Problem Solving Methods

Chapter 1 : Basic Concept.

What Is Problem ?
 Problem is a situation or issue that presents a challenge and requires a solution.
What’s a management problem ?
 A management problem is an issue or challenge that arises whithin an organization
(ressource allocation ; performance issue ; Supply chain etc…)
What is Solving problem ?
 Solving problem is a process of finding solution to resolve a issue.
Contrôle Continu 1er novembre
To describe objectively a problem we have to :
Describe the current situation :
Performances
Obtained results
Outcomes
Desired situation :
Expectations
Objective
Improvement = Reducing the GAP
In practice, a problem is too large Gap between a current situation and a desired one, or
betweena non existing situationand a desired one.
Lorsque le problème n’a pas d’impact en cas de non-résolution. C’est un faux problème. Il
ne faut donc pas accorder du crédit.

Non Quality : Our product/ doesn’t consumer expectation. (Notre produit ne correspond pas aux
attentes du clients.
ON-SITE => Chez le client.
Lack of competitiveness
Le problème est l’impact causé par l’ensemble des causes.
Please answer the following questions:

1. What do you hope to gain from this problem-solving class?

Le milieu professionnel est un monde challengeant. Les défis rencontrés au quotidien par le
manager requièrent une certainement sagesse managériale afin d’appréhender lesdits
challenges et de les résoudre. En tant que Manager en devenir, je souhaite être assez outillé
afin de savoir comment résoudre une difficulté. Aussi, dans le processus de résolution des
problèmes ce qui, généralement permet que nous faussions la résolution c’est le fait de se
tromper sur ce qui est véritablement le problème, mieux même, sur ce qui est le problème le
plus urgent. Ajouté à cela, desceller le véritable problème est une chose. Mais, adopter la
bonne méthode en est une autre. Cela dit, je souhaite, à partir de ce cours, être assez outillé
afin de savoir Quoi résoudre ? et surtout comment bien résoudre ?

2. What prior experience do you have with problem-solving?

Déterminer le problème et savoir comment le résoudre.

3. How comfortable are you with working in teams to solve problems?

Je suis à l’aise lorsque personne ne cherche à imposer son point de vue. Je préfère une
ambiance participative. Aussi, si le point de vue de X est accepté au détriment de celui de Y.
Si cela ne marche pas, tant mieux et on avance.

4. What challenges do you anticipate when solving problems?

Généralement, ce que je parviens à anticiper c’est le problème avant qu’il n’arrive.

5. How do you think this class will help you in your future career?

Ce cours m’aidera à faire face aux challenges que je rencontrerai en tant que manager.
 Home Work : Prepare a note reading from stop Guessing (Pages 17 to 27)

I. Biographic references

 Author’s Name : Nat Greene

 Book Title : « The 9 Behaviors of Great Problem Solvers »
 Publisher : John Wiley & Sons,Inc.
 Year Of Publication : 2017
 Number Of Pages : 240

II. Author’s Presentation

Nat Greene is a prominent figure in the business world and an expert in the art of
problem-solving. He serves as both the co-founder and present CEO of Stroud
International, a company dedicated to assisting organizations in enhancing their
problem-solving skills. Greene has gained recognition for his contributions to devising a
methodical approach to problem-solving, emphasizing the systematic identification and
resolution of challenges.

III. Main Topic of the book

The book highlights the need for an appropriate approach to be adopted in order to
achieve a resolution of complex challenges.
IV. Main Ideas of the Chapter
In Chapter 7 (Pages 17 to 27), the main ideas revolve around assumptions. Assumptions
can sometimes be helpful; they can get us out of certain dilemmas. That's true, but it
only applies to minor, easy problems. When it comes to more significant issues,
assumptions no longer work. Therefore, we should stop guessing because it makes us
mediocre, reinforces our false beliefs, and complicates the understanding of the real
problem to be solved.
V. Key words of the chapter
Guess
VI. Interesting definitions (optional)
VII. Quotable excerpt(s)
Third, and perhaps most importantly, you’re not becoming a better problem solver.
While guessing might eventually get the job done for problems of moderate diffculty
(although at great cost), you rob yourself or your team of critical skills development.
When you get to truly hard problems, you’re going to need all of the skill you can get: If
you don’t practice using the right behaviors and method to solve moderate problems
then you will never master them, and you’re going to get shellacked when you try to
tackle the hard ones.
VIII. Personal views on the chapter/book
According my view, from this chapter, i’m so surprised about all these informations that
i’ve recieved from this chapter. And i’ve understood that when we’re facing something,
the best way to resolve il it’s not to guess…
As a future manager, this book gaves me some tools for my carrer.
 Classification of Management Problems
In work place, problem are frequent. Why
- Higher market competitiveness
- Instantaneity and nomadism of nformation
- Sophisticated products
- Several stakeholders…
Prioritization criteria to resolve problem and each question to class them :
- Urgency (when ?)
- Stake (enjeu. What happen if it problem is not resolve)
- Degree of precision (How much do i know about to the problem) subjective
- Accessibility (Do i have ressources needed to solve this problem ?) Subjective
- Recurrence (How often that this problem occur)
- Numlber of stakeholders (How many people are involve ?)
- Complexity (How many factors are involve in the prolem ?)
The particularity of the criterias 3 and 4 is that these criteria don’t depend of the
problem but it’s depend of the person who resolve it.
According the complexity level, when it’s higer, it go down. When the complexity is not
higer, we put it.
Personal problems are very very complex.

