Pfe Amine Ouadidee

FACULTE DES SCIENCES ET TECHNIQUES DE TANGER
DEPARTEMENT DE GENIE MECANIQUE

FILIERE INGENIEUR EN GENIE MECANIQUE, OPTION GESTION ET ORGANISATION
INDUSTRIELLES
ANALYSE ET MISE EN PLACE D’UN SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA

QUALITE
Réalisé au sein de : Mercedes AUTO NEJMA
Réalisé par : Amine OUADID
Encadrant de la F.S.T : EL MESBAHI Abdelilah

Encadrant de l’Entreprise : Assif JIRRARI
Membres du Jury :
Pr: Reklaoui
Pr: Ouardouz
Juillet 2012
Projet de Fin d’Etude :
QUALITE
Dédicace
A nos très chers parents
Aucun mot, aussi signifiant soit-il, ne saurait exprimer le degré d’amour,
d’affection, de respect et de reconnaissance que nous éprouvons pour vous.
Votre présence à nos cotés nous a toujours apporté confiance et réconfort.
Puisse ce travaille être le fruit de votre dévouement et de vos sacrifices et

un témoignage de nos gratitude et patience.
Que Dieu vous procure longue vie, avec bonheur et santé, vous protégé,
afin que vous demeuriez le soleil qui illumine notre vie.
A nos très chers frères et sœurs

Nous vous souhaitons des rêves à n’en plus finir et l’envie furieuse d’en
réaliser, vous avez toujours été pour nous d’une aide très précieuse. Nous vous
dédions ce travail en témoignages de notre grande affection.
A toutes nos familles.

A tous nos amis.
A tous ceux qui ont confiance en nous.
Que tout le monde retrouve à travers ces quelques lignes, nos sincères
sentiments et nos profondes reconnaissances.
Amine OUADID Page 2

QUALITE
Remerciements
Tout d’abord, je tiens à remercier vivement, toutes les personnes, qui, de loin ou près,
se sont impliquées pour la réalisation de ce mémoire.
Au terme de ce travail je tiens à témoigner ma profonde reconnaissance et mes vifs

remerciements à mon maitre de stage Monsieur EL MESBAHI, qui a su me motiver, pour
ses conseils et pour la confiance qui m’a accordée et l’intérêt particulier qu’il a porté à ce
travail malgré ses préoccupations.
Je tiens également à remercier mon encadrant, Monsieur Assif JIRRARI, directeur de

l’activité pour leur qualité humaines et professionnelles, leur disponibilité et pour l’aide qui
m’a apporté durant la période de stage.
Je réserve des remerciement particuliers à tout le personnel du département VU , pour

leurs temps qui ont consacrer afin d’apporter des réponses à toutes mes questions tant
opérationnelles, que d’ordre plus général, et dont le savoir pratique m’a permis d’approfondir
et d’enrichir mes connaissances du fonctionnement de l’entreprise.
Enfin, que tout le corps professoral et les responsables administratifs de LA FACULTE

DE SCIENCE ET TECHNIQUE DE TANGER, trouvent ici le témoignage de ma profonde
gratitude pour leur contribution à ma formation.
Pour terminer, je tiens à exprimer toute ma gratitude et mes remerciements aux

membres du jury qui ont bien voulu nous honorer de leur présence.
Amine OUADID Page 3

QUALITE
Résumé
La version actuelle de la norme ISO 9001 a pour objectif d’accroître la satisfaction des
clients de l’organisme par le respect de leurs exigences et par une recherche d’amélioration
permanente. Néanmoins, la notion du processus dans la mise en place d’un système de
management de la qualité selon cette norme internationale est essentielle. L’approche
processus est le premier axe pour le développement du système qualité.
A ce titre, notre projet est articulé autour des axes suivants :
En premier lieu, réalisation d’un audit interne pour évaluer les processus de l’organisme.
En deuxième lieu, La mise à jour des procédures du département VU.
En troisième lieu, Identification des processus de réalisation, support et management, et

leurs indicateurs de performance.
En quatrième lieu, Rédaction du manuel des processus du département.
Et en dernier lieu, la proposition de nouveaux axes.
Amine OUADID Page 4

QUALITE
Sommaire
DEDICACE
REMERCIEMENT
RESUME
GLOSSAIRE
LISTE DES FIGURES
LISTE DES TABLEAUX
INTRODUCTION GENERALE
Chapitre I
I.1 PRESENTATION DU GROUPE AUTO NEJMA : ..................................................................................... 13
I.1.1 SECTUR AUTOMOBILE AU MAROC : ......................................................................................................... 13
I.2 PRESENTATION DE LA SOCIETE AUTO NEJMA :................................................................................ 14
I.2.1 PROFIL DE LA SOCIETE : .......................................................................................................................... 15
I.2.2 HISTORIQUE : ......................................................................................................................................... 16
I.2.3 SIEGE SOCIAL : ....................................................................................................................................... 17
I.2.4 ORGANIGRAMME DE LA SOCIETE RICHBOND : .................................................................................... 17
I.2.5 STRATEGIE DE COISSANCE AMBITIEUSE : ................................................................................................ 17
II.1 LE MANAGEMENT QUALITE :............................................................................................................. 20
II.1.1 L’ORIENTATION CLIENT : ...................................................................................................................... 20
II.1.2 LE LEADERSHIP : ................................................................................................................................... 20
II.1.3 L’IMPLICATION DU PERSONNEL :........................................................................................................... 21
II.1.4 L’APPROCHE PROCESSUS : .................................................................................................................... 21
II.1.5 LE MANAGEMENT PAR APPROCHE SYSTEME : ........................................................................................ 21
II.1.6 L’AMELIORATION CONTINUE : .............................................................................................................. 21
II.1.7 L’APPROCHE FACTUELLE POUR LA PRISE DE DECISION : ........................................................................ 21
II.1.8 LES RELATIONS MUTUELLEMENT BENEFIQUES AVEC LES FOURNISSEURS : ............................................ 21
II.2 L’APPROCHE PROCESSUS : ....................................................................................................................23
II.2.1 FAMILLES DE PROCESSUS QUALITE : ..................................................................................................... 22
II.2.2 LES ETAPES D’UNE DEMARCHE PROCESSUS : ......................................................................................... 23
II.3 LA NORME ISO 9001 VERSION 2000 : ............................................................................................... 24
II.3.1 EXIGENCES EN MATIERE DE SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE : ............................................ 25
II.3.1.1 Les exigences générales : .................................................................................... 25
II.3.1.2 Exigences relatives à la documentation : ............................................................. 25
II.3.1.3 Architecture de la norme : ................................................................................... 26
II.3.1.3 Composition d’un système documentaire : ......................................................... 30
III.1PRESENTATION DU PROJET : ................................................................................................................ 33
III.1.1ELABORATION DU SYSTEME QUALITE : ................................................................................................. 33
III.1.2 IDENTIFICATION DES PROCEDURES DU DEPARTEMENT : ....................................................................... 34
III.1.3 ELABORATION DU PROCEDUR DE GESTION DU SYSTEME QUALITE DU DEPARTEMENT :………… 35
III.1.4 MATRICE DE CORRESPONDANCE :…......................................................................................36
IV.1 LE DIAGRAMME STRATEGIQUE D’AUTO NEJMA: ...........................................................................38

IV.1.1 DISTINCTION DES GROUPES STRATEGIQUE :…………….. ................................................................... 38
IV.1.2 ANALYSE SWOT : .................................................................................. ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.
IV.1.2.1 FORCES :…………….. ........................................................... ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.
Amine OUADID Page 5

QUALITE
IV.1.2.2 FAIBLESSES : .......................................................................... ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.

IV.1.2.3 OPPORTUNITES : ..................................................................... ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.
IV.1.2.4MENACE : .............................................................................. ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.
IV.2DEFINITION DE L’AUDIT QUALITE : ................................................................................................... 43
IV.2.1 DEFINITION GENERALE : ...................................................................................................................... 43
IV.2.2 SELON LES NORMES : ........................................................................................................................... 43
IV.2.3 PRINCIPES GENERAUX : ........................................................................................................................ 44
IV.2.4 TYPES D’AUDITE QUALITE : ................................................................................................................. 44
IV.2.5 NATURE D’AUDITE QUALITE : .............................................................................................................. 45
IV.2.6 OBJECTIFS DE L’AUDIT QUALITE : ........................................................................................................ 46
IV.2.7 LE DEROULEMENT DE L’AUDIT : ......................................................................................................... 49
IV.3 DEMARCHE DE REALISATION D’UN AUDIT : .................................................................................. 49
IV.3.1 LA PLANIFICATION : ............................................................................................................................ 48
IV.3.2 LA PREPARATION : .............................................................................................................................. 49
IV3.3 RAPPORT D’AUDIT : .............................................................................................................................. 50
IV3.4 SUIVI D’AUDIT : .................................................................................................................................... 52
IV.4 APPLICATION DE L’AUDIT : ............................................................................................................... 52
IV4.1 DEMARCHE DE L’AUDIT :...................................................................................................................... 52
IV.4.2 ETUDE DE L’ETAT ACTUEL :................................................................................................................. 53
IV.5 AUDIT INTERNE QUALITE DU DEPARTEMENT VU : ...................................................................... 54
IV.5 .1 LES QUALITES DE L’AUDIT : ................................................................................................................ 54
IV.5.1 .1 Objectifs généraux : ........................................................................................... 55
IV.5 .1 .2 Conduite de l’audite : ....................................................................................... 56
IV.5.2RESULTAT DE L’AUDIT : ....................................................................................................................... 56
IV.5.3 : LES FAIBLESSE de SMQ de AUTO NEJMA PAR RAPPORT A CELUIT DE ISO 9001 : ............................... 59
V.1 ETUDE DE L4APPROCHE PROCESSUS DU DEPARTEMENT : .............................................................. 59
V.1.1 IDENTIFICATION DES PROCESSUS : ............................................. ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.
V.2.1.1 PROCESSUS DE REALISATION : .......................... ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.
V.2.1.2 PROCESSUS DE MANAGEMENT : ......................... ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.
V.2.1.3 PROCESSUS SUPPORT: ……………………………………………… 66
V.2. DEMARCH METHODOLOGIQUE DE LA CONCEPTION DU TBP .................................................... 72
V.3. DECMINISON ET RECOMMANDATIONS POUR LE DEPLOILENT DU TBP ..................................... 93
V.4. PROPOSITION D’AMELIORATION ..................................................................................................... 93
V.4.1 : SYSTEME DOCUMENTAIRE: ................................................................................................... 93
V.4.1 .1 : APPROCHE PROCESSUS:...................................................................................... 93
V.4.1 .2 : MESURE DE PERFORMANCE: ................................................................................94
V.4.2 : OUTILS D’AMELIORATION: ...............................................................................................94

V.4.2 .1 :LA FICHE D’IDENTITE DE PROCESSUS ……………………………………………………...... 95
V.4.2 .2:LA FICHE D’IDENTITE DE PROCEDURES ……………………………………………...... 96
V.4.2.3 :LA FICHE D’ACTION CORECTIVE ET PREVENTIVES…………………………...... 97
V.4.2.4 :LES TABLEAU D'AFICHAGE EN KAIZEN ………………………………………...... 98
V.4.2.5 :BRAINSTORMING …………….……………………...................................................... 100
V.4.2.6 :RECEPTION DE LUX ……………………………………............................................. 101
CONCLUSION ............................................................................................................................................. 102
ANNEXES
WEBOGRAPHIE
Amine OUADID Page 6
QUALITE
Amine OUADID Page 7

QUALITE
Glossaire
S.A : Spécification d’achat ;
F.R : Fiche de réglage ;
P.F : Produit Fini ;
M.P : Matière Première ;
TBP : Tableau de bord prospectif ;
S.M.Q : Système de management de qualité ;
PDCA: plan, do, check act;
VU : Véhicule utilitaire ;
VP : Véhicule particulière ;
VN : Véhicule neuf ;
PDR : Pièces de rechange ;
AC : Action corrective ;
AP: Action preventive;
SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats ;
MO : Main d’ouvre ;
FCS : Facteurs clés de succès ;
Amine OUADID Page 8

QUALITE
Liste des figures

Figure1 : Position du siège social AUTO NEJMA
Figure2 : Organigramme AUTO NEJMA
Figure3 : Roue de Deming
Figure4 : Différents niveaux de la structure documentaire
Figure5: Analyse concurrentiel suivant la démarche de Mechael Porter
Figure6 : Mesure des écarts
Figure7 : schéma représentative du déroulement d’un audit
Figure8 : Différents niveaux de la structure documentaire
Figure9 : Organigramme de la démarche d’audit
Figure10 : schéma d’un processus
Figure11 : démarche de conception du TBP
Figure12: carte stratégique AUTO NEJMA
Figure13 : cartographie du processus de SAV
Figure14 : carte stratégique SAV
Figure15 : carte stratégique activité PDR
Figure16 : carte stratégique activité VN
Amine OUADID Page 9

QUALITE
Liste des tableaux

Tableau1 : principaux actionnaire d’AUTO NEJMA
Tableau2 : gamme de produits commercialisés par AUTO NEJMA
Tableau3 : exigence de la norme ISO 9001 version 2000
Tableau4 : Processus du département VU
Tableau5 : SWOT société AUTO NEJMA
Tableau6 : type d’audit qualité
Tableau7 : nature d’audit qualité
Tableau8 : Différence entre audit et diagnostic
Tableau9 : nature d’audit qualité
Tableau10 : Résultat de l’audit des procédures
Tableau11 : TBP du SAV
Tableau12 : TBP activité PDR
Tableau13 : TBP activité VN
Amine OUADID Page 10

QUALITE
Introduction générale
L’univers concurrentiel attaché à la mondialisation et l’ouverture des frontières à
l’horizon 2012 imposent aux entreprises marocaines d’être de plus en plus compétitives pour
survivre et se développer.
De ce fait, ces entreprises doivent faire preuve de plus de dynamisme dans leur stratégie
pour s’adapter aux évolutions du marché, ce qui nécessite non seulement l’utilisation de
nouvelles technologies de l’information ,mais aussi l’appui sur un système organisationnel
souple et flexible.
En revanche, pour être capable d’anticiper les exigences des marchés internes et
externes, les entreprises nationales sont amenées à l’exécution des exigences de la norme ISO
9001 en implantant un système de management de la qualité basé sur l’approche processus.
En effet, cette approche qui permet l’allocation des ressources dans une logique
transverse, non verticale qui a comme objectif l’amélioration de l’organisation et de ses
performances, elle vise à placer le client au cœur des préoccupations de l’entreprise pour
mieux répondre à ses exigences.
En se basant sur cette approche, L’entreprise Auto Nejma a adapté un système de

management de qualité dans le but de l’amélioration des services rendus à ses clients, ceci
dans un cadre du projet d’Analyse et remise en place du système documentaire du système de
management de qualité lancé par le département VU.
Hier, occupé exclusivement à contrôler ses services, Auto Nejma s’oriente aujourd’hui
vers la mesure de la performance et de l’efficacité de son système documentaire.

QUALITE
Chapitre I :
Présentation du groupe et du département
Dans de chapitre, on vous présente l’entreprise Mercedes

Auto Nejma et ces différentes activités, et du département
VU au sein duquel j’ai effectuée le projet de fin d’étude.

