République Tunisienne

Ministère de l’Enseignement Supérieur

Et de la Recherche Scientifique

Université de Sousse

****

Institut Supérieur du Transport et de la Logistique de Sousse

****

Projet de fin d’études

Réalisé par :

Chihaoui dhaker

POUR L’OBTENTION DU DIPLOME DE

licence appliquée en génie logistique
Spécialité : logistique industrielle

Encadré par :

Mme. Wafa Bouida Mr. Ajlani hamdi

Encadrant académique Encadrant professionnel

Dédicaces
Remerciement
Table des matières
Chapitre 1 :Discription du lean manufacturing ...........................................................................1
I. Lean : L’origine, Définition et principes 2
1. L’origine...........................................................................................................3
2. Définition………………………………………………………………………...4
3. Objectifs…………….……………………………………………………………5
4. L’élimination les gaspillages………….…...……………………………………6
II. Les principaux outils du Lean Manufacturing……………………………….…………8
1. La VSM (Value Stream Mapping)…………………………………………………..8
2. La méthode des 5S ………………………………………………………………….12
3. Le diagramme cause - effets ou diagramme
d’Ishikawa…………………………..14 
4. Le Diagramme Pareto………………………………………………………………16

Chapitre 2  : présentation de l’entreprise ............................................................................................

I. Présentation de l’entreprise 
1. Création de l’entreprise
2.Activités et produit …………………………………………………………………….
3.Les clients…………………………………………………………………………….
4.Organigramme………………………………………………………………………..
5.Les différents services………………………………………………………………..
II. Etude de l’état actuelle du processus de production………………………………….
1. Objectif du projet……………………………………………………………………
2. Description les processus de la ligne de production de câble LC-APC……………

Chapitre 3  :

I. Analyse de VSM actuelle……………………………………………………………

1. Traçage et chronométrage……………………………………………………..
2. Mesurer le temps de cycle……………………………………………………..
II. Détermination les sources des gaspillages………………………………………..
III. Pistes d’améliorations et solutions…………………………………………………
 Liste des figures :

Figure 1 : Méthodologie de réalisation du VSM

Figure 2 : diagramme shikawa

Figure 3 : principe des 80/20

Figure 4 : Logo du groupe WISI

Figure 5 : câble coaxial

Figure 6 : Antennes TNT

Figure 7 : Câble fibre optique

Figure 8 : logo du groupe FOC

Figure 9 : Organigramme de l’entreprise

Figure 10 : Diagramme des temps de cycle

Figure 11 : diagramme shikawa

Figure 12 :
 Liste des tableaux :

Tableau 1  : Liste des pictogrammes usuels pour VSM

Tableau 2  : Fiche signalétique

Tableau 3  : Description les processus de la ligne de production de câble LC-APC

Tableau 4  : Calcul des temps opératoires

Tableau 5  :

Tableau 6  :

Tableau 7  :
Introduction générale
 Chapitre I

Fondements théoriques du Lean

manufacturing
Introduction
Dans ce chapitre, nous allons définir le système lean manufacturing et donner une approche
historique de son évolution.

I. Lean : L’origine, Définition et principes

Nous allons commencer par revenir sur l’origine du lean avant de le définir.

1. L’origine

Lean est né suite à une étude faite par le Massachussetts Institute of Technology sur la
performance de l’industrie japonaise automobile comparée à celle des Etat-Unis et de
l’Europe. Le système de production mis en place par TOYOTA est apparu comme le plus
performant de tous ces systèmes industriels, performance évaluée sur la base de 50 critères
d’évaluation. Répandu à partir des années 90, ce système de production construit pendant 30
ans est devenu la référence. Un grand nombre d’entreprises ont défini leur propre système,
mais à chaque fois, il s’agit d’une réécriture du modèle Toyota. Réécriture souvent appauvrie
car une des deux dimensions originelles est oubliée : la dimension managériale.

2. Définition

D’après l’ouvrage « système Lean, penser l’entreprise au plus juste » (James Womack, Daniel
Jones, 14 mars 2005).
Le Lean est défini comme « une discipline industrielle qui ne se s’acquiert que par la pratique
et la persistance. Il ne s’agit pas simplement de « technique » mais une méthode globale de
management qui permet de maintenir l’entreprise sous tension créative pour générer toujours
plus de valeur en éliminant les gaspillages […] c’est autant une attitude qu’un savoir-faire. 
Le gaspillage sont l'acte de mettre certains objets en mouvais état, d'endommager certains
objets par manque d'ordre 
3. Objectifs

Le Lean poursuit 3 objectifs :

• accroître la valeur créée pour le client,

 • améliorer les performances de l’entreprise,

• prendre en compte les besoins des collaborateurs.

Les tâches à Valeur Ajoutée (VA) s’apprécient par «ce que le client accepte de payer pour
obtenir le produit ou le service proposé» : il s’agit de la valeur des activités humaines et
technologiques, qui contribuent directement à la réalisation du produit ou du service, et du
coût nécessaire à la transformation d’un produit pour satisfaire les attentes et besoins du
client.

La Non Valeur Ajoutée (NVA) représente la totalité des coûts de production et de gestion du
produit ou du service généralement assimilée aux gaspillages, pertes

Le Toyota Production System vise à éliminer les «3 M» :

• Muda (les gaspillages),

• Muri (les excès),

• Mura (la variabilité).

Les principaux gaspillages sont :

• les transports ou manutentions inutiles,

• les stocks excédentaires,

• les mouvements excessifs ou gestes inutiles,

• les temps d’attente,

• la surproduction,

• le ralentissement de cadence,

• les produits défectueux.

