce mot décrit ce qui ce passe quotidiennement dans

nos vies

nous

donnons et prenons.

_

y concessions à faire pour obtenir ce que nous désirons.

a souvent des

Il

_

Le

mot

compromis

signifie

faire

ou

recevoir

des

concessions.

69

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70

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TROIS FAÇONS D'ABORDER LA NÉGOCIATION

Partie A

Partie B

FORMULE 1

 

Donner/Obtenir

Donner/Obtenir

Les deux (2) parties sont prêtes à donner quelque chose pour obtenir ce qu'elles veulent et débutent la négociation avec ce plan en tête. On doit mettre au point certains aspects tel que l'étendue et le moment du compromis. Cette approche a les plus grandes chances de réussir.

FORMULE 2

 

Donner/Obtenir

Obtenir/Donner

Cette formule a aussi des chances de réussir car les deux (2) parties comprennent l'importance de donner et d'obtenir. La partie A veut bien donner à condition d'avoir quelque chose en retour. La partie B est prête à donner après avoir reçu. Le problème potentiel dans cette approche est que la partie B peut décider de voir combien il peut obtenir sans donner en retour. Si celui-ci va trop loin ou attend trop pour donner, la partie A peut décider d'annuler ses concessions et la négociation peut échouer.

FORMULE 3

Obtenir/Donner

Obtenir/Donner

Ici, les deux (2) paries veulent recevoir avant de donner. Elles se retrouveront rapidement devant un mur et y resteront à moins que l'une des deux (2) parties revoit sa position. Si personne ne cède, adieu négociation !

71

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Exercice

_ Quel est votre potentiel de négociation ?

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Vous pouvez évaluer votre potentiel de négociation en vous posant quelques questions qui rassemble les caractéristiques d'un bon négociateur.

1. Suis-je sensible aux autres ?

2. Suis-je prêt à discuter pour résoudre des problèmes ?

3. Est-ce que je crois à l'approche gagnant/gagnant ?

4. Est-ce que je tolère les conflits ?

5.

Suis-je

négociation ?

disposé

6. Suis-je patient ?

à

rechercher

et

à

analyser

les

enjeux

d'une

7. Mon seuil de tolérance au stress est-il élevé ?

8. Ma capacité d'écoute est-elle élevée ?

9. Est-ce que les attaques personnelles et les railleries me dérangent beaucoup ?

10. Puis-je identifier les enjeux essentiels ?

Si vous répondez OUI à toutes ces questions, vous avez toutes les caractéristiques d'un bon négociateur. S'il y a des questions pour lesquelles vous avez répondu NON, vous avez peut-être intérêt à voir comment vous pouvez améliorer les points identifiés.

72

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1.6.2 La négociation en 6 (six) étapes

Formation des gestionnaires aux notions technique et à la gestion d'une entreprise coopérative

Comme nous l'avons vu, la négociation est un processus. Sans compter l'étape de la préparation, ce processus se divise en six (6) étapes distinctes toutes aussi importantes les unes que les autres.

Apprendre à se connaître l'un l'autre

Apprendre à se connaître l'un l'autre

Il est évident que si l'on souhaite que la négociation se déroule harmonieusement, il est essentiel de bien connaître la partie avec laquelle on doit négocier. Au début du processus, il faut observer, écouter, apprendre et viser à établir une relation amicale, détendue et professionnelle.

Déclaration des buts et des objectifs

Déclaration des buts et des objectifs

Une fois la négociation ouverte, il est recommandé de donner à chacune des parties l'occasion de faire connaître, en termes généraux, les buts, les objectifs, les préoccupations et les points à débattre. C'est à ce moment que les parties énonceront ce qu'elles attendent de la négociation et établiront l'ordre du jour de la rencontre. L'atmosphère devrait en être une de coopération et de confiance.

Démarrage du processus

Démarrage du processus

C'est ici que les parties vont passer en revue les enjeux de la négociation et qu'elles vont les traiter un à un. Les opinions diffèrent lorsqu'il s'agit de déterminer s'il vaut mieux commencer la négociation avec un enjeu mineur ou majeur. Certains sont d'avis qu'il est préférable de débuter avec un enjeu mineur sur lequel on pourra s'entendre rapidement afin de créer immédiatement un climat favorable à d'autres accords. Pour d'autres, il faut commencer par un enjeu majeur, car à moins de le résoudre rapidement, les autres sont sans importance.

