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Formation des gestionnaires aux notions techniques de la gestion d'une entreprise cooprative

MODULE 1 LES HABILETS DE GESTION

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MODULE 1 LES HABILETS DE GESTION

OBJECTIFS D'APPRENTISSAGE

Au terme de ce module, les gestionnaires seront capables :

n n n n n n

d'identifier les principales tapes de la prise de dcision; d'utiliser une approche de diagnostic et de rsolution de problmes; d'expliquer les diverses approches de rsolution de conflits. de dlguer les tches appropries aux personnes qualifies pour les faire; de planifier et de se prparer une sance de ngociation; d'utiliser diffrents outils pour valuer et amliorer la gestion de leur temps.

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Le module 1 est divis en 7 sections :

1.1 1.2

Les qualits d'un bon gestionnaire Le processus de prise de dcision 1.2.1 Les mthodes de prise de dcision

1.3

La rsolution de problmes 1.3.1 Les tapes suivre pour rsoudre un problme 1.3.2 Le guide de rsolution de problmes

1.4

La gestion des conflits 1.4.1 La ralit des conflits 1.4.2 Les lments pr requis pour rgler un conflit 1.4.3 Les tapes suivre pour aborder un conflit 1.4.4 Les cinq (5) approches au rglement des conflits

1.5

La dlgation 1.5.1 Petite histoire sans consquence 1.5.2 La dlgation comme outil de gestion 1.5.3 Qu'est-ce que dlguer ? 1.5.4 Pourquoi dlguer ? 1.5.5 Les avantages de la dlgation 1.5.6 Les obstacles la dlgation 1.5.7 Les symptmes d'une dlgation inefficace 1.5.8 Savoir quoi dlguer 1.5.9 Qu'est-ce qui ne devrait pas tre dlgu ? 1.5.10 Choisir la bonne personne qui dlguer 1.5.11 La fiche de contrle de la dlgation

Le module 1 est divis en 7 sections : (suite)

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1.6

La ngociation 1.6.1 Dfinir la ngociation 1.6.2 La ngociation en six (6) tapes 1.6.3 Se prparer la ngociation 1.6.4 Le rle de la communication

1.7

Le gestion du temps 1.7.1 Les lois de Parkinson et Pareto 1.7.2 La matrise de son temps 1.7.3 Pour aller encore plus loin !

10

1.

LES HABILETS DE GESTION

1.1

Les qualits d'un bon gestionnaire Tout gestionnaire doit possder certaines qualits. En effet, si chaque individu a son propre style, sa manire d'agir face une situation, il existe des caractristiques qu'il est possible de dvelopper et qui sont de nature favoriser le succs ou le bon fonctionnement de l'entreprise.
Pour russir, il faut tre comptent, mais il faut aussi bien se connatre. Voici un exercice susceptible d'alimenter votre rflexion.

Exercice pratique

BUT DE L'EXERCICE Identifier les qualits d'un bon gestionnaire.

QUOI FAIRE ? Vous allez identifier, selon votre exprience, les principales qualits que doit possder un gestionnaire pour russir.

COMMENT S'Y PRENDRE ? Vous allez travailler individuellement. L'exercice est ensuite repris par le formateur. Le formateur anime le dbat pour permettre au groupe de dterminer les principales qualits et valeurs morales qui devraient animer les gestionnaires de la cooprative.

DURE DE L'EXERCICE 30 minutes

Les principales qualits exiges d'un gestionnaire sont gnralement les suivantes :

LES QUALITS D'UN BON GESTIONNAIRE

_ _ _

Avoir du leadership. Savoir prendre des dcisions. Savoir planifier et rester orient vers les objectifs. tre capable de dlguer. Savoir ngocier. tre en mesure de prendre des dcisions, rsoudre des problmes et grer les situations conflictuelles. Savoir btir et diriger une quipe. Faire bon usage de son temps.

_ _ _

_ _

1.2

Le processus de prise de dcision Dcider, c'est choisir une solution parmi tant d'autres comme action entreprendre. Vous venez de porter un jugement sur ce qu'il convient de faire pour rsoudre un problme. Maintenant, il faut dcider des actions entreprendre.

DCIDER, c'est... Choisir une solution parmi plusieurs possibilit et laborer un plan d'action pour la mise en oeuvre.

La prise de dcision exige un choix. C'est comme avec un casse-tte : parmi plusieurs morceaux, vous devez choisir celui qui s'ajuste le mieux. La prise de dcision exige du jugement. Pour choisir le bon morceau, vous devez examiner soigneusement tous les morceaux qui pourraient tre placs. La prise de dcision est objective. En choisissant le bon morceau, votre but est de complter le casse-tte. De mme, les gestionnaires prennent des dcisions pour atteindre leurs objectifs au sein de l'organisation o ils oeuvrent. Souvent, la prise de dcision est similaire la rsolution de problmes. En effet, vous devez essayer de trouver la meilleure rponse votre problme.

EXERCICE QUE FAIRE ? _ Vous allez identifier comment vous vous y prenez pour prendre une dcision. Dure : 10 minutes

Quelle est la mthode que vous employez prsentement pour prendre des dcisions ? Nommer les tapes.

Exercice pratique

BUT DE L'EXERCICE Se situer quant sa prise de dcision.

QUE FAIRE ? Vous allez rpondre un questionnaire.

COMMENT S'Y PRENDRE ? Le questionnaire de la page suivante comprend 8 noncs sur la prise de dcision. Chacun des noncs demande de vous positionner quant votre faon de prendre des dcisions. Vous rpondez par un oui ou par un non pour chacun des noncs. m Quand vous aurez fini, le formateur animera une discussion sur le sujet.

DURE DE L'EXERCICE Travail individuel : 10 minutes

QUESTIONNAIRE SUR LA PRISE DE DCISION

OUI 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Je suis capable de prendre des dcisions rapides et de profiter de toutes les occasions. Je suis toujours le mme processus de prise de dcision. Je sais parfaitement quel est le problme, avant d'essayer de le rsoudre. J'ai identifi toutes les causes possibles de mon problme. J'ai examin toutes les solutions possibles, avant d'arriver la solution finale. Je prends en considration les effets ventuels de ma dcision. De temps en temps, je vrifie ma solution pour voir si elle a rsolu le problme. J'ai dj pris au moins deux dcisions exceptionnelles qui se sont rvles rentables long terme.

NON

Si vous avez rpondu oui toutes les questions (except la question # 2), vous tes certainement un excellent preneur de dcision !

1.2.1 Les mthodes de prise de dcision Il existe plusieurs mthodes pour prendre une dcision. Nous vous en proposons cinq (5) :

MTHODES DE PRISE DE DCISION 1. 2. 3. 4. La discussion informelle Le remue-mninges L'limination Peser les options par rapport aux objectifs Peser les options par rapport aux consquences

5.

Voyons en dtail chacune de ces mthodes afin de mieux les comprendre et de les utiliser adquatement. 1. La discussion informelle

Il est naturel de commencer par discuter une liste de solutions. mettre haute voix des ides dynamiques et lancer les avantages et les inconvnients en public est un bon point de dpart pour une discussion.
Vous pouvez noter toutes les conclusions.

2.

Le remue-mninges

Le remue-mninges n'est pas principalement conu pour prendre des dcisions de faon objective. Mais il permet d'identifier plusieurs options qui ne seraient autrement pas identifies.

Cette mthode se fait surtout en groupe car elle permet plusieurs personnes de se pencher sur la dcision prendre et chacun peut participer l'laboration de la solution qui sera choisie. Cela aura un effet certain sur la motivation des membres du groupe si cette dcision les touche de prs. Des prcisions sur les tapes et les rgles du remuemninges figurent en annexe.

3.

L'limination

Au cours des mthodes prcdentes, il arrive souvent que l'on s'aperoive que certaines propositions ne marchent pas. L'limination de choix inapplicables peut rduire une longue liste quelque chose de plus maniable. Vous pouvez carter des propositions en utilisant les facteurs disqualifiants tels que le prix, le risque ou le temps.

4.

Peser les options par rapport aux objectifs

titre d'exemple, revoyez la liste des solutions envisages et pesez-les par rapport aux objectifs de l'organisation. La mme procdure peut tre utilise pour des problmes qui concernent vos objectifs personnels et quant aux rsultats que vous dsirez atteindre. En utilisant l'approche de la rsolution de problme, il s'agit d'tablir la situation relle et la situation dsire. Par la suite, on peut formuler un objectif que la solution dsire tentera d'atteindre. Par consquent, chacune des solutions sera soupese en rapport avec cet objectif et en prenant en compte les critres d'atteinte de rsultat.

5.

Peser par rapport aux consquences

Une autre mthode consiste peser les solutions par rapport aux consquences que chacune d'entre elles pourrait avoir. Ainsi, vous pouvez examiner les ramifications ventuelles de chaque solution en utilisant la fiche des consquences qui se trouve la page suivante. Pour utiliser cette fiche de consquences, il suffit de dresser la liste de toutes les solutions possibles dans la colonne de gauche. Ensuite, vous comparez le contenu de cette colonne

avec les autres. Vous pouvez ainsi faire une analyse des cots, des risques et des bnfices possibles pour chacune des solutions. Dans la colonne CONCLUSIONS, vous dcidez si les bnfices et les rcompenses possibles justifient les cots et les risques ventuels.

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VALUATION DES OPTIONS PAR RAPPORT AUX CONSQUENCES

SOLUTIONS POSSIBLES

COTS VENTUELS

RISQUES VENTUELS

BNFICES POSSIBLES

CONCLUSIONS

1.3

La rsolution de problmes Un problme est une situation difficile qu'il faut clarifier. Autrement dit, il s'agit de structurer la bonne solution qui fera disparatre l'tat d'insatisfaction. Pour ce faire, le gestionnaire doit choisir entre plusieurs solutions possibles. La rsolution de problmes suit le mme processus que la planification. Tout se passe comme si le gestionnaire se fixait d'abord un objectif. Ensuite, il identifie les problmes qu'il doit rsoudre pour atteindre cet objectif. Ces problmes constituent des obstacles, c'est--dire des conditions ou encore des phnomnes qui empchent la ralisation des objectifs.

