CHAPITRE 2

Le Processus de Résolution de Problème

Dans une entreprise, il arrive fréquemment que l’on doive résoudre des problèmes,
qu’ils se placent dans le cadre d’un projet ou non. Par exemple :

• Les pièces comptables produites ne sont pas conformes aux spécifications,

• Les salariés ne sont pas contents des services de la DRH,

• Un ascenseur tombe souvent en panne,

• Beaucoup de temps est consacré à réparer les erreurs,

• Il faut mettre en œuvre une nouvelle technique de pointage,

• Etc.…

Pour traiter un problème, il faut être méthodique, faire appel à une démarche fondée
sur quelques principes simples et clairement définis. Cette dernière doit être
progressive et elle doit permettre :

- de cerner les causes responsables du problème,

- de proposer une solution concrète,
- d'éliminer définitivement le problème,
- de s'assurer que le problème soit résolu définitivement.

1. Identification du problème

Cette étape consiste à définir et à quantifier la situation de départ. Pour ce faire,

nous disposons d’un outil, le QQOQC. Avant de se lancer dans le projet, il faut
absolument poser clairement le problème, identifier les informations importantes, les
acteurs concernés, etc.…

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 2. Rechercher les causes possibles

Identifier toutes les causes possibles, ceci sous-entend, prendre le temps de

réfléchir aux différentes causes et non pas se jeter directement dans la phase de
résolution du problème. Ceci est nécessaire, car les causes d’un problème ne sont
pas obligatoirement celles auxquelles nous pensons directement. Recourir au
Brainstorming (Remue-méninges) permet d’élargir notre vision du problème pour
identifier toutes les idées de cause possibles. Trois possibilités peuvent se
présenter :

• le groupe connaît sans ambiguïté les causes réelles du problème. Il passe

directement à la recherche et au choix d'une solution.

• Le groupe pense connaître les causes. Il vérifie ces causes avant de chercher la
solution.

• Le groupe n'a pas d'idée précise sur les causes réelles du problème. Il fait une
recherche de toutes les causes possibles :

- où observe-t-on le problème ?
- à quel moment apparaît-il ?
- dans quelles conditions ?
- pourquoi ?
- Que se passe,-t-il ?...

Une fois déterminé un ensemble de causes possibles, il faut les regrouper et les
relier avec leurs effets (Cette liaison Cause-Effets permet d’éliminer des « causes »
n’ayant pas d’incidence sur le problème). Généralement, la réalisation d’un
diagramme Causes-Effets permet de regrouper les causes par thème, généralement
selon les « 5M ».

La classification des causes, l’identification des liens entre celles-ci et les effets
perceptibles ainsi que l’analyse du diagramme Causes-Effets, permettent de formuler
des hypothèses concernant l’origine du problème. A tout cela, il faut ajouter le bon
sens et l'intuition qui peuvent servir lorsque le groupe se trouve dans une impasse.

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La hiérarchisation des causes par ordre décroissant d'importance (du plus important
moins important) rend évident l'ordre dans lequel le groupe devra attaquer les
causes, jusqu'à l'élimination du problème.

3. Rechercher des solutions

Il faut dans cette étape sortir du cadre rigide de nos habitudes de réflexion, il faut
ouvrir le champ de réflexion de chacun, pour découvrir les solutions les plus
rentables et qui permettent à l’entreprise d’optimiser la réussite du projet en terme de
critères de performance.

Le brainstorming est l’outil privilégié pour mettre la créativité de chacun à

contribution. Il peu aboutir sur une liste riche en solutions pratiques et nouvelles. Il
faut identifier toutes les solutions possibles pour chacune des causes retenues.

Aucune proposition ne doit être critiquée par un autre participant, au contraire, elle
doit faire l'objet d'une écoute attentive et d'un enrichissement continu.

Lorsque le groupe est confronté à des difficultés, il ne faut pas hésiter à faire appel à
un expert.

On peut considérer que le groupe a terminé sa phase de créativité lorsqu'il y a au

moins deux solutions à mettre en concurrence.

4. Choisir la solution définitive

Choisir la solution à appliquer est un acte important, qui engage l’avenir. Chacun
possède ses raisons pour privilégier l’une ou l’autre des solutions. Les critères
d’évaluation doivent être établis « à froid ». L’utilisation de la matrice des votes
pondérés, convient pour choisir ces critères.

Le groupe doit prendre une décision entre deux ou plusieurs options :

- Lorsque le problème est simple ; un choix basé sur le vote peut être suffisant.
- Lorsque le problème est complexe ; il faut plus de rigueur car le groupe doit
comparer les solutions entre elles jusqu'à aboutir à la solution la plus efficace.

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 5. Mettre en place la solution retenue

Le plan d'action prévoit I ‘organisation du projet :

 ce qu'il faut faire,

 qui doit le faire,
 quand doit-on le faire ?
 où doit-on le faire ?
 comment doit-on le faire...

A cette étape, il est encore possible d'apporter quelques modifications, et même de

détecter un problème non traité ; de préférence, les participants doivent suivre le
projet jusqu'à sa conclusion.

6. Faire le suivi

Les participants doivent vérifier que la solution mise en œuvre donne le résultat
prévu.

Un suivi dans le temps et dans la réalisation permet de conclure que le problème est
définitivement réglé.

7. L’évaluation

Le plan d’action contient normalement la prévision de modalités d’évaluation des

résultats atteints. Il s’agit donc, à cette étape-ci, d’effectuer ces mesures
d’évaluation, et de faire le bilan de vos actions pour ce qui est des résultats atteints.

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