73

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Expression de désaccord et conflit

Expression de désaccord et conflit

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Une fois les enjeux des deux parties exprimés, il est fort possible qu'un désaccord ou un conflit surgisse. Ceci est tout à fait normal dans une négociation. Les bons négociateurs considèrent le conflit comme sain et y voient une opportunité qui fait jaillir les différents points de vue et les vrais besoins des parties.

Il est important de comprendre que la résolution d'un conflit dans le contexte d'une négociation n'est pas un test de puissance mais bien une occasion de bien définir ce dont les négociateurs ont vraiment besoin. Cette façon de voir devrait mener à des accords ou des compromis.

Réévaluation et compromis

Réévaluation et compromis

Normalement, il arrivera un moment ou une des parties fera un pas vers le compromis.

Bien souvent les déclarations qui commencent par "Et si "

"Supposons que

écouter la proposition et d'y répondre avec soin.

",

Il est essentiel de bien

",

"Que diriez-vous si

sont un signal de tentative de compromis.

Accord de principe ou règlement définitif

Accord de principe ou règlement définitif

Une fois l'accord conclu, il faut le confirmer et, autant que possible le rédiger si nécessaire pendant que les parties sont ensemble afin d'éviter tout malentendu ultérieur.

1.6.3 Se préparer à la négociation

Dans la négociation, comme dans bien d'autres domaines ou activités, la planification et une bonne préparation font souvent la différence entre un bon et un mauvais résultat. Une bonne planification vous donnera entre autres, une plus grande confiance ainsi qu'une meilleure connaissance de ce que vous pourrez céder pendant la négociation.

Vous trouverez à la page suite une série de questions auxquelles vous devez répondre.

74

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Aide à la planification de la négociation

Aide à la planification de la négociation

n

Définir les buts et les objectifs

m

Qu'est-ce que nous attendons exactement de cette négociation ?

m

Que devons-nous obtenir pour satisfaire nos besoins ?

m

Que sommes-nous disposés à abandonner pour obtenir ce que nous voulons ?

m

De combien de temps et d'argent disposons-nous pour négocier ?

n

Clarifier les enjeux

m

Quels sont pour nous les enjeux de la négociation ?

m

Comment pouvons-nous étayer notre position ?

m

Comment allons-nous présenter cela à l'autre partie?

m

Quels sont les enjeux pour l'autre partie ?

m

Comment vont-ils amener leur position ?

m

Quels sont les différences et les points communs de nos enjeux ?

75

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n

Rassembler les renseignements

m

Avec qui allons-nous négocier ?

m

Quelle est leur façon de négocier ?

m

Quel est leur style de communication ?

m

À quel endroit et quand aura lieu la négociation ?

m

Quelles sont les implications politiques, économiques, sociales et humaines de cette négociation ?

n

Établir une bonne ambiance

m

Que faire pour s'assurer de bonnes relations avec l'autre partie ?

m

Comment établir une atmosphère gagnant/gagnant ?

n

Se préparer pour le conflit

m

Quels peuvent être les points de conflits ?

m

Comment allons-nous déterminer les besoins de l'autre par rapport à ce qu'ils veulent ?

n

Le compromis

m

Comment allons-nous tenter de régler le conflit ?

m

Comment l'autre partie va-t-elle tenter de le faire ?

m

Que pouvons-nous concéder ? À quelles conditions ?

m

Qu'est-ce que nous attendons en contrepartie de nos concessions ?

76

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n Accord et confirmation

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m

Faut-il un accord en bonne et due forme ?

m

Quel sera le processus d'approbation de l'accord ?

m

Quelles seront les mesures de mise-en-oeuvre de l'accord ?

1.6.4 Rôle de la communication

La communication des idées et des besoins est l'élément principal du processus de négociation. Un négociateur est un bon communicateur. Il sait transmettre ses messages avec clarté et a une très bonne capacité de persuasion. Il sait aussi traduire les messages verbaux ou non verbaux de son (ses) interlocuteur(s).

Voyons quelles sont les aptitudes essentielles à la communication efficace et quels en sont les obstacles.

Principaux obstacles à la communication

Principaux obstacles à la communication

Parmi les obstacles à la communication les plus souvent observés dans la négociation, nous retrouvons

n

La concentration sur ses propres idées

Les gens ont souvent tendance à réfléchir sur leurs idées plutôt que d'écouter.

n

L'écoute sélective

Nous avons parfois tendance à entendre que ce que nous voulons bien entendre. Le fait d'écouter de façon sélective nuit à la compréhension.