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En d'autres termes, les problmes reprsentent l'ensemble des conditions qui s'interposent entre la situation actuelle et la situation dsire. De plus, la manire de dfinir les objectifs exercera une influence directe sur l'identification et la rsolution des problmes.

DFINITION DE PROBLME Un problme, c'est une situation actuelle qui est insatisfaisante et qui devrait tre rsolue la satisfaction de tous.

1.3.1 Les tapes suivre pour resoudre un problme Ds qu'un gestionnaire a l'impression que quelque chose ne va pas selon son dsir, le processus de rsolution de problme s'enclenche. Sans cette pression qui incite rendre les choses diffrentes de ce qu'elles sont, on n'prouverait que peu ou pas du tout le besoin de les modifier. Les principales tapes du processus de rsolution de problmes sont les suivantes :

TAPES DE RSOLUTION DE PROBLMES 1. Dfinition du problme. 2. Recherche de solutions possibles. 3. valuation des solutions identifies. 4. Choix de la meilleure solution. 5. Plan d'action et de mise en oeuvre de la solution choisie. 6. valuation du succs de la mise en oeuvre.

Voyons chacune de ces tapes l'aide du tableau des pages suivantes.

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TAPE 1 DFINITION DU PROBLME 2 RECHERCHE DE SOLUTIONS POSSIBLES

EXPLICATIONS Un problme est une divergence entre la situation relle et la situation dsire. consquent, il faut : Dcrire les faits tels qu'observs dans la situation relle. Dcrire la situation dsire. numrer les symptmes perceptibles. Formuler l'nonc provisoire du problme : Je cherche une faon de ... Par

ce stade, il faut trouver diffrentes solutions possibles mais rsister la tentation de les valuer. Pour ce faire, il faut poser quelques questions : Quelles sont les solutions possibles ce problme ? Quelles sont les faons diffrentes de rsoudre ce problme ? Combien d'ides pouvons-nous trouver ? Quelles sont les choses que nous pourrions faire ?

VALUATION DES SOLUTIONS IDENTIFIES

Maintenant que nous avons trouv toutes les solutions que nous pouvions imaginer, examinons-les et voyons ce que nous en pensons. Parmi ces solutions, y en a-t-il qui sont inacceptables nos yeux ? Lesquelles de ces solutions aideraient le plus les parties impliques satisfaire leurs besoins ? Quelles sont les solutions qu'on prfre ? Et pourquoi ? Quelles sont celles qu'on aime le moins ? Et pourquoi ?

Ce processus vise trouver une solution qui va satisfaire les besoins des parties impliques.

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TAPE 4 CHOIX DE LA MEILLEURE SOLUTION

EXPLICATIONS Si l'une des parties s'lve fortement contre une solution particulire, il faut l'carter. Lorsqu'on a arrt une solution comme tant celle qui satisfait les parties, on essaie d'imaginer la faon dont cette solution sera mise en oeuvre; par exemple : Si on accepte cette solution, quel en sera l'effet ? Est-ce qu'elle rglera nos problmes ? O pourrions-nous chouer ?

PLAN D'ACTION ET DE MISE EN OEUVRE DE LA SOLUTION CHOISIE

Souvent on manque de prcision, savoir : Qui fera quoi et comment ? Quand la dcision sera-t-elle mise en application ? Qui doit l'appliquer ? Quels sont les moyens mis notre disposition pour la solution retenue ? De quelle faon doit-on rgler l'absence d'engagement vis--vis cette dcision ?

Ces questions doivent tre dfinies et comprises clairement si l'on veut que la solution soit mise en application avec succs. 6 VALUATION DU SUCCS DE LA MISE EN OEUVRE Si la ou les personnes n'ont pas excut l'entente, on suggre de discuter avec eux ce qui est arriv et de trouver des faons d'aplanir les obstacles qui ont empch de mettre en oeuvre ce qui avait t convenu. Aprs une priode de temps raisonnable, on recommande de vrifier jusqu' quel point les parties sont satisfaites de la solution convenue.

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1.3.2 Le guide de rsolution de problmes

PHASE 1

Dfinition du problme

Phase 1.1 Dcrire les faits tels qu'observs dans la situation relle et dcrire la situation dsire. SITUATION RELLE SITUATION DSIRE

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Phase 1.2 Prciser pourquoi ce problme existe. CAUSES

Phase 1.3 Expliquer la(les) consquence(s) de ce problme sur le fonctionnement ou sur tout autre aspect de la cooprative. CONSQUENCES

Phase 1.4 Formuler l'nonc du problme. NOUS CHERCHONS UNE FAON DE...

PHASE 2

Recherche de solutions possibles

Phase 2.1 Faire une liste de solutions en utilisant la mthode du remue-mninges. LISTE DES SOLUTIONS POSSIBLES A.

B.

C.

Phase 2.2 Pour chacune des solutions proposes, dresser la liste des principaux avantages et inconvnients. SOLUTION A AVANTAGES INCONVNIENTS

SOLUTION B AVANTAGES INCONVNIENTS

SOLUTION C AVANTAGES INCONVNIENTS

PHASE 3

valuation des solutions identifies

Phase 3.1 Identifier les critres permettant de dterminer la meilleure solution possible (la solution recherche) et les valuer. CRITRES 1. 2. 3. 4. 5. SOLUTION A SOLUTION B SOLUTION C

PHASE 4

Choix de la meilleure solution

Phase 4.1 Une fois la meilleure solution choisie, vrifier si elle rgle le(s) problme(s) formul(s) au dpart (phase 1). Solution choisie : Problmes noncs (phase 1) 1. 2 3. 4. 5. OUI NON

Phase 4.2 Identifier s'il existe des risques d'chec et comment les rduire. Risque(s) d'echec Comment le(s) rduire

PHASE 5

Plan d'action et de mise en oeuvre de la solution choisie

Phase 5.1 Dterminer les mesures prendre : n n n dresser la liste des activits mettre en oeuvre et les responsables; fixer l'ordre de succession des activits; calculer la dure des activits. ACTIVIT RESPONSABLE SQUENCE DURE

Phase 5.2 Dterminer les ressources ncessaires pour mener bien les activits. ACTIVIT HUMAINES MATRIELLES FINANCIRES

Exercice pratique RSOLUTION D'UN PROBLME

BUTS DE L'EXERCICE m Prendre connaissance du cas de la cooprative KOFFIKRO. m Rsoudre ce problme.

QUOI FAIRE ? m partir du problme identifi, vous allez dgager les diffrentes tapes de rsolution du problme en vous inspirant du guide de rsolution de problme expliqu dans les pages prcdentes.

COMMENT S'Y PRENDRE ? m Former des groupes de travail m Chaque groupe doit choisir un animateur pour diriger la discussion et un secrtaire pour noter les rponses du groupe. m Quand vous aurez fini, le secrtaire prsentera en plnire vos rponses.

DURE DE L'EXERCICE m Le groupe dispose de 30 mn pour faire l'exercice. m Chaque groupe 10 mn pour prsenter les rsultats aux autres groupes.

LE CASSE-TETE DE LA RENTRE SCOLAIRE La rentre scolaire est toute proche. Les cooprateurs ont dpos une demande afin d'obtenir des prts scolaires auprs du Conseil d'Administration. Le Conseil d'Administration s'est engag faire proposition aux membres et une runion est convoque pour analyser la situation. L'examen de la situation financire rvle ce qui suit : n n n La cooprative dispose de 12 M Fcfa la banque, puisqu'elle vient de recevoir une avance de la SODEFOR pour dbuter ses activits de l'anne. Les trois prochains mois occasionneront des sorties de fonds rgulires pour payer les salaires et le fonctionnement. Le grant estime les besoins mensuels 4 M Fcfa. Aucune autre entre de fonds n'est prvue.

Aprs avoir pris connaissance de ces lments, une discussion anime s'engage. Le prsident propose alors que l'on tente d'examiner le problme le plus objectivement possible. Les uns estiment que la cooprative ne peut pas prter de l'argent, alors que d'autres croient qu'il faudrait tablir des critres pour aider les plus dmunis. Les administrateurs se demandent comment ils peuvent aider les membres et rencontrer leurs obligations.

1.4 La gestion des conflits 1.4.1 La ralit des conflits Le conflit est une ralit que l'on retrouve dans pratiquement toute situation : la maison, l'cole, dans la vie sociale, au travail. Cela ne sert rien de nier son existence. Ce qui importe, c'est la faon dont on le rgle. Il y a une nergie considrable qui est lie au conflit. Si cette nergie est utilise de faon ngative, il en rsulte du dsordre, des ennemis surgissent, la productivit est la baisse. Si cette nergie est utilise de faon positive, les quipes peuvent apprendre travailler ensemble plus efficacement, de nouvelles ides germent et la productivit et le rendement montent en flche. Savoir rgler un conflit, c'est mettre en application votre aptitude exercer le leadership. Niveaux de conflits Le conflit peut surgir plusieurs niveaux : n n n au niveau personnel, l'intrieur de soi - mais c'est l une question que nous n'essaierons pas d'aborder dans la prsente formation; au niveau interpersonnel, il surgit alors entre deux (2) personnes; par exemple entre un administrateur et le grant; l'intrieur d'un mme groupe, particulirement au sein d'une quipe de travail o les membres doivent travailler en collaboration pour tre efficaces et obtenir des rsultats; entre deux ou plusieurs groupes de travail; par exemple, un conflit entre les lments d'une quipe de l'entretien et ceux du griffage.