Le 8ème gaspillage correspond à la mauvaise gestion du temps et des compétences :

• refaire ce qui a été déjà réalisé une première fois,

• assumer une tâche qui devrait être faite par une autre fonction,
 • faire à la place de ses collaborateurs (j’irai plus vite, ils n’ont pas le temps…)

Si la base d’action du Lean est la production, il a rapidement dépassé ce territoire pour

investir toutes les fonctions support à la production (maintenance, méthodes,
approvisionnements), les fonctions tertiaires industrielles telles que la R&D, le
développement et l’industrialisation des produits, les achats…

Aujourd’hui le Lean couvre le domaine des services et toutes les fonctions support telles que
les RH, la Finance, les Services Généraux, et les fonctions commerciales (Marketing, Ventes,
ADV, plateforme d’appel…)

4. L’élimination les gaspillages

Au sens littéral « Lean » signifie « maigre ». L’enjeu du Lean consiste à accélérer la vitesse
des processus en supprimant le gaspillage sous toutes ses formes et en se concentrant sur la
production de valeur.

 Les 8MUDA 
Les MUDA : on retient les 8 formes suivantes :
 La surproduction 

Il s’agit ici de la production d’articles pour lesquels il n’existe pas de demandes de la

clientèle. Le principe de Lean est de mettre en œuvre un système de flux tirés, où les
produits sont fabriqués à partir des commandes des clients. Cette approche va à l’encontre des
systèmes poussés souvent mis en place dans les organisations où un système prévoit et estime
les ventes et constitue des stocks.

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 Le temps d’attente 

 C’est-à-dire les laps de temps pendant la production ou aucune valeur n’est ajoutée au
produit, y compris le temps d’attente pour le matériel, les informations, les équipements, les
outils, les ruptures de stock, les délais de traitement trop longs, les temps d’arrêt, les goulots
d’étranglement, etc. … Le « juste à temps » est un des principes fondamentaux du Lean basé
sur la « livraison » des éléments nécessaires à la production au moment où ils sont
nécessaires, ni trop tôt ni trop tard.
  Le sur-stockage 

 On parle ici d’excédents des matières premières, d’encours ou des produits finis. Des stocks
supérieurs à ceux nécessaires pour répondre à la demande des clients peuvent avoir des
répercussions négatives sur les flux de trésorerie et nécessitent d’avoir des lieux de stockage.
Le Kanban peut être utilisé pour lutter contre ce gaspillage.

 Les mouvements inutiles 

Mouvements inutiles de personnes ou d’équipements, gestes inutiles du personnel pendant le

travail pour chercher, attraper ou empiler des pièces, des outils. Tout ceci est causé par des
processus mal conçus, des procédures ou des modes opératoires non écrits ou incohérents.
La cartographie de la chaine de valeur, mais aussi des outils comme les 5S, la
conception ergonomique du poste de travail peuvent être utilisés pour éliminer ces
gaspillages.

 Transport inutile

Le transport inutile de matériaux ou de produits en cours. Chaque déplacement a un coût,

augmente les délais et multiplie les éventuelles erreurs. Le transport d’une pièce d’une
machine à l’autre ne lui confère aucune valeur ajoutée.

 Les Erreurs, Défauts et Rebuts 

 On a dans ce type de gaspillage la mise au rebut, la fabrication des pièces défectueuses et les
réparations, les inspections, les défauts et les erreurs de production. Les défauts entraînent :
une consommation inutile de matériaux, de la main-d’œuvre mal utilisée et dont le travail est
perdu, du travail supplémentaire pour corriger les défauts, pour traiter les réclamations clients.
La Qualité totale (Total Quality Management) peut être utilisée pour réduire les défauts.

 Les traitements inutiles ou non conformes 

Il s’agit ici des traitements inutiles ou des procédures qui ne contribuent pas à satisfaire la
demande des clients. La cartographie de la chaîne de valeurs permet d’éviter ce type de
gaspillage.

 Le potentiel humain inexploité 

C’est le gaspillage le plus grave puisqu’il passe toujours inaperçu et il se manifeste par des
employés qui connaissent des solutions simples et économiques pour régler des problèmes et
offrir des opportunités d’amélioration qui sont d’ailleurs trop petits pour préoccuper les
gestionnaires, leur accumulation empêche toutefois d’atteindre l’excellence. Ainsi il en
découle un  gaspillage du potentiel humain soit des pertes de compétences, d’idées, de
possibilités d’amélioration. Ainsi un programme de reconnaissance et de sollicitation des
idées des employés est très facile à implanter et très rentable.

 Les MURI 

Muri – Excès

Les erreurs de prévision, l’affectation inappropriée des données de planification sur fiches
articles (Mini, maxi, valeur d’arrondi, délai de livraison…), le manque de contrôle dans le
processus d’achat, les erreurs de commandes sont quelques unes des raisons qui poussent à
gonfler inutilement les stocks. Ces excès de quantités constituent des MURIS. Pour y
remédier, il faut réviser les standards, les procédures.

Les Muris constituent un gaspillage de trésorerie (immobilisations, surcharges et pertes

financières), gaspillage d'espace (occupation des aires de stockage par du matériel qui ne sera
peut-être pas utilisé, risque d'obsolescence si le matériel en excès n’est pas consommé à
temps). L’abondance de ressource finie toujours par devenir nuisible.

Caractéristiques de MURI

 Forme de gaspillage « non subie » ;

 Causé par le respect de politiques ou standards inadaptés ;

 Les MURA 

Mura – Irrégularité

L’irrégularité des flux, des délais, des cycles d’activités est l’une des raisons qui conduit
généralement à constituer des réserves de stocks ou stocks tampons afin de lisser les
variations de la demande. Lorsque l’on accepte de mettre en place ces stocks tampon, on
génère des Muras. Les Muras sont donc une forme de gaspillage provoquée par une
irrégularité du flux d’activité. La démarche préconisée pour les éviter est de réduire
graduellement la taille des stocks tampons, détecter les causes des irrégularités et les éliminer.
Le but de cette approche est de maintenir en permanence un flux régulier et standard du
processus, dénué de files d’attente, de goulots d’étranglement, des temps d’attentes au niveau
des postes de travail sur la chaîne de fabrication.