77

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n La méfiance

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Se méfier des mobiles des autres n'aide en rien. Nous avons alors tendance à filtrer nos messages et à avoir certaines réserves dans nos communications.

IL est absolument nécessaire de prendre conscience de ces obstacles si l'on veut augmenter l'efficacité de la communication lors de la négociation.

L'écoute : une qualité essentielle

L'écoute : une qualité essentielle

La capacité d'écouter attentivement est une des plus grandes qualités du négociateur efficace.

Pour devenir un excellent négociateur, il faut savoir :

n

Écouter les idées, les raisons, les question en litige, les faits et les indices.

n

Sembler écouter avec les yeux et une oreille attentive, avec des signes de rétroaction et avec empathie.

n

Penser à écouter les mots et non les préjugés et la logique. Il faut se concentrer sur l'interlocuteur et non sur nous.

La communication verbale

La communication verbale

Les négociateurs utilisent souvent certains mots ou expressions pour envoyer des messages à l'autre partie. Il est important d'être sensible à ces messages et de les décoder.

Ces messages peuvent servir à :

n

Adoucir, pour mettre l'interlocuteur dans un état d'esprit réceptif "Votre coopérative a acquis beaucoup d'expérience "

n

Acculer, pour pousser l'autre contre le mur "

doit y avoir autre chose

"C'est

de l'histoire ancienne

",

"Il

78

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n

Appâter, pour attirer l'interlocuteur dans son camp où le forcer à aller dans une

certaine direction offre "

"Je suis certain que vous allez grandement apprécier cette

n

Rabaisser, pour mettre l'autre sur la défensive Êtes-vous vraiment sûr "

"Vous voulez vraiment dire

",

n

Convaincre, "Toutes les autres coopératives ont accepté

"

n

Plaider, pour préparer à un échec ou à un résultat négatif

"Je ferai de mon

mieux pour persuader les dirigeants de la SODEFOR chance, nous pourrons peut-être "

",

"Avec beaucoup de

Il n'est pas nécessaire d'utiliser ces messages pour s'adresser à l'autre partie. Ce qui importe c'est de communiquer ses idées avec clarté et concision afin de favoriser une compréhension mutuelle et faire avancer la négociation vers une entente.

79

La communication non verbale

La communication non verbale

Lorsque nous communiquons, nous utilisons autant, sinon plus le langage de notre corps

d'informations précieuses au

négociateur. Il faut cependant tenir compte du potentiel d'indices qui nous est transmis par l'autre.

que les mots.

Le langage du corps apporte une multitude

Le potentiel d'indice est élevé lorsque plusieurs signaux non verbaux donnent le même message ou des messages semblables.

Par exemple : Une personne qui a les mains moites, une voix chevrotante et qui se ronge les ongles nous permettra de conclure à des manifestations de tension.

Nous devons porter une attention particulière aux gestes, au ton de la voix, aux expressions du visage, aux sons (soupirs, souffle), au toucher, au regard, etc.

Tous ces éléments jouent un rôle important dans la communication et peuvent nous donner de précieux indices. Il faut aussi s'assurer de la concordance entre le langage verbal et le langage non verbal.

Nous pouvons entendre et voir ce que l'autre dit.

Voici quelques exemples de communication non verbale

n

Manifestation

de tension

n

En

confiance/81

l'aise

n

Domination

n

Nrosité

n

Ennui

n

Acceptation

MISE EN GARDE

Les exemples susmentionnés ne sont que des pistes. Il faut, dans tous les cas, tenir compte du potentiel d'indices des signaux perçus.

Ils peuvent aussi faire partie de la stratégie de l'autre partie.

Comme nous l'avons vu, la capacité de communiquer est un élément majeur de la négociation. Il faut continuellement expérimenter et améliorer ses techniques de communication. En vous efforçant d'écouter activement, en perfectionnant votre communication verbale et en tenant compte du langage non verbal, vous constaterez une amélioration rapide de vos habiletés de négociation.

Qu'importe la stratégie ou les tactiques utilisées, rappelez-vous de l'importance de l'approche gagnant/gagnant.

1.7

La gestion du temps

1.7.1 Les lois de Parkinson et Pareto

Le temps est une ressource unique, non renouvelable. Jour après jour, chacun de nous dispose de la même quantité de temps. Une semaine est égale à 168 heures pour tous.

