Lean Management Section 3 – L’élimination des gaspillages

Section 3 : L’élimination des gaspillages

1. Muri, mura, muda (les 3M)

Le Toyota Production System vise à éliminer les « Muris, Muras et Mudas » 3M
qui permettent d’identifier trois formes de gaspillages et propose pour chacune
d’elle des solutions pour les éliminer.
Cette méthode japonaise est une démarche de lutte contre le gaspillage qui d’une
part identifie les trois formes de gaspillage et d’autre part, propose pour chacune
d’elle des voies pour les éliminer.
Le Mura est la cause de Muri qui impacte à son tour le Muda.
1.1 Les Muris (les excès)
Les Muris constituent un gaspillage de trésorerie (immobilisations, surcharges et
pertes financières) et un gaspillage d'espace (occupation des aires de stockage
par un matériel qui ne sera peut-être pas utilisé, risque d'obsolescence si le
matériel en excès n’est pas consommé à temps). L’abondance de ressource finie
toujours par devenir nuisible. Cette méthode a pour effet d’augmenter l’énergie
nécessaire à la réalisation de ses activités ou engendre les dépenses excessives.
1.2 Les Muras (la variabilité)
Les Muras se déterminent par toutes les formes de variation imprévues
conduisant à une non-valeur ajoutée (variabilité des résultats d’un processus,
panne, absentéisme). Alors en cas de surcharge, on voit bien l’impact créé sur les
opérations, on retrouve les Muris…

1.3 Les Mudas (les gâchis)

Le muda est aussi une forme de gaspillage, tel que désigné dans le système de
production de Toyota, largement copié par les autres industriels. Les mudas sont
les pertes vécues au quotidien et que l’on se doit de traquer et éliminer sans
relâche. Un muda absorbe des ressources et ne procure aucune valeur pour le
produit ou le service.
Avant de se lancer dans un exercice de créativité pour trouver de nouvelles
sources de gains de productivité, il vaut mieux s’assurer que l’on exécute
correctement les tâches actuelles.

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En effet, le premier gisement de gains est dans l’élimination des gaspillages qui
dégradent les résultats. Ils se définissent comme un excédent de dépenses
engagées par rapport aux revenus générés, le gaspillage est un luxe de riche,
car, lorsque les ressources sont rares, on ne peut guère se permettre de les
utiliser négligemment.
On recense aujourd’hui 8 sources de gaspillage appartenant à la catégorie des
Mudas. Issues du secteur de l’industrie automobile, elles peuvent être appliquées
à de nombreux autres secteurs, dont celui des services.
Usuellement, les 8 Mudas suivants sont identifiés :

Lean

Avant Distance

Après Distance

Temps
Figure 1: Réduction des temps de déplacement

Cette figure montre l’importance du Lean dans la production par la réduction des
gaspillages. (Distances parcourues du chariot élévateur).
1.3.1 La surproduction
Il arrive qu’une entreprise produise plus que ce que son client demande. Fruit
d’une mauvaise gestion interne ou d’un système basé sur l’estimation des ventes,
cette tendance à la surproduction peut engendrer un ralentissement des flux,

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un encombrement inutile des stocks, sans compter le coût de valorisation des