Two Matrices are helpful when it comes to prioritizing problems quickly :

A- Eisenhower Matrix
B- Action Priority Matrix

Eisenhower Matrix

 Urgents et importants (Crises, Appels importants, Deadline, Pressing problème) il faut :

Process immediatly/Do it it yourself.

 Problèmes Important mais pas urgent (Stratégies, Valeurs, Planification, Organization,

Trainings). Il faut planifier des moments pour avancer dessus ; Do Asap (As soon as
possible).

 Non Important & Urgent : All interruptions ; some emails ; Other’s problems ; Some
Meetings. Prendre conscience que c’est une perte de temps ; Minimiser
l’investissement ; Déléguer.

 Non Important & Non-Urgent : Trivial conversations/ Leisure activities. Il faut Réduire
le stress, waste time ; Avoid ; ignore ; dompt.
Exercice :
You’re a project manager at Compagny, in charge of opening a selling point in budapest. Apply th
E.M to prioritize your tasks :
La Matrice Eisenhower est un outil de priorisation de problème. Il s’utilise lorsqu’il est question
d’individualité. On ne le l’utilise pas en groupe.

Action Priority Matrix

Quick Wins : High Impact & Little Effort
 Solar Food Case Study
Bill, Dress code, baby, slepp, Parking, Visa card, car, email, secretary, détour, language,
copy machine, customer, report, application, contracts.

Projet de session :
Travail en équipe de 4 qui sera

Objectif : Appliquer ce qu’on voit en cours et l’appliquer, sur un cas réel en entreprise.
Appliquer cela sur les entreprises ç l’exception des grandes.
 Problem Solving Methods
Problem Solving Approaches :
1- PDCA Method
Chapter 4 : How to define problems better ?
Problem defining tools :

1- Brainstroming : Echanger des idées dans un groupe afin de sortir avec une
synthèse.
Research : Quantity/Listening/No censorship/Criticism
Ideas combining : Faire le tri et utiliser les idées nettes
Conclusion : Analysre the various aspects of the problem (Comment à partir de ce qui a
été fait)
To do the brainstorming, we need :
- Team work + a Facilitator
- Ideally multidisciplinary team (equipe multidisciplinaire)

2- Affinity diagram
KJ Analysis (Jiro Kawatika)
- Assembles kin (similar) éléments
- 3 steps : Capture (Lister les éléments à ordonner) / Group(trouver des points
communs à chaque élément. Un élément ne doit pas figurer dans deux catégories)
/Label (Donner un nom à chaque catégorie)
- U
Affinity dirgram
Kitchen Packaging Client HR, Staff Transport,
relationship logistic
A, k C, F B, H E, G D, J, I

3- Laswell Questions (Outil à utiliser pour le projet de session)

- What (Définir un problème)

- Who
- Where
- When
- How
- How much/ Many
- Why ? (Pourquoi on s’intéresse à ce problème ?)
 Root Causes tools
The 5 Why ?
On utilise the 5 why pour un problème qui revient fréquemment et pour lequel on a
tester des solutions marché.
Example :
Les clients qui appellent à la fin du moi attendent trop longtemps en ligne
Why =>
Une root cause est un problème simple à traiter en interne.

Les réponses doivent être des faits mesurables.

On s’arrête sur une cause simple, interne et qui soit facile à traiter. Quick Win.

Causal TREE :
Diagramme hiérarchique qui montre le niveau de cause.

Première chose à faire :

Dresser la liste des faits er s’assurer qu’il n’y a pas de jugement de valeurs ou
d’interprétation.
Qu’est-ce qu’on veut éviter ?
Qu’est-ce qui justifie ce qu’on veut écouter ?
Le bout des lignes sont appelés endpoints Ce sont les bouts de ligne qui représentent
the root causes.

ISHIKAWA diagram
Le problème est toujours placé à droite