Cours GQ

FACULTE DES SCIENCES ET TECHNIQUES DE TANGER
DEPARTEMENT GENIE MECANIQUE

LICENCE : GENIE INDUSTRIEL
G ESTION DE LA Q UALITÉ
PRODUCTION
NOUVELLE ACCREDITATION
Responsable : M. FOURKA
LE « COQ » ET LES COUTS
RESULTANT DE LA NON-QUALITE
Finalité de la démarche
Evaluer les coûts résultant de la non-qualité..
Prérequis
Notions élémentaires sur la démarche qualité et ses outils.
1 Les définitions
La qualité se maîtrise par deux voies complémentaires que P. LEMAITRE dénomme respectivement :
La « gestion qualitative de la production » rassemblant l’ensemble des dispositions visant à atteindre la
qualité requise, elle est indissociable du processus de production.
La « gestion de la dysqualité » liée au fait que tout processus peut générer des anomalies.
Les principaux auteurs s’accordent pour réserver l’appellation « Coûts d’obtention de la qualité » aux coûts
résultant de la non qualité, c’est-à-dire aux coûts liés à la gestion de la dysqualité.
On distingue habituellement :
Les coûts de non-qualité directs (coûts opérationnels de la qualité), qui comprennent, selon
H. J.HARRINGTON l’ensemble des coûts qu’une entreprise…
"supporte parce que la Direction redoute que les gens ne commettent des erreurs ;
subit parce que les gens en commettent ;
expose pour la formation des mêmes gens pour les rendre à même d’accomplir leur tâche efficacement."
Les coûts de non-qualité indirects supportés par le client, dus au mécontentement du client et à la perte de
renom de l’entreprise. Ces coûts se traduisent parfois par un manque à gagner difficilement mesurable. On y
ajoute parfois des coûts qui sont en fait inclus et cachés dans d’autres coûts.
Seuls les coûts de non-qualité directs font l’objet de mesures systématiques.
2 Une classification des coûts de non-qualité directs
Les principaux auteurs considèrent que les coûts résultant de la non qualité sont de deux natures :
Le coût des anomalies ou de non-conformité résultant des défaillances à tous les niveaux ;
Le coût de la fonction qualité : prévention et détection (contrôle, inspection).
La norme NF X50-126 préconise de classer ces coûts en 4 catégories détaillées dans le tableau suivant.
Créé par Florence DUCREAU et Michel BOUTRY 1

I.A.E. – Université NANCY 2 LE « COQ » ET LES COUTS RESULTANT DE LA NON-QUALITE
Définition Exemples
Coûts des frais encourus lorsque le produit ne Rebuts
anomalies satisfait pas aux exigences de qualité Retouches, reconditionnements
avant d’avoir quitté l’entreprise. Déclassements sur produits finis ou en cours
internes
Pertes dûes aux achats inemployables
Pollution, Accidents du travail, Absentéisme
Coûts des frais encourus lorsque le produit ne Coûts de Garantie (SAV)
anomalies répond pas aux exigences de qualité Réclamations clients
après avoir quitté l’entreprise. Remises ou Ristournes
externes
Pénalités de retard
Agios pour non respect de délais
Pertes de clientèle (souvent considérées comme des
coûts indirects)
Remboursements des dommages causés à autrui
Primes d'assurance (responsabilité du fait des produits)
Coûts de dépenses engagées pour vérifier la Salaires et charges liés aux vérifications
détection conformité des produits aux exigences Amortissement du matériel de contrôle et d'essais
de qualité, c’est-à-dire pour financer la Frais de contrôle sous-traités
recherche des anomalies. Frais d'étalonnage
Fournitures diverses et produits détruits pour essais
Coûts de investissements humains et matériels Etablissement des documents relatifs à gestion et à
prévention engagés pour vérifier, prévenir et assurance Qualité
réduire les anomalies, c’est-à-dire pour Groupes d'amélioration de la qualité
financer les actions menées au niveau Analyse de la valeur
des causes des anomalies. Sensibilisation, motivation et formation à la qualité et
à la gestion qualité.
Evaluation des fournisseurs
Réalisation d'audits qualité
3 Mise en œuvre de la mesure des coûts résultant de la non-qualité
3.1 Pourquoi ?
La mesure des coûts résultant de la non-qualité peut poursuivre deux familles d’objectifs :
Des objectifs de communication interne :
Modifier la manière dont le personnel perçoit les erreurs ;
Rendre la communication relative à la qualité plus concrète.
Des objectifs opérationnels :
Fournir les informations nécessaires pour établir certains contrats dans le domaine de l’assurance-
qualité.
Servir de base aux programmes de réduction des coûts (allouer les moyens financiers où les enjeux
d’amélioration sont les plus importants) ;
Servir d’éléments de mesure des résultats de l’effort d’amélioration de la qualité.