éventuels rebuts générés.
Pour éviter la surproduction et ses conséquences, on va par exemple chercher à
produire uniquement en fonction de la commande, et non pas en suivant un mode
prévisionnel.
1.3.2 Le sur stockage
Conséquence directe d’une production déraisonnable ou d’une mauvaise
planification, le surstockage de composants, d’encours ou de produits engendre
l’immobilisation financière et une perte d’espace de stockage.
Loin de se borner aux activités industrielles, le surstockage peut également
concerner la multiplication des mails, notes de frais, factures et autres dossiers en
attente de traitement qui s’accumulent.
1.3.3 Le transport inutile
Les voyages à vide, les déplacements inutiles entre plusieurs sites de stockage,
et les manipulations superflues des matériaux durant la phase de production… En
plus de ne rien apporter en matière de valeur, ces transports inutiles ajoutent de
la pénibilité aux tâches exécutées par les salariés.
Pour réduire les déplacements inutiles, il est conseillé d’expédier les matières
premières et fournitures directement du fournisseur jusqu’à l’emplacement où ils
seront utilisés.
1.3.4 Les mouvements inutiles
Une ergonomie du poste de travail à revoir, des procédures redondantes ou
illogiques, un mauvais rangement des documents ou des pièces, une imprimante
mal positionnée dans un bureau, un nombre de petites et grandes défaillances
peuvent générer des mouvements et gestes inutiles.
Ce type de gaspillage, assez proche de celui des transports, peut avoir des
conséquences tout aussi nuisibles sur la production de l’entreprise, mais aussi sur
la santé et la sécurité des équipes.
Pour faire décliner les mouvements superflus, le mot d’ordre est: optimisation.
1.3.5 Le temps d’attente
Un retard de livraison de matières premières à cause d’un problème informatique,
l’arrêt occasionnel d’un processus de fabrication à la suite d’une erreur en amont

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lorsque la production d’une entreprise se retrouve en attente, celle-ci ne crée

aucune valeur. Pire, elle est parfois soumise à des pénalités de retard et perd en
crédibilité auprès de sa clientèle.
Pour regagner en fluidité et éviter de perdre du temps, l’organisation doit optimiser
sa planification interne et veiller au réapprovisionnement régulier de ses matières
premières, sans toutefois tomber dans l’excès pour éviter un stock trop important.
1.3.6 Les traitements inutiles ( sur process)
Tout processus qui n’apporte rien au client doit être considéré comme inutile. En
plus de générer des étapes supplémentaires parfois pénibles pour les salariés, les
opérations trop complexes peuvent aboutir à un produit fini non conforme aux
attentes du client. Résultat de cette « sur-qualité »: un coût de production plus
élevé que prévu et une marge qui s’amenuise.
Pour résoudre ce problème, on va chercher à analyser très précisément
les besoins du client afin d’identifier où se trouve réellement la création de valeur
ajoutée. Il s’agira alors de se focaliser dessus, sans chercher à réaliser d’efforts
stériles.
1.3.7 La non qualité
Les rebuts font bien entendu partie de la non-qualité, mais aussi les retouches,
ainsi que l’ensemble des activités de traitement des réclamations, comme celles
d’analyse et de traitement des défauts internes. La non-qualité peut être
considérée comme la plus grave de toutes les pertes:
- au minimum, elle double le coût de la pièce (la pièce jetée doit être remplacée) .
- elle dégrade l’image de l’entreprise chez le client.
- elle détourne les équipes de techniciens des activités de développement sur des
activités de « réparation ».
1.3.8 Les compétences inexploitées
D’une certaine façon, ne pas exploiter le potentiel d’un collaborateur constitue
également une forme de gâchis. Ayant fait son apparition assez tardivement dans
la grande famille des Mudas, ce gaspillage de savoir se constate surtout dans le
domaine des services où l’avis des personnes qui connaissent le mieux leur
métier est parfois totalement négligé.