QUALITE
I.1 PRESENTATION DU GROUPE AUTO NEJMA :
I.1.1 secteur Automobile au Maroc :
Tout d’abord il est utile de distinguer trois types de véhicules commercialisés au Maroc, il
s’agit :
• Des voitures particulières (VP) et véhicules utilitaires légers (VUL) « CBU »
(completly built-up) ceux-ci sont importés après avoir été montés à l’étranger.
• Des voitures particulières (VP) et véhicules utilitaires légers (VUL) « CKD »
(completely knocked down) ceux-ci sont montés localement.
• Des véhicules utilitaires Poids lourd « CKD » et « SKD » (semi knocked down) ces
derniers sont montés localement.
La croissance du marché automobile marocain est ""saine"" et ne repose pas sur du
Protectionnisme, mais sur la bonne santé économique du pays.
Globalement, le marché de l’automobile a enregistré une hausse en 2011.
L’année 2011 aura été très bénéfique au secteur automobile. Le volume global des ventes des
voitures particulières et des 4x4 s’est établi, à fin décembre, à 75 295 immatriculations
enregistrant ainsi une forte progression par rapport à 2010 où le marché avait capitalisé sur
56 183 unités vendues. Les ventes auront ainsi marqué une évolution de l’ordre de 34%.
La catégorie des véhicules importés montés (CBU) a totalisé 47 878 immatriculations contre
46 783 à fin 2010, soit une évolution de 2,29%. Celle des véhicules montés localement (CKD)
a écoulé 27 417 unités contre 17 182 une année auparavant, progressant ainsi de 37,34%.
Plusieurs facteurs sont à l’origine de cette appréciation. D’abord, la majorité des importateurs
ont renouvelé et élargi leurs gammes. Ensuite, le salon de l’automobile de Casablanca aura
insufflé une grande dynamique au secteur. Les importateurs ont réalisé le gros de leurs ventes
de l’année lors de cette grande messe de l’automobile. de plus, les mesures incitatives initiées
par les distributeurs et les organismes de financement ont favorisé l’accès d’un grand nombre
de marocains à la mobilité. Nous pourrons également citer le renforcement des mesures de
contrôle technique et de sécurité routière qui ont certainement incité bon nombre de clients à
s’orienter vers le marché du neuf au lieu de celui de l’occasion.
Par ailleurs, les chiffres de ventes par marques laissent ressortir que Renault se maintient
toujours en pole position avec un total de 13 094 unités vendues contre 11 273 véhicules en
2011 alors que Dacia, qui appartient au même groupe, suit avec 12 723 unités vendues.
Toyota arrive en troisième position avec 6004 immatriculations contre 6156 une année
auparavant. Une légère baisse due apparemment à l’essoufflement de ses modèles phares

QUALITE
Corolla et Rav4. Mais l’année qui commence s’annonce meilleure avec le renouvellement du
Rav4 et de la Yaris et l’introduction certainement de la nouvelle Corolla 4 portes ou encore le
changement de la Corolla 5 portes par le nouveau Auris. Citroën se positionne juste derrière
avec 5470 unités vendues ; suivie de Kia qui a signé une performance très honorable doublant
quasiment son volume de vente. Elle passe de 2664 en 2010 à 4456 l’année passé. Elle est
talonnée de près par Hyundai qui continue à grignoter des parts de marché à la concurrence.
Ses 3830 véhicules écoulés lui assurent une bonne 7 ème place au classement dépassant
dans la foulée Volkswagen qui aura eu quelques difficultés cette année :
ses ventes ont régressé de 4769 en 2010 à 3611 . Aussi devons-nous signaler la très bonne
réaction de Fiat qui a su surmonter ses difficultés réalisant une évolution, certes légère,
mais qui annonce de bonnes perspectives. Avec ses 2681 immatriculations, la marque
italienne arrive donc à bien tirer son épingle du jeu. Honda ferme la marche avec un volume
de ventes de 2056 unités contre 1900 en 2010, ce qui constitue une amélioration non
négligeable.
I.2 PRESENTATION DE LA SOCIETE AUTO NEJMA :
I.2.1 Profil de la société :
Dénomination : AUTO NEJMA MAROC S.A.
Date de création : 1963
Forme Juridique : Société Anonyme
Introduction en bourse : Cotée en bourse depuis 1999
Capital Social : 102 326 400 DH
Effectif : Environ 540
Activités : Importateur et distributeur au Maroc des :
Véhicules Particuliers et Véhicules Utilitaires Mercedes-Benz
Véhicules Particuliers Chrysler-Jeep-Dodge

Véhicules Particuliers SsangYong
Véhicules Utilitaires FAW

QUALITE
HAKAM Abdelatif Finance SA 28,00 %

MAD Invest 19,00 %
FINAM SARL 13,01 %
HAKAM EL ABBES PARTICIPATIONS 9,97 %
ZAK Finance SARL 9,00 %
BISSMILAH HOLDING 8,79 %
Divers actionnaires 8,53 %
LOUKSSOS HOLDING 4 ,00 %
TOTAL 100 %
Tableau 1 : Principaux actionnaire d’auto nejma
I.2.2 Historique :
1963 : Création de la société Auto Nejma, Importateur Exclusif au Maroc des Véhicules
Particuliers Mercedes-Benz, à l’initiative de la famille Hakam en partenariat avec la famille
allemande Kramer qui détenait initialement la carte Mercedes sur le territoire marocain.
1972 : Acquisition par la famille HAKAM de la majorité du capital de la société avant de
devenir l’unique actionnaire en 1992.
1994 : Signature du contrat de distribution exclusive au Maroc des Voitures Particulières et
des Véhicules Utilitaires Légers de moins d’une tonne de la marque Daewoo.
Inauguration d’un nouveau siège ultra-moderne répondant aux normes internationales
Mercedes-Benz.
1995 : Acquisition de la carte des véhicules 4x4 SsangYong.
1997 : Refonte des structures de la société avec la mise en place d’un nouvel organigramme et
recrutement de cadres hautement qualifiés.
1999 : Introduction à la bourse de Casablanca.
2000 : Signature du contrat de représentation exclusive des Véhicules Utilitaires Mercedes-
Benz, Ouverture de la succursale BaHmad au centre ville.
Extension du siège de la société.
2001 : Signature d’un contrat d’importation et distribution des véhicules Chrysler, Jeep &
Dodge.
2006 : Inauguration de la succursale Rabat.
2009 : Signature d’un contrat de représentation exclusive des véhicules utilitaires FAW.

QUALITE
Marque de constructeurs Principaux modèles commercialisés Fourchette de prix TTC

Mercedes VP Classe C, Classe E , Classe S , CLK, 250 000 – 2 400 000
SLK, Classe M, Classe A, Classe B
Mercedes VU Actros, Atego, Axor, Vito, Viano 276 000 – 1 190 000
Sprinter, Bus urbain O500M
Chrysler-Jeep-Dodge Cherokee, Compass, Dodge, Avenger 241 000 – 575 000

Sebring, Grand Cherokee
4x4 Ssang Yong Rexton, Kyron , Stavic 233 100 – 400 100
FAW Pick up 1010, Camion 1031 1051 83 000 – 177 000
Tableau 2 : Gamme de produits commercialisés par AUTO NEJMA
I.2.3 Siège Social :
Km 10, Route d’El Jadida

CP 20230 Casablanca - Maroc
Tél. : +212 (0)5 22 65 09 90 (LG)
Fax : +212 (0)5 22 65 08 25
Figure 1 : Position du siège social

QUALITE
I.2.4 Organigramme de la société AUTO NEJMA :
Président
A. Hakam
ADM. DG
Z. Hakam
DG
A. M. Guedira
D.G.A Direction Commerciale

D.G.A H. Agurich Direction Réseau S. Hababa
K. Sebti K. Akettab
Département RH Direction financière Département PDR Direction Marketing Succursale Ba Hmad

SAV, VP
F. Darsi R. Fakir T. Barakat A. Zerrad / Z. Sari H. Squalli N. Yemmas
D.S.I Contrôle de Gestion Direction VU Succursale Rabat

Département Logistique
S. Naciri R. Berkani R. Timinouni A. Jirrari A. khalid
Figure 2 : Organigramme AUTO NEJMA
I.2.5 stratégie de croissance ambitieuse:
Forte du soutien sans faille des constructeurs qu’elle représente, AUTO NEJMA a mis en
place une stratégie de croissance ambitieuse s’articulant autour de quatre axes majeurs :
• Consolider le positionnement de la société sur le haut de gamme ;
• Poursuivre la politique de diversification de l’offre produit par croissance externe
(acquisition de nouvelles cartes comme FAW ) ou par la commercialisation de
nouveaux modèles Mercedes Benz ou Chrysler et Ssang Yong ( la nouvelle classe C et
Classe S pour Mercedes, Dodge pour Chrysler, motorisation turbo - diesel pour les
4x4 Ssang Yong) ;
• Accroître de façon significative les parts de marché de la société sur la niche des
pièces de rechange en bénéficiant notamment de la perte de compétitivité du secteur

QUALITE
informel induit par le démantèlement douanier prévu par l’accord d’association avec
l’Union Européenne ;
• Accorder une priorité absolue au service après vente, véritable fer de lance de la
stratégie future, et rationaliser le réseau de concessionnaires de la société.
Notons enfin que l’objet social d’AUTO NEJMA est toutes opérations de commerce tant sur
le marché intérieur qu’à l’importation et l’exportation. ainsi que toutes opérations de com-
missions. de représentation. de courtage et de consignations relatives à toutes marchandises
ainsi qu’à tous produits bruts ou manufacturés. plus particulièrement aux véhicules et leurs
accessoires.

QUALITE
Chapitre II :
Etude Bibliographique
Dans cette partie nous donnons un aperçu sur les principes de

management de la qualité afin de mettre le point sur l’approche
processus et par suite les exigences de la norme ISO 9001 version
2000.

QUALITE
Les entreprises de services comme les entreprises industrielles de production sont

confrontées à des problèmes aussi variés que le management de la qualité peut y faire face,
ceci par la mise en place d’un système de gestion de la qualité basé sur l’approche processus.
D’autre part, pour prouver leur organisation la norme ISO 9001 V 2000 définit des exigences
afin de permettre aux entreprises une meilleure gestion de la qualité afin de satisfaire le client
interne et externe.
II.1 LE MANAGEMENT QUALITE :
Le management qualité se définit par les activités qui permettent l’orientation et le

contrôle dans le domaine de la qualité. Il touche chaque strate organisationnelle de
l’entreprise. Son but essentiel est de faire prendre conscience à chaque employé de sa
contribution à la création de valeur. S’il est responsabilisé, il n’en sera que plus motivé pour
satisfaire un objectif d’amélioration continue.
Le management de qualité repose sur huit principes :
II.1.1 L’orientation client :
Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu'ils en comprennent les
besoins présents et futurs, qu'ils satisfassent leurs exigences et qu'ils s'efforcent d'aller au-delà
de leurs attentes.
II.1.2 Le leadership :
Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l'organisme. Il convient qu'ils

créent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent
pleinement s'impliquer dans la réalisation des objectifs de l'organisme.

II.1.3 L’implication du personnel :
Les personnes à tous les niveaux sont l’essence même d’un organisme et une totale
implication de leur part permet d’utiliser leurs aptitudes au profit de l’organisme.
II.1.4 L’approche processus :
Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources et
activités afférentes sont gérées.
II.1.5 Le management par approche système :
Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un système contribue à

l’efficacité et à l’efficience de l’organisme à atteindre ses objectifs comme un processus.
II.1.6 L’amélioration continue :
Il convient que l’amélioration continue de la performance globale d’un organisme soit

un objectif permanent de l’organisme.
II.1.7 L’approche factuelle pour la prise de décision :
Les décisions efficaces se fondent sur l’analyse de données et d’information.
II.1.8 Les relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs :
Un organisme et ses fournisseurs sont interdépendants et des relations mutuellement

bénéfiques augmentent les capacités des deux organismes à créer de la valeur.
II.2 L’APPROCHE PROCESSUS :
L’un des importants principes du management de qualité est l’approche processus,

cette approche consiste à identifier et manager méthodiquement les processus Qualité
utilisés dans l’organisme ainsi que les interactions de ses processus. Elle suppose
QUALITE
notamment la représentation de l’architecture dynamique de ce qui se fait dans l’organisme,

à savoir la représentation de l’ensemble des processus Qualité, de leurs séquences et de
leurs interactions.
Cette approche est illustrée dans la norme ISO 9001 Version 2000 comme suivant :
Figure 3: Roue de Deming
II.2.1 Familles de processus qualité :
Les processus qualité comprennent trois types à savoir :
a. Processus Qualité de réalisation ou opérationnels :
Les processus de réalisation contribuent directement à la réalisation du produit ou

service. Ils sont misent en œuvre pour répondre aux besoins du client et lui fournir le
produit ou service attendu. Ce qui lui donne un impact direct sur la satisfaction du client.
b. Processus Qualité de support ou de soutien :

QUALITE
Ils contribuent au succès des processus de réalisation, leurs fournissent les moyens
d’un bon déroulement. Ces processus sont liés aux ressources humaines, aux
infrastructures, à l’environnement de travail et à l’information. Ils ne créent pas de valeur
directement perceptible par le client.
c. Processus Qualité de pilotage ou de Management :
Les processus de management sont sous la responsabilité de l’équipe dirigeante. Ils

ont une action directe sur le fonctionnement de l’organisme et sur sa dynamique
d’amélioration. Ces processus sont liés au déploiement de la politique Qualité, à
l’amélioration de l’efficacité du Système de Management de la Qualité, à l’accroissement
de la satisfaction client et à l’orientation et l’assurance de la cohérence des processus de
réalisation et support.
II.2.2 Les étapes d’une démarche processus :
L’implantation d’une démarche processus au sein d’un organisme nécessite la

réalisation des Troie étapes suivantes :
a. Identification des processus de l’organisme :
Pour identifier les processus d’un organisme, il y a plusieurs façons de procéder :
A partir du modèle ISO (figure précédente), on prend chacune des "boites" et on

liste les différentes activités réalisées par les départements de l’entreprise.
Il est aussi possible de faire une analyse systématique, pour identifier l’ensemble
des systèmes (ou processus) de l’entreprise.
b. Description des processus :
Pour décrire chaque processus il est règle de :
Décrire les données de sortie du processus : On définit ce qui est réalisé par le
système pour le client interne ou externe ;
Décrire les données d’entrée du processus : On définit les ressources d’entrée du
processus (ressource : matérielles, humaines et informatives nécessaires) ;

QUALITE
Décrire l’activité du processus : On définit les différentes opérations au sein du

service ;
Décrire le pilotage du processus : Comment s’améliore-t-il, Quel est sa
performance, Quels sont les objectifs à atteindre et comment ceux-ci sont reliés
à ceux de l’entreprise.
c. Déterminer la cartographie des processus de l’organisme :
La détermination de la cartographie des processus se fait par la représentation

graphique de l’ensemble des processus et des relations entre eux.
II.3 LA NORME ISO 9001 VERSION 2000 :
La norme ISO 9001 version 2000 porte essentiellement sur le management des
processus nécessaire pour satisfaire les besoins et les exigences du client en assurant la
conformité durable du produit. Présentée sous forme de spécifications la norme ISO 9001
est utilisée par les entreprises dans le cadre de leurs relations contractuelles, soit dans les
relations clients/fournisseurs (première et deuxièmes partie), soit dans le cadre de la
certification du système qualité par tierce partie.
Cette norme internationale spécifie les exigences relatives au système de management

de la qualité lorsqu’un organisme a besoin de :
démontrer son aptitude à fournir régulièrement un produit conforme aux

exigences des clients et aux exigences réglementaires applicables ;
satisfaire ses clients par l’application efficace du système, qui inclut les
processus pour l’amélioration continue et la prévention de la non-conformité.
Elle vise ainsi à donner plus de confiance au client par le billet d’une organisation
qualité dynamique qui s’améliore d’elle-même.
En terme d’exigence, la norme ISO 9001 est la seule dont on choisit d’appliquer ou non
l’ensemble des chapitres, en le justifiant.