Les conflits peuvent tre lis une perception diffrente des faits, au dsir d'utiliser des mthodes de travail distinctes, une comprhension oppose des buts et objectifs de l'entreprise cooprative ou mme une divergence profonde au niveau des valeurs des individus ou des intrts divergents. On rsume souvent l'existence de conflit en disant qu'il s'agit de " problmes de personnes" Bref, les sources de conflit sont multiples !

1.4.2 Les lments pr-requis pour rgler un conflit

Confiance

La confiance est un pr-requis la rsolution de conflits. On doit tre confiant de rgler le conflit de faon efficace; on doit croire que l'autre personne ou l'autre partie peut rgler le conflit et l'on doit croire que la participation des deux peut rgler le conflit d'une facon plus crative. Les deux (2) parties qui se trouvent en conflit doivent s'engager dans une certaine mesure le rgler jusqu' ce qu'une solution commune soit trouve. Afin de rgler le conflit de faon cratrice, il doit exister une communication efficace entre les parties en cause.

Engagement :

Communication:

Pour parvenir rgler un conflit de faon cratrice, chacun de ces trois lments doit tre prsent. Il est parfois utile de vrifier l'existence de ces trois lments avec les parties concernes. Si l'on constate que l'un de ces lments manque, il faut d'abord rgler cette partie du problme afin que le conflit principal puisse aussi tre rgl.

POUR RGLER UN CONFLIT, IL FAUT :

Le dsir de rsoudre le conflit. La volont de cooprer.

1.4.3 Les tapes suivre pour aborder un conflit

TAPES

EXPLICATIONS

DIAGNOSTIQUER

La nature du conflit pour vous Son importance pour vous Ses consquences

AMORCER LE RGLEMENT

noncer le but, le problme, la proposition tre clair et comprhensible en dfinissant le problme Insister sur l'utilit, les avantages et l'aide pour l'autre personne Ne pas attaquer Essayer de savoir si l'autre personne est consentante Fixer une runion : date, lieu

COUTER ACTIVEMENT ! ESSAYER D'OBTENIR LE POINT DE VUE DE L'AUTRE

Questions ouvertes (pour lesquelles la rponse n'est pas un oui ou un non) Question dirige (lie un commentaire antrieur) Paraphrase Vrification des perceptions Expression des sentiments Garder le silence

RSOLUTION DU PROBLME

Dterminez les domaines o les deux parties s'entendent mutuellement Faites ressortir les divergences qui demeurent laborez des possibilits Dcidez ensemble Planifiez la mise en oeuvre Prvoyez une valuation

1.4.4 Les cinq (5) approches au rglement des conflits Les diffrentes approches pour rgler un conflit peuvent tre perues comme les rsultats de l'interaction entre deux forces en jeu au sein d'un individu ou d'un groupe. On peut reprsenter les cinq approches la rsolution des conflits l'aide du modle suivant :

LEVE

RIVALISER (gagner - perdre)

COLLABORER (gagner - gagner)

VOLONT DE RSOUDRE

CHERCHER UN COMPROMIS (ngocier)

VITER (perdre - partir)

CDER (renoncer - perdre)

FAIBLE

VOLONT DE COOPRER

LEVE

On doit souligner qu'aucune de ces approches n'est ni tout fait bonne ni tout fait mauvaise; mais il y a des circonstances dans lesquelles tout gestionnaire ou personne raisonnable pourrait utiliser chacune d'entre elles.
Dans le cadre de situations particulires, certaines approches sont plus efficaces que d'autres. Vous trouverez aux pages suivantes certaines approches qui peuvent tre utilises et dans quelles circonstances l'utilisation d'une approche particulire pourrait tre approprie.

Rivaliser (gagner-perdre) La force prime le droit L'approche gagner-perdre est peu cooprative et axe sur le pouvoir.

La personne utilise n'importe quel pouvoir qui semble appropri pour arriver ses fins : c'est l'illustration de l'adage "La fin justifie les moyens". Ce qui importe avant tout, c'est de gagner le conflit n'importe quel prix, plutt que de chercher la meilleure solution pour les parties en cause. Les personnes qui utilisent l'approche gagner-perdre la considrent souvent comme un cas de dfense de leurs droits, comme une indication de leur comptence ou de leur statut personnel. L'approche gagner-perdre est souvent utilise : n n n dans les situations d'urgence, lorsqu'une action rapide et dcisive est ncessaire; pour mettre en oeuvre des lignes de conduite impopulaires; dans des situations o la personne est convaincue qu'elle a raison, dans le cas o d'autres mthodes ont t essayes et ont chou.

Par exemple : Un matin, juste avant le dpart du camion pour transporter les cooprateurs sur parcelle, trois (3) quipes de travailleurs, les griffeurs, les abatteurs et les inventoristes discutent pour savoir lequel de leur groupe sera dpos le premier sur son lieu de travail. La discussion ne trouve pas de solution et le dpart est retard. Le responsable de l'quipe des griffeurs s'avance alors et menace les autres de raconter leur palabre matinal et le retard qu'elle a entran, au grant si son quipe n'est pas dpose la premire. Les autres sachant que ce chef d'quipe est apprci par le grant n'osent plus rpliquer et ils se plient alors cette menace. Les griffeurs seront dposs les premiers ! Le chef d'quipe a donc fait appel au statut particulier que lui confre le grant pour rgler ce conflit.

Cder (renoncer-perdre) Vaincre ses ennemis par excs de bont

Dans cette approche, l'individu est prt renoncer ses propres buts, afin de laisser l'autre personne atteindre les siens. Il fait primer le point de vue de l'autre personne pour tenter de rgler le problme et sauvegarder leurs relations. L'approche "renoncer-perdre" est souvent utilise : n n n lorsqu'un individu se rend compte qu'il a tort et qu'il perd; comme un geste de bonne volont lorsque la question est plus importante pour l'autre personne; pour prserver l'harmonie et les relations de travail.

Par exemple : Les trois (3) mmes quipes sont en discussion. ce moment, les griffeurs et les inventoristes qui se sont concerts l'cart reviennent vers les abatteurs et leur annoncent qu'ils acceptent que ces derniers soient dposs les premiers. Ils basent leur rflexion sur le fait que les abatteurs ont du retard dans leur programme de travail et aussi que le travail d'abatteur est plus difficile lorsqu'il fait trs chaud. Ils laissent donc leur intrt personnel de ct en acceptant de passer moins de temps sur la parcelle et en risquant ainsi un moins gros salaire. Cela pour viter de mettre les abatteurs dans une situation encore plus difficile. Evidemment, il est probable qu'un jour les abatteurs devront accepter de rendre service aux autres leur tour...

viter (perdre-partir) Le mieux est l'ennemi du bien L'approche du retrait consiste luder, remettre plus tard, nier une situation menaante et se retirer de cette situation. Elle n'est ni revendicatrice ni cooprative; au contraire, c'est une approche fondamentalement passive. Dans ce genre de conflit, les diffrends entre les personnes sont si profondment enracins qu'il est trs difficile, sinon impossible, de les rsoudre. Vu que c'est une lutte sans espoir, la meilleure ligne de conduite suivre est de se retirer de la situation et de rester neutre le plus possible. L'individu utilise les tactiques suivantes : il laisse le sort dcider, il a recours une tierce personne pour rgler le diffrend, ou il se retire pour lutter un autre jour. Le retrait est souvent utilis : n n n n lorsqu'il y a trs peu de chances de remporter la victoire; pour donner aux parties en cause la possibilit de se calmer; lorsqu'on dsire avoir plus de temps; lorsque d'autres peuvent rsoudre le conflit d'une manire plus efficace.

Par exemple : Un matin, un groupe de cooprateur est accompagn sur une nouvelle parcelle entretenir par un agent de la SODEFOR. La parcelle s'avre trs embroussaille et difficile traiter. Les cooprateurs tentent de convaincre l'agent de les amener sur une parcelle voisine beaucoup moins dense. Celui-ci refuse en disant que "c'est toujours pareil, les cooprateurs sont paresseux, ils refusent le travail difficile". Les esprits s'animent et la discussion devient chaude. Alors, le chef d'quipe demande aux cooprateurs de se calmer et il annonce l'agent de la SODEFOR qu'ils iront travailler sur la parcelle pour la journe, mais qu'ils s'arrteront au bureau le soir pour discuter des conditions.

Chercher un compromis (ngocier) Couper la poire en deux L'approche du compromis repose beaucoup sur le processus dmocratique, c'est--dire sur une volont de respecter la dcision de la majorit afin de servir le bien commun le mieux possible. Les parties se font des concessions et cherchent une solution intermdiaire, un terrain d'entente qui peut satisfaire les deux parties. Parce que personne ne gagne tout et que personne ne perd tout, les relations demeurent intactes. Chaque partie comprend qu'elle aura l'occasion de rgler le conflit un autre moment. Le compromis est souvent utilis : n n n lorsque les parties en conflit ont un pouvoir gal et ne peuvent forcer l'autre partie se conformer ses conditions contre son gr; pour trouver une solution ou un rglement temporaire dans des circonstances difficiles; lorsque la ralisation des buts est importante et que les relations doivent tre sauvegardes.

Par exemple : Un matin, au moment du dpart pour le travail, les quipes des griffeurs, des abatteurs et des inventoristes discutent une fois de plus savoir lequel de leur groupe sera dpos le premier sur parcelle. Un des cooprateurs propose que comme ils ont du travail pour plusieurs mois, l'on fasse alternance et que chaque quipe soit dpose en premier une semaine sur trois. Il rajoute que l'on pourrait tirer au sort le premier groupe pour mettre fin aux discussions. Tous acceptent favorablement ce compromis. Il leur restera parler de cette solution avec le grant le soir pour s'assurer que cela peut cadrer avec le programme de travail tabli par ce dernier.