Caractéristiques de MURA

 Forme de gaspillage « subie » ;

 Dont la source, la raison ou la cause est ailleurs ;
 Se caractérise parfois par des interruptions répétées dans un flux de travail ;
 Pour y remédier, il faut démasquer la cause réelle, s’attaquer à la vraie source du
problème.
II. Les principaux outils du Lean Manufacturing :

Ci-dessous une sélection des principaux outils qu’une entreprise peut utiliser pour réussir la
mise en place d’une démarche Lean au sein de ces centres de production :

1. La VSM (Value Stream Mapping)

La Cartographie de la chaîne de valeur, présentée le long de ce document par l’abréviation

VSM (Value Stream Mapping), est un outil couramment utilisé dans des programmes
d'amélioration continue Lean pour aider à comprendre et améliorer le flux matériel et les flux
d'information au sein des organisations.

Le VSM présente l'ensemble du processus de bout en bout dans une méthode qui est facile à
comprendre par ceux qui travaillent le processus, il capture l’état actuel, et présente une image
réaliste grâce à un format graphique simple à comprendre. L’état futur (un schéma montrant
un procédé amélioré et modifié)

La démarche pour le traçage d’une carte de la chaîne de valeur est la suivante :

 Collecter les informations relatives aux quantités commandées régulièrement.

 Représenter les processus de création de valeur dans leur chronologie existante.

 Représenter les triangles des stocks en cours.

  Représenter le fournisseur de matière première

 Représenter les flux d’informations et le système de gestion de production centrale

 Représenter le client et l’acheminement des produits finis (expédition)

 Calculer le délai de production et le temps de traitement (valeur ajoutée)

Figure 1 : Méthodologie de réalisation du VSM

Le schéma VSM se fait en utilisant des symboles spécifiques appelés pictogrammes. Les
pictogrammes les plus usuels sont regroupés dans le tableau suivant :

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Tableau 1: Liste des pictogrammes usuels pour VSM

Pictogramme Description
Clients et fournisseurs :
représente le fournisseur quand il figure
dans le coin supérieur gauche, le client quand
est en haut à droite, le point final habituel
pour le matériel.
 Processus ou activités :
un processus, une activité, la machine ou le
département à travers lequel transitent les
flux de matières. Il représente un
département avec un débit interne fixe et
continu.
Expédition par camion :

envois du fournisseur vers le client utilisant

les transports externes.
Point d’inventaire (Stock) :
montrer les stocks entre deux processus.

Dépôt de stockage : un inventaire

"supermarché" (Kanban Stockpoint).
Flèche de flux poussé : représente la
«poussée» de matériaux d'un processus à
l'étape suivante.
Flèche de flux poussé : représente la
«poussée» de matériaux d'un processus à
l'étape suivante.

Produits acheminés vers le client :

représente le mouvement des matières
premières depuis les fournisseurs vers le quai
de réception de l'usine. Ou, le mouvement
des produits finis à la sortie de l'usine vers
les clients
Flux tiré :
supermarchés se connectent à des procédés
en aval. Le symbole "Pull" qui indique
l'élimination physique.
Stock de sécurité :
représente un stock de sécurité contre des
problèmes tels que les temps d'arrêt, pour
protéger le système contre les fluctuations
brusques des commandes des clients ou des
défaillances du système
Opérateur :

représente un opérateur. Il indique le nombre

d'opérateurs nécessaires pour traiter la tâche à un
 poste de travail particulier.

Amélioration Kaizen ou type de gaspillage : utilisé

pour mettre en évidence les besoins d'amélioration
à des processus spécifiques qui sont essentielles
pour atteindre l'état futur du VSM.

Information transmise électroniquement : Cette

flèche de manœuvre représente flux électronique
comme l'échange de données informatisées,
l'Internet, les intranets, les réseaux locaux, et les
réseaux étendus.

Information transmise manuellement : une flèche

droite montre le flux d'information générale, de
rapports ou de conversation. La fréquence et
autres notes peuvent être pertinents.

Kanban de signalisation :

utilisés chaque fois que les niveaux de stocks dans

le supermarché entre deux processus chutent à un
niveau minimum

Go See : collecte d'informations par des moyens

visuels

Carte Kanban de production

Méthode premier entré, premier sortie FIFO (first

in first out)

Poste Kanban :

un endroit où les signaux (cartes) Kanban se

rassemblent pour le ramassage.

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2. La méthode des 5S 

Le LEAN ne peut se développer dans une entreprise désorganisée, non propre, sans rigueur et
respect des règles que ce soit dans les ateliers ou dans les bureaux.
Les vieilles habitudes, le gaspillage, le manque d’instructions, l'absence d’esprit d’équipe, les
mauvaises conditions de travail et le manque de communication sont autant de points qui
freinent la stabilité du processus pour tendre vers l’amélioration continue.

L’application du 5S tend à remédier à cela en faisant un grand coup de ménage dans

l’entreprise mais aussi dans la façon de penser, il faut repenser les choses différemment.

La méthode des 5S est une technique de management japonaise élaborée dans le cadre du
système de production de Toyota qui a pour objectif l’amélioration des taches effectuées
quotidiennement dans l’entreprise, elle tire son appellation de la première lettre de chacune
des cinq opérations constituant autant de mots d'ordre ou principes simples :

 SEIRI–Rangement ;
 SEITON–Mise en ordre ;
 SEÏSO –Nettoyage ;
 SEÏKETSU –Standardisation de méthodes ;
 SHITSUKE –Éducation morale.