QUALITE
II.3.1 exigences en matière de système de management de la qualité :
II.3.1.1 Les exigences générales :
Les exigences générales de la norme ISO 9001 version 2000 sont :
Identifier les processus nécessaires au système de management de la qualité et

leur application dans tout l'organisme ;
Déterminer la séquence et l'interaction de ces processus;
Déterminer les critères et les méthodes nécessaires pour assurer l'efficacité du
fonctionnement et de la maîtrise de ces processus;
Assurer la disponibilité des ressources et des informations nécessaires au
fonctionnement et à la surveillance de ces processus;
Surveiller, mesurer et analyser ces processus;
Mettre en œuvre les actions nécessaires pour obtenir les résultats planifiés et
l'amélioration continue de ces processus.
II.3.1.2 Exigences relatives à la documentation :
 Généralités
La norme ISO 9001 impose la formalisation des règles d’organisation du système

qualité à mettre en place qui conduit à la rédaction des documents de référence :
L'expression documentée de la politique qualité et des objectifs qualité;

Un manuel qualité;
Les procédures documentées exigées par la Norme internationale;
Les documents nécessaires à l'organisme pour assurer la planification, le
fonctionnement et la maîtrise efficace de ses processus;
Les enregistrements exigés par la Norme internationale.
 Manuel qualité
Ce document qui doit être établi et tenu à jour comprend :
le domaine d'application du système de management de la qualité, y compris le

détail et la justification des exclusions.

QUALITE
les procédures documentées établies pour le système de management de la

qualité ou la référence à celles-ci;
une description des interactions entre les processus du système de management
de la qualité.
 Maîtrise des documents
Les documents requis pour le système de management de la qualité doivent être

maîtrisés.
Une procédure documentée doit être établie pour :
approuver les documents quant à leur adéquation avant diffusion;

revoir, mettre à jour si nécessaire et approuver de nouveau les documents;
assurer que les modifications et le statut de la version en vigueur des documents
sont identifiés;
assurer la disponibilité sur les lieux d'utilisation des versions pertinentes des
documents applicables;
assurer que les documents restent lisibles et facilement identifiables;
assurer que les documents d'origine extérieure sont identifiés et que leur
diffusion est maîtrisée;
empêcher toute utilisation non intentionnelle de documents périmés, et les
identifier de manière adéquate s'ils sont conservés dans un but quelconque.
 Maîtrise des enregistrements
Les enregistrements doivent être établis et conservés pour apporter la preuve de la

conformité aux exigences et du fonctionnement efficace du système de management de la
qualité. Les enregistrements doivent rester lisibles, faciles à identifier et accessibles. Une
procédure documentée doit être établie pour assurer l'identification, le stockage, la
protection, l'accessibilité, la durée de conservation et l'élimination des enregistrements.
II.3.1.3 Architecture de la norme :
La norme ISO 9001 dans sa version 2000 comporte 8 paragraphes, listés ci-dessous :

QUALITE
4 Exigences en matière de système de management de la qualité
5 Responsabilité de la direction
La direction s’engage à développer et

Engagement de la direction améliorer un système de management de
la qualité
La direction assure que les besoins des

Ecoute client
clients sont déterminés et respectés
L’organisme élabore sa politique en

Politique qualité
matière de qualité
L’organisme planifie la qualité, y compris

Planification
les objectifs qualité
L’organisme définit les rôles et

responsabilités
La direction est responsable de la
préparation du Manuel Qualité
Gestion La direction nomme un membre
responsable de la qualité
L’organisme établit des procédures
L’organisme détermine les
enregistrements relatifs à la qualité
Revue de direction La direction revoit le système qualité
6 Management des ressources
Mise à disposition des L'organisme détermine les ressources

ressources nécessaires
L’organisme sélectionne le personnel

selon ses compétences
Ressources humaines
L’organisme dispense la formation
nécessaire

QUALITE
L’organisme met en œuvre les

Installations équipements, espaces de travail et
matériels nécessaires
L’organisme gère les facteurs humains et

Environnement de travail
physiques de l’environnement de travail
7 Réalisation du produit
Planification des processus de L’organisme planifie et documente les

réalisation processus de réalisation
L’organisme identifie et revoit les

Processus relatifs au client exigences client
L’organisme communique avec ses clients
L’organisme planifie et maîtrise la

conception des produits
Conception et développement
L’organisme revoit, valide et vérifie la
conception
L’organisme sélectionne et évalue ses

fournisseurs
Achats L’organisme définit clairement les
données d’achat
L’organisme vérifie les produits achetés
L’organisme maîtrise la production

L’organisme identifie et trace le produit
Activités de réalisation du
produit L’organisme conditionne le produit
L’organisme préserve le produit du client
L’organisme valide les processus
Maîtrise des dispositifs L’organisme étalonne les dispositifs de

de mesure et de surveillance mesure et de surveillance

QUALITE
8 Mesures, analyses et améliorations
L’organisme planifie et met en œuvre des

Planification
activités de mesure et de surveillance
L’organisme mesure le fonctionnement du

système qualité et en particulier la
satisfaction du client
Mesures et surveillance L’organisme effectue des audits internes
L’organisme mesure l’efficacité des
processus
L’organisme contrôle le produit
L’organisme identifie et maîtrise les non

Maîtrise des non conformités
conformités
L’organisme recueille et analyse les

données relatives au système de
Analyse des données
management de la qualité
L’organisme met en place des actions

Amélioration correctives et des actions préventives
Tableau 3 : Exigences de la norme ISO 9001 version 2000
Les chapitres 5, 6, 7, 8 sont conçus de façon à pouvoir être intégrés dans des boucles
fermées qui reprennent le schéma de la roue de Deming.
Par exemple, d’un point de vue du système qualité, la direction définit les exigences
au niveau de la responsabilité de la direction. Les ressources nécessaires sont définies et
mises en œuvre au niveau du management des ressources. Les processus sont mis en place
au niveau du management des processus. Les résultats des processus sont mesurés et
analysés. La boucle est fermée par la revue de direction qui définit les changements et
améliorations comme de nouvelles exigences.
D’un point de vue du fonctionnement, les besoins et exigences des clients sont repérés
au niveau de la responsabilité de la direction. Les processus de réalisation du produit sont

QUALITE
mis en œuvre et la satisfaction des clients est évaluée à la sortie des processus. Les résultats
sont analysés et intégrés dans les exigences des clients, refermant ainsi cette nouvelle
boucle.
II.3.1.3 Composition d’un système documentaire :
Un système documentaire est constitué de l’ensemble de données ou l’information,

des documents et des enregistrements ayant une incidence sur la qualité des produits, la
maitrise des processus et le système qualité de l’entreprise et qui, de ce fait ; doivent être
maitrisés.
Chaque entreprise est un cas particulier et c’est à elle de définir son système
documentaire c’est-à-dire identifier les données, documents et enregistrement qui le
constituent. Elle doit se limiter à ce qui est nécessaire à l’application envisagée sans perdre
de vue le critère de choix : « information, document et enregistrement ayant une incidence
que la qualité de ses produits, la maitrise de ses processus et sur son système qualité »
Un système documentaire est généralement composé de :
Manuel Qualité :
Le manuel qualité est un document qui énonce la politique qualité et qui décrit le
système qualité. Le manuel qualité ou manuel d’assurance qualité (M.A.Q) comporte tout
d’abord une présentation de l’entreprise, son historique, ses activités, les produits ou les
services qu’elle réalise, les segments de marché sur lesquels elle veut se situer , il comporte
également un aspect très important, à savoir la responsabilité de la direction, les grands
objectifs et les indicateurs qu’il est nécessaire de mettre en œuvre pour suivre la réalisation
de ses objectifs.
Procédures :
Selon la norme 8402, une procédure est une manière spécifiée de réaliser une activité,
c’est une image, une description, par contre un processus est l’activité réelle de l’entreprise.
Il existe deux types de procédures, tout d’abord les procédures organisationnelles, relatives
au système qualité qui décrivent l’ensemble de ce système, et puis on a le deuxième type

QUALITE
qui les procédures fonctionnelles qui sont des procédures transversales, à plusieurs
fonctions et qui décrivent le cœur d’activité de l’entreprise.
Les instructions de travail :
Ce sont des documents qui enregistrent les consignes nécessaires à la tenue d’un
poste de travail, c’est un moyen de travail au sein de chaque entreprise.
Les enregistrements :
Ce sont des documents tangibles capables d’alimenter la confiance des clients, ce sont
des informations fondées sur des faits, obtenus soit par l’observation, soit par le mesurage
ou encore à l’issue d’essais ou tout autre moyen.
Figure 4: Différents niveaux de la structure documentaire

QUALITE
Chapitre III :
PRESENTATION DU PROJET ET METHODOLOGIE
Ce chapitre concerne le projet à réaliser, les différentes

méthodes et phases élaborées pour mener à bien la
démarche d’étude.

QUALITE
Après avoir présenté AUTO NEJMA dans le premier chapitre, ce chapitre est pour
présenter le projet, sa valeur ajoutée pour le département, le planning de travail que j’ai
suivi durant ma mission ainsi que les différentes méthodes que j’ai utilisé pour mener à
bien mon travail.
III.1PRESENTATION DU PROJET :
Ma mission au sein du département VU est de mettre en place une démarche de
gestion du système qualité, en se basant sur un audit interne du système documentaire afin
de le mettre à jour .
Dans le but de son développement, le département VU , sont engagé à mettre en place
un système de management de qualité sans qu’il se mène à une certification actuellement
pour des raisons qui reviennent aux (dirigeant).
III.1.1Elaboration du système qualité :
Le système qualité du département VU est établie selon le référentiel ISO 9001 V

2000 pour fournir les axes d’orientation du département vers l’amélioration continue de son
système qualité
Les principaux axes directeurs du système qualité sont :
Optimiser les ressources humaines et matériels du département afin de garantir un
niveau de sureté et sécurité conforme aux normes et standards en vigueur ;
Garantir un niveau de satisfaction en perpétuelle progression vis-à-vis des clients et
prestataires de services par un personnel qualifié ;
Maintenir une amélioration continue de la qualité de service en vue d’aboutir aux
objectifs de la qualité escomptés.

QUALITE
III.1.2 Identification des processus du département :
Suivant les principes du management de la qualité comme on a vu dans le chapitre

précédent, en particulier l’approche processus, le département a pu identifier les 11
processus :
•· Processus Vente PRS/COM

•· Processus Gestion de projet PRS/GPR
•· Processus Achat PRS ACH
•· Processus logistique PRS/LOG
Processus du •· Processus Gestion des contrats de maintenance

•· Processus SAV
•· Processus gestion de la qualité
PRS/ GCM
PRS/SAV
PRS/MNQ
département •· Processus Prestation de Formation

•· Processus Commercial
PRS/FOR
PRS/MER
•· Processus stockage et livraison PRS/STK
•· Processus technique PRS/TEC
Tableau 4 : Processus du département VU

La répartition de ces processus suivant les taches et les activités de chaque service
aide à la détermination des interfaces entre eux, ce qui facilite par la suite la transmission
de la voix du client sans la déformer.
En revanche chaque procédure est menue par des formulaires et des enregistrements
bien identifié qui assure la traçabilité ainsi que l’enregistrement du travail.
Le département a vécu plusieurs modifications à tous les niveaux de tout les
ressources, soit étant matérielles ou humaines, de ce fait, une mise à jour des procédures
s’impose afin d’être dans les normes et satisfaire le client interne (l’ensemble du personnel)
et externe (le client récepteur).

QUALITE
III.2 ELABORATION DES PROCEDURES DE GESTION DU SYSTEME QUALITE DU

DEPARTEMENT :
Processus Procédures
Maîtrise des documents et des données
Maîtrise des enregistrements
Processus gestion de la qualité Gestion des audits
Maîtrise des prestations non conformes
Actions correctives et préventives

Sélection des fournisseurs
Evaluation des fournisseurs

Processus achats
Gestion des achats et contrôle à la réception
Avant vente
Processus Vente
Vente et gestion des offres et des
commandes
Processus ressources humaines Procédure Formation
Processus stockage et livraison Procédure gestion du stock produit fini
Processus Gestion de projet Production et préparation du service
Processus Commercial Procédure de revue de contrat
Traitement des demandes d'intervention
Réparation sur site
Processus SAV Réparation en atelier
Gestion de la maintenance préventive

Processus Prestation de Formation Préparation et Réalisation de la formation
Processus exécution de commande Préparation et Installation du matériel

QUALITE
Traitement des demandes d'intervention
Réparation sur site

Processus technique
Réparation en atelier
Gestion de la maintenance préventive
III.2.2Matrice de correspondance :
Voir document ci joint

QUALITE
CHAPITRE IV :
DIAGNOSTIQUE ET ANALYSE DE L’EXISTANT
Dans ce chapitre, on a opté comme outils d’analyse du système du

département, une Analyse SWOT et un audit interne pour évaluer
l’efficacité du système documentaire.

QUALITE
Ce stage s’inscrit dans le cadre de la remise en place du système de management

qualité du département VU et l’étude de l’approche processus du système qualité, de ce fait,
une analyse SWOT du département est nécessaire pour relever la situation du département;
IV 1 Le diagnostic stratégique d’AUTO NEJMA
Nous allons procéder d’abord à l’analyse externe d’AUTO NEJMA, puis à l’analyse interne
a- Analyse concurrentielle suivant la démarche de Michael Porter
Il s’agit de mettre en évidence les cinq forces se confrontant sur le marché de l’automobile.
Nouveaux Entrants
Il est difficile d’entrer sur un marché fortement concurrentiel,
mature
où l’effet d’expérience et l’image de marque jouent un rôle
décisif sur
les obstacles à l’entrée notamment dans la niche du haut de
gamme
constituant le produit phare d’AUTO NEJMA.
Menace faible
Fournisseurs Clients
Les principaux fournisseurs Concurrence propre Tous les segments de marché
sont les constructeurs au secteur étant couverts par les différents
Mercedes, Chrysler Jeep, Nous pouvons considérer importateurs d’automobiles, la
Ssang Yong. qu’il n’y a pas de mauvais cible de clients est très vaste,
AUTO NEJMA est confrontée véhicules sur le marché et nous parlons du grand public.
au risque de perte des cartes Certains véhicules sont destinés
le grand public pense que
qu’elle détient au Maroc, à des cibles plus restreintes (du
cependant sa politique de
beaucoup de véhicules fait de spécificités nationales,
« gagnant-gagnant » et le d’un même segment se d’utilisation particulière du
degré de confiance que lui valent. véhicule…) nous parlons de
accordent les constructeurs Marché niche de clients.
diminue le risque. hyperconcurrentiel Pour satisfaire au mieux les
Dépendance croissante attentes de clients divers, nous
Fournisseurs (constructeurs)/ remarquons une Dépendance
AUTO NEJMA croissante Importateurs /Clients
Nouveaux Produits
Avec une telle concurrence dans le marché, les efforts
supportés par les constructeurs sont considérables et confèrent aux
acteurs du marché une stabilité dans le temps.
Pour l’instant aucun nouveau produit ne peut remplacer la voiture
et le camion constituant le cœur du métier d’AUTO NEJMA.
Menace faible
Figure 5 : Analyse concurrentielle suivant la démarche de Michael Porter

QUALITE
IV 1.1Distinction des groupes stratégiques :