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Figure 2 : Les 8 mudas

Pour traiter plus rapidement et plus efficacement ses dysfonctionnements et

gagner en rentabilité, l’entreprise doit inciter ses équipes à s’impliquer et
à contribuer à son amélioration continue en leur témoignant par ailleurs de la
confiance et de la reconnaissance.
Si le Lean manufacturing est né dans les ateliers de fabrication, on s’est avisé,
comme pour beaucoup d’autres méthodes, qu’il était transposable aux tâches
administratives ou à la prestation de services.
Plus largement, on emploie de plus en plus le seul mot Lean, qui convient à tout
type d’activité. Avec le temps, s’est dégagée une logique, une manière de voir et
de penser : le Lean thinking, ou « penser au plus juste ».
Lean Thinking est le titre du livre de Womack et Jones.Les auteurs y développent
des étapes fondamentales d’une démarche Lean.
Les trois concepts de pertes mura, muri, muda sont liés par une relation de
causalité : l’irrégularité entraîne la surcharge momentanée et l’impossibilité de
délivrer le produit ou le service, qu’on compense par des gaspillages de
ressources, eux-mêmes visibles dans les niveaux de stocks et d’en-cours.
2. Le Value Stream Mapping (VSM)
Le Value Stream Mapping, ou VSM, à été francisée en cartographie de la chaîne
de Valeur. La « cartographie » désigne la réalisation de carte, c'est-à-dire la
simplification de phénomènes complexes, synthétisée sur un support physique, et
permettant une compréhension rapide et pertinente. Dans ce cas précis, la
cartographie concerne la « chaîne de valeur ».

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2.1 Les avantages du Value Stream Mapping

Le VSM est un outil essentiel dans le Lean Manufacturing, et ce pour plusieurs
raisons :
- il met en évidence la création de valeur.
- il aide à dépasser le niveau des processus individuels simples par exemple :
assemblage, emboutissage …
- il aide à visualiser la chaîne de production dans son ensemble (la carte VSM
débute avec l’arrivée des matières premières de chez le fournisseur et se termine
avec l’expédition des produits finis vers le client final).
- il permet d’aller au-delà des manifestations du gaspillage: il en indique les
causes.
- il fournit une base d’échange pour discuter de l’intérêt des divers processus de
fabrication.
- il constitue un avant-projet de conversion vers une démarche au plus juste,
l’ébauche du plan d’une future organisation.
- la carte VSM fait ressortir les liens entre les flux de matières et les flux
d’information.
2.3 Présentation du VSM
Le principe de base du VSM est de cartographier la chaine de production de
valeur, puis d’y ajouter le flux d’informations permettant le fonctionnement de ce
processus. Il s’agit donc de suivre un produit ou une prestation tout au long du
processus et de le documenter, en récupérant des informations fiables, telles que:
- Quelles sont les tâches exécutées?
- La nature et les quantités d'informations échangées.
- Quels sont les temps de cycles, les durées de changement de série, les lead
time, les temps d'attentes?
- Les tailles de lot, les stocks et en-cours.
- La performance et des sous-performances des processus.
- Le taux de qualité et de non-qualité.
- Les ressources humaines affectées, leurs productivités, leurs absentéismes…

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L’identification des stocks est notamment intéressante. Ils sont estimés en

quantité de pièces ou en temps de couverture.
Pour avoir une bonne cartographie, il faut qu'elle reflète le déroulement réel du
processus et non pas un déroulement se basant sur ce que les procédures
décrivent pour cela, un travail sur le terrain avec les acteurs et près de
l'application du processus est à recommander. Comme il s'agit d'un outil visuel la
participation, la compréhension et le partage sont favorisés et constructifs et ce à
tous les niveaux.
2.4 La réalisation du VSM
2.4.1 La démarche à suivre
2.4.1.1 Qui doit-il le réaliser?
Le VSM est une méthode uniforme et structurée et qui se réalise en équipe
pluridisciplinaire
2.4.1.2 Comment doit-il le réaliser?
 Suivre l'avancement du produit tout au long de la ligne de production à
analyser.
 Relever les données du processus.
 Esquisser le VSM au crayon. Les modifications seront plus faciles à y
apporter.
 Utiliser les données réelles suivies pendant la production. Éviter les termes
vagues comme « D’habitude, normalement ou conformément à la procédure il
fallait que …».
Exemples de questions à poser :
- Comment l’opérateur soit-il ce qu’il devrait produire par la suite?
- Combien de temps est-t-il nécessaire pour réaliser l’inventaire de ce produit
(ou sous-produit) selon le rythme de commande actuel du client?
- Combien de temps dure le setup? (Le setup étant le temps compris entre la
production de la dernière bonne pièce et la première bonne pièce du produit
suivant).