La méthode des 5S va permettre:

- de construire un environnement de travail agréable, par des règles simples, précises et

efficaces.

- de réduire le gaspillage (des postes de travail bien organisés réduisent les déplacements, les
manutentions, les gestes inutiles et donc les pertes de temps).

- d’améliorer la sécurité des personnes, des équipements.

- de développer l’esprit d’équipe.

 Les phases des 5S :

 Seiri (Rangement, Tirer l’utile et l’inutile) :

Seiri signifie « l’art de savoir jeter ». Cette première étape des 5S consiste à faire une
différence stricte entre l’indispensable et l’inutile afin de débarrasser le lieu d’intervention de
ce qui encombre pour rien. En réalité, du matériel ou des objets qui ne servent pas occupent
inutilement de l’espace de travaille.

  Le sens de « débarrasser » ici signifie donc faire un tri entre ce qui est utile et ce qui ne l’est
pas ; marquer tout ce dont on doit se débarrasser ; proposer une solution alternative pour ce
qui ne sert pas actuellement, mais qui peut soit servir plus tard, soit servir ailleurs. Il faut donc
faire attention de ne pas se débarrasser des objets saisonniers.

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 Seiton (Mettre en ordre & Réduire les recherches inutiles) :

Seiton signifie « ranger ». C’est la deuxième étape des 5S. Elle consiste à mettre le matériel
utile dans un ordre de manière à :

 le tenir à portée de main ;

 Réduire les temps perdus pour les recherches (en fonction de la fréquence
d’utilisation, de la facilité de manutention, de la dimension, le matériel sera rangé le
plus proche possible du poste de travail) ;
 Réduire la distance entre le lieu de rangement et celui d’utilisation (cela évite par
exemple le transport de charges lourdes sur de longues distances ; réduit la fatigue des
usagers…) ;
 Permettre le repérage facile des objets manquants.

A la suite de cette opération, il est indispensables que les zones de rangement et celles de
circulation soient clairement délimitées ; les zones à risque soient identifiées par un marquage
de sécurité approprié ; les emplacements soient nommés ou codifié en un langage simple et
compréhensible par tous.
Les conditions d’un bon rangement sont les suivantes :

 Efficacité (optimiser les temps de recherche, réduire la pénibilité, la fatigue) ;

 Sécurité (protéger les usagers contre les chutes et heurts, protéger les objets
fragiles) ;
 Qualité (ne pas faire ranger ensembles des objets ou produits incompatibles,
faciliter le repérage de ces derniers dans les aires de rangement).
  Seïso (Nettoyage régulier) :
Seiso signifie « nettoyer ». C’est la troisième étape des 5S. Une fois que l’on s’est débarrassé
de tout objet inutile, et que les objets utiles ont été tous bien ragés, il faut éliminer sur ces
derniers les déchets, les saletés, les corps étrangers afin que le lieu de l’intervention ainsi que
son environnement restent propre et sans danger.

 Seïketsu (Standardiser) :
Pour maintenir ce qui est réussi avant, on doit standardiser les méthodes avec la participation
des personnels pour respecter les règles établies précédemment. Cette étape est très
importantes, souvent la clé de la réussite des 5S. Elle a ses propres méthodes qui doivent être
respectés pour réussir l’objectif de l’étape.
 Shitsuke (Formaliser / Faire respecter / Progresser):
Le but de cette étape est la mise en place un système favorisant continuellement le progrès. Il
serait dommage de revenir en arrière après avoir consacré autant d’effort sur les 4 premiers S.

Shitsuke consiste à : 

 

 Veiller à l’application quotidienne des règles de travail définies ;

 Faire scrupuleusement respecter les procédures écrites ;

 Expliquer autant que nécessaire l’importance des 5S afin de maintenir

l’adhésion de tous ;

 Ne pas hésiter à améliorer les règles et à adapter les standards au contexte ;

 Prendre en compte les changements saisonniers.

3. Le diagramme cause - effets ou diagramme d’Ishikawa 

Le diagramme de cause à effet ou diagramme d’Ishikawa ou encore méthode des 5M est une
démarche qui permet d’identifier les causes possibles d’un problème ou un défaut (effet). Il
convient ensuite d’agir sur ces causes pour corriger le défaut en mettant en place des actions
correctives appropriées.
Les préalables à la construction d’un diagramme de cause à effet
 La construction du diagramme d'Ishikawa est basée sur un travail de groupe. Il est
important de former une équipe de travail pluridisciplinaire et de faire participer
chaque membre ;
 Pratiquer auparavant un brainstorming et trouver toutes les causes possibles au
problème. Chacun doit émettre ses opinions librement sur les origines possibles
 Sélectionner les causes principalement responsables du défaut ou du problème
 Classer les causes liées au problème posé.
Kaoru Ishikawa classe les différentes causes d’un problème en 5 grandes familles :
les 5M. 
 

 Matière : les différents consommables utilisés, matières premières…

 Milieu : le lieu de travail, son aspect, son organisation physique…

 Méthodes : les procédures, le flux d’information…

 Matériel : les équipements, machines, outillages, pièces de rechange…

 Main d’œuvre : les ressources humaines, les qualifications du personnel

Figure 2 : diagramme Ishikawa

Chaque branche reçoit d'autres causes ou catégories hiérarchisées selon leur niveau de détail.
Le positionnement des causes met en évidence les causes les plus directes en les plaçant les
plus proches de l'arête centrale

4. Le Diagramme Pareto
Le diagramme de Pareto permet de :

 hiérarchiser les problèmes en fonction du nombre d'occurrences (nombre

d'apparitions) de ceux-ci.
 définir des priorités
 Sélectionner les problèmes les plus importants.