Nous voulons, regrouper, ici, en plusieurs ensembles homogènes, les concurrents de la
société AUTO NEJMA utilisant les mêmes armes pour se défendre, selon le segment de
Marché considéré.
Après des observations du secteur automobile au Maroc, nous nous rendons compte qu’il
est impossible de constituer des groupes stratégiques, car AUTO NEJMA est en effet, en
concurrence directe avec tous les autres acteurs de ce secteur, du fait qu’elle commercialise
les petites, moyennes et grandes voitures ainsi que les véhicules utilitaires légers et poids
lourds.
Il est plus simple de procéder à une distinction des actions d’AUTO NEJMA, c’est à dire de
se poser les questions suivantes : Quelles sont les armes propres d’AUTO NEJMA ? Est-
elle attaquée avec les mêmes armes ? Plutôt que de se demander : Qui se défend comme
AUTO NEJMA ?
AUTO NEJMA possède un produit phare Mercedes qui se caractérise par une
exceptionnelle et formidable avance technologique aussi bien pour les voitures particulières
que pour les véhicules utilitaires légers et poids lourds.
Le haut de gamme, un segment stratégique pour AUTO NEJMA, certains importateurs
tentent toujours de rivaliser par des marques comme MAN, cependant AUTO NEJMA se
distingue clairement de ses concurrents par son accent mis sur les véhicules utilitaires et
montage local des poids lourds, ce choix n’est pas reproduit par les concessionnaires de
BMW et AUDI au Maroc.
IV .1.2 ANALYSE SWOT :

L’outil SWOT représente l’outil de prédilection pour analyser l’environnement de
l’entreprise. Cette analyse permettra de dégager les forces, les faiblesses (liées à
l’environnement interne), les opportunités et les menaces (liées à l’environnement externe).
Au cours d'une session de brainstorming, on a pu déceler tous les points à considérer pour
l’analyse SWOT.
Opportunités :
• Baisse programmée des droits de douane
Echéance 0% de droits de douane au delà de 2012 pour les véhicules importés d’Europe.
• Marché jeune caractérisé par un fort potentiel de croissance :
Croissance estimée à 10% par an sur les 10 ans à venir.
• Nouveaux segments
Sur lesquels se positionne Mercedes (restyle et nouveaux modèles).
Menaces :

QUALITE
• Risques de dévaluation à cause des :

- Déficit structurel de la balance commerciale
- Déficit structurel du budget
• Véhicules d’occasion :
Véhicules d’occasion importés représentent 30% du marché des CBU avec une valeur
moyenne unitaire de l’ordre de 250 000Dh TTC.
• Marché gris :
Véhicules achetés via le marché parallèle à des prix très compétitifs et véhicules neufs
importés d’Europe.
• Nouveaux compétiteurs :
- MAN devrait être reprise par un nouveau distributeur et de ce fait viser un volume
de ventes davantage en ligne avec ses potentialités
- Lexus a fait l’objet à partir de 2006 d’une stratégie de conquête agressive (selon
Toyota Maroc)
• La perte des cartes d’importation détenues par la société : Mercedes
Les constructeurs concèdent à AUTO NEJMA le droit de vente exclusif sur le territoire
marocain des véhicules, ainsi que leurs châssis et leurs pièces de rechange. Ces contrats
sont conclus pour une durée indéterminée.
Toutefois, une telle perspective est peu probable notamment pour Mercedes vu la nature
des liens, anciens de plus de 40 ans.
Forces :
• Les relations avec les constructeurs notamment Daimler
La société entretient avec ses fournisseurs une relation fondée partenariat à long terme
s’articulant autour des axes suivants :
• Un transfert de technologie continu grâce aux séminaires et aux programmes de
formation animés aussi bien au Maroc qu’à l’étranger par des experts de Mercedes.
Forte d’une relation vieille de plus de 40 ans avec Mercedes, AUTO NEJMA a
bénéficié ainsi du savoir-faire du constructeur allemand pour la construction d’une
chaîne de montage véhicules utilitaires.
• Une politique de détermination des prix constructeurs concertée visant à mieux
affronter la concurrence toujours plus agressive. Par exemple la mise en place de prix
spéciaux pour certaines pièces de rechange Mercedes. Trois types de remise sont ainsi
accordés par le constructeur allemand :

QUALITE
1. les pièces a remise standard ;

2. les pièces SNP (Spécial Net Price) : pièces à remises exceptionnelles;
3. les pièces concurrencées.
• Une notoriété établie des marques commercialisées par AUTO NEJMA qui
profite pleinement à la société :
1. l’image de marque de Mercedes est ainsi fortement associée aux notions de
fiabilité, de robustesse et de prestige ;
• Fort investissements en Service Après Vente
AUTO NEJMA a fait un gros effort d’investissement en matière de service après ventes,
en témoigne :
• Quatre ateliers spécialisés par marques et par segment VP et VU, sur les sites de
Casa-Rabat ;
• Création d'autres ateliers SAV mobile assurant une couverture de l’ensemble du
territoire national ;
• Investissement en matériel haute technologie, concernant les logiciels de star-
diagnos et du matériel d’outillage spécialisé.
Faiblesses :
• Faible politique commerciale axée sur le client final
Forte dépendance de certains revendeurs PDR, AUTO NEJMA réalise une part
important du CA sur ce marché, c’est une faiblesse puisque ces revendeurs sont en
phase de saturation.
• Absence totale d’un système de veille marché.
• Réception passive
Longue attente des clients avant d’être pris en charge par les réceptionnistes ( l’attente
peut atteindre 15 à 30 min par fois.
Difficulté de prendre attache avec les réceptionnistes pour répondre aux clients qui
téléphonent pour s’enquérir de la situation de leurs véhicules ou pour la prise de
rendez-vous
• Manque d’encadrement sur le créneau VU
Absence de réunion d’encadrement des commerciaux VU, un manque à gagner
énorme en terme de part de marché
Absence de réunion de coordination entre les commerciaux, responsable de montage
VU et le service préparation chose qui génère des problèmes de délais de livraison

QUALITE
• Réseau de distribution faible

AUTO NEJMA possède deux succursales sur l’axe Rabat-Casa ainsi que trois
concessionnaires principaux, un réseau qui ne couvre guerre les grandes villes du
royaume, exemple : Tanger.
Opportunités Menaces
• Baisse programmée des droits de • Risques de dévaluation du Dirham
douane • Véhicules d’occasion
• Marché jeune en pleine croissance • Perte de la carte
• Nouveaux segments sur lesquels se • Marché gris
positionne Mercedes • Nouveaux compétiteurs
• Fort potentiel de croissance du secteur
Automobile au Maroc
Forces Faiblesses
• Forte relations avec les constructeurs • Réseau de distribution faible
notamment Daimler
• Réception passive
• Un transfert de technologie (effet
miroir organisationnel) • Faible politique commerciale axée sur
• Prix spéciaux octroyés par Mercedes
le client final
• La notoriété établie des marques
• Manque d’encadrement sur le créneau
commercialisées par AUTO NEJMA
• Fort investissement en Service Après VU
Vente (matériel et humain)
Tableau 5 : SWOT Société AUTO NEJMA

QUALITE
IV.2DEFINITION DE L’AUDIT QUALITE :

Il nous parait aussi important de consacrer une partie de ce travail à la description de
l’audit interne, afin de présenter ce qui a été déjà fait et ce qu’il reste à faire ; cela permettra
de mieux comprendre le travail par la suite .
IV.2.1 définition générale :
L’audite qualité est une méthode d’évaluation consistant à vérifier que ce qui a été
défini est réellement mise en œuvre. Il constitue un levier parmi d’autres leviers
d’accompagnement du changement en matière d’évolution des organisations et des
pratiques.
Il répond à des exigences méthodologiques précises qui, compte tenu des obligations
réglementaires en matière d’évaluation interne, doivent être maintenant maîtrisées et
largement diffusées au sein des établissements quel que soit le secteur.
IV.2.2 Selon les normes :
Selon DGA/AQ 902 SIAR :
L’audit : est un examen méthodique d’une situation relative à un produit, un

processus, une organisation en matière de qualité, réalisé en coopération avec les intéressés
en vue de vérifier la conformité de cette situation aux dispositions préétablies et
l’adéquation de ces dernières à l’objectif recherché.
Selon ISO 8402 - NFX 50 120/3.11 et 50 136/4.1 :
L’audit : est un Examen méthodique et indépendant en vue de déterminer si les activités et

résultats relatifs à la Qualité satisfont aux dispositions préétablies, et si ces dispositions sont
mises en œuvre de façon efficace et aptes à atteindre les objectifs.
Selon ISO 9001 : 8.2.2
L'organisme doit régulièrement mener des audits internes afin de déterminer si le

système de management de la qualité :
Est conforme aux exigences de la présente Normes internationale ;
Est mis en œuvre et entretenu de manière efficace.

QUALITE
L'organisme doit planifier le programme d'audit en tenant compte de l'état des

activités et des domaines à auditer, ainsi que des résultats des audits précédents. Le
domaine d'application, la fréquence et les méthodes d'audit doivent être définis. Les audits
doivent être effectués par des personnes différentes de celles qui ont réalisé l'activité
auditée.
Une procédure documentée doit préciser les responsabilités et les exigences pour
mener des audits, assurer leurs indépendances, enregistrer et transmettre les résultats à la
Direction. La Direction doit entreprendre des actions correctives opportunes en fonction des
déficiences détectées lors de l'audit. Les actions de suivi doivent inclure la vérification de
l'application des actions correctives ainsi que le compte rendu des résultats de cette
vérification
IV.2.3 principes généraux :
La démarche audit repose sur plusieurs piliers qui doivent être vérifiés pour que les
résultats obtenus soient crédibles, ces piliers sont :
Objectivité : les personnes chargées de l’audit doivent mesurer la performance de
l’entité, et donner une appréciation objective loin de toute influence sur les
auditeurs.
Déontologie : le respect total de toutes les clauses du code moral propre à la
profession de l’auditeur.
Confidentialités dans les résultats : ne pas divulguer les résultats de l’audit sous
n’importe quel prétexte.
IV.2.4 types d’audite qualité :
Il existe trois types d’audits :

Type d'audit Intervenants Objectifs
Interne Auditeurs - Améliorer le fonctionnement.

internes - Accroître la confiance en interne.
Fournisseurs Auditeurs - Donner confiance au client.
Clients

QUALITE
Certification Organismes - Prouver à l'ensemble des clients (nationaux &

(externe) accrédités internationaux) qu'ils peuvent avoir confiance
Tableau 6 : Types d’audit qualité.

D’après le tableau ci-dessus, on peut conclure que la démarche d’audit s’étale sur
trois phases, la première est celle établie par les auditeurs internes, car en suivant des
critères très sévères pour l’appréciation de la qualité, l’entreprise en question se trouvera
capable d’appréhender un niveau plus poussé, à savoir l’élaboration d’un audit.
IV.2.5 nature d’audite qualité :
Dans cette partie, on va détailler quelles sont les parties visées par l’audit ainsi que la
situation que l’on désire examiner :
Catégories d'Audits Référentiels La situation examinée
Audit " produit " Spécifications -un service
Plans -un matériau
Cahier des charges ... -un matériel
Audit " processus " Modes opératoires Enchaînement des opérations de
Matrices de polyvalences et poly production et spécifications pour
compétences élaborer tout ou partie d'un
Gammes de contrôle produit.
Synoptiques de fabrication
Capabilité ...
Audit " système " Manuel Qualité / Environnement Dispositions et règles
Organigramme d'organisation auxquelles est
Procédures organisationnelles soumis tout ou partie du
Instructions et/ou modes personnel.
opératoires
Normes et règlements
Tableau 7: Nature d’audit qualité.
Remarque : souvent on confond l’audit qualité avec le diagnostic qualité, alors pour éviter
cet amalgame, on va illustrer la légère différence entre les deux démarches avec le tableau
suivant :

QUALITE
Audit Diagnostic
Examen méthodique et / ou - Méthode spécifique au
normalisé consultant
- Champs préétabli : - Champs : entreprise, politique
système, procédé, produit, sociale ou commerciale, ...
services - Pas de référentiel
- Référentiels : dispositions - Evalue un état et les
préétablies conséquences des
- Détermine la conformité dysfonctionnements
- Relève les domaines - Recherche des points fort et des
possibles d'amélioration point faibles
- Est un constat, une - Donne des solutions
photographie
Tableau 8: Différence entre audit et diagnostic.
IV.2.6 Objectifs de l’audit qualité :
Concernant les objectifs de l’audit, on peut les classifier en deux catégories : ceux qui
sont généraux, et qui ne précisent pas quel fonction de l’entreprise il faut viser, et ceux qui
sont spécifiques à un type donné d’audit.
a-Objectifs généraux :
Déterminer l'efficacité du système qualité mis en œuvre à satisfaire aux objectives
qualités prescrites.
Donner à l'audité l'occasion d'améliorer son système Qualité.
Satisfaire aux exigences réglementaires.
Permettre l'enregistrement du système Qualité de l'organisme audité.
Evaluer l’aptitude du Système de Management de la Qualité à assurer la conformité
aux exigences Qualité prises en charge (exigences des clients et autres parties
intéressées).
Vérifier que le Système de Management de la Qualité est connu, compris et
appliqué par le personnel.

QUALITE
Evaluation les écarts éventuels du Système de Management de la Qualité par

rapport aux critères d’audit Qualité (ex. : descriptif du processus, procédures
Qualité, norme Qualité ISO 9001).
Légende
1 - Zone de conformité / efficacité
2 - Ecarts documentaire
3 - Ecarts d'application
4 - Sur qualité
Figure. 6: mesure d’écart
Détecter les points sensibles et les pistes d’amélioration possibles pour le Système
de Management de la Qualité (ou le processus Qualité) audité
b-Objectifs spécifiques
Comme on a vu, il y a trois catégories d’audit, chacune vise à examiner et améliorer
une composante particulière, et pour mieux élucider la notion des objectifs dits spécifiques,
on considère le tableau suivant :
Catégorie Objectif
Audit " produit " Prouver l'efficacité du plan de

surveillance
Audit " processus" Prouver l'efficacité d'un processus
Audit " système" prouver l'efficacité d'une organisation
Tableau. 9: Nature d’audit qualité.

QUALITE
IV.2.7 Le déroulement de l’audit :
La réussite d’un audit qualité repose sur cinq bases essentielles :

La qualité et la formation de l’auditeur ;
La préparation et la planification de l’audit ;
L’exécution de l'audit (réunion d’ouverture, conduite et réunion de clôture) ;
Le rapport de l’audit ;
Le suivi de laudit ;
Figure 7 : schéma représentative du déroulement d’un audit
IV.3 DEMARCHE DE REALISATION D’UN AUDIT :
IV.3.1 La planification :
Il convient de fonder chaque audit individuel sur des objectifs, un champ et des
critères d'audit clairement définis.
Les objectifs d'audit : sont par exemples :

déterminer la conformité du système de management à des exigences
spécifiées,
évaluer la conformité aux exigences légales,

QUALITE
confirmer l'efficacité du système de management mis en œuvre à atteindre des

objectifs spécifiés.
Le champ d'audit : décrit l'étendue et les limites de l'audit en termes de facteurs tels
que l'emplacement physique, les activités et les processus.
L'équipe d'audit : est établie par les responsable du programme d'audit et peut se
composer d'auditeurs, d'auditeurs en cours de formation et d'experts techniques,
travaillant sous la Direction du responsable de l'équipe d'audit.
Pour décider de la taille et de la composition de l'équipe d'audit, il est recommandé
de tenir compte des éléments suivants:
Les objectifs, les champs, les critères, le ou les localisation(s) et la durée estimée
de l'audit,
les exigences en matière de compétences, y compris la langue,
la nécessité de préserver l'indépendance de l'équipe d'audit par rapport aux
activités à auditer et d'éviter les conflits d'intérêts,
la capacité des membres de l'équipe d'audit à travailler ensemble pour optimiser
leurs compétences et interagir efficacement avec l'audité de manière à obtenir la
combinaison collective de connaissances, d'aptitudes et de qualité personnelles,
nécessaire pour effectuer l'audit de manière efficiente.
le client de l'audit ou l'audité à le droit de demander le remplacement de
membres particuliers de l'équipe d'audit pour des motifs valables.
IV.3.2 La préparation :
Le responsable d'audit élabore avec les auditeurs un plan pour les activités d'audit qui
comprend :
Définition de la finalité de l’audit :
(But, à quoi sert-il ?).
Délimitation du champ de l’audit :
(Périmètre, terrain de jeu : une activité, un service - l'identification des sites, des
activités ou des processus du système de management de l'audité qui sont essentiels
pour atteindre les objectifs de l'audit.).