Collaborer (gagner-gagner) Deux ttes valent mieux qu'une Dans l'approche de la rsolution de problme, les personnes essaient d'tablir un climat qui permettra chacune d'entre elles d'examiner et de comprendre le point de vue de l'autre. Le pouvoir de chacune des parties est plus ou moins gal et il est ax sur le problme, plutt que sur l'autre partie en conflit. La rsolution de problme transforme le conflit en quelque chose de cratif de sorte que chaque partie commence travailler en vue d'un but commun. La solution finalement choisie est celle qui aide les deux parties atteindre leurs buts et objectifs communs. La rsolution de problme est souvent utilise : n n n lorsque les deux (2) parties poursuivent des buts dont l'importance est trop vitale pour tre compromise; pour obtenir l'engagement de toutes les parties en cause; pour mieux comprendre les points de vue des autres.

Par exemple : Pendant la ngociation du contrat avec la SODEFOR, les responsables de la cooprative font ressortir des lments trs contraignants au niveau du prix pay pour certaines activits. De leur ct, les responsables de la SODEFOR tiennent absolument ce que ces travaux soient raliss car ils sont importants pour l'atteinte de leurs objectifs. Les deux parties conviennent donc qu'il leur faut un comit de travail sur la tarification des travaux. Chaque partie pourra ainsi faire valoir ses arguments dans un contexte externe la ngociation d'un contrat spcifique et dvelopper ainsi un esprit de collaboration. ventuellement, le comit pourra mettre des recommandations issues des consensus dgags.

1.5

La dlgation

1.5.1 Petite histoire sans consquence

PETITE HISTOIRE SANS CONSQUENCE

Ceci est l'histoire de quatre personnes appels Tout le monde , Quelqu'un , N'importe qui et Personne . Il y avait un travail important 48 faire et Tout le monde ait certain que Quelqu'un le ferait. N'importe qui aurait pu le faire mais Personne ne le faisait. Quelqu'un se fha 48 ce propos parce que c'ait le job de Tout le monde , mais Tout le monde pensait que N'importe qui pourrait le faire... Mais Personne ne rlisait pas que Tout le monde ne voulait pas le faire. Cette situation se termina de fan telle que Tout le monde bl a Quelqu'un alors que Personne n'avait fait ce que N'importe qui aurait pu faire. Sign48 : Personne !

Que retenir de cette "petite histoire sans consquence" ? Cela ressemble-t-il une situation que vous avez dj vcue ?

1.5.2 La dlgation comme outil de gestion Voici l'occasion de dcouvrir dans quelle mesure vous savez bien dlguer. Le questionnaire de la page suivante vous aidera identifier vos bonnes habitudes et dterminer les points amliorer. Comment remplir le questionnaire ? n Sur l'chelle de 1 7, entourez le chiffre qui correspond la manire dont vous fonctionnez. Le chiffre le plus lev d'une dclaration signifie que celle-ci ressemble beaucoup ce que vous faites; tandis que le chiffre moins lev de la dclaration y ressemble le moins. n Lorsque vous avez termin, faites le total des chiffres que vous avez entours.

MES COMPTENCES DE DLGATION 1. 2. Chaque membre du personnel sous ma responsabilit sait ce que j'attends de lui. J'implique le personnel dans la fixation des objectifs, la rsolution de problmes et l'amlioration de la productivit de la cooprative. Je mets personnellement l'accent sur la planification, l'organisation, la motivation et le contrle, plutt que d'excuter les tches qui peuvent l'tre par d'autres. Lorsque je dlgue une tche, je choisis avec soin celui qui je vais la confier. Lorsque surgit un problme propos d'une tche que j'ai dlgue, je donne celui qui l'accomplit une chance raisonnable de le rsoudre par lui-mme. Lorsque je dlgue un travail, je partage et donne tous les dtails dont je dispose. Je considre que dlguer est un moyen d'aider les 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

3.

1 2 3 4 5 6 7

4. 5.

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

6. 7.

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

MES COMPTENCES DE DLGATION gens dvelopper leurs comptences et je rpartis le travail en consquence. 8. Je soutiens et j'aide les gens dans les cas d'urgence, mais je ne leur permets pas de me laisser faire le travail leur place. Lorsque je dlgue une tche, j'insiste sur les rsultats dsirs, non sur la faon de les obtenir. 1 2 3 4 5 6 7

9.

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

10. Lorsque je dlgue un projet, je m'assure que tous ceux qui sont concerns savent qui en est le responsable. 11. En dlguant une tche, j'quilibre l'autorit avec la ncessit et l'exprience. 12. Je tiens mes collaborateurs responsables des rsultats. TOTAL :

Mthode pour tablir le score de votre questionnaire Lorsque vous avez termin, faites le total des chiffres que vous avez entours. Selon le total de votre score, il est tabli : n qu'un score entre 72 et 84 suggre que vous tes prt dlguer et que vous tes bien plac; qu'un score entre 48 et 71 indique que vous vous en sortez mais qu'il y a de la place pour l'amlioration; qu'un score infrieur 48 signifie que des changements dans votre comportement de dlgation s'imposent.

1.5.3 Qu'est-ce que dlguer ? Pour tre efficace, la gestion d'une entreprise cooprative doit intgrer et utiliser efficacement toute une varit de moyens afin d'atteindre un objectif. Cela s'applique toutes les entreprises, qu'il s'agisse d'entreprises commerciales, de services publics ou de coopratives. D'une certaine manire, le Conseil d'Administration partage avec le grant la gestion de l'entreprise cooprative. Les uns et les autres doivent collaborer ensemble pour atteindre les objectifs de la cooprative. Toutes les tches de gestion comportent cependant un dnominateur commun : LA DLGATION. Le grant de la cooprative doit savoir ce que l'on attend de son quipe de travail, pour savoir quand, et comment employer au mieux ses ressources humaines pour obtenir les rsultats dsirs. Cela signifie distribuer le travail de manire planifie et rflchie. n Que signifie rellement dlguer ? Une des plus importantes fonctions d'un gestionnaire comme leader est de dlguer des tches et des responsabilits ses collaborateurs. Les habilets ncessaires pour dlguer efficacement et s'assurer que les tches seront accomplies de manire satisfaisante font partie de ces choses qui font la diffrence entre un gestionnaire exceptionnel et un gestionnaire mdiocre.

La dlgation est gnralement dfinie comme suit :

LA DLGATION Dlguer, c'est donner des tches et des responsabilits un collaborateur, et de veiller ce qu'elles soient accomplies de manire satisfaisante. Il y a dlgation quand une certaine partie de l'autorit de quelqu'un est remise une autre personne, sous certaines conditions ou non, pour permettre cette personne d'assumer une responsabilit quand l'occasion s'en prsente.

Ce principe de gestion a galement t nonc avec humour :

Ne faites jamais vous-mme ce qu'on peut faire pour vous aussi bien que vous.

La plupart des gestionnaires sont d'accord pour dire que la dlgation permet de sauver du temps et augmente la motivation des collaborateurs. Pourquoi, alors, prouvons-nous tant de difficults dlguer ?

1.5.4 Pourquoi dlguer ? Les raisons suivantes sont le plus souvent invoques pour justifier la dlgation ses collaborateurs :

m m

J'ai un volume trop important de travail ! . Je dsire me librer pour pouvoir planifier, organiser, diriger et contrler, c'est--dire mon travail de gestionnaire ! Cela servira de facteur de motivation chez mes collaborateurs. Cela permettra de former et de perfectionner mes collaborateurs.

Cela permettra d'enrichir leurs tches et responsabilits. Cela prparera mes assumer de responsabilits. collaborateurs plus grandes

Cela me permet d'utiliser toutes les comptences de mes collaborateurs. Je prpare la relve ! .

1.5.5 Les avantages de la dlgation Un gestionnaire peut retirer certains avantages d'une dlgation efficace. Cela signifie qu'il peut disposer de plus de temps pour :

m m m

Planifier. tablir des objectifs et des priorits. Planifier et accomplir des activits plus en rapport avec ses responsabilits.

Par consquent, la dlgation augmente l'habilet mieux utiliser le temps et diriger de manire plus efficace. Pour le collaborateur, en l'occurence les employs qui relvent du grant et des chefs d'quipe, la dlgation signifie :

m m m

Plus de responsabilits. Une plus grande estime de soi. Un dveloppement personnel et professionnel.

Lorsque qu'une tche est dlgue un collaborateur, c'est en fait que sa performance est apprcie et, ainsi, il reoit un vote de confiance de la part de ses collgues. Administre de manire adquate, la dlgation devient un outil de motivation trs efficace.

1.5.6 Les obstacles la dlgation Il y a cinq raisons bien connues qui font obstacle la dlgation : n n n n n L'ego Le temps La crainte Les lments personnels Les lments situationnels

Examinons chacune de ces raisons :

L'go Avez-vous dj parfois dit quelque chose comme Je peux faire beaucoup mieux moimme ! ? Le problme avec cette attitude, c'est que ce sera toujours vous qui ferez le travail !

Le temps Est-ce que la phrase suivante vous semble familire : Cela prend beaucoup de temps expliquer... autant le faire moi-mme; cela sera plus rapide ! ? Encore une fois, si vous tes la seule personne faire cette tche, bien sr vous irez beaucoup plus vite qu'un de vos collaborateurs; mais le rsultat sera :

VOUS SEREZ TOUJOURS CELUI QUI LE FERA !