L'utilisation que l'on fait de ce temps peut être source de satisfaction d'insatisfaction !

mais aussi

En analysant son emploi du temps il est possible d'établir les problèmes que l'on rencontre à en faire bon usage, de même que les causes. Ceci permet d'identifier ce qu'il faut faire pour améliorer notre efficacité.

Il est communément reconnu que deux lois régissent l'emploi que l'on fait de son temps:

LOI DE PARKINSON Le travail s'étire de façon à occuper toute la période disponible pour
LOI DE PARKINSON
Le travail s'étire de façon à occuper
toute la période disponible pour le
faire.

Cette loi vise à illustrer que le travail prend généralement le temps qu'on lui alloue. Ainsi, si l'on établit que tel travail devrait prendre une heure, on utilisera l'heure allouée dans son emploi du temps pour exécuter le travail. Par conséquent, si on termine le travail avant l'heure, on se dira que cela n'est pas normal et ainsi on consacrera le temps qui reste à vérifier si le travail est effectué exactement tel que demandé.

LOI DE PARETO Dans tout ensemble d'éléments à contrôler, un petit nombre d'éléments est toujours
LOI DE PARETO
Dans tout ensemble d'éléments à
contrôler, un petit nombre
d'éléments est toujours à l'origine
des résultats les plus importants.

Pareto avance même que 20% des éléments sont à l'origine de 80% des résultats d'ou l'importance d'identifier les tâches les plus significatives parmi celles que l'on doit exécuter.

1.7.2

La maîtrise de son temps

Personne ne maîtrise totalement son emploi du temps quotidien. Chacun, cependant, possède une certaine maîtrise, et sans doute à un degré plus grand qu'on ne pense. En effet, une certaine partie du temps est soumise à des règles (ex: heures de travail) et doit être utilisée à ces activités. Même dans ce temps structuré, il existe des possibilités de sélectionner des tâches ou activités à accomplir et la priorité à leur accorder. C'est l'exercice de ces choix laissés à notre discrétion qui nous permet d'avoir la maîtrise de notre temps.

COMMENT MAÎTRISER L'USAGE DE SON TEMPS Voici sept principes à mettre en application pour mieux gérer son temps:

COMMENT AMLIORER LA GESTION DE SON TEMPS

 

1. Faire la liste de toutes les tâches sous sa responsabilité.

2. Déterminer

les

tâches

qui

contribuent

le

plus

aux

résultats recherchés.

3. Déterminer ses objectifs pour le prochain trimestre.

4. Les

classer

par

ordre

de

priorité.

5. Organiser son temps en fonction de ces priorités.

6. Déléguer

chaque

fois

que

c'est possible.

7. Faire une planification hebdomadaire et dresser chaque jour la liste des "choses à faire".

Faire la liste de toutes les tâches sous sa responsabilité

Faire la liste de toutes les tâches sous sa responsabilité

Cette liste doit comprendre toutes les activités, les périodes de travail actif ( planification, rédaction de rapports, rencontres de collaborateurs, supervision, réunions) mais aussi le temps consacré à la lecture de la documentation, le classement, la photocopie, la signature de documents, etc.

Déterminer les tâches qui contribuent le plus aux résultats recherchés

Déterminer les tâches qui contribuent le plus aux résultats recherchés

Encerclez sur votre liste les activités essentielles. Correspondent-elles aux activités qui sont à l'origine des résultats les plus importants ?

Déterminer ses objectifs pour le prochain trimestre

Déterminer ses objectifs pour le prochain trimestre

Il est nécessaire de voir les choses et d'opérer selon deux lignes d'horizon temporel. Ceci permet d'anticiper sur les événements et de faire à court terme ce qu'il faut pour atteindre ses objectifs à long terme.

En découpant ses objectifs annuels en fonction de périodes trimestrielles, cela permet de prévoir les activités avec plus de justesse et d'adapter sa planification en fonction des événements qui surviennent.

Les classer par ordre de priorité

Les classer par ordre de priorité

On ne peut tout faire! Il est important de prioriser ses objectifs pour mieux aménager son temps par la suite. Certains projets que l'on veut entreprendre sont essentiels à l'atteinte des objectifs de la coopérative, alors que d'autres y contribuent de façon plus modeste. Rappelez-vous la loi de Pareto!