QUALITE
Connaissance de l’entité auditée :

Prendre connaissance de l'activité (documentation & matériel, la (les) langue(s) de
travail et de rapport d’audit).
Instruction des dossiers
Etablissement du questionnaire :
C’est le reflet du plan d’Audit ;
C’est une « Check list » des points à auditer pour vérifier la bonne
application des exigences contractuelles et internes ;
S’assurer que les points importants ont été traités ;
Construit à partir de questionnaires type sur le secteur audité ;
Indispensable pour la rédaction du rapport d’audit ;
Elaboration du plan d’audit :
Le plan d’audit contient :

 L’objet et le commanditaire
 Domaine soumis à l ’Audit : - Organisation - Procédures - Procédé -
Produit
 But à atteindre
 Exigences et documents de références
 Informations utiles concernant le domaine à auditer
• Services impliqués et Sigles ;
• Noms des responsables hiérarchiques ;
• Lieux et précautions d’accès ;
• Langue ;
• Echéancier ;
 Nom et qualité des Auditeurs
 Le Plan, fiche de tâche de l’auditeur, est joint à la notification.
Notification :
Pas d'audit surprise, un audit doit être programmé.
IV3.3 Rapport d’audit :
Le responsable de l’équipe d’audit est chargé de la préparation, de la précision du

rapport de l’audit. Ce rapport fournit est un compte rendu fidèle de l'audit et contient des
conclusions telles que :

QUALITE
La conformité du système de management aux critères d'audit définis dans le champ

d'audit,
La mise en œuvre efficace du système de management dans le champ de l'audit.
La capacité du processus de revue de Direction à assurer l'adéquation et l'efficacité
continues du système de management.
Cette phase comprend deux étapes :

1 La rédaction du rapport : Il contient (§ NFX 50 165) :
 Identification de l ’Audit (Utiliser les renseignements mentionnés dans le Pré-
Rapport)
 Nom et titres des Auditeurs
 But, domaine et commanditaire de l ’Audit.
 Noms et titres des personnes rencontrées.
 Le questionnaire renseigné ou une synthèse mentionnant :
 Les Non-conformités et insuffisances observées ;
 Les Actions Correctives à entreprendre ;
 Si connus, les délais et responsables désignés.
2 La diffusion du rapport : généraliser les remarques et les réactions des participants.
Dans un audit interne :
 L’organisme auditeur transmet son rapport avec les conclusions et éventuellement

des suggestions.
 L’organisme audité détermine et conduit les actions correctives.
Dans un audit externe :
 L’organisme auditeur transmet son rapport avec les conclusions et éventuellement

des suggestions ; il n’a pas de solution à proposer.
 L’organisme audité examine les opportunités d’actions correctives, avertit
l’organisme auditeur des mesures prises et des délais.
 L’organisme auditeur donne son avis sur l’adéquation des mesures d’actions
correctives et propose, éventuellement, un nouvel audit.

QUALITE
IV3.4 Suivi d’audit :
L'audité est chargé de déterminer et de déclencher toutes les actions correctives pour
traiter une non-conformité. Il convient de mener les actions correctives et les actions de
suivi ultérieures qui peuvent inclure des audits supplémentaires, dans les délais convenus. Il
convient que l'audité informe le client de l'audit de l'état d'avancement des activités d'action
corrective.
Il convient de vérifier les actions correctives conformément à la procédure
documentée appropriée. Un rapport de suivi peut être préparé et diffusé d'une façon
similaire à celle du rapport d'audit original.
IV.4 Application de l’audit :
IV4.1 Démarche de l’audit :
L’audit qualité consiste à détecter les éventuels écarts entre la situation actuelle et une
situation de référence visée : " la norme ", puis à prendre des actions correctives visant à
mieux à mieux atteindre les objectifs du progrès :
SITUATION ACTUELLE SITUATION VISEE

« REALITE » « NORME »
ACTIONS
ACTIONS CORRECTIVES
OBJECTIFS
Figure 8: Organigramme de la démarche de l’audit.

QUALITE
IV.4.2 Etude de l’état actuel :
La première phase de l’audit a pour but de faire le point sur la situation actuelle du
système documentaire qualité et son efficacité, mais aussi et surtout de préparer la
définition des voies du progrès. L’examen de l’état actuel doit être mené avec rigueur et
méthode, en quatre étapes.
IV. 4.2.1 Collecte des informations sur le département VU :

Cette première partie consiste à réunir un ensemble d’information concernant tous les
services du département VU.
IV.4.2.2 Etude du système documentaire du département :

Après avoir collecté les informations relatives du département concernant la gestion
et l’utilisation du système documentaire, il était primordial d’évaluer l’efficacité de ce
dernier et analyser son efficacité.
IV.4.2.3 Analyse du fonctionnement :

Cette troisième étape aura pour but de vérifier si le département les procédures, les
instructions et les enregistrements sont appliquées et conformes aux règles (Appliquer ce
qu’on écrit).
IV4.2.4 Elaboration du plan d’amélioration :

L’élaboration du plan d’amélioration va consister à rapprocher toutes les actions
correctives générées par le diagnostic avec les objectifs de la qualité. Le principe de cette
élaboration est schématisé par la figure ci-dessous.

QUALITE
Objectifs
Les axes principaux à atteindre
Eléments du diagnostic Suivi du plan
Actions à mener
Critères de contrôle
Figure 9 : Organigramme d’élaboration du plan d’amélioration
IV.5 AUDIT INTERNE QUALITE DU DEPARTEMENT VU:

Avant de se lancer dans cet audit il faudrait tout d’abord mettre en évidence la
nécessitée de faire une telle étude.
IV.5 .1 Les qualités de l’audit :
IV.5.1 .1 Objectifs généraux :
Déterminer l'efficacité du système qualité mis en œuvre à satisfaire aux objectives

qualités prescrites.
Donner à l’organisation l'occasion d'améliorer son système Qualité.
Satisfaire aux exigences réglementaires.
Permettre l'enregistrement du système Qualité du département.
Evaluer l’aptitude du Système de Management de la Qualité à assurer la conformité
aux exigences Qualité prises en charge (exigences des clients et autres parties
intéressées).

QUALITE
Vérifier que le Système de Management de la Qualité est connu, compris et

appliqué par le personnel.
Evaluation les écarts éventuels du Système de Management de la Qualité par
rapport aux critères d’audit Qualité.
L’audit interne présente les qualités suivantes :
IV.5 .1 .2 Conduite de l’audite :

Pour aider l’entreprise à améliorer son système qualité, on doit réaliser un audit interne
dans le but de déceler les situations non-conformes. Et d’après les situations on va essayer
d’apporter des réponses par rapport à la norme ISO 9001.
 Méthodologie de travail :
Pour auditer, nous avons procédé en quatre étapes :
Collecte d’information à l’aide d’un questionnaire ;

Analyse et évaluation des résultats obtenus ;
Détermination des objectifs à atteindre ;
Elaboration du plan d’amélioration.
IV.5.2Résultat de l’audit :
Situation Repense par rapport à la norme ISO 9001

L’organisme ne d’écrit pas ses processus principaux L’exigence de la norme porte sur une description de
dans son manuel qualité. l’interaction entre les processus de SMQ (4.2.2) et
non sur la description eux même, néanmoins dans la
pratique des organismes décrivent brièvement
l’objectif de leurs processus principaux dans leur
manuel qualité afin de rendre plus compréhensible
l’interaction des processus.
L’organisme ne maitrise pas les documents L’organisme doit assurer que les documents
d’origine extérieure. d’origine extérieure sont identifiés et que leurs
diffusion est maitrisée (4. 2.3).
La communication interne d’organisme et effectuée La communication sur l’efficacité du processus doit
uniquement par une mise a disposition des être accessible a tous (5.5 .3).
information sur le réseau informatique interne.
Les opérateur n’ont pas directement accès a ce
réseau.
Le sentiment d’appartenance se détériore de plus en La direction doit assurer que les responsabilités et
plus aux ateliers est affecte énormément la autorités sont définies et communiquées au sein de
productivité et le rendement des employés. l'organisme (5.5.1).

QUALITE
Réception passif : Longue attente des clients avant La direction doit accroitre la satisfaction des clients
d’être pris en charge par les réceptionnistes. (7.2.1)(8.2.1).
Les prix d’interventions ainsi que ceux des pièces de La norme n’impose pas de moyens spécifiques pour
rechange semblent être élevés déterminer les prix (4.1).
Les réclamations clients sont traitées sans aucune Accroitre la satisfaction des clients par la
procédure permettant d’éviter de tomber dans les confirmation de la réception L’objectif de la
mêmes problèmes. confirmation étant d’éviter une mauvaise
compréhension de l’exigence client, celle-ci peut
être écrite mais également verbale, l’opératrice
reformule l’adresse et l’heure pour s’assurer qu’elle
a bien compris la réclamation (7.2.2). (8.2.1)
L’entreprise utilise le parrainage afin de satisfaire L’entreprise peut utiliser la formation on d’autre
ses besoins en compétence. moyens pour satisfaire aux besoins de compétence
(6.2.2).
Les nouveau employés son formés sur le principe de L’action permettant de répondre a un besoin en
l’apprentissage, accompagnés par un ‘ ancien’ compétence et bien ‘ sanctionnée’ par une
vérification d’efficacité (6.2.2).
L’entreprise évalue la satisfaction de ses clients en La démarche proposée est une démarche réactive
suivant le taux de fidélité et en traitant leurs qui permet de mesurer uniquement le
réclamations. mécontentement des clients, ses élément ne sont pas
suffisants, il s’agit aussi de collecter des
informations de la part des clients sur leurs
perception de satisfaction de leurs exigences pour
orienter les projets d’amélioration (8.2.1).
Pour identifier les besoin de ses clients la direction La norme n’impose pas de moyens spécifiques pour
d’entreprise se base sur l’exploitation des entretient déterminer les exigences client (5.2).
périodiques menés par ses commerciaux lors des
visites client.
Tableau10 : Résultat de l’audit
IV.5.3 les faiblesses de SMQ de AUTO NEJMA par rapport a celui de ISO 9001:
 Il n’existe pas des activités pour la qualification des processus, car il n’y a pas une
bonne application du système de management de qualité au niveau des organismes.
 L'organisme doit établir, documenter, mettre en œuvre et entretenir un système de
management de la qualité et en améliorer en permanence l'efficacité conformément
aux exigences de la Norme internationale.
L'organisme doit :
 identifier les processus nécessaires au système de management de la qualité et leur
application dans tout l'organisme;
 déterminer la séquence et l'interaction de ces processus;
 déterminer les critères et les méthodes nécessaires pour assurer l'efficacité du
fonctionnement et de la maîtrise de ces processus;
 assurer la disponibilité des ressources et des informations nécessaires au
fonctionnement et à la surveillance de ces processus;

QUALITE
 surveiller, mesurer et analyser ces processus;

 mettre en œuvre les actions nécessaires pour obtenir les résultats planifiés et
l'amélioration continue de ces processus.
L'organisme doit déterminer les actions permettant d'éliminer les causes de non-
conformités potentielles afin d'éviter qu'elles ne surviennent. Les actions préventives
doivent être adaptées aux effets des problèmes potentiels.
Une procédure documentée doit être établie afin de définir les exigences pour :
 Déterminer les non-conformités potentielles et leurs causes;
 Évaluer le besoin d'entreprendre des actions pour éviter l'apparition de non-
conformités;
 Déterminer et mettre en œuvre les actions nécessaires;
 Enregistrer les résultats des actions mises en œuvre;
 Procéder à la revue des actions préventives mises en œuvre .
CONCLUSION :
La prise en compte des opportunités d’amélioration constatées lors de cet audit,

contribuera d’une manière effective à son amélioration continue.
Après la réalisation de l’audit sur l’efficacité du SMQ et l’analyse SWOT , ça nous a
donné une vue globale sur la situation actuelle
La nécessité de mettre à jour les formulaires et les instructions et apporter des
corrections aux procédures ;
Pour Avoir une amélioration continue une étude de l’approche processus du
département est nécessaire,
La prise en compte des opportunités d’amélioration constatées lors de cet audit,
contribuera d’une manière effective à son amélioration continue.

QUALITE
Chapitre V :
Résultats et Etude de l’approche processus
Le dernier chapitre est consacré à l’étude de l’approche

processus, et a l’amélioration apporté.