La crainte Certains pensent que s'ils dlguent, leurs collaborateurs pourraient croire qu'ils sont en fait incomptents et paresseux. Si c'est le cas, c'est probablement cause de la faon dont la dlgation a eu lieu plutt qu' cause de la dlgation elle-mme. Car, la dlgation efficace est une fonction active. Il ne s'agit pas ici d'abdiquer ses responsabilits. Vous ne laissez pas vos collaborateurs simplement accomplir le travail votre place. Si vous abdiquez plutt que dlguez, alors vos collaborateurs penseront, peut-tre juste titre, que vous tes incomptent et/ou paresseux. Les trois raisons pour lesquelles nous ne dlguons pas, savoir l'ego, le temps et la crainte, sont toutes une expression d'un manque de confiance en nos collaborateurs.

Les lments personnels qui peuvent faire obstacle la dlgation n n n n n n Votre manque de planification ou d'organisation. Votre souci de perfection. Votre manque de confiance en vos collaborateurs. Votre peur de prendre des risques. Votre manque de leadership. Votre faible capacit prendre des dcisions.

Les lments situationnels qui peuvent faire obstacle la dlgation n n n n n n Une surcharge de travail des personnes juges comptentes accepter la dlgation propose. Les comptences insuffisantes de vos collaborateurs. Le manque de motivation et de soin dans l'accomplissement du travail chez vos collaborateurs. Des conflits latents ou dclars entre vos collaborateurs. Le manque d'esprit d'quipe. Le climat au sein de la cooprative.

1.5.7 Les symptmes d'une dlgation inefficace La dlgation est un outil de motivation uniquement si elle est administre correctement. Si, par exemple, vous dlguez une tche la mauvaise personne, ou si vous n'avez pas donn le support ncessaire pour accomplir la tche correctement, vous pourriez constater certains symptmes classiques d'une mauvaise dlgation tels que : n n n n De frquentes interruptions. Une dlgation renverse. De frquents besoins de redistribuer les tches. De frquents besoins de travailler plus tard.

Examinons chacun de ces symptmes. Frquentes interruptions Si vous tes interrompu frquemment par vos collaborateurs car ils ne savent pas exactement ce que vous attendez d'eux, posez-vous des questions.

Dlgation renverse Lorsqu'un collaborateur vous retourne un travail et qu'il vous met un message qui ressemble ceci : Chaque fois que je vous montre ce que j'ai fait, a ne va pas. Pourquoi ne pas le faire vous-mme ? . Et bien, c'est que certains aspects dans votre manire de dlguer sont dficients.

Redistribution du travail Souvent cela se produit parce que les tches ont t mal expliques, ou les personnes ont t mal choisies.

Frquents besoins de travailler tard Si vous travaillez rgulirement plus longtemps que vos collaborateurs, vrifiez le nombre de tches que vous dlguez. Il est fort possible que vous en dlguiez trs peu !

1.5.8 Savoir quoi dlguer Savoir quoi dlguer est la cl de toute dlgation efficace. Afin de dcider quoi dlguer, vous devez analyser chaque tche attentivement et dterminer pourquoi vous la dlguez. En gnral, on dlgue les tches suivantes :

Des tches qui ne sont pas relies vos points forts Si quelqu'un a t engag pour accomplir un certain travail qui demande des connaissances particulires, laissez-le donc faire ce travail.

Des tches qui ne sont plus en rapport avec votre niveau Chacun fait du travail ordinaire de temps en temps, bien entendu, mais un gestionnaire n'accomplira pas les tches d'un collaborateur dbutant.

Des tches qui ne se rapportent pas vos priorits ou vos tches essentielles Ce sont les tches de moindre importance pour lesquelles vous estimez qu'il n'est pas ncessaire de garder un contrle direct.

Des tches qu'un collaborateur moins expriment peut accomplir Ces tches peuvent faire l'objet de formation pour ce collaborateur afin de l'amener ajouter cette exprience ses tches. Cette faon de faire peut tre une excellente mthode pour reconnatre le travail d'un collaborateur ou prparer la relve.

Des tches qui se rapportent d'autres champs de comptence ou d'exprience Vous pourriez, par exemple, recruter des individus pour accomplir certaines tches si vous ne disposez pas, prsentement, de gens pouvant accomplir ces tches dans votre quipe. titre d'exemple, un informaticien ou un spcialiste quelconque.

Des tches rptitives qui pourraient tre assignes de faon permanente Il y a peut-tre dans votre travail des tches routinires qui pourraient tre assignes de faon permanente un de vos collaborateurs. Ce serait plus conomique de lui faire excuter ces tches plutt que les faire vous-mme.

Des tches que vous aimiez bien faire mais qui ont perdu votre intrt Au fur et mesure que vous progressez dans la hirarchie, certaines tches que vous aimiez bien faire deviennent moins intressantes. Les dlguer une personne qui trouverait du plaisir les faire pourrait tre avantageux autant pour vous que pour le collaborateur.

1.5.9 Qu'est-ce qui ne devrait pas tre dlgu ? Certaines tches ne peuvent et ne doivent pas tre dlgues. Cela peut tre cause de leur nature et surtout parce que les responsabilits qui y sont rattaches ne sont pas en mesure d'tre dlgues. Celles-ci sont rsumes dans le tableau suivant.

TCHES NE POUVANT PAS TRE DLGUES

Des responsabilits pouvant donner au collaborateur l'impression qu'il exerce vos fonctions et votre autorit. Les responsabilits financires. Les responsabilits disciplinaires sur les autres collaborateurs. Certaines responsabilits de management telles que : dcider des objectifs, des directives ou des normes. Les dcisions qui auront un impact sur les relations avec d'autres coopratives ou la SODEFOR. Les tches pour lesquelles la communication des renseignements requis est trop longue; c'est--dire que la transmission des renseignements sera aussi longue que d'accomplir la tche elle-mme.

Les tches requrant des connaissances difficilement communicables.

1.5.10 Choisir la bonne personne qui dlguer Vous savez maintenant quelles tches peuvent tre dlgues, mais comment choisir la personne qui pourra accomplir cette tche correctement ? Quand vous dlguez, il faut donner la bonne tche la bonne personne. Si vous ne faites pas un choix judicieux, il pourrait y avoir comme rsultat une des deux consquences suivantes : n n le travail ne sera pas fait; le collaborateur pourrait s'estimer incomptent s'il est incapable de faire le travail. Ceci pourrait entraner une faible estime de soi, de mauvaises habitudes de travail, des plaintes, etc.

Il est donc trs important de choisir la bonne tche pour la bonne personne. Avant de prendre cette dcision, il y a plusieurs questions se poser au sujet de vos collaborateurs :

QUESTIONS POUR CHOISIR LA BONNE PERSONNE QUI DLGUER Qui est en mesure de prendre cette tche en charge ? Qui ne doit pas le faire ? Qui apprendra le plus de cette tche ? Qui a les comptences ncessaires ?

Est-ce que la tche ncessite une certaine exprience ? Avez-vous du temps pour former cette personne ? Quelles qualits personnelles faut-il pour accomplir la tche ? Qui les possde ? Faut-il plus d'une personne pour faire ce travail ?

EXERCICE DE TCHES DLGUER

BUT DE L'EXERCICE m valuer votre habilet dlguer les tches appropries aux personnes qualifies pour les faire.

QUE FAIRE ? m Vous allez indiquer pour chacune des tches qui les dlguer.

COMMENT S'Y PRENDRE ? m m Vous trouverez ci-joint une liste de tches effectuer. Vous vous mettez dans le rle du grant de la cooprative. Pour chacune des tches accomplir, vous devez indiquer si chacune d'elle doit tre dlgue ou non et qui elle doit tre dlgue. Vous allez travailler individuellement pour complter cet exercice pendant 15 minutes. Ensuite, vous allez travailler au sein des groupes que nous allons former.

Chaque groupe doit choisir un animateur pour diriger la discussion et un secrtaire pour noter les rponses du groupe. Quand vous aurez fini, le secrtaire prsente en plnire le rsultat de vos discussions.

DURE DE L'EXERCICE m m m Travail individuel Travail de groupe Prsentation : : : 15 minutes 30 minutes 10 minutes par groupe.

TACHES ACCOMPLIR TACHES 1. 2. 3. Ngocier un SODEFOR. contrat avec la A DLGUER ? A QUI ?

Vrifier l'exactitude d'une plainte. Effectuer des recherches pour dcider du modle de camion acheter. Commander des fournitures pour le bureau. Analyser les prvisions budgtaires des trois prochains mois. Faire la liste des points suggrer pour prparer l'ordre du jour de la prochaine runion du Conseil d'Administration. Passer en revue les pices justificatives de la petite caisse des fins de vrification.

4. 5. 6.

7.

TACHES ACCOMPLIR 8. TACHES Planifier une sance d'information pour tout les membres de la cooprative au sujet de la mthode de dtermination des salaires. Accueillir un nouveau membre. Rdiger une note pour rappeler aux chefs d'quipe la nouvelle procdure concernant les absences. Rpondre une lettre d'un fournisseur au sujet du retard dans le paiement d'une facture. Aller aux funrailles collaborateur. d'un A DLGUER ? A QUI ?

9. 10.

11.

12.

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1.5.11 Fiche de contrle de la dlgation

Voici un exemple de fiche qui peut vous aider faire le suivi des tches que vous avez dlgues.

TACHE/PROJET 1. 2. 3. 4. 5.