2.4.1.3 Comment recueillir de l’information?

La qualité d'un VSM dépend de la qualité des informations recueillies, il faut:

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- Faire des observations instantanées pour des nouvelles informations.

- Prendre le temps de valider les informations, et ce en questionnant les
responsables, en filmant les opérations ou les temps de set-up.
- Réviser ou ajuster les indicateurs de performance.

2.5 les étapes de réalisation d’un VSM

Les étapes de réalisation d’un VSM sont représentées par le schéma ci-
dessous :

Figure 3 : Méthodologie de réalisation du VSM

Tableau 1: Liste des pictogrammes usuels pour VSM

Pictogramme Description
Clients et fournisseurs : représente le
fournisseur quand il figure dans le
coin supérieur gauche, le client
quand est en haut à droite, le point
final habituel pour le matériel.
Processus ou activité: un processus,
une activité, la machine ou le
département à travers lequel
transitent les flux de matières. Il
représente un département avec un
débit interne fixe et continu

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Expédition par camion : envois du

fournisseur vers le client utilisant les
transports externes.

Point d’inventaire (Stock) : montrer

les stocks entre deux processus.

Dépôt de stockage : un inventaire

"supermarché".

Flèche de flux poussé : représente la

«poussée» de matériaux d'un
processus à l'étape suivante.
Produits acheminés vers le client :
représente le mouvement des
matières premières depuis les
fournisseurs vers le quai de réception
de l'usine. Ou, le mouvement des
produits finis à la sortie de l'usine
vers les clients
Cellule de travail : indique que de
multiples processus sont intégrés
dans une cellule de travail.

Ecoulement : premier entré, premier

sortie (FIFO),

Flux tiré : supermarchés se

connectent à des procédés en aval.
Le symbole "Pull" qui indique
l'élimination physique.
Stock de sécurité : représente un
inventaire de couverture (ou stock de
sécurité) contre des problèmes tels
que les temps d'arrêt, pour protéger
le système contre les fluctuations
brusques des commandes des clients
ou des défaillances du système.
Opérateur : représente un opérateur.
Il indique le nombre d'opérateurs
nécessaires pour traiter la tâche à un
poste de travail particulier.

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Amélioration Kaizen : utilisé pour

mettre en évidence les besoins
d'amélioration à des processus
spécifiques qui sont essentielles pour
atteindre l'état futur du VSM.
Information transmise
électroniquement : Cette flèche de
manœuvre représente flux
électronique comme l'échange de
données informatisées (EDI),
l'Internet, les intranets, les réseaux
locaux, et les réseaux étendus. Vous
pouvez indiquer la fréquence de
l'échange d'informations ou de
données, le type de support utilisé,
exp. fax, téléphone, etc., et le type de
données échangées.
Information transmise manuellement :
une flèche droite montre le flux
d'information générale, de rapports
ou de conversation. La fréquence et
autres notes peuvent être pertinents.
Calendrier de travail

Case de lissage de la charge : un

outil de Kanbans de lots afin de
niveler le volume de production et
mélanger pendant une période de
temps
Kanban de signalisation : utilisés
chaque fois que les niveaux de
stocks dans le supermarché entre
deux processus chutent à un niveau
minimum. Il est également indiqué
comme Kanban "one-per-batch".
Poste Kanban : un endroit où les
signaux (cartes) kanban se
rassemblent pour le ramassage.

Go See : collecte d'informations par

des moyens visuels.