QUALITE
V.1. ETUDE DE L’APPROCHE PROCESSUS DU DEPARTEMENT

Un processus selon la norme ISO 9000 V 2000 : est un "Ensemble d’activités
corrélées ou interactives qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie».
Autrement dit, c’est une boite noire qui a une finalité (les données de sortie) et qui pour
atteindre cette finalité utilise des éléments extérieurs (données d’entrée) et les transforme
(en leur donnant une valeur ajoutée) par du travail et des outils (activités et ressources).
Note 1 : les éléments d’entrée d’un processus sont généralement les éléments de
sortie d’autres processus,
Note 2 : les processus d’un organisme sont généralement planifiés et mis en œuvre
dans des conditions maîtrisées afin d’apporter une valeur ajoutée,
Note 3 : lorsque la conformité du produit résultant ne peut être immédiatement ou
économiquement vérifiée, le processus est souvent qualifié de " procédé spécial ".
Figure 9 : Schéma d’un processus
V.1.1 IDENTIFICATION DES PROCESSUS :
Suivant les principes du management de la qualité, et en particulier l’approche

processus, on a pu identifier 11 processus groupant l’ensemble des activités du
département.
D’autre part, chaque processus qualité du département est attribué à l’une des familles
de processus déjà cités dans le deuxième chapitre, dont 4 processus de réalisation, 3
processus de management, et 4 processus de support

QUALITE
Types de processus Processus
Processus Gestion de projet

Management
Processus gestion de la qualité
Processus Prestation de Formation
Réalisation Processus technique
Processus SAV
Processus exécution de commande
Processus Gestion des contrats de maintenance
Support Processus Commercial
Processus stockage et livraison
Processus Achat
Processus Vente
V.1.1.1 PROCESSUS DE REALISATION :

Processus de SAV:
Type Objectif Acteur Données Activité Données de

d’entrées sorties
Processus de Assurer la Responsable Voiture VU Devis et OR Voiture VU
réalisation réparation et SAV Défaillante et facturation en bonne
la et état
maintenance maintenance
des véhicules
Processus de réception et stockage :


QUALITE
Processus de Réception de Magasinier. PDR Bon de mise Mis en stock

réalisation la matière en stock des produits
première et réceptionnés
la mise en
stock.
Processus technique :

Processus de Réparation Chef Véhicule VU Contrôle, Véhicule
réalisation des voitures d’atelier vidange et VU
lubrification,
réparation
organes ,
tôlerie ,
électricité et
climatisation
Processus logistique sortant :

Processus de Stockage et Responsable Bon de mise Réception Produits finis
réalisation livraison du logistique en stock des palettes stockés
Produit fini Bon et remplir les livraison des
d’enlèvement Bon de mise commandes
en stock et clients.
mettre à jour Bon de mise
la en stock
disponibilité produit fini
du stock

QUALITE
V.1.1.2 PROCESSUS DE MANAGEMENT :
Processus budget annuel :

Processus Avoir une La direction Les charges Fixation des Etablissement
management vision générale ; anticipées de charges ; des budgets
précise sur Contrôle de N+1 Mise en Réalisation
les charges gestion place d’une d’une
de l’année Les procédure cohérence
N+1 différents standard entre les
départements pour le budgets
calcul des anticipés et
différents réalisés
centres de
coûts
Processus Gestion Commerciale :

Processus Passer la Agent Devis Remplir le Bon de
management commande commerciale fournisseur bon de commande
Budget commande

QUALITE
Processus qualité et méthodes :

Processus Assurer la Directeur Situation Assurer Client
management bonne qualité actuelle du l’amélioration satisfait
gestion de la Responsables groupe continue du
qualité au qualités groupe
sein du
groupe
Satisfaction
du client
V.1.1.3 PROCESSUS SUPPORT:

Processus R.H :

Processus Mettre à Responsable Candidature Sélection Recrutement,
support disposition la RH et et pertinente personnel
main d’œuvre responsable postulation
et les cadres du CV,
qualifiés département demande
nécessaires d’emploi
pour le Stagiaire.
fonctionnement
du
département.
Processus administration des achats :


QUALITE
Processus Répondre à Responsable Demandes Traiter la Bon de

support un besoin d’achats d’achats. possibilité de réception et
d’achat l’achat de ce matériel
(PDR et besoin reçu.
matières
première.)
Processus finances et contrôle de gestion :

Processus Mise en Direction Les charges Fixation des Etablissement
support place des financière et anticipées de charges ; des budgets
tableaux de contrôle de N+1 Mise en Réalisation
bord gestion place d’une d’une
Calcul des procédure cohérence
stocks ; standard entre les
pour le budgets
calcul des anticipés et
différents réalisés
centres de
coûts
Processus de maintenance :

Processus Intervention Responsable Demande Rédiger un Ordre de
support de de d’interventions ordre de travail
maintenance maintenance PDR travail,
Main d’œuvre atelier
mobile
Processus logistique entrant :

QUALITE

Processus de Réception de Responsable La Optimisation Le magasin
réalisation la Logistique marchandise ; des
marchandise Les bons ressources (
au temps d’entré humaines et
voulu matérielles)
Processus de ressources matériels :

Processus Assurer les responsable Définition Production Validation
support moyens département. des moyens du produit achat
matériels mis Service et du besoin matériel.
à disposition d’achat Validation
dans les
ateliers afin
d’assurer la
satisfaction
client en
terme de
délai et
qualité
La répartition de ces processus suivant les taches et les activités de chaque service
aide à la détermination des interfaces entre eux (points critiques de dysfonctionnement), ce
qui facilite par la suite la transmission de la voix du client sans la déformer.
V.1.1.4 Elaboration des indicateurs de performance

QUALITE
Pour conduire l’amélioration continue du SMQ d’AUTO NEJMA, l’identification des

indicateurs de performance était nécessaire. Chaque processus dispose des indicateurs qui
permettent de refléter son état d’avancement et par suite l’état d’avancement du système de
management de la qualité. Pour pouvoir juger cet état, les pilotes processus fixent d’abord
un objectif et commencent la mesure suivant la fréquence de l’indicateur (mensuelle ;
trimestrielle ; annuelle), par suite, ils analysent les résultats pour dégager un plan d’action.
Notre intervention à cette phase de la mise en place du système de management de la

qualité était au niveau de l’élaboration des tableaux de mesure des indicateurs et la méthode
d’analyse des résultats.
Le tableau de bord prospectif explicite les indicateurs de performance du SMQ de la

SA AUTO NEJMA.
V.2 Démarche méthodologique de la conception du TBP :
Dans ce paragraphe nous allons traiter, la conception du TBP, ce tableau de bord a

pour vocation de regrouper les données essentielles au contrôle de la mise en œuvre de la
stratégie, son horizon est relativement de moyenne terme, il est destiné à la Direction
Générale.
Nous rappelons que le TBP est né d’une remise en cause : celle des systèmes
d’évaluation des performances exclusivement centrés sur le suivi des résultats
d’avancement. Dans le TBP les indicateurs financiers sont maintenus mais il ne sont plus
seuls, il importe, en effet, de doter également la Direction Générale d’AUTO NEJMA
d’indicateurs sur ces clients, sur la qualité et l’efficience des processus internes de
l’entreprise et enfin sur la capacité qu’a cette dernière de s’améliorer et de croître à
moyenne terme (apprentissage organisationnel).
a- Cadre notionnel
Afin de construire notre TBP, il convient de définir quelques termes clés.
• Mission (ce que nous devons faire)

QUALITE
La mission identifie la raison d’être de l’entreprise, elle répond de manière qualitative

à la question : « Quel sens l’organisation veut-elle avoir aux yeux de ses parties prenantes ?
» et de manière quantitative aux activités à accomplir.
Cette mission doit servir de base à la définition des objectifs à moyenne terme, elle
constitue le fil conducteur de l’action des dirigeants et des collaborateurs.
• Vision (ce que nous voulons être)
La vision propose une image inspiratrice, dynamique, impliquant un défi pour

l’avenir :
« Que voulons-nous atteindre dans 1 ans ? que voulons-nous représenter alors pour
notre environnement et pour toutes les parties prenantes ? ».
La vision précise donc comment l’organisation doit se comporter dans

l’accomplissement de sa mission.
• Objectifs stratégiques (comment atteindre nos buts)
Ce sont les étapes concrètes menant à la réalisation de la vision et impliquant une

évolution significative du rôle de l’organisation dans son environnement.
• Objectifs opérationnels
Ce sont les résultats à atteindre et la concrétisation des objectifs stratégiques dans un

nombre restreint de champs d’action.
Que doit faire l’organisation dans un futur proche pour passer aux réalisations des
objectifs stratégiques ?
• Facteurs clé de succès (FCS)
Ce sont les compétences à maîtriser, les conditions à respecter pour atteindre les
objectifs, il s’agit donc de répondre à la question suivante : « Qu’est ce qui doit changer
pour atteindre nos objectifs à moyenne terme, pour accéder à notre vision du futur ?»
• Carte stratégique
Détecter, pour chaque perspective, les facteurs qui contribuent ou qui laissent à désirer,
se fait à l’aide d’un diagramme de cause à effet spécifique, la carte stratégique. Nous
pouvons analyser ce diagramme pour chaque objectif stratégique. Les relations découlent
des objectifs opérationnels et des facteurs clés de succès. La cohérence des relations donne
un aperçu des hypothèses dont la Direction Générale et les collaborateurs estiment qu’elles
représentent la bonne manière de piloter l’organisation.

QUALITE
Démarche : Tableau de bord prospectif (Direction Générale)
Le schéma de conception que nous proposons, afin de construire notre TBP il faut
suivre la démarche méthodologique ci-après :
Synthèse TBP
Figure 11 : démarche de conception d’un TBP
Notre démarche de construction se décline en trois phases qui s’enchaînent comme suit :
b- Phase1 : Etablissement de la vision et les orientations opérationnel
La mission, vision et stratégie constituent notre point de départ de l’élaboration du TBP de

l’organisation AUTO NEJMA.
b-1 La mission et la vision d’AUTO NEJMA

QUALITE
AUTO NEJMA est organisée actuellement autour de trois pôles métiers :
1- Pôle distribution des véhicules et pièces de rechange (véhicules particuliers et utilitaires

neufs) ;
2- Pôle montage des véhicules utilitaires poids lourds ;
3- Pôle service après vente.
L’intention et la vocation fondamentale de La Direction générale d’AUTO NEJMA
reposent sur les aspirations suivantes :
1- Conforter une position de leader parmi les marques de prestige ;
2- Disposer d’un réseau de distribution couvrant les villes majeures du pays ;
3- Offrir à nos clients le meilleur produit en terme qualité/fiabilité et qualité de SAV
4- Accompagner notre clientèle pendant la durée de vie de leur véhicule, et même au- delà.
b-2 Les objectifs stratégiques et opérationnels d’AUTO NEJMA objectifs Stratégiques :
Les objectifs stratégiques d’AUTO NEJMA s’articulent autour de trois axes majeurs :
1- Maintenir une position dominante dans le haut de gamme en améliorant son service
client ;
2- Développer et améliorer la part de marché sur les deux segments VP et VU dans le
moyen et bas de gamme en menant une politique de commercialisation et de
communication agressive sur l’axe Casablanca-Rabat ;
3- Maintenir un niveau de qualité élevé afin de fidéliser une clientèle de plus en plus
exigeante et d’affronter une concurrence très agressive en mettant l’accent sur le
développement du Service Après Vente.
b-3 Objectifs Opérationnels par perspective
L’ambition ici est de définir les objectifs de l’entreprise vis à vis des quatre axes fondamentaux :
financement, clients, processus internes et apprentissage organisationnel.
Ces objectifs multidimensionnels sont :
c- Phase2 : Identification des facteurs clés de succès et choix des indicateurs
c-1 Facteurs clés de succès d’AUTO NEJMA
À l’issue de la phase1, définir les facteurs clés de succès est l’un des éléments les plus décisifs
dans notre démarche de construction de la TBP cible.
L’ambition est de définir les variables d’action primordiales que le management d’AUTO
NEJMA doit suivre de près car leur évolution conditionne l’atteinte des objectifs que la
structure s’est assignée.
Nous avons donc identifié les facteurs clés de succès (cités ci après) en s’appuyant aussi
bien sur la démarche SWOT et les 5 forces de M. Porter .
Pour contribuer efficacement à la mise en évidence des paramètres clés de la performance.

QUALITE
Nous proposons donc une liste non exhaustive des facteurs clés de succès que nous pouvons
même les défalquer en sous FCS dont la maîtrise permet d’obtenir aussi bien un avantage
concurrentiel que l’atteinte des objectifs stratégiques d’AUTO NEJMA :
• Lancer les nouveaux produits en même temps qu’en Europe.
• Être à l’écoute du marché pour proposer aux clients : les modèles, motorisations et
exécutions répondant à leurs attentes.
• Chaque concession satisfait aux critères et principes de base des standards aussi bien du
siège que des constructeurs en terme de qualité et visibilité de la concession, signalétique,
qualité des ressources humaines
• Veiller à recruter les meilleurs commerciaux, techniciens et staff de support ayant une très
bonne formation de base et une expérience pertinente
• Assurer une formation continue sur les produits, service…
• Assurer la veille concurrentielle pour proposer des prix compétitifs.
• S’aligner sur les prix européens.
• Assurer aux concessionnaires un taux de marge minimal attirant
• Intégrer les systèmes informatiques des concessionnaires avec celui d’AUTO NEJMA.
En résumé ces facteurs clés de succès (FCS) ne se déterminent pas de manière unilatérale par un
dirigeant ou une petite équipe de cadres, il s’agit au contraire d’une démarche méthodique, qui
part de l’observation des faits (SWOT, 5 Forces de M. Porter…) avant d’en déduire des axes de
changement.
Une fois ces facteurs clés identifiés, l’étape de mise en place des indicateurs par perspective peut
débuter.
d- Phase3 : Etablissement de la carte stratégique et Canevas TBP
d-1 Etablir la carte stratégique
Détecter, pour chaque perspective, les facteurs qui contribuent ou qui laissent à désirer, se fait à
l’aide d’un diagramme de cause à effet spécifique, la carte stratégique.
Selon les concepteurs de la méthode du diagramme cause a effet, nous allons proposer à AUTO
NEJMA un digramme pour chaque objectif stratégique, les relations découlent des objectifs
opérationnels et des facteurs clés de succès.
La cohérence des relations donne un aperçu des hypothèses dont la direction générale et le comité
de direction estime qu’elles représentent la bonne manière de piloter l’organisation AUTO
NEJMA, il s’agit d’une représentation visuelle de la transposition de la mission dans
le fonctionnement interne.
Pour notre cas AUTO NEJMA :

QUALITE
« Conforter une position de leader parmi les marques de prestige (perspective résultats) » Signifie
« Veiller à améliorer le système (perspective clients) », ce qui veut dire à son tour « être à l’écoute
du marché pour proposer aux clients : les modèles, motorisations et exécutions répondant à leurs
attentes ( perspective interne) », et ce qui requiert « développer l’expertise c'est-à-dire : veiller à
recruter les meilleurs commerciaux, techniciens et staff de support ayant une très bonne
formation de base et une expérience pertinente (perspective apprentissage organisationnel)
Par conséquent les quatre perspectives ne sont donc pas en conflit, elles se conditionnent
mutuellement par une chaîne de causalité.
Corollairement à cette logique nous établissons la carte stratégique d’AUTO NEJMA dans la page
suivante :

QUALITE
Figure 12 : Carte stratégique d’AUTO NEJMA
V.3 Déclinaison et recommandations pour le déploiement du TBP
Nous avons à présent construit un tableau de bord prospectif pour

AUTO NEJMA. Toutefois la conception du TBP n’est pas une fin en soi. Celui-ci doit être utilisé
et intégré dans le système de gestion de l’entreprise. De même sa communication est
indispensable, et les actions stratégiques concrètes identifiées doivent être lancées afin que les
performances souhaitées puissent être atteintes.