RESPONSABLE

RSULTATS ATTENDUS

POINTS DE VARIFICATION

CHANCES

PROGRES ACCOMPLIS

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1.6

La ngociation

1.6.1 Dfinir la ngociation Nous avons tous frquemment ngocier et ce, autant dans votre vie personnelle que professionnelle. Qu'il s'agisse d'acheter les denres quotidiennes, de dcider de questions concernant la famille, de dcider d'une date de rencontre ou d'tablir les modalits d'un contrat avec un client, nous avons tous les jours des occasions de pratiquer la ngociation. Mais au fait, qu'est-ce que la ngociation "La ngociation est un processus que nous utilisons pour satisfaire nos besoins lorsque quelqu'un d'autre dtient ce que nous voulons." "...un marchandage, une discussion, un change, une transaction, un troc," "Une srie d'entretiens, d'changes de vues, de dmarches qu'on entreprend pour parvenir un accord ou pour conclure une affaire." "La ngociation est un processus dcisionnel auquel deux (2) parties ou plus participent afin d'arriver un rsultat qui satisfasse dans une certaine mesure les besoins des deux (2) parties."

Plusieurs lments ressortent de ces dfinitions n Communication La ngociation est base sur la communication entre les parties concernes. Il ne peut y avoir de ngociation sans communication. n Compromis

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La ngociation est un processus dynamique. Les parties sont prtes divers compromis pour arriver une entente qui satisfasse leurs besoins respectifs.

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Besoins C'est pour rpondre nos besoins que nous nous engageons dans une ngociation.

Changement dans les relations La nature de la ngociation modifie les relations entre les parties impliques. la fin d'une ngociation russie, les relations peuvent tre trs diffrentes de ce qu'elles taient avant. Ceci influera, s'il y a lieu, sur les ngociations venir.

Interdpendance Une ngociation ne peut tre amorce que si les parties ont un besoin qu'elles ne peuvent satisfaire sans la participation de l'autre.

La ngociation, une question d'approche Notre attitude est particulirement importante dans la ngociation puisqu'elle influence nos objectifs et que nos objectifs dterminent notre faon de ngocier. Notre faon de ngocier a un impact important sur le rsultat. Chaque partie une ngociation veut gagner. Pour russir, une ngociation doit apporter chacune des parties ce dont elles ont besoin. Si une des parties aborde la ngociation en se disant qu'elle doit gagner sans se soucier des attentes de l'autre partie, il est fort probable que la ngociation se soldera par un chec. Une approche gagnant/gagnant assure en gnral une entente qui satisfait toutes les parties. Dans toutes les ngociations, toutes les parties peuvent gagner.

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Pour ngocier gagnant/gagnant, il faut possder certaines caractristiques : n n n n n Avoir une attitude gagnant/gagnant. Avoir un intrt rel pour les besoins de l'autre partie. tre souple dans son approche et vouloir faire quelques concessions pour obtenir ce que l'on veut. tre coopratif. Comprendre l'importance du principe donner/obtenir.

LE PRINCIPE DE NGOCIATION DONNER/OBTENIR

Pour certaines personnes, le mot compromis a une connotation ngative. Pourtant, ce mot dcrit ce qui ce passe quotidiennement dans nos vies o nous donnons et prenons. Il y a souvent des concessions faire pour obtenir ce que nous dsirons. Le mot compromis signifie faire ou recevoir des concessions.
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TROIS FAONS D'ABORDER LA NGOCIATION

Partie A

Partie B

FORMULE 1 Donner/Obtenir Donner/Obtenir Les deux (2) parties sont prtes donner quelque chose pour obtenir ce qu'elles veulent et dbutent la ngociation avec ce plan en tte. On doit mettre au point certains aspects tel que l'tendue et le moment du compromis. Cette approche a les plus grandes chances de russir.

FORMULE 2 Donner/Obtenir Obtenir/Donner Cette formule a aussi des chances de russir car les deux (2) parties comprennent l'importance de donner et d'obtenir. La partie A veut bien donner condition d'avoir quelque chose en retour. La partie B est prte donner aprs avoir reu. Le problme potentiel dans cette approche est que la partie B peut dcider de voir combien il peut obtenir sans donner en retour. Si celui-ci va trop loin ou attend trop pour donner, la partie A peut dcider d'annuler ses concessions et la ngociation peut chouer.

FORMULE 3 Obtenir/Donner Obtenir/Donner

Ici, les deux (2) paries veulent recevoir avant de donner. Elles se retrouveront rapidement devant un mur et y resteront moins que l'une des deux (2) parties revoit sa position. Si personne ne cde, adieu ngociation !

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Exercice

Quel est votre potentiel de ngociation ? Vous pouvez valuer votre potentiel de ngociation en vous posant quelques questions qui rassemble les caractristiques d'un bon ngociateur. 1. 2. 3. 4. 5. Suis-je sensible aux autres ? Suis-je prt discuter pour rsoudre des problmes ? Est-ce que je crois l'approche gagnant/gagnant ? Est-ce que je tolre les conflits ? Suis-je dispos rechercher et analyser les enjeux d'une ngociation ? Suis-je patient ? Mon seuil de tolrance au stress est-il lev ? Ma capacit d'coute est-elle leve ? Est-ce que les attaques personnelles et les railleries me drangent beaucoup ? Puis-je identifier les enjeux essentiels ?

6. 7. 8. 9.

10.

Si vous rpondez OUI toutes ces questions, vous avez toutes les caractristiques d'un bon ngociateur. S'il y a des questions pour lesquelles vous avez rpondu NON, vous avez peut-tre intrt voir comment vous pouvez amliorer les points identifis.

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1.6.2 La ngociation en 6 (six) tapes Comme nous l'avons vu, la ngociation est un processus. Sans compter l'tape de la prparation, ce processus se divise en six (6) tapes distinctes toutes aussi importantes les unes que les autres.

Apprendre se connatre l'un l'autre Il est vident que si l'on souhaite que la ngociation se droule harmonieusement, il est essentiel de bien connatre la partie avec laquelle on doit ngocier. Au dbut du processus, il faut observer, couter, apprendre et viser tablir une relation amicale, dtendue et professionnelle.

Dclaration des buts et des objectifs Une fois la ngociation ouverte, il est recommand de donner chacune des parties l'occasion de faire connatre, en termes gnraux, les buts, les objectifs, les proccupations et les points dbattre. C'est ce moment que les parties nonceront ce qu'elles attendent de la ngociation et tabliront l'ordre du jour de la rencontre. L'atmosphre devrait en tre une de coopration et de confiance.

Dmarrage du processus C'est ici que les parties vont passer en revue les enjeux de la ngociation et qu'elles vont les traiter un un. Les opinions diffrent lorsqu'il s'agit de dterminer s'il vaut mieux commencer la ngociation avec un enjeu mineur ou majeur. Certains sont d'avis qu'il est prfrable de dbuter avec un enjeu mineur sur lequel on pourra s'entendre rapidement afin de crer immdiatement un climat favorable d'autres accords. Pour d'autres, il faut commencer par un enjeu majeur, car moins de le rsoudre rapidement, les autres sont sans importance.

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Expression de dsaccord et conflit Une fois les enjeux des deux parties exprims, il est fort possible qu'un dsaccord ou un conflit surgisse. Ceci est tout fait normal dans une ngociation. Les bons ngociateurs considrent le conflit comme sain et y voient une opportunit qui fait jaillir les diffrents points de vue et les vrais besoins des parties. Il est important de comprendre que la rsolution d'un conflit dans le contexte d'une ngociation n'est pas un test de puissance mais bien une occasion de bien dfinir ce dont les ngociateurs ont vraiment besoin. Cette faon de voir devrait mener des accords ou des compromis.

Rvaluation et compromis Normalement, il arrivera un moment ou une des parties fera un pas vers le compromis. Bien souvent les dclarations qui commencent par "Et si...", "Que diriez-vous si...", "Supposons que..." sont un signal de tentative de compromis. Il est essentiel de bien couter la proposition et d'y rpondre avec soin.

Accord de principe ou rglement dfinitif Une fois l'accord conclu, il faut le confirmer et, autant que possible le rdiger si ncessaire pendant que les parties sont ensemble afin d'viter tout malentendu ultrieur.

1.6.3 Se prparer la ngociation Dans la ngociation, comme dans bien d'autres domaines ou activits, la planification et une bonne prparation font souvent la diffrence entre un bon et un mauvais rsultat. Une bonne planification vous donnera entre autres, une plus grande confiance ainsi qu'une meilleure connaissance de ce que vous pourrez cder pendant la ngociation.
Vous trouverez la page suite une srie de questions auxquelles vous devez rpondre.

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Aide la planification de la ngociation

Dfinir les buts et les objectifs m m m Qu'est-ce que nous attendons exactement de cette ngociation ? Que devons-nous obtenir pour satisfaire nos besoins ? Que sommes-nous disposs abandonner pour obtenir ce que nous voulons ? De combien de temps et d'argent disposons-nous pour ngocier ?

Clarifier les enjeux m m m m m m Quels sont pour nous les enjeux de la ngociation ? Comment pouvons-nous tayer notre position ? Comment allons-nous prsenter cela l'autre partie? Quels sont les enjeux pour l'autre partie ? Comment vont-ils amener leur position ? Quels sont les diffrences et les points communs de nos enjeux ?

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Rassembler les renseignements m m m m m Avec qui allons-nous ngocier ? Quelle est leur faon de ngocier ? Quel est leur style de communication ? quel endroit et quand aura lieu la ngociation ? Quelles sont les implications politiques, conomiques, sociales et humaines de cette ngociation ?

tablir une bonne ambiance m m Que faire pour s'assurer de bonnes relations avec l'autre partie ? Comment tablir une atmosphre gagnant/gagnant ?

Se prparer pour le conflit m m Quels peuvent tre les points de conflits ? Comment allons-nous dterminer les besoins de l'autre par rapport ce qu'ils veulent ?

Le compromis m m m m Comment allons-nous tenter de rgler le conflit ? Comment l'autre partie va-t-elle tenter de le faire ? Que pouvons-nous concder ? quelles conditions ? Qu'est-ce que nous attendons en contrepartie de nos concessions ?