Organiser son temps en fonction de ces priorités

Organiser son temps en fonction de ces priorités

À chacune de vos priorités correspond une série de tâches. Dressez cette liste et priorisez les tâches les unes par rapport aux autres. Organisez votre temps en conséquence.

Utilisez la méthode ABC pour prioriser vos tâches :

n

Priorité A\ "impératif" :

 

Ce

sont les tâches essentielles. Elles sont classées dans cette catégorie à cause des directives du Conseil d'Administration, des exigences de la SODEFOR ou de dates- limites incontournables.

n

Priorité B\ "utile"

:

Ces

tâches

sont

d'importance moyenne; elles

contribuent à améliorer la performance mais ne sont pas essentielles et ne comportent pas de dates-limites critiques.

n

Priorité C\ "agréable" :

 

Bien

que ces tâches sont intéressantes, elles

peuvent être éliminées, remises ou programmées à des moments creux.

Les priorités changent avec le temps. Un "B" d'aujourd'hui peut devenir un "A" demain si une date-limite approche. De même, un "A" d'aujourd'hui peut devenir un "C" demain si les circonstances changent.

Déléguer chaque fois que c'est possible

Déléguer chaque fois que c'est possible

La délégation doit être faite en respectant les tâches et les responsabilités de chacun. Celui qui délègue ne doit pas le faire pour se débarrasser d'un problème qui relève de sa fonction. Il doit veiller à choisir une personne qui sera en mesure d'effectuer la tâche et déterminer avec elle un mécanisme de suivi. Il est rare qu'un gestionnaire puisse déléguer des activités à priorité élevée (A). Il s'agira plutôt des activités de priorité moyenne ou faible (B ou C).

Faire une planification hebdomadaire et dresser chaque jour la liste des "choses à faire"

Faire une planification hebdomadaire et dresser chaque jour la liste des "choses à faire"

PLANIFICATION TYPE 1. Définissez vos objectifs à rencontrer pour la semaine. 2. Dressez la liste
PLANIFICATION TYPE
1. Définissez vos objectifs à rencontrer
pour la semaine.
2. Dressez la liste des priorités : A, B
ou C.
3. Dressez quotidiennement une liste de
TÂCHES À EXÉCUTER dans la
journée, par ordre de priorité.
4. Procédez
avec
méthode
:
commencer par le début (les A avant
les C).
5. Se poser régulièrement la question :
« Quelle est la meilleure manière
d'utiliser mon temps maintenant ? »
6. Traitez un
document
immédiatement. Cela vous évitera de
revenir sur celui-ci.
7. N'attendez pas à demain.
FAITES-LE MAINTENANT !

1.7.3

Pour aller encore plus loin !

Analyser son emploi du temps

Analyser son emploi du temps

Cette démarche s'effectue en deux étapes. Il faut :

n

Consigner par écrit son emploi du temps.

n

En faire l'analyse.

n

Rassemblez les données

Pendant une semaine, tenez un journal de bord quotidien similaire à celui proposé à la page suivante. Cela vous fournira des renseignements précis qui vous permettrons d'améliorer l'usage de votre temps.

Voici quelques conseils :

m

Sélectionnez une semaine typique. Evitez les congés, les arrêts de maladie, les fêtes, etc.

m

Enregistrez vos activités à chaque demi-heure. Soyez précis! Vous pouvez indiquer l'objet de votre réunion, la durée et les principaux points de l'ordre du jour.

m

Commentez chaque activité. Avez-vous utilisé le temps comme vous l'aviez prévu ? Avez-vous été interrompu?

m

En conclusion, indiquez si cette journée a été typique, plus ou moins chargée que d'habitude.

Lorsque vous aurez consigné vos activités et le temps que vous leur consacrez, vous serez prêt à analyser votre emploi du temps.

NOTE :

Photocopiez ce tableau pour chaque jour de la semaine.