Le Pareto est utile pour identifier sur quelles causes agir en priorité pour améliorer de
façon significative la situation. On évitera ainsi de gaspiller de l'énergie sur ce qui a peu
d'impact

D'une façon générale il peut s'utiliser dans n'importe quelle démarche de progrès.

Par exemple, on y aura recours dans l'industrie, pour le traitement des non-conformités en
production, les réclamations client, les coûts, les pannes...

Principe des 80/20 :

Cet outil met en évidence la loi des 80/20. Autrement dit, agir sur 20% de causes permet de
résoudre 80 % des effets. Ci-dessous une représentation illustre ce principe.

Figure 3 : principe des 80/20

La méthode ABC :
Il s'agit d'une variante des 20/80 qui propose cette fois-ci un découpage en 3 segments.

 Classe A : 20% des causes représentent 80% des effets.

 Classe B : 30% des causes représentent 15% des effets.
 Classe C : 50% des causes représentent 5% des effets.

Comment crée un diagramme Pareto

1. Recueillir les données

2. Placer les valeurs dans un tableau
3. Trier les valeurs par ordre décroissant
4. Calculer les pourcentages cumulés
5. Etablir le graphique

https://commentprogresser.com/outil-pareto.html

Conclusion 
Dans ce chapitre, nous avons présenté les spécificités et les principes de la démarche Lean
ainsi que les outils permettant une exploitation optimale d’une plateforme Lean
manufacturing.
Le but du Lean est la juste utilisation des ressources. «Juste» signifiant ici la quantité
nécessaire pour faire un produit ou un service qui réponde parfaitement aux besoins du client.
Ni trop, ni pas assez.
Cette méthode est différente des approches traditionnelles de réduction des coûts qui
considèrent qu’il faut réduire, réduire encore et réduire toujours.
Dans ce qui suit de notre travail, nous allons proposer les ajustements nécessaires et les
actions à entretenir pour remédier les problèmes détectés.
 Chapitre 2 :

Présentation de l’entreprise et description

des objectifs du projet

Introduction 
Ce chapitre se compose de deux parties. La première est consacrée à la présentation de
l’entreprise, ses services, son domaine de travail et ses produits. La deuxième est dédiée à la
description du processus de production, et à nos observations durant la période du stage.

I. Présentation de l’entreprise 
Dans ce premier paragraphe, nous allons présenter l’entreprise AAF. Communication, Son
domaine de travail, les différents produits fabriqués et sa structure organisationnelle.

1. Création de l’entreprise
 A.A.F communication est le nouveau –né de l’A.A.F Production, c’est un nouveau
projet spécialisé dans la production des câbles électriques, des antennes TNT et des câbles
fibre optiques, c’est une entreprise de production totalement exportatrice, La filière se dérive
de l’entreprise mère WISI-GROUP

Dans le domaine des composants de haute qualité pour l’établissement et le développement

de câbles TV et de réseaux de communication de pointe, WISI est le leader incontesté du
marché et le principal fournisseur des principaux opérateurs de réseaux câbles dans toute
l’Allemagne

Le groupe est présent en Allemagne avec deux usines. L’organisation commerciale s’appuie
sur des filiales en France, Suisse, Autriche, Suède, Espagne de production. Il possède par
ailleurs deux autres sites de production en France et à Hong Kong, Bulgarie, et Hong Kong.
De nombreux partenaires distributeurs représentent la marque à travers le monde, notamment
en Australie, Turquie, Singapour et Dubaï

Figure 4 : Logo du groupe WISI

WISI a pris racine un jour de l’année 1926 en Allemagne au Bade-Wurtemberg. Depuis 1923
le siège est établi à Niefern. C’est de là que partent tous les grands projets stratégiques.

Les filiales, fortes de l’expérience et du savoir-faire de la maison mère en Allemagne,

commercialisent l’ensemble des gammes de produits dans leurs pays respectifs

Historique :

Depuis sa création l’entreprise A.A.F communication a connue les étapes suivantes :

 2014 Démarrage, confection câble coaxial.

2014 Démarrage, confection Antenne terrestre.

2017 Démarrage du projet fibre optique.

2019 Première commande du câble fibre optique

Depuis 2014 Le découpage du câble coaxial a été sous-traité par A.A.F

2020 production, mais en 2020 le découpage devient chez A.A.F
communication.

Tableau 2 : Fiche signalétique

Raison sociale A.A.F communications

Date de Création 20 mai 2012

Adresse Boite postale, rue du Kairouan 4013 Messadine, TUNISIE

Forme juridique Société en commandite simple

Objet social Le développement et Fabrication des câbles HF, des
antennes TNT, des câbles fibre optiques
PDG
Siège social Z.I Messadine 4013 Sousse
Dirigeant M. Wilhelm Volker WILHELM et Frank Sihn
Effectif 135
Domaine d’activité Spécialisée dans le domaine de la télécommunication, leurs
produits couvrent tous types de connexion télématique, une
diversité d’antenne de High technologie, des câbles
électriques et des câbles fibre optiques
Téléphone +216 36 204 600

Fax +216 73 286 541

Contact E-Mail : Hamdi.ajlani@aaf..com.tn

2. Activité et produits :
A.A.F communication spécialisée dans le domaine de la télécommunication, fabrique des Les
câbles coaxiaux, des antennes TNT et des câbles fibre optiques

 câble coaxial :

Figure 5 : câble coaxial

Les câbles coaxiaux sont des câbles adaptés à chaque projet. Des systèmes de réception par
satellite avec quelques abonnés aux réseaux étendus de télévision par câble dans les villes, les
caractéristiques puissantes répondent aux normes de qualité les plus élevées.