QUALITE
L’objectif de cette section est la déclinaison du TBP et d’accompagner AUTO NEJMA

dans le déploiement de son tableau de bord prospectif. Cet accompagnement concerne
l’alignement stratégique par la communication du TBP au sein de la société et le pilotage des
actions concrètes stratégiques.
V.3.1 Déclinaison du TBP dans les pôles métier AUTO NEJMA
a- Service Après ventes
Fiche processus du SAV
Magasin
Stockage MP
et PDR
Comptabilité
Controller les
Comptes et les
Factures des
Clients Atelier
Maintenance
Et réparation Clients
Clients Sécurité
Reçoive la Sortie
Ordonnan-
Copie jaune V.U
Réception de la facture
Entrer Reçoivent les cement
V.U Planifier la
clients
Succession
D’exécution
Des taches
Facturation
Facturer l’OR Caissier
Fournisseurs
Approvisio-
Fournisseurs
Logistique Achat
Matériels Réceptionner Sélectionner
nnement
Déclencher ls
Controller et Et évaluer les
Stocker les fournisseurs
commandes Commande
Des matériels
Matériels Matériels
Figure 13 : Cartographie des processus du SAV

QUALITE
Carte d’activité du SAV
Appelle client
Standardistes
Rendez-vous
Réception
Garant
OR Devis ie
Chef d’atelier
Refus-client
Acceptation client
Ad garantie
Payement 1,5 du devis
Ordonnancement
Allemands
Travaux SAV
Chef de section
Section Section Section Section
TR Electricité Carrosserie Organes
Facture
Facturation
Paiement
Caissier
Sortie VU
Sécurité
Bon de sortie
Satisfaction Client

QUALITE
Pour pouvoir évaluer continuellement l’activité SAV en tenant compte des objectifs
fixés par la Direction Générale, un tableau de bord prospectif doit être mis en place avec
l’ensemble des critères multidimensionnels de performance reflétant l’image réelle du SAV
et sa situation par apport aux attentes et aspirations stratégiques fixées.
Dans ce contexte des perspectives de développement et de croissance du SAV

conformément aux exigences de la direction générale, nous proposons un TBP de cette
activité selon la démarche suivante :
Mission :
Assurer la réparation des véhicules de la clientèle en garantie et hors garantie ;
Assurer la préparation et la vérification des véhicules neufs.
Analyse SWOT (Forces et Faiblesses) :
Tout d’abord, nous partons des faits observés au niveau de l’activité Service Après
Ventes par une analyse SWOT pour en déduire les axes de changement.
Faiblesses :
- Le sentiment d’appartenance se détériore de plus en plus aux ateliers est affecte

énormément la productivité et le rendement des employés.
- Les prix d’interventions ainsi que ceux des pièces de rechange semblent être élevés
- Réception passif : Longue attente des clients avant d’être pris en charge par les
réceptionnistes.
- Les réclamations clients sont traitées sans aucune procédure permettant d’éviter de
tomber dans les mêmes problèmes.
Forces :
- Un savoir technique solide
- Ateliers importants
- Formation assurée par les constructeurs
Menace :
- Concurrence parallèle : garagistes avec une structure des coûts légère, grignotent les

QUALITE
clients insatisfaits.
- La disponibilité des appareils de diagnostic sur le marché déloyal
- Demande décroissante relative aux véhicules au-delà de 2 ans
Opportunité :
- Effet miroir technologique et organisationnel (conseil du constructeur)
- Marché en croissance
Objectifs stratégiques
- accompagner les politiques commerciales dans leurs objectifs de croissance,
- répondre aux exigences de service et de qualité pour assurer une fidélisation des
clients,
- améliorer la productivité et le rendement de l’atelier en vue d’atteindre les objectifs

fixés par la direction générale.
La mise en place de cette politique se basera sur :
Facteurs clés de succès : (Qu’est ce qui fait que nous réussissons, dans le domaine
SAV).
- Compétence du personnel aussi bien technique qu’opérationnelle ;
- Qualité du diagnostic et de la réparation
- Contrôle des coûts
- Respect des délais prévus
- Respect des devis établis
- Amélioration de l’accueil client
- Sensibilisation à la qualité de service
- Développement des forfaits entretien (à prix compétitif)
- Développement du leadership des chefs atelier et les chefs de section au sein de

l’atelier.
- la dotation de l’atelier d’une organisation susceptible d’améliorer la productivité et

d’assurer une bonne qualité de service en vue, dans un moyen terme , d’aboutir à une
certification ,

QUALITE
- traduction des objectifs globaux par des objectifs par section (Mécanique, électricité
et carrosserie peinture),
- définition d’un plan de formation technique pour le personnel pour d’une part
renforcer le niveau technique et d’autre part encourager la polyvalence,
- définition d’un plan social pour renforcer la culture de société,
- élaboration d’un plan marketing spécial pour le SAV.
Objectifs Opérationnels par perspective :
L’ambition ici est de définir les objectifs de l’entreprise vis à vis des quatre axes
fondamentaux : financement, clients, processus internes et apprentissage organisationnel.
Objectifs financiers FCS Indicateurs

OF1- Accroître notre CA PDR et MO Qualité du diagnostic et de la réparation - CA et %variation
au moins de 15% par ans Développement des forfaits entretien (à - Masse salariale/CA MO
prix compétitif)
OF2- Augmenter la profitabilité
Contrôle des coûts - Recettes/Dépenses
OF3- Atteindre l’équilibre budgétaire
Objectifs clients FCS Indicateurs
OC1- Augmentation de la satisfaction Respect des délais prévus - Indice de satisfaction clientèle VU
Respect des devis établis - Nombre de passage des véhicules

hors garantie
Amélioration de l’accueil client
- Nombre de malfaçon/sortie véhicule
Objectifs processus interne FCS Indicateurs
OP1- Réduire le temps d’attentes des Développement du service - Nombre des en cours/Nbre sortie
clients ordonnancement véhicules
OP2- Assurer le dépannage des clients
Renforcer le niveau technique et - Nombre d’interventions à
d’autre part encourager la polyvalence l’extérieur
et renforcer l’atelier mobile
Objectifs apprentissage FCS Indicateurs
organisationnel
OO1- Développer des compétences Plan de formation technique - Nombre de formation
managérial et techniques
Prévoir un plan social - CA/productif
OO2-Instauration d’un climat de
coopération - Rotation de personnel
- Taux d’absentéisme

QUALITE
La carte stratégique du TBP atelier service après vente :
Le chiffre d’affaire MO et PDR, la rentabilité sont les critères d’évaluation de

l’activité du SAV sur le plan financier.
Nous décrirons ci-dessous les relations de cause à effet qui mènent à ces objectifs
financiers le schéma ci baptisé « la carte stratégique SAV » :
Figure 14 : Carte stratégique SAV
TBP atelier SAV :
Objectifs Indicateurs Actions concrètes Performance Performance

cible réelle
Axe financier CA et %variation Qualité du diagnostic
OF1- Accroître notre

QUALITE
CA PDR et MO au - Masse salariale/CA et de la réparation

moins de 15% par ans
MO Développement des
OF2- Augmenter la
profitabilité - Recette/Dépense forfaits entretien (à
OF3- Atteindre prix compétitif)
l’équilibre budgétaire
Contrôle des coûts
Axe client - Indice de satisfaction Respect des délais
clientèle VU prévus
OC1-
- Nombre de passage des Respect des devis
Augmentation de véhicules hors garantie
établis
la satisfaction - Nombre de
malfaçon/sortie véhicule Amélioration de
l’accueil client
Axe processus interne - Nombre des en Développement du
cours/Nbre sortie service ordonnancement

OP1- Réduire le
véhicules
renforcer le niveau
temps d’attentes technique et d’autre part
- Nombre
encourager la
des clients polyvalence et renforcer
d’intervention à
l’atelier mobile
OP2- Assurer le
l’extérieur
dépannage des clients

Axe apprentissage - Nombre de formation Plan de formation
innovation
- CA/productif technique
OO1- des compétences
manageriales et - Rotation de personnel Prévoir un plan social
technique
- Taux d’absentéisme
OO2-Instauration d’un
climat de coopération
Tableau 11 : TBP SAV

QUALITE
b- Ventes pièces de rechange PDR :
AUTO NEJMA a toujours été très soucieux dans la qualité de ses pièces et de ses
accessoires.
C'est la raison pour laquelle toutes les pièces stockées aussi bien dans le magasin
central que au magasin de ces succursales font l'objet d'un contrôle strict, d'une
homologation, et bénéficient d'une garantie selon les règles en vigueur.
Des pièces de rechange de qualité garantie :
Chaque pièce de rechange signée Mercedes-Benz vous assure une qualité égale à la
pièce d'origine remplacée et préserve ainsi la fiabilité, la longévité et la sécurité de votre
Mercedes.
Avec le label "Pièce d'Origine Mercedes-Benz", toutes nos pièces sont garanties pour
24 mois, sans limitation de kilométrage.
Une disponibilité immédiate des pièces de rechange :
Grâce à notre service de livraison express et à nos tournées privatives quotidiennes,

nous approvisionnons chaque jour l'ensemble de nos établissements Mercedes-Benz, afin
de garantir une disponibilité optimale des pièces de rechange.
Démarche méthodologique :
Mission :
Approvisionnement, stockage et ventes de la pièce de rechange d’origine qui doit être

adaptée aux spécifications des véhicules vendus
Analyse SWOT :
Force :
� Système informatique conçu par le constructeurs favorisant une gestion optimale

des approvisionnements conforme au commande de la clientèle.

QUALITE
�Expérience commerciale.
� Image de marque des produits commercialisés ( la pièce d’origine ) .
Faiblesses:
�Stock PDR en croissance importante.
�Absence d’une définition claire de la politique marketing par segment (VP et VU).
�Savoir faire faible de l’activité VU.
Opportunités :
�Évolution du marché & activité économique porteuse,
� Lancement de nouvelle gamme
Menaces :
� La guerre des prix
�Produit de substitut (pièces adaptables)
Facteurs clés de sucées :
Les facteurs clés de succès les plus importants, au sens où elles conditionnent la
réalisation de l’objectif du centre sont au moins les suivantes :
- Travail de prospection des vendeurs, afin de maximiser les contacts avec la clientèle
potentielle ;
- Efficacité des vendeurs, qui peut se traduire par leur capacité à transformer des
contacts avec une clientèle potentielle en ventes effectivement conclues ;
- Gestion optimal des stocks (disponibilité des pièces)

QUALITE

OF1- Accroître la marge et le CA Positionnement des prix - CA PDR par marque hors
OF2- Atteindre l’équilibre budgétaire Efficience dans atelier et atelier
l’utilisation des moyens - Masse salariale/CA
- Recette/Dépenses
OC1- Augmentation de la satisfaction Assurer la disponibilité - Nombre de réclamation après
OC2- Augmentation de la part de marché de la pièce livraison
Renforcer la force de - Nombre de nouveau client
Vente - Taux de livraison à temps

OP1- amélioration la qualité Organiser l’équipe magasin PDR - Ecart absolu de l’inventaire
des gestion des emplacements Reconfigurer le processus de - Taux de livraisons ponctuelles
OP2- respect des dates de livraison et de transfert entre
livraison convenues succursales et siège

organisationnel
OO1- Développer les offres Plan de formation technique et Nombre de formation par an
commerciale Système d’objectif
des produits commercialisés global CA hors atelier/ commercial
OO2-Instauration d’un Rotation de personnel
climat de coopération Taux d’absentéisme

QUALITE
Figure 14 : Carte stratégique activité PDR
Synthèse TBP_PDR :

cible réelle

QUALITE
Axe financier CA et %variation Positionnement des
OF1- Accroître la - Masse salariale/CA prix
marge et le CA MO Efficience dans
OF2- Atteindre - Recette/Dépense l’utilisation des
l’équilibre moyens
budgétaire
Axe client - Ecart absolu de Organiser l’équipe
l’inventaire magasin PDR
OC1-
- Taux de livraisons Reconfigurer le
Augmentation de ponctuelles processus de livraison
et de transfert entre
la satisfaction - Nombre de prélèvement succursales et siège
Gestion optimal des

approvisionnement
Axe processus interne Ecart absolu de Organiser l’équipe
l’inventaire magasin PDR
OP1- amélioration la
qualité des gestions - Taux de livraisons Reconfigurer le
des emplacements processus de livraison et

ponctuelles
de transfert entre
OP2- respect des dates - Nombre de prélèvement succursales et siège
de livraison convenue
Gestion optimal des
approvisionnement
Axe apprentissage -Nombre de formation Plan de formation
innovation par an technique et
commerciale
OO1- Développer les -CA hors atelier/
offres des produits
commercial Système d’objectif
commercialisés
global
Rotation de personnel
OO2-Instauration d’un
-Taux d’absentéisme

QUALITE
Tableau 12 : TBP activité Vente PDR
c- TBP Activité Ventes Véhicules Neufs (TBP_VN)
Etant donné que la vente des véhicules neufs est le métier phare d’AUTO NEJMA, la
Direction Générale souhaite savoir au jour le jour si ces canaux vente tiennent le cap. C'est
pourquoi il lui faut disposer en permanence d'une information aussi abondante que
pertinente.
Grâce à sa concision, le TBP de Vente VN s'avère dès lors être un bon outil
permettant aux commerciaux de se concentrer sur quatre piliers essentiels de la vente:
• Travailler la satisfaction et la fidélité de la clientèle,
• Etablir une organisation de vente efficace,
• Acquérir de nouveaux clients et vendre des produits innovants,
• Réaliser de bonnes marges par produit et par client.
En somme, tout ce qu'il faut pour assurer la croissance et l'épanouissement de l'entreprise.
Démarche méthodologique :
Mission :
Vente de voitures et véhicules utilitaires, en assurant une rotation satisfaisante du stock.
Ce pôle contient deux métiers :
• Vente de voitures neuves haut, moyen et bas de gamme ;
• Montage et vente de véhicules utilitaires.
Quant à l’activité vente de voitures neuves, la mission de cette activité consiste à :
• Vendre les voitures à travers les canaux de distribution suivants :
- Points de vente spécialisés par site (siège et succursales).

QUALITE
- Réseaux de distribution : 7 agences (concessionnaires) indépendantes
• Assurer en même temps que l’Europe la vente des nouveaux modèles
• Participer à la marge globale de la société AUTO NEJMA.
• Développer le CA selon le cycle de vie des produits.
Analyse SWOT :
Forces :
�Système on line avec l’usine Mercedes Stuttgart favorisant gestion optimale des
approvisionnement conforme au commande de la clientèle.
�Bonne assise financière.
� Image de marque des produits commercialisés notamment Mercedes.
Faiblesses:
�Gamme pléthorique en VU générant des problèmes de disponibilité des pièces de

rechange.
�Problème de communication au niveau de l’activité VU.
�Pas de plan de communication sur le créneau VU.
Opportunités :
�Évolution du marché & activité économique porteuse,
� Lancement de nouvelles gammes et restylage de certains modèles.
Menaces :
�Réseau faible et mal encadré,

QUALITE
�Sortie de certains créneaux porteurs (camion 3.5 à 14 tonnes avec une marque de forte
image),
Facteurs clés de succès :
Les facteurs clés de succès les plus importants, au sens où elles conditionnent la réalisation
de l’objectif du centre sont au moins les suivantes :
- Travail de prospection des vendeurs, afin de maximiser les contacts avec la clientèle
potentielle ;
- Efficacité des vendeurs, qui peut se traduire par leur capacité à transformer des contacts
avec une clientèle potentielle en ventes effectivement conclues ;
- Efficience dans l’utilisation des moyens, puisque les véhicules sont soumis à une limite de
frais de commercialisation et de remises accordées aux clients
- Veiller à la qualité et l’efficacité de la prospection commerciale
Objectifs Opérationnels par perspective :
L’ambition ici est de définir les objectifs de l’entreprise vis à vis des quatre axes
fondamentaux : financement, clients, processus internes et apprentissage organisationnel.