JOURNAL DE BORD QUOTIDIEN

Jour de la semaine :

L

M

M

 

J

V

Date :

Heure

Commentaires

 
 

Activité

 

7h

 

7h30

 

8h

 

8h30

 

9h

 

9h30

 

10h

 

10h30

 

11h

 

11h30

 

12h

 

12h30

 

13h

 

13h30

 

14h

 

14h30

 

15h

 

15h30

 

16h

 

16h30

 

17h

 

17h30

 

Cette journée a-t-elle été :

Typiq

Plus chargée

Moins chargée

ue

Com

menta

ires :

n Analyser votre utilisation du temps

À partir des données récoltées, analysez l'usage que vous faites actuellement de votre temps. Les questions indiquées au tableau ci-dessous peuvent vous aider. Faites ensuite la liste des possibilités d'amélioration.

indiquées au tableau ci-dessous peuvent vous aider. Faites ensuite la liste des possibilités d'amélioration.
ANALYSER SON EMPLOI DU TEMPS Par catégorie d'activités, quel est le nombre d'heures que vous
ANALYSER SON EMPLOI DU TEMPS
Par catégorie d'activités, quel est le nombre
d'heures que vous consacrez :
m
À votre
propre
travail
et
à
celui
de
votre
équipe
?
m
À
vos
princip
ales
fonctio
ns ?
m
Aux
travaux
priorita
ires
dont
person
ne
d'autre
ne peut
s'occup
er ?
m
Aux
travaux
dont
vous
devez
vous
entrete
nir
avec
vos
collègu
es
et
les
Il n'est ni indispensable, ni même souhaitable de retenir toutes les catégories ci-dessus. Toutefois, pour

Il n'est ni indispensable, ni même souhaitable de retenir toutes les catégories ci-dessus. Toutefois, pour bien évaluer votre emploi du temps, arrêtez-vous aux catégories dans lesquelles vous pensez gaspiller du temps.

Aménager son horaire en fonction de son cycle d'énergie

Aménager son horaire en fonction de son cycle d'énergie

Chaque personne a un cycle d'énergie qui lui est propre. Certaines personnes sont plus efficace la matin alors que d'autres ressentent un surcroît d'énergie plus tard au cours de la journée. Essayez le plus possible, de planifier votre emploi du temps afin de l'harmoniser à vos "meilleures heures". Réservez ce temps pour rédiger des rapports ou faire des tâches qui nécessitent de la concentration. Utilisez le reste du temps à d'autres activités comme les réunions, les rappels téléphoniques ou la lecture du courrier.

Cycle d'énergie typique

100 %

Meilleures

heures

0

8h

12h

17h

Exercice

BUT DE L'EXERCICE

_

m Visualiser votre cycle d'énergie personnelle

_ QUOI FAIRE ?

m Compléter la diagramme à la page suivante

_

_

COMMENT S'Y PRENDRE ?

m

m

m

Indiquez les heures du début et de la fin de votre journée de travail sur le diagramme.

Ensuite, tracez la ligne qui reflète votre cycle d'énergie typique au cours d'une journée.

Répondez aux deux questions au bas de la page.

DURÉE DE L'EXERCICE

m

15 minutes

Indiquez les heures du début et de la fin de votre journée de travail sur le diagramme ci- dessous; puis tracez la ligne qui reflète votre cycle d'énergie typique au cours d'une journée.

100 %

100 %

100 %
100 %

0

H MATIN

MIDI

H SOIR

1. Organisez-vous votre journée de travail pour profiter au mieux de votre cycle d'énergie ?

────────────────────────────────

────────────────────────────────

2. Que pouvez-vous changer pour mieux utiliser la période où votre énergie est au plus haut ?

────────────────────────────────

────────────────────────────────

────────────────────────────────

Éliminer le gaspillage du temps

Éliminer le gaspillage du temps

Il existe deux sources de gaspillage de temps: l'environnement et soi-même.

Venant de soi-même

_

Une mauvaise organisation

Cela se voit en général par l'aspect de l'espace de travail. Un bureau rangé et bien organisé réduit vos efforts au minimum et invite au travail. Ayez un bon système de classement, tenez votre agenda à jour et limitez les interruptions le plus possible. A la fin de la journée, dresser la liste des "choses à faire" le lendemain et laissez-la sur votre bureau avant de partir.

L'habitude de remettre à plus tard

Nous remettons tous des choses à plus tard. Généralement, il s'agit de choses ennuyeuses, difficiles ou désagréables. Voici quelques trucs pour vous aider :

Comment traiter la tendance à remettre à plus tard

m

Déterminer une date-limite.

 

m

Récompensez-vous une fois la tâche terminée.

 

m

Demandez à un collaborateur de vérifier auprès de vous si la tâche a été complétée.

m

Faites

ce

travail

tôt

le

matin

pour

vous

en

débarrasser !

 

m

Découpez ce travail en petites parties.

 

m

Surtout, faites le maintenant !