Ce type de câble est utilisé pour la transmission de signaux numériques ou analogiques à

haute ou basse fréquence

Le processus de fabrication du câble coaxial passe par les différentes étapes qui sont
présenté ci-dessous :

Sertissage fiche Pré montage Sertissage Séchoir

contact contact

Contrôle final Enroulage et Etiquetage Contrôle

emballage électrique

 Antennes TNT :
 Figure 6 : Antennes TNT

TNT, Télévision Numérique Terrestre, est une technologie de diffusion qui permet de
recevoir la télévision numérique par une antenne râteau. Elle consiste à utiliser un même canal
pour émettre un même multiplex depuis des émetteurs synchronisés voisins. Les directivités
des Antennes TNT, représentées dans la figure, sont optimisées et parmi les plus élevées,
diminuant les risques de brouillage

Le processus de fabrication des antennes TNT coaxial passe par les différentes étapes qui
sont présenté ci-dessous :

Découpage Préparation Montage Coupe baguette

barre boite signal support et montage

Emballage Montage Montage

réflecteur antenne

 Câble fibre optique :

 Figure 7 : Câble fibre optique

L’A.A.F communication a lancé un nouveau projet pour la production du câble à fibre

optique. Ce câble utilisé dans les systèmes téléphoniques ainsi que les systèmes de télévision
par câble ou internet. Ce projet, étant le sujet de notre stage, est en cours de la phase de test.

3. Les clients :
Les clients de l’A.A.F communication sont :

 FOC (Fiber Optical Components) pour les câbles fibre optiques

Figure 8 : logo du groupe FOC

FOC-fibre Optical Components Gmbh développe et fabrique des composants optiques passifs

 Wisi : Pour les câbles coaxiaux et les antennes

WISI est au même temps la maison mère, le fournisseur et le client de l’A.A.F

communication
 4. organigramme :

Figure 9 : Organigramme de l’entreprise

5. Les différents services 

A.A.F communication embauche 140 employés répartis sur 3 services principaux. :

 Services Logistiques/Administration :

Le service Logistique C’est le 1er  service qui reçoit les informations nécessaires à la

production et essaie de la traduire et les convertir sous les formes de planification et des
ordres de fabrication à la production. Ce service gère les flux informationnelles et les flux
matière des m’arrivage de la commande jusqu'à la livraison et la distribution.

L’Administration s’occupe des affaires du personnel, la gestion de la technologie de

l’information ainsi que la comptabilité.

 Service d’Achat :

Le service d’Achat s’occupe de lancement et de suivi des bons d’approvisionnement en

matière première, outillage et pièces de rechange.

 Service Production/Technique :

Le service production/Technique est responsable à toutes les étapes de fabrications. Il assure

gestion, de production et la gestion de la maintenance ainsi que le contrôle des produits
fabriqués. Il s’occupe également de la formation des nouveaux et des anciens employés ainsi
que la planification de la production.

L’équipe est hiérarchisée comme l’organigramme ci-dessus 

Dans ce qui suit de notre travail, nous allons présenter le diagnostic effectué au sein du
service productiuon pour découvrir les problèmes et cerner les dysfonctionnements. Ceci nous
permettra par la suite de mettre en place des plans d’actions efficaces et rigoureuses.
II. Etude l’état actuelle du processus de production 

Vu la large gamme de produits offerts par l’entreprise AAF et la variabilité des processus de
production de chaque référence, on ne peut pas travailler sur l’ensemble des produits. Notre
choix a été fait au profit du processus de production des câbles fibre optique, plus
particulièrement pour le produit LC-APC.
Rappelons que ce produit est un nouveau projet accepté par l’AAF depuis Novembre 2018 et
que cette dernière fait tous les efforts nécessaires pour l’optimiser et minimiser tous les
gaspillages qui lui sont associés. Ce produit est pour le client FOC qui est un ancien partenaire
(Client et fournisseur) de l’AAF.

1. Objectif du projet 
L’objectif de ce projet est l’amélioration de la situation actuelle de la ligne de production
du produit déjà défini et ce en faisant appel aux outils de la démarche Lean
Manufacturing. Notre projet se concentrera ainsi sur la description détaillée du
déroulement des étapes de production afin de comprendre le lien entre ces étapes, de
calculer le temps de cycle de chaque étape et ce afin de détecter les différentes formes de
gaspillages rencontrés dans la zone de production et de proposer le cas échéant les
solutions adéquates pour y remédier.

Pour notre cas, nous allons faire appel aux outils Lean afin de garantir une meilleure
gestion de la production selon les principes Lean et ce en réduisant les temps de non
création de valeur et en optimisant la ligne de production.

2. Description le processus de la ligne de production de câble fibre optique

(produit LC-APC) :
 N° Tache Description de la tache L’image
1 : découpage câbles avec la
1 Découpage machine schleuniger
2: contrôler la longueur des
câbles
Salle De Découpage ks

3 : contrôle la qualité des

câbles et contrôle lumière

Montage accessoire sur

2 Pré montage câble avec l’ordre
(cylindre, ressort, tulle,
rschrumpfschlauch, etc.)
Dénudation des câbles a
3 Dénudage l’aide d’une pince de
dénudage.