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Accord et confirmation m m m Faut-il un accord en bonne et due forme ? Quel sera le processus d'approbation de l'accord ? Quelles seront les mesures de mise-en-oeuvre de l'accord ?

1.6.4 Rle de la communication La communication des ides et des besoins est l'lment principal du processus de ngociation. Un ngociateur est un bon communicateur. Il sait transmettre ses messages avec clart et a une trs bonne capacit de persuasion. Il sait aussi traduire les messages verbaux ou non verbaux de son (ses) interlocuteur(s). Voyons quelles sont les aptitudes essentielles la communication efficace et quels en sont les obstacles. Principaux obstacles la communication Parmi les obstacles la communication les plus souvent observs dans la ngociation, nous retrouvons...

La concentration sur ses propres ides Les gens ont souvent tendance rflchir sur leurs ides plutt que d'couter.

L'coute slective Nous avons parfois tendance entendre que ce que nous voulons bien entendre. Le fait d'couter de faon slective nuit la comprhension.

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La mfiance Se mfier des mobiles des autres n'aide en rien. Nous avons alors tendance filtrer nos messages et avoir certaines rserves dans nos communications. IL est absolument ncessaire de prendre conscience de ces obstacles si l'on veut augmenter l'efficacit de la communication lors de la ngociation.

L'coute : une qualit essentielle La capacit d'couter attentivement est une des plus grandes qualits du ngociateur efficace.

Pour devenir un excellent ngociateur, il faut savoir : n n couter les ides, les raisons, les question en litige, les faits et les indices. Sembler couter avec les yeux et une oreille attentive, avec des signes de rtroaction et avec empathie. Penser couter les mots et non les prjugs et la logique. Il faut se concentrer sur l'interlocuteur et non sur nous.

La communication verbale Les ngociateurs utilisent souvent certains mots ou expressions pour envoyer des messages l'autre partie. Il est important d'tre sensible ces messages et de les dcoder. Ces messages peuvent servir : n Adoucir, pour mettre l'interlocuteur dans un tat d'esprit rceptif..."Votre cooprative a acquis beaucoup d'exprience..." Acculer, pour pousser l'autre contre le mur..."C'est de l'histoire ancienne...", "Il doit y avoir autre chose..."

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Appter, pour attirer l'interlocuteur dans son camp o le forcer aller dans une certaine direction... "Je suis certain que vous allez grandement apprcier cette offre..." Rabaisser, pour mettre l'autre sur la dfensive... "Vous voulez vraiment dire...", tes-vous vraiment sr..." Convaincre, "Toutes les autres coopratives ont accept..." Plaider, pour prparer un chec ou un rsultat ngatif... "Je ferai de mon mieux pour persuader les dirigeants de la SODEFOR...", "Avec beaucoup de chance, nous pourrons peut-tre..."

n n

Il n'est pas ncessaire d'utiliser ces messages pour s'adresser l'autre partie. Ce qui importe c'est de communiquer ses ides avec clart et concision afin de favoriser une comprhension mutuelle et faire avancer la ngociation vers une entente.

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La communication non verbale Lorsque nous communiquons, nous utilisons autant, sinon plus le langage de notre corps que les mots. Le langage du corps apporte une multitude d'informations prcieuses au ngociateur. Il faut cependant tenir compte du potentiel d'indices qui nous est transmis par l'autre. Le potentiel d'indice est lev lorsque plusieurs signaux non verbaux donnent le mme message ou des messages semblables.

Par exemple :

Une personne qui a les mains moites, une voix chevrotante et qui se ronge les ongles nous permettra de conclure des manifestations de tension.

Nous devons porter une attention particulire aux gestes, au ton de la voix, aux expressions du visage, aux sons (soupirs, souffle), au toucher, au regard, etc. Tous ces lments jouent un rle important dans la communication et peuvent nous donner de prcieux indices. Il faut aussi s'assurer de la concordance entre le langage verbal et le langage non verbal.

Nous pouvons entendre et voir ce que l'autre dit.

Voici quelques exemples de communication non verbale

Manifestation de tension

En confiance/81 l'aise

Domination

Nrosit

Ennui

Acceptation

MISE EN GARDE...

Les exemples susmentionns ne sont que des pistes. Il faut, dans tous les cas, tenir compte du potentiel d'indices des signaux perus. Ils peuvent aussi faire partie de la stratgie de l'autre partie. Comme nous l'avons vu, la capacit de communiquer est un lment majeur de la ngociation. Il faut continuellement exprimenter et amliorer ses techniques de communication. En vous efforant d'couter activement, en perfectionnant votre communication verbale et en tenant compte du langage non verbal, vous constaterez une amlioration rapide de vos habilets de ngociation.

Qu'importe la stratgie ou les tactiques utilises, rappelez-vous de l'importance de l'approche gagnant/gagnant.

1.7

La gestion du temps

1.7.1 Les lois de Parkinson et Pareto Le temps est une ressource unique, non renouvelable. Jour aprs jour, chacun de nous dispose de la mme quantit de temps. Une semaine est gale 168 heures pour tous. L'utilisation que l'on fait de ce temps peut tre source de satisfaction... mais aussi d'insatisfaction ! En analysant son emploi du temps il est possible d'tablir les problmes que l'on rencontre en faire bon usage, de mme que les causes. Ceci permet d'identifier ce qu'il faut faire pour amliorer notre efficacit. Il est communment reconnu que deux lois rgissent l'emploi que l'on fait de son temps:

LOI DE PARKINSON Le travail s'tire de faon occuper toute la priode disponible pour le faire.

Cette loi vise illustrer que le travail prend gnralement le temps qu'on lui alloue. Ainsi, si l'on tablit que tel travail devrait prendre une heure, on utilisera l'heure alloue dans son emploi du temps pour excuter le travail. Par consquent, si on termine le travail avant l'heure, on se dira que cela n'est pas normal et ainsi on consacrera le temps qui reste vrifier si le travail est effectu exactement tel que demand.

LOI DE PARETO Dans tout ensemble d'lments contrler, un petit nombre d'lments est toujours l'origine des rsultats les plus importants.

Pareto avance mme que 20% des lments sont l'origine de 80% des rsultats d'ou l'importance d'identifier les tches les plus significatives parmi celles que l'on doit excuter.

1.7.2 La matrise de son temps Personne ne matrise totalement son emploi du temps quotidien. Chacun, cependant, possde une certaine matrise, et sans doute un degr plus grand qu'on ne pense. En effet, une certaine partie du temps est soumise des rgles (ex: heures de travail) et doit tre utilise ces activits. Mme dans ce temps structur, il existe des possibilits de slectionner des tches ou activits accomplir et la priorit leur accorder. C'est l'exercice de ces choix laisss notre discrtion qui nous permet d'avoir la matrise de notre temps.

COMMENT MATRISER L'USAGE DE SON TEMPS Voici sept principes mettre en application pour mieux grer son temps:

COMMENT AMLIORER LA GESTION DE SON TEMPS 1. Faire la liste de toutes les tches sous sa responsabilit. Dterminer les tches qui contribuent le plus aux rsultats recherchs. Dterminer ses objectifs pour le prochain trimestre. Les classer par ordre de priorit. Organiser son temps fonction de ces priorits. en

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Dlguer chaque fois que c'est possible. Faire une planification hebdomadaire et dresser chaque jour la liste des "choses faire".

7.

Faire la liste de toutes les tches sous sa responsabilit Cette liste doit comprendre toutes les activits, les priodes de travail actif ( planification, rdaction de rapports, rencontres de collaborateurs, supervision, runions) mais aussi le temps consacr la lecture de la documentation, le classement, la photocopie, la signature de documents, etc.

Dterminer les tches qui contribuent le plus aux rsultats recherchs Encerclez sur votre liste les activits essentielles. Correspondent-elles aux activits qui sont l'origine des rsultats les plus importants ?

Dterminer ses objectifs pour le prochain trimestre Il est ncessaire de voir les choses et d'oprer selon deux lignes d'horizon temporel. Ceci permet d'anticiper sur les vnements et de faire court terme ce qu'il faut pour atteindre ses objectifs long terme. En dcoupant ses objectifs annuels en fonction de priodes trimestrielles, cela permet de prvoir les activits avec plus de justesse et d'adapter sa planification en fonction des vnements qui surviennent.

Les classer par ordre de priorit On ne peut tout faire! Il est important de prioriser ses objectifs pour mieux amnager son temps par la suite. Certains projets que l'on veut entreprendre sont essentiels l'atteinte des objectifs de la cooprative, alors que d'autres y contribuent de faon plus modeste. Rappelez-vous la loi de Pareto!

Organiser son temps en fonction de ces priorits chacune de vos priorits correspond une srie de tches. Dressez cette liste et priorisez les tches les unes par rapport aux autres. Organisez votre temps en consquence. Utilisez la mthode ABC pour prioriser vos tches : n Priorit A\ "impratif" : Ce sont les tches essentielles. Elles sont classes dans cette catgorie cause des directives du Conseil d'Administration, des exigences de la SODEFOR ou de dateslimites incontournables. Priorit B\ "utile" : Ces tches sont d'importance moyenne; elles contribuent amliorer la performance mais ne sont pas essentielles et ne comportent pas de dates-limites critiques. Priorit C\ "agrable" : Bien que ces tches sont intressantes, elles peuvent tre limines, remises ou programmes des moments creux.

Les priorits changent avec le temps. Un "B" d'aujourd'hui peut devenir un "A" demain si une date-limite approche. De mme, un "A" d'aujourd'hui peut devenir un "C" demain si les circonstances changent.