QUALITE

OF1- Accroître notre CA au moins de 15% Communication - CA par marque
par an
Développement CRM Positionnement des - Masse salariale/CA MO
OF2- Augmenter le volume de vente prix
profitabilité
Efficience dans l’utilisation des moyens - Recette/Dépenses
OF3- Atteindre l’équilibre budgétaire

OC1- Augmentation de la satisfaction Augmenter le souci client dans - Nombre de réclamation après
l’organisation des ventes livraison : et VU
OC2- Augmentation de la part de marché
Renforcer le service préparation - Nombre de nouveau client
VN
- Taux de livraison à temps

OP1- amélioration de l’efficacité de Organiser l’équipe montage - Taux de rendement
montage VU
Reconfigurer le processus de livraison - Taux de livraisons ponctuelles
OP2- respect des dates de livraison
convenues

organisationnel
OO1- Développer les offres Plan de formation technique et Nombre de formation par an
commerciale Système d’objectif
des produits commercialisés global Nombre d’affaire/ commercial
OO2-Instauration d’un Rotation de personnel
climat de coopération Taux d’absentéisme

QUALITE
Figure 16 : Carte stratégique de l’activité VN

QUALITE
Synthèse TBP_VN :

cible réelle
Axe financier CA et %variation par Communication
marque
OF1- Accroître notre Développement CRM
CA - Masse salariale/CA Positionnement des
prix
OF3- Atteindre - Recette/Dépense
l’équilibre budgétaire Efficience dans
l’utilisation des
moyens
Axe client - Nombre de réclamation Augmenter le souci du
après livraison : VU client dans
OC1- l’organisation des
- Nombre de nouveau ventes
Augmentation de client
Renforcer le service
la satisfaction - Taux de livraison à préparation VN
temps
Axe processus interne - Taux de rendement Organiser l’équipe
montage
OP1- Réduire le - Taux de livraisons
Reconfigurer le
temps d’attentes Ponctuelles processus de livraison
des clients
OP2- Assurer le
dépannage des clients

Axe apprentissage - Nombre de formation Plan de formation
innovation par ans technique et
commercial
OO1- des compétences - Nombre
manageriales et
d’affaire/commercial Système d’objectif
technique
global

QUALITE
OO2-Instauration d’un - Rotation de personnel

-Taux d’absentéisme
Tableau 13 : TBP activité Vente VN

QUALITE
TABLEAU DE BORD
Processus Indicateurs fréquence Objecti 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 MOY

f
PS0 Gestion de Taux Production et préparation du Mensuel 90%
projet service
PS1 Gestion de la Taux de prestations non conformes Mensuel 80%
qualité Nombre des audits Mensuel 85%
PS2 Vente Nombre de commandes
PS3 Commercial Nombre des nouveaux clients journalière 70%

Procédure de revue de contrat journalière 70%
PS4 SAV Nombre de Réparation sur site Mensuel 80%
Taux de traitement des commandes Mensuel 80%
d’intervention
Nombre de Réparation en atelier Mensuel 80%
Taux Gestion de la maintenance Mensuel 80%
préventive
PS5 Stockage et Taux de disponibilité: Mensuel 90%
livraison Couverture Mensuel 90%
PS6 Réception et Taux de disponibilité Mensuel 85%
stockage Couverture Mensuel 85%
PS7 Achats Délai moyen de l’évaluation des Annuel 80%
fournisseurs
Taux de satisfaction des fournisseurs Annuel 80%
PS8 Maintenance Taux de bon fonctionnement Mensuel 90%
Délai traitement demande Mensuel 80%
d’intervention
Taux de respect du planning préventif Mensuel 80%
PS9 Ressources Taux d’efficacité des formations Mensuel 80%
humaines Taux de réalisation du plan formation Mensuel 80%

V.4 PROPOSITION D’AMELIORATION
La mise en œuvre et l’amélioration de l’approche processus est une démarche qui nécessite
du temps et de l’énergie car c’est, avant tout, une réflexion profonde sur la finalité et
l’organisation du département. Elle doit donc être menée pas à pas de façon participative et
progressive.
Dans ce cadre nos propositions portent sur l’ensemble des composants du SMQ à savoir :
 Système documentaire ;
 Mesure de performance ;
 Outils d’amélioration.
V.4.1 SYSTEME DOCUMENTAIRE
L’objet n’est pas d’écrire ce qu’on fait et faire ce qu’on écrit, ni de tout écrire, mais de
disposer d’une documentation simple, utile qui apporte une valeur ajoutée réelle.
V.4.1.1 APPROCHE PROCESSUS
La démarche processus ne doit pas être considérée comme une réponse à la norme ISO
9001 (exigence) mais elle doit être considérée comme un véritable outil de Management
permettant d’améliorer l’organisation.
Ce qu’il faut faire
 Impliquer le personnel dans le projet formation par rapport à ses finalités c'est-à-dire
développé la prise de conscience sur le lien entre la réalisation de leur travail et la
responsabilité directe sur l'atteinte des objectifs.
Ce qu’il faut éviter
 Exposer la démarche processus en terme de moyens à mettre en œuvre et non pas des
finalités ou des résultats ;
 Donner l’impression en interne que la démarche processus est la propriété du
Responsable Qualité.
QUALITE
V.4.1.2 MESURE DE PERFORMANCE
La notion de « mesure » de la performance est une donnée essentielle en terme de

management. L’approche processus est conforme à cette règle et doit comprendre des éléments
quantifiés permettant de se prononcer sur l’efficacité du projet de mise en place du système de
management de la qualité.
Ce qu’il faut faire
 Déterminer quand l’organisme a-t-il besoin d’être certifiée ISO 9001 ; La réponse à cette
question déterminera la chronologie suivre dans la mise en place du SMQ.
 La date ainsi fixée pourra être ensuite la date objective.
Selon ce qui a relevé lors de l’analyse des écarts, selon la taille de la tâche pour faire
évoluer ce système de management de la qualité, et selon les ressources attribuées, on
peut vérifier si la date objectif est réalisable ;
V.4.2 OUTILS D’AMELIORATIONS
V.4.2.1 La fiche d’identité de processus:
La fiche d’identité processus (FIP) comme son nom l’indique, permet l’identification du
processus en mettant le point sur :
 Le nom du processus : chaque processus est identifié par un nom qui est court mais
évocateur afin que tous les acteurs du département reconnaissent instantanément de quelle
activité il s’agit.
 Le responsable du processus : il s’agit d’indiquer quelle personne est responsable du
bon fonctionnement du processus. Ce pilote processus que certains appellent propriétaire
processus doit être un manager d’assez haut niveau afin qu’il ait suffisamment du poids pour
assurer le bon fonctionnement du processus. Les pilotes processus du département sont alors les
chefs de service concernés.
 L’objectif du processus: il s’agit d’écrire en une ou deux phrases la raison d’être du
processus et la valeur ajoutée qu’il apporte au client.
 Les ressources humaines du processus : ce sont les personnes en deuxième degré de
Résistibilité du processus, appelé pilote opérationnels du processus. Ils sont identifiés nommément par leurs
fonction.

QUALITE
 Les ressources matérielles : il s’agit de citer les moyens matériels en disposition du

fonctionnement du processus.
 Les entrées et sorties du processus : il s’agit de lister les données d’entrée du
processus, leurs processus sources ou d’origine, les données de sortie du processus et leurs
processus cible ou destinataire.
 Les indicateurs de performance : les indicateurs utilisés pour mesurer la performance
du processus. Ils doivent être pertinents par rapport à la finalité du processus.
Nous donnons comme exemple de cette fiche, la fiche d’identité du processus
Fiche d’identité processus
Nom processus
Type processus
Pilote processus
Finalité processus
Interaction
Ressources Humaines Ressources Matérielles
Données d’entrées Processus sources Données de sorties Processus cibles
Mode de surveillance Indicateurs

 Audit
 Revues
 Indicateurs

QUALITE
V.4.2.2 fiche d’identité de procédure :
Procédure
Procédure : Processus :
I - BUT
II – CHAMP D’APPLICATION
III- DEFINITION
VI – RESPONSABILITES GENERALE
Edition
Révision Motifs de la modification
Rédigé par Vérifié par Approuvé par
Nom et visa
DATE
V.4.2.3 La fiche des actions correctives et préventives
En raison de bien mener une amélioration continue de chaque processus, la fiche des
actions correctives et préventives est établie pour le suivi des constats suite à un audit,
supervision d’activité, indicateur, réclamation client, enquête ou autres.

QUALITE
Cette fiche existe dans chaque processus et adaptée à ces codifications.
Ci-après une fiche ACP.
Fiche ACP
Action Corrective Action préventive
1 N° A. C. P: …….. Date de création : …….. Ouverte par : …….

Suite à Constat d’audit n° : …………..du : …………………. Réclamation client
(verbale)
Supervision d’activités Enquête …
Indicateur Autres …
2 Description du constat.
…………………………………………………………………………………….…………
…
…………………………………………………………………………………………………
Qualification du risque pour le client : …………………………/ Concernés : …………..

3 Recherche des causes
…………………………………………………………………………………………………
Date et visa : ………...

4 Solution choisie responsable délai
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
Résultat(s) attendu (s) :
…………………………………………………………………………………………………
date et visa ………..

5 Mise en œuvre de la solution Responsable :………
Mise en œuvre le : ……………………………Vérifiée
le :.……………………………………...
Résultats observés

QUALITE
…………………………………………………………………………….………...
…………………………………………………………………………………………………
………...
Conforme : OUI NON Déclenchement nouvelle action corrective N° ………
V.4.2.4 Tableau de suivi :
Voir document ci joint

QUALITE
V.4.2.4 TABLEAU D’AFFICHAGE EN KAIZEN :
Ce tableau identifie une situation à améliorer et reflète le changement souhaité. Il est

affiché bien en vue dans un endroit accessible à tous pour qu’il facilite la communication entre
l’ensemble du personnel.
Ce tableau est constitué de deux types cartes :
 Des cartes de faits jaune qui décrivent les problèmes en donnant brièvement les causes ;
 Des cartes de solutions grises décrivant ainsi les idées d’améliorations et les
recommandations.
Ces cartes sont collées sur un tableau localisé dans un endroit stratégique.
A partir de ce tableau le suivi des opportunités d’amélioration peut se faire ainsi :
1) Les cartes sont regroupées de faits décrivant de diverses façons le même problème ;
2) Reformuler clairement les cartes de fait ; problèmes regroupés ;
3) Regrouper les cartes de solution décrivant de diverses façons une même idée ;
4) Reformuler les cartes de solutions décrivant la même idée.
A partir de ce tableau on peut réaliser un tableau de suivi des idées

d’amélioration .L’avantage de cette méthode est de permettre au personnel de tester et de mettre
en application ses solutions.

QUALITE
PROBLEME
Carte des faits
CAUSES :
DATE : SIGNATURE
IDEES D’AMELIORATION
Carte de solutions
DATE : SIGNATURE

QUALITE
Tableau de suivi des idées d’améliorations

Problème Solution
Tableau d’affichage des opportunités d’amélioration
Idée
Solution Qui Quoi Quand Actions réalisée
d’amélioration
V.4.2.5 BRAINSTORMING :
Pour situer les disfonctionnements, il est intéressant que chaque équipe de travail se réuni
pour exprimer librement ses idées et pensées sur un ou plusieurs thèmes. Le but est de générer un
maximum d'idées, de suggestions et de propositions sur un sujet, sachant qu'il est plus facile de
rendre applicable une idée trop créative que de générer une solution créative à partir d'une idée
banale .Lors de cette réunion les chefs d’équipe gèrent la discussion et prend note des idées
émises, qui seront par la suite analysées, classées et éventuellement approfondies.
Ainsi, pour réussir cette méthode de réflexion, il faut encourager les participants à établir
des idées en respectant les règles suivantes :
 Pas de censure : réfléchir librement.

 Egalité : toutes les idées ont la même valeur.
 Considération : respect d’autrui, pas de jugement.
 Enregistrement : tout noter ou enregistrer.

QUALITE
 Discipline : une idée après l’autre.

 Originalité : chaque idée mérite d’être énoncée.
V.4.2.6 Réception de lux :
Pour satisfaire le client externe l’entreprise doit donner un part très important a la réception
puisqu’elle est l’interface entre le client et la société, c’est pour cela quelle doit être confortable
luxueuse en donnant une très bonne image a la société.

QUALITE
CONCLUSION
Dans le cadre du projet de la mise en place du système de management de la qualité au sein

de la société AUTO NEJMA, notre stage consistait à la participation à cette démarche
d’importance cruciale pour l’entreprise.
Vu la complexité et le temps que nécessite l’achèvement d’un tel projet, notre apport durant
la période du stage était au niveau de:
La finalisation du système documentaire : fiches d’identité processus, procédures opérationnels.

Mise à jour du système documentaire.
La participation aux audits internes.
L’élaboration des processus de réalisation, management et support.
L’élaboration des tableaux de mesure des indicateurs des processus de réalisation.
L’élaboration des TBP.
Cependant, pour atteindre le but de projet, celui de la certification ISO 9001 version 2000,
il reste à valider les procédure du système qualité, mettre en place de plan d’action par la
réalisation d’un audit blanc et enfin, se préparer à l’audit de certification.
Au terme de ce travail, nous recommandons une forte implication de l’ensemble du personnel du

département afin de mieux utiliser leurs aptitudes au profit de l’organisme.
Enfin, nous signalons que cette expérience m’a permis de découvrir un monde très
dynamique, celui d’AUTO NEJMA et d’enrichir mes connaissances dans le domaine du
management de la qualité.

QUALITE
BIBLIOGRAPHIE
 10_clés_pour_réussir_sa_certification_ISO_9001_2000.
 Audit _interne.
 ISO9001 version 2000.
 les outils d'optimisation de la performance.
 manuel _ qualité.

QUALITE
Annexe :

QUALITE

QUALITE

QUALITE

QUALITE

QUALITE

QUALITE

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FACULTE DES SCIENCES ET TECHNIQUES DE TANGER

DEPARTEMENT DE GENIE MECANIQUE

ANALYSE ET MISE EN PLACE D’UN SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA

Réalisé au sein de : Mercedes AUTO NEJMA

Réalisé par : Amine OUADID

Encadrant de la F.S.T : EL MESBAHI Abdelilah

Votre présence à nos cotés nous a toujours apporté confiance et réconfort.

Puisse ce travaille être le fruit de votre dévouement et de vos sacrifices et

A nos très chers frères et sœurs

A toutes nos familles.

Amine OUADID Page 2

Au terme de ce travail je tiens à témoigner ma profonde reconnaissance et mes vifs

Je tiens également à remercier mon encadrant, Monsieur Assif JIRRARI, directeur de

Je réserve des remerciement particuliers à tout le personnel du département VU , pour

Enfin, que tout le corps professoral et les responsables administratifs de LA FACULTE

Pour terminer, je tiens à exprimer toute ma gratitude et mes remerciements aux

Amine OUADID Page 3

A ce titre, notre projet est articulé autour des axes suivants :

En deuxième lieu, La mise à jour des procédures du département VU.

En troisième lieu, Identification des processus de réalisation, support et management, et

En quatrième lieu, Rédaction du manuel des processus du département.

Et en dernier lieu, la proposition de nouveaux axes.

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IV.1 LE DIAGRAMME STRATEGIQUE D’AUTO NEJMA: ...........................................................................38

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IV.1.2.2 FAIBLESSES : .......................................................................... ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.

V.4.1 .1 : APPROCHE PROCESSUS:...................................................................................... 93

V.4.1 .2 : MESURE DE PERFORMANCE: ................................................................................94

V.4.2 : OUTILS D’AMELIORATION: ...............................................................................................94

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Liste des figures

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Liste des tableaux

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En se basant sur cette approche, L’entreprise Auto Nejma a adapté un système de

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Dans de chapitre, on vous présente l’entreprise Mercedes

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I.1 PRESENTATION DU GROUPE AUTO NEJMA :

I.1.1 secteur Automobile au Maroc :

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I.2 PRESENTATION DE LA SOCIETE AUTO NEJMA :

I.2.1 Profil de la société :

Dénomination : AUTO NEJMA MAROC S.A.

Date de création : 1963

Forme Juridique : Société Anonyme

Introduction en bourse : Cotée en bourse depuis 1999

Capital Social : 102 326 400 DH

Effectif : Environ 540

Activités : Importateur et distributeur au Maroc des :

Véhicules Particuliers et Véhicules Utilitaires Mercedes-Benz

Véhicules Particuliers Chrysler-Jeep-Dodge

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HAKAM Abdelatif Finance SA 28,00 %

Tableau 1 : Principaux actionnaire d’auto nejma

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Marque de constructeurs Principaux modèles commercialisés Fourchette de prix TTC

Chrysler-Jeep-Dodge Cherokee, Compass, Dodge, Avenger 241 000 – 575 000

Tableau 2 : Gamme de produits commercialisés par AUTO NEJMA

I.2.3 Siège Social :

Km 10, Route d’El Jadida

Figure 1 : Position du siège social