4 Mélange et
dosage résine

Injection résine dans les

5 Injection terminaux des connecteurs à
l’aide d’un

Montage manuel des

6 Montage des connecteurs sur câbles dans
connecteurs les deux coté du câble

Séchage de la résine dans le

7 Four four pendant 2h
 Découpage de la fibre
8 Découpage laser restante à l’aide d’une
machine a découpe laser

1: sertissage manuel
9 Sertissage cylindre
2:montage accessoire final
3 : séchoir

1 : mettre les connecteurs

10 Polissage du dans la machine à polir
blanche

connecteur 2 : faire les 4 étapes chaque

étape avec un temps et
vitesse de rotation précis
Salle

3 : après chaque étape

nettoyage avec l’eau a HP
Contrôler les connecteurs a
11 Premier contrôle l’aide d’un microscope
visuel

1 : vérification et mesurer

12 Contrôle mikr2 et de l’intensité du câble
contrôle 2 : contrôler visuelle des
électrique connecteurs

Contrôle
13 interférométrie
(daisi)

Le contrôle mikr final des

Contrôle final connecteurs avant passer a
 14 l’emballage final

Emballage final 1 : contrôler la longueur des

15 câbles
2: découper les câbles on
deux puisque les câbles
monter de deux coté
3 : emballer

 Nous avons essayé de décrire en détails chacune des étapes suivies pour produire le
produit LC-APC ; le tableau suivant illustre mieux ce déroulement à travers des
photos réelles de chaque sous étape.

L’étape suivante est de procéder au chronométrage des différentes étapes afin de mieux
localiser les gaspillages. En effet, et comme nous l’avons décrit au niveau du chapitre
précédent, la première étape à faire pour ressortir des gaspillages en termes de temps
opératoires et d’attente est de tracer la VSM associée au produit étudié, lequel traçage
nécessite la définition des étapes avec leurs temps de cycle respectifs.

Conclusion

Dans ce chapitre, nous avons délimité le terrain de notre travail en choisissant la famille de
produits sur laquelle on va travailler et ce puisque c’est la famille de produits la plus fabriquée
au sein de l’AAF. L’objectif du chapitre suivant est d’analyser en détails cette ligne de
production pour détecter les sources de gaspillage et de proposer les actions d’amélioration.
Chapitre 3 :
Introduction

I. Analyse de VSM actuel 

I.1. Traçage et chronométrage

1. Mesurer le temps de cycle :

Pour mesurer le temps de cycle, nous avons chronométré le temps d’exécution pour chacune
des tâches. Après la vérification les conditions de travail à l’exécution de l’opération, nous
avons essayé de prendre plusieurs mesures, qui sont cinq en général pour chaque tâche afin
d’avoir une bonne estimation de la moyenne. Ensuite nous avons déterminé la production
horaire de chaque étape,

Le tableau ci-dessous nous permet d’avoir tous les temps observés

Tableau 3 : Calcul des temps opératoires

opération temps chronométrage temps Production

moyenne horaire
1 2 3 4 5
Découpage câble 50 49 50 51 50 50 72

Montage accessoire 43 40 42 45 40 42 85,714285

sur câble 7
Dénudation 13 12 12 14 13 12,8 281,25
Mélange et dosage 23 25 20 22 25 23 156,52173
résine 9
Injection résine dans 70 68 71 70 69 69,6 51,724137
les terminaux des 9
connecteurs
Montage manuelle 68 70 65 68 73 68,8 52,325581
des connecteurs 4
découpage laser 67 70 69 71 69 69,2 52,023121
4
sertissage 56 57 52 59 57 56,2 64,056939
5
Polissage et 91 89 90 90 94 90,8 39,647577
Nettoyage 1
Premier contrôle 20 21 20 19 13 18,6 193,54838
micro 7
Réparation 54 59 55 60 63 58,2 61,855670
1
Contrôle électrique 155 165 150 159 166 159 22,641509
4

Contrôle 80 79 81 83 85 81,6 44,117647

interférométrie 1
(daisi)
Contrôle micro final 82 80 85 83 87 83,4 43,165467
6

Contrôle visuelle et 64 67 68 65 69 66,6 54,054054

emballage 1

La représentation suivante résume ce qui a été détaillé dans le tableau :

180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
ue ter ge on

Pr sag s e las s

rô on m tr n
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M

Co
Co
n
tio
jec
In

Figure 10 : Diagramme des temps de cycle

 Des postes non équilibrés, Les postes goulots ceux qui possèdent les temps
opératoires les plus longs : contrôle électrique,
2. Traçage de la VSM :

Afin de mieux visualiser le processus, nous avons choisi cette cartographie. Cet outil nous
aidera à éliminer toute forme de gaspillage présents dans la gamme de produits LC-APC.
Cette carte montre clairement les attentes et les autres formes des gaspillages présents dans
cette ligne
I.2. Interprétation

II. Détermination des sources des gaspillages

Comme nous l’avons pu montrer à l’aide de la VSM tracée, la ligne de production étudiée
connait de nombreux gaspillages. D’après nos observations et les affirmations des opérateurs
et de nos superviseurs dans le stage, nous pouvons retenir les points suivants comme sources
de ces gaspillages

 Gaspillages dans processus de production ; non maîtrise des temps opératoires sur
lesquels est basé le planning de production.
 Mouvement inutiles ; Déplacement de personnes physiques, inutile et qui n’apporte
pas de valeur au client
 Gaspillages causé à temps d’attentes ; une opératrice se trouve parfois obligé
d’attendre jusqu’à ce que sa coéquipier se termine d’utiliser l’outillage voulu, ce qui
cause des temps d’arrêt importants des opératrices et par conséquent causer des retards
considérables au niveau de la production.
 Gaspillages provenant la sous-utilisassions des compétences ; c’est un 8éme
gaspillage, manque de formation, peu de motivation
 Gaspillage dû aux pièces défectueuses ; une perte de temps causée des pièces
défectueux qui sont livrées par un fournisseur extérieur qui est le responsable de leur
qualité ou d’une erreur dans les procédures, qui nécessite un temps de travaille
supplémentaire

3. Diagramme Ishikawa
Le diagramme d'ISHIKAWA, ou diagramme de cause à effets comme on l’a déjà défini dans
le premier chapitre, est une représentation structurée de toutes les causes qui conduisent à une
situation.