Processus de progrès
Coût de la fonction
qualité Coût de la fonction
qualité
(prévention et détection)
COUTS DIRECTS
(prévention et détection)
Coût des anomalies

Coût des anomalies
(défaillances externes et
(défaillances externes et défaillances internes)
défaillances internes)
Coût indirect
(perte de marché et
perte de renommée)
Coût indirect
(perte de marché et
perte de renommée) Economies
réalisées
3.2 Comment ?
La norme NF X 50-126 préconise d’appuyer le calcul des coûts résultant de la non-qualité sur des données qui
préexistent dans l’entreprise ou en clientèle et qu’il faut collecter soit…
dans la comptabilité générale ;
dans la comptabilité analytique ;
dans des documents administratifs, techniques ou commerciaux ;
à partir d’enquêtes par sondage ;
auprès des personnes de l’entreprise qui disposent des informations permettant d’effectuer ou d’évaluer le
chiffrage.
De façon à pouvoir à pouvoir effectuer ultérieurement une analyse crédible et utile à partir des coûts saisis, il est
souhaitable que les chiffres :
correspondent au dernier exercice connu ;
soient incontestables, c’est-à-dire que le chiffrage soit effectué en prenant en compte « 0 défaut » comme
référence pour chaque anomalie (et non un nombre considéré comme « acceptable » d’anomalies) ;
représentent des informations bien identifiées et exploitables, soit au niveau de l’entreprise dans son
ensemble, soit au niveau d’un ou plusieurs secteurs de l’entreprise.
Lorsque la saisie des coûts n’est pas possible pour certains postes, on pourra :
effectuer de simples évaluations crédibles à partir des données existant dans l’entreprise ;
calculer ou évaluer les coûts à partir d’une période pour laquelle on dispose d’informations, puis extrapoler
les résultats de ce calcul ou de cette estimation au dernier exercice connu ;
calculer ou évaluer les coûts à partir des informations disponibles dans un domaine jugé représentatif de
l’entreprise, puis extrapoler les résultats de ce calcul ou de cette estimation à toute l’entreprise.
L’évaluation des coûts se fait d’une façon générale en supposant les moyens de l’entreprise fixés, c’est-à-dire,
sans remettre en cause l’existence de ces moyens, ou envisager des investissements matériels ou humains.
3.3 Outils d’analyse des résultats
3.3.1 Approche instantanée

Au niveau global, plusieurs ratios sont communément utilisés (norme NF X 50-126) :
Coûts directs résultant de la non-qualité La non-qualité peut être considérée comme une valeur
Valeur Ajoutée ajoutée négative.
Coûts directs résultant de la non-qualité Coûts directs résultant de la non-qualité

Chiffre d’Affaires Effectif
Une analyse structurelle des coûts de non-qualité permet de préciser le sens de l’effort principal à accomplir.
Coût de la fonction Qualité >1 aller vers une réduction de l’inspection.

Coût des Anomalies <1 aller vers un accroissement de la prévention.
Une analyse technique permet de ventiler les coûts par centre de responsabilité et de déterminer les causes
principales d’anomalies.
Un classement des anomalies par « criticité » (enjeu financier) décroissante (diagramme de PARETO) contribue
à déterminer les programmes d’amélioration prioritaires.
3.3.2 Approche dynamique

Le processus d’amélioration doit tendre vers le niveau de qualité correspondant à l’optimisation des coûts
résultant de la non-qualité. Cet optimum est atteint lorsque le coût des anomalies (décroissant) est égal au coût de
la fonction qualité (croissant).
Dans le temps, une stratégie de progrès continu se traduit par une diminution constante du coût total
correspondant à l’optimum.
3.3.3 Exemple
Une entreprise fabrique et commercialise un produit unique. Cette entreprise vient de s'engager sur la voie de la
certification ISO 9000. Dans un but de diagnostic, il est question d'évaluer les coûts résultant de la non-qualité.
Pour ce faire, on dispose des éléments suivant :
2300 unités pour un coût global de

Rebuts
80 500 euros.
700 unités pour un coût moyen de 5 euros
Produits reconditionnés
par produit.
Anomalies internes Achats inemployables (erreur de
4 500 euros
commande sur les conditionnements)
3% de la masse salariale qui s'élève à
Accidents du travail
90 000 euros
15% du prix de vente (50 euros) des 800
Pénalités de retard
produits livrés en retard.
Anomalies externes 2% du Chiffres d'Affaires (1 150 000
Coût du Service Après Ventes
euros)
Salaire du contrôleur 1 800 euros..
Amortissement du matériel de
Coûts de détection contrôle
500 euros.
Frais d'étalonnage 100 euros
Coûts de prévention Sensibilisation à la qualité 17 000 euros

On en déduit les résultats présentés ci-dessous :
Eléments de coûts Coût des anomalies Fonction qualité

Internes Externes Prévention Détection
Produits mis au rebut 80 500
Produits reconditionnés 3 500
Achats inemployables 4 500
Accidents du travail 2 700
Pénalités de retard 6 000
Coût du SAV 23 000
Salaire du contrôleur 1 800
Amortissement du matériel 500
Frais d'étalonnage 100
Sensibilisation à la qualité 17 000
Total 80 500 29 000 17 000 4 700
Coûts directs résultant de la non-qualité 131 200 = 11.40%

1 150 000
Chiffre d’Affaires
Coût de la fonction Qualité 21 700 = 0.17
131 200
Coût des Anomalies

LES OUTILS
DE LA
QUALITE
LES OUTILS DE LA QUALITE
Sommaire
LE VOTE PONDERE.............................................................................................................. 3
Synonyme............................................................................................................................... 3
But .......................................................................................................................................... 3
Principe................................................................................................................................... 3
LE BRAINSTORMING .......................................................................................................... 5
Synonymes ............................................................................................................................. 5
But .......................................................................................................................................... 5
Principe................................................................................................................................... 5
LA MATRICE DE COMPATIBILITE ................................................................................. 7
Synonyme............................................................................................................................... 7
But .......................................................................................................................................... 7
Principe................................................................................................................................... 7
LE QQOQCP............................................................................................................................ 9
Synonymes ............................................................................................................................. 9
But .......................................................................................................................................... 9
Principe................................................................................................................................... 9
LE DIAGRAMME DE PARETO......................................................................................... 11
Synonymes ........................................................................................................................... 11
But ........................................................................................................................................ 11
Principe................................................................................................................................. 11
LE LOGIGRAMME .............................................................................................................. 13
Synonyme............................................................................................................................. 13
But ........................................................................................................................................ 13
Principe................................................................................................................................. 13
LE DIAGRAMME D'ISHIKAWA....................................................................................... 16
Synonymes ........................................................................................................................... 16
But ........................................................................................................................................ 16
Principe................................................................................................................................. 16
LES 5 S .................................................................................................................................... 19
Origine.................................................................................................................................. 19
But ........................................................................................................................................ 19
Principe................................................................................................................................. 19
Les liens du Web :

http://www.qualiteonline.com/rubriques/rub_3/dossier-8.html
http://www.cyber.uhp-nancy.fr/demos/QUAL-004/cha_2/index.html
http://www.previnfo.net/sections.php?op=listarticles&secid=13
http://chohmann.free.fr/qualite/qualite.htm
Document M. VIGNAL Page 2 / 23

LE VOTE PONDERE
Synonyme
Méthode de Blake et Mouton.
But
Cet outil est utilisé pour provoquer et accélérer un choix lorsque les données sont qualitatives.
Principe
Technique de sélection finale du problème que le groupe souhaite résoudre en premier, à
partir des résultats d'un vote simple (Technique de présélection des problèmes à traiter suite à
une séance de brainstorming).
Les sujets sont classés par ordre de priorité avec une pondération en fonction de leur
classement (par exemple 3 pour très important, 1 pour peu important… ou inversement).
Le vote pondéré simple :

C'est un vote pondéré mais sans critère spécifique. Il est souvent suffisant si le problème
étudié n'est pas complexe.
Chaque membre du groupe choisit les causes ou solutions les plus importantes à ses yeux et
les classe par ordre d'importance (en attribuant par exemple le poids 3 pour celle qui lui paraît
la plus importante, le poids 2 pour la suivante…).
On additionne les points de tous les membres, et on retient l'option qui présente le total le plus
haut ou bas selon le choix.
Exemple :
L'équipe de direction souhaite faire baisser les charges de l'entreprise, et ils ont décidé de
travailler sur les coûts engendrés par le chauffage de l'entreprise. Ils ont fait le vote suivant :
Dans ce cas, l'équipe de direction choisira la solution de remplacement des fenêtres et portes
de l'entreprise (10 points).

Le vote pondéré multicritère :

Chacune des causes est pondérée en fonction de critères (urgence, fréquence, risque de non
détection, gravité des effets ou sur le coût de non-conformité…).
Le groupe se met d'abord d'accord sur les critères à retenir.
Elaboration d'un tableau : colonne (risques des causes ou solutions) et ligne (les critères).
Calcul du poids relatif de chaque cause, par la multiplication des poids attribués par chacun
des critères. Le groupe est alors en mesure de décider des causes qui seront en priorité
retenues pour analyse.
Exemple :
L'équipe de direction souhaite faire baisser les charges de l'entreprise, et ils ont décidé de
travailler sur les coûts engendrés par le chauffage de l'entreprise. Leurs critères de sélection se
sont portés sur les coûts et les délais de mise en place des solutions. Ils ont fait le vote suivant
Dans ce cas, l'équipe de direction choisira également la solution de remplacement des fenêtres
et portes de l'entreprise (99 points).

LE BRAINSTORMING
Synonymes
Remue-méninges, tempête d'idées, créativité, brassage d'idées.
But
Résoudre un problème en recherchant les causes et les solutions possibles.
Développer la créativité et l'émergence d'idées nouvelles auxquelles personnes,
individuellement n'auraient pensé.
Rechercher des causes, à l'origine d'un dysfonctionnement, ou des solutions en favorisant
l'expression de chacun.
Principe
C'est un travail de groupe composé de 8 à 15 personnes, choisi de préférence dans plusieurs
disciplines, et un animateur. Le maximum d'idées devra être exprimé et noté sur un tableau
(paper-board) visible de tous. Quoi qu'il en soit, des pauses seront ménagées entre chaque
réunion pour laisser reposer les idées émises pour mieux les réexaminer par la suite.
Le déroulement du Brainstorming peut-être décrit en trois phases :
Phase de Recherche :
Les participants exprimeront les uns après les