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Carte Kanban de production

Carte Kanban par lots

2.5 Les étapes de réalisation du VSM

2.5.1 Cartographie de l’état actuel et futur

La cartographie de la chaîne de valeur est un outil utilisant papiers et crayons
pour aider à voir et à comprendre le flux de matières et d’informations lorsqu’un
produit ou un service parcourt la chaîne de valeur.
Une cartographie de la chaîne de valeur ne prend pas seulement en considération
les activités reliées à la transformation d’un produit, mais également les systèmes
de gestion et d’information qui supportent les processus de base. Cela s'avère
particulièrement important lorsqu’on vise à réduire le temps de cycle puisqu'on
obtient des indications sur le flux des informations, en plus du flux des produits.
Cette cartographie sert à:
- Visualiser le flux de création de valeur dans le processus.
- Discriminer les tâches à valeur ajoutée des tâches à non-valeur ajoutée.
- Planifier les chantiers Kaizen et par conséquent identifier les sources de
gaspillage, de non performance du processus actuel.
- Réduire les stocks et encours et améliorer les temps de traversée (lead time).
- Elle utilise des symboles (pictogrammes) simples dont la connaissance
permet une lecture aisée, une compréhension du processus et l'identification
immédiate des points à améliorer. Elle offre la possibilité aux participants de
différents services d'une entreprise de partager la vision et la compréhension
de l'ensemble des flux d'informations et des flux physiques.
- La cartographie n’est pas une finalité, elle doit mener à une amélioration.
L’exercice du VSM consiste en trois phases:

- Cartographier l’état actuel

- Dessiner la carte de l’état futur à la suite d'une analyse

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- Établir un plan d’action pour passer de l’état actuel à l’état futur.

2.5.2 La création de la cartographie de l’état existant

Pour réaliser la cartographie de l’état existant, il est nécessaire de:
- Choisir un flux de valeur.
- Constituer une équipe multidisciplinaire.
- Former l’équipe aux principes de base du Lean et à la réalisation de la
cartographie.
- Aller tous ensemble sur le terrain faire l’analyse du flux de valeur en partant de
la fin du processus et en remontant le flux de valeur.
-Collecter à chaque étape un certain nombre d’informations (ex : stocks, nombre
d’opérateurs, temps travaillé, etc…).
- Utiliser les icones standards du LEI (Lean Enterprise Institute) pour tracer la
cartographie du flux de valeur.
Une fois la cartographie de l’existant réalisée, l’équipe va l’analyser notamment
en traduisant les stocks présents à chaque étape du processus en jours de
besoins client et en prenant en compte toutes les observations effectuées en
remontant le flux.
2.5.2.1 La création de la Cartographie du Futur : le Value Stream Design
(VSD)
Compte tenu des gaspillages identifiés sur la cartographie de l’existant et des 8
principes d’un flux Lean qui sont :
- Adapter le rythme de production au rythme de consommation du Client (Takt
Time)
- Utiliser le modèle d’organisation en fonction de la typologie de production :
Production pour le stock Production à la commande
- Créer un flux unitaire continu à chaque fois que possible
- Mettre en place des supermarchés.
- Définir ou sera placé le procédé « cadenceur ».
- Ajuster le mix produit.
- Ajuster les prélèvements.
- Mettre en œuvre des actions d’améliorations.

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L’équipe qui a réalisé la cartographie de l’existant est la plus apte pour créer la
cartographie du futur ( le Value Stream Design (VSD)) dont l’objectif sera de créer
un flux de valeur Lean, supprimant la majorité des gaspillages constatés. Les
principaux gains escomptés sont focalisés sur l’amélioration des délais, la
productivité et l’optimisation des surfaces. Le gaspillage n’apporte pas de valeur
ajoutée et retarde les processus.
2.5.2.2 Temps nécessaire pour réaliser une cartographie
Il faut compter 2 jours pour :
- Former l’équipe aux bases du Lean et à la technique de la Cartographie.
- Préparer la collecte des informations.
- Aller sur le terrain remonter le flux en collectant les informations.
- Tracer la cartographie de l’existant et l’analyser.
- Former l’équipe au flux Lean.
- Tracer et valider la cartographie du futur.
- Lister et planifier les actions.

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