La recherche des causes peut se faire selon les 5M : Matière, Machine, Main d’œuvre
Méthode, Milieu comme s’est présenté dans le tableau ci-dessous :
 Tableau: Classification des causes de gaspillage selon les 5M

Les 5M Les causes de gaspillage

- Temps d’attente élevé

Méthodes - Mauvaise organisation
- Postes de travail non équilibrés
- 5S non maintenu ou non appliquée régulièrement

- Erreur d’inattention
- Beaucoup de mouvements inutiles des opérateurs entre les postes de
Mains d’œuvre travail pour prendre en charge de déplacer des lots vers l’opération
suivante.
- Apprentissage difficile de la nouvelle méthode de travail.

Matière - Temps perdu à cause du triage de quelques articles pour lesquels des
défauts de matière ont été détectés.
- Les stocks Kanban sont souvent loin des opératrices
- Problèmes de qualité de matière première
 Matériel - Réglage difficile pour certaines machines
-
Machines non vérifiées régulièrement

Milieu - Postes de travail non agronomiques

- coupure de courant

 Dans le tableau précédent on a détecté les causes des gaspillages détaillé selon les 5M
Et on va résumer dans le diagramme suivant
 Figure 11 : diagramme shikawa

4. Diagramme Pareto
Le diagramme de Pareto permet de mettre en évidence les causes les plus importantes sur le
nombre total d'effet et ainsi de prendre des mesures ciblées pour améliorer une situation. Il
nous servira à classer les causes de gaspillages par ordre de gravité, ceci imposera des
priorités particulières afin de les résoudre.
Nous avons opté à la méthode de vote pour déterminer l’ordre d’importance des causes de
gaspillage, pour le faire nous avons demandé aux responsables de donner un poids entre 1 et
10 à chaque cause, la cause qui fait le plus de gaspillage aura le poids le plus haut.
La moyenne des votes a abouti au tableau suivant :
 Tableau 3 : Données collectées des causes de gaspillage
Nr Causes 5M Poid
s
1 Temps d’attente élevé Méthode 10
2 Rupture de stock et Problème de qualité de matière Matière 10
première
3 Beaucoup de mouvements inutiles Main d’œuvre 10
4 5S non maintenu ou non appliquée régulièrement Méthode 10
5 Mauvaise organisation Méthode 8
6 Postes de travail non équilibrés Méthode 8
7 Les stocks Kanban sont souvent loin des opératrices Matière 6
8 Apprentissage difficile de la nouvelle méthode de Main d’œuvre 5
travail
9 Excès d’injection Matériel 4
10 Erreur d’inattention Main d’œuvre 3
11 Temps perdu à cause du triage Matière 2
12 Réglage difficile Matériel 2
13 Postes de travail non agronomiques Milieu 2
14 coupure de courant Milieu 1
  Total   81

Méthode de construction du diagramme de Pareto :

1. Définir les catégories des causes de gaspillage,
2. Répartir les données dans les catégories,
3. Classer les catégories dans l’ordre décroissant par rapport à leurs poids,
4. Calculer le total des données,
5. Calculer le pourcentage pour chaque catégorie,
6. Calculer le pourcentage cumulé,
7. Déterminer une échelle adaptée pour tracer le graphique,
8. Choisir le « Histogramme » comme type de graphique, le plus grand à gauche,
9. Ajouter la courbe de pourcentage cumulé sur le même graphique

Selon la méthode décrite ci-dessus nous avons groupé les causes de gaspillage dans des
catégories pour faciliter leur traitement comme dans le tableau suivant :
 Tableau 4 : Classification des causes de gaspillage par catégorie

Nr Causes % %
Poid Poids Cumul
s é
1 Temps d’attente élevé+ rupture de stock et problème 20 25 25
de qualité de matière première
2 Beaucoup de mouvements inutiles+Mauvaise 18 23 48
organisation
3 5S non maintenu ou non appliquée régulièrement+ Les 16 20 68
stocks Kanban sont souvent loin des opératrices
4 Postes de travail non équilibrés 8 10 78
5 Apprentissage difficile de la nouvelle méthode de 5 6 84
travail.
6 Excès d’injection 4 5 89
7 Erreur d’inattention 3 4 93
8 Temps perdu à cause du triage 2 2 95
9 Réglage difficile 2 2 97
10 postes de travail non agronomiques 2 2 99
11 coupure de courant 1 1 100
   
Total 81 100

A partir du tableau 4, il nous est devenu possible de représenter le diagramme de Pareto sur
Microsoft Excel tel que le montre la figure suivante

120 Diagramme Pareto

100

80

% Poids=
60
% Cumulé

40

20

0
 Figure .3 : Diagramme de Pareto

Selon le principe Pareto seule 20% des causes représentent 80% du gaspillage, nous devons
donc dans notre cas agir en premier lieu sur les causes majeures pour garantir une
amélioration rapide et remarquable.

Nous devons déployer en priorité des actions correctives pour résoudre les 4 causes
principales. En raison de la nature des actions, nous avons décidé de faire un premier chantier
pour éliminer les 3 causes principales qui sont plutôt de nature architecturale et concerne le
circuit de l’acheminement du produit lors de sa fabrication et l’environnement général, l’ordre
et la propreté. L’équilibrage des postes de travail sera traité ultérieurement.

Le premier chantier éliminera 70% des causes de gaspillage et concerne :

 Temps d’attente élevé et rupture de stock et problème de qualité de matière première

 Les 5S non maintenu ou non appliqués régulièrement,

 La mauvaise organisation et les mouvements inutiles,

Le deuxième chantier éliminera 10% en plus des causes de gaspillage et concerne :

 Postes de travail non équilibrés

III. Pistes d’amélioration et solutions