Dlguer chaque fois que c'est possible La dlgation doit tre faite en respectant les tches et les responsabilits de chacun. Celui qui dlgue ne doit pas le faire pour se dbarrasser d'un problme qui relve de sa fonction. Il doit veiller choisir une personne qui sera en mesure d'effectuer la tche et dterminer avec elle un mcanisme de suivi. Il est rare qu'un gestionnaire puisse dlguer des activits priorit leve (A). Il s'agira plutt des activits de priorit moyenne ou faible (B ou C). Faire une planification hebdomadaire et dresser chaque jour la liste des "choses faire"

PLANIFICATION TYPE 1. Dfinissez vos objectifs rencontrer pour la semaine. Dressez la liste des priorits : A, B ou C. Dressez quotidiennement une liste de TCHES EXCUTER dans la journe, par ordre de priorit. Procdez avec mthode : commencer par le dbut (les A avant les C). Se poser rgulirement la question : Quelle est la meilleure manire d'utiliser mon temps maintenant ? 6. Traitez un document immdiatement. Cela vous vitera de revenir sur celui-ci. N'attendez pas demain. FAITES-LE MAINTENANT !

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1.7.3 Pour aller encore plus loin !

Analyser son emploi du temps Cette dmarche s'effectue en deux tapes. Il faut : n n Consigner par crit son emploi du temps. En faire l'analyse.

Rassemblez les donnes Pendant une semaine, tenez un journal de bord quotidien similaire celui propos la page suivante. Cela vous fournira des renseignements prcis qui vous permettrons d'amliorer l'usage de votre temps. Voici quelques conseils : m Slectionnez une semaine typique. maladie, les ftes, etc. Evitez les congs, les arrts de

Enregistrez vos activits chaque demi-heure. Soyez prcis! Vous pouvez indiquer l'objet de votre runion, la dure et les principaux points de l'ordre du jour. Commentez chaque activit. Avez-vous utilis le temps comme vous l'aviez prvu ? Avez-vous t interrompu? En conclusion, indiquez si cette journe a t typique, plus ou moins charge que d'habitude.

Lorsque vous aurez consign vos activits et le temps que vous leur consacrez, vous serez prt analyser votre emploi du temps.

NOTE :

Photocopiez ce tableau pour chaque jour de la semaine.

JOURNAL DE BORD QUOTIDIEN Jour de la semaine : L M M J V Date :

Heure Activit 7h 7h30 8h 8h30 9h 9h30 10h 10h30 11h 11h30 12h 12h30 13h 13h30 14h 14h30 15h 15h30 16h 16h30 17h 17h30 Cette journe a-t-elle t :

Commentaires

Typiq

ue

Com menta ires : Plus charge Moins charge

Analyser votre utilisation du temps partir des donnes rcoltes, analysez l'usage que vous faites actuellement de votre temps. Les questions indiques au tableau ci-dessous peuvent vous aider. Faites ensuite la liste des possibilits d'amlioration.

ANALYSER SON EMPLOI DU TEMPS Par catgorie d'activits, quel est le nombre d'heures que vous consacrez : m votre propre travail et celui de votre quipe ? vos princip ales fonctio ns ? Aux travaux priorita ires dont person ne d'autre ne peut s'occup er ? Aux travaux dont vous devez vous entrete nir avec vos collgu es et les

Il n'est ni indispensable, ni mme souhaitable de retenir toutes les catgories ci-dessus. Toutefois, pour bien valuer votre emploi du temps, arrtez-vous aux catgories dans lesquelles vous pensez gaspiller du temps.

Amnager son horaire en fonction de son cycle d'nergie Chaque personne a un cycle d'nergie qui lui est propre. Certaines personnes sont plus efficace la matin alors que d'autres ressentent un surcrot d'nergie plus tard au cours de la journe. Essayez le plus possible, de planifier votre emploi du temps afin de l'harmoniser vos "meilleures heures". Rservez ce temps pour rdiger des rapports ou faire des tches qui ncessitent de la concentration. Utilisez le reste du temps d'autres activits comme les runions, les rappels tlphoniques ou la lecture du courrier.

Cycle d'nergie typique 100 % Meilleures heures

0 8h 12h 17h

Exercice

BUT DE L'EXERCICE

m _

Visualiser votre cycle d'nergie personnelle

QUOI FAIRE ?

m _

Complter la diagramme la page suivante

COMMENT S'Y PRENDRE ?

Indiquez les heures du dbut et de la fin de votre journe de travail sur le diagramme. Ensuite, tracez la ligne qui reflte votre cycle d'nergie typique au cours d'une journe.

Rpondez aux deux questions au bas de la page.

DURE DE L'EXERCICE

15 minutes

Indiquez les heures du dbut et de la fin de votre journe de travail sur le diagramme cidessous; puis tracez la ligne qui reflte votre cycle d'nergie typique au cours d'une journe.

100 %

0 H MATIN MIDI H SOIR

1.

Organisez-vous votre journe de travail pour profiter au mieux de votre cycle d'nergie ?

2.

Que pouvez-vous changer pour mieux utiliser la priode o votre nergie est au plus haut ?

liminer le gaspillage du temps Il existe deux sources de gaspillage de temps: l'environnement et soi-mme. _ Venant de soi-mme Une mauvaise organisation

Cela se voit en gnral par l'aspect de l'espace de travail. Un bureau rang et bien organis rduit vos efforts au minimum et invite au travail. Ayez un bon systme de classement, tenez votre agenda jour et limitez les interruptions le plus possible. A la fin de la journe, dresser la liste des "choses faire" le lendemain et laissez-la sur votre bureau avant de partir.

L'habitude de remettre plus tard

Nous remettons tous des choses plus tard. Gnralement, il s'agit de choses ennuyeuses, difficiles ou dsagrables. Voici quelques trucs pour vous aider : Comment traiter la tendance remettre plus tard m m m Dterminer une date-limite. Rcompensez-vous une fois la tche termine. Demandez un collaborateur de vrifier auprs de vous si la tche a t complte. Faites ce travail tt le matin pour vous en dbarrasser ! Dcoupez ce travail en petites parties. Surtout, faites le maintenant !

m m

L'incapacit de dire "NON"

Si vous acceptez de faire plus de travail que vous n'tes capable d'en faire rellement, la qualit en souffrira ou vous ne rencontrerez pas vos chances. Dans tous les cas, c'est vous qui en ferez les frais! Apprenez dire "non". Faites savoir vos interlocuteurs que vous tes engag dans d'autres projets ou rvaluez avec eux l'ordre de priorit des diffrentes tches sous votre responsabilit.

Le bavardage et le perfectionnisme inutile

Ces deux lments grugent inutilement notre budget temps. Voyez-y!

Venant de l'environnement Les visiteurs

Limiter le nombre de personnes que vous invitez votre bureau. Allez plutt rencontrer ces personnes leur bureau; il vous sera plus facile de contrler le temps de l'entretien. Organiser physiquement votre bureau de manire ce que vous soyez le moins visible possible. Fermez la porte pour vous isoler. Faites-le pendant vos "meilleures heures"; les gens prendrons l'habitude de ne pas vous dranger durant ces priodes. Restez debout lorsque des visiteurs inattendus se prsentent. Ils se retireront plus rapidement !

Les appels tlphoniques

Dans notre monde moderne, le tlphone est devenu un outil de travail. Il faut donc savoir l'utiliser et contrler son intrusion au mme titre que les visiteurs. Si vous en avez la possibilit, faites prendre des messages quand vous ne voulez pas tre drang. Effectuez vos rappels tlphoniques heures fixes, lors de vos priodes creuses. Mettez un terme vos conversations tlphoniques lorsqu'elles ont atteint leurs objectif professionnel.

Le courrier sans intrt

Classez votre courrier en deux catgories: le courrier qui ncessite une action et celui que l'on reoit "pour information". Essayer de ne traiter chaque lettre qu'une seule fois. Prenez une dcision sur ce que vous allez faire immdiatement, planifiez quel moment vous allez le faire ou examinez si vous pouvez dlguer cette responsabilit.

Les runions improductives

Lorsque vous convoquez une runion, ayez une ide claire de ce quoi vous voulez aboutir. Dressez un ordre du jour. Runissez les bonnes personnes et limitez-vous dans le temps. Veillez ce que les tches soient rparties lors de la runion et entendez-vous sur des dates d'chances. Mettez en place un mcanisme de suivi. Avant d'aller vous-mme une runion, assurez-vous que votre prsence est bien ncessaire. Si l'on vous confie des responsabilits, intgrez-les votre liste de "choses faire".

Les crises

On pense souvent que les crises sont invitables. Ce n'est que partiellement vrai. Beaucoup de crises proviennent d'vnements rcurrents dus quelque chose qui a t fait ou pas fait. Souvenez-vous que lorsque vous remettez plus tard ce qui doit tre fait, vous contribuez crer une crise future. Examinez les crises passes et essayez de voir s'il y a un shma rptitif. Si oui, solutionnez ce problme maintenant! Une autre faon de procder est de planifier l'imprvu! Demandez-vous dans les projets que vous menez ce qui peut aller de travers, quel moment vous le saurez et ce que vous ferez. En dernier lieu, il y a les crises qui nous sont imposes telles des chances irralistes, des changements de priorits de dernire minute, des machines qui brisent, etc. L'important est d'aborder ces situations de manire mthodique et ordonne. Rflchissez et faites-vous un plan d'attaque! Pour gagner du temps, il faut surtout de la discipline et la volont de modifier ses habitudes. Et souvenez-vous, qu'il existe seulement trois faons de mieux utiliser votre temps :

1.

Abandonner les tches ou les activits peu importantes. Trouver quelqu'un pour faire une partie de votre travail. tre efficace ce que faites plus dans vous

2.

3.

Nous vous recommandons, trois (3) mois aprs avoir dploy des efforts pour rationaliser votre emploi du temps, de tenir nouveau un journal de bord pendant une semaine pour valuer vos progrs. S'il y a lieu, prenez des mesures correctives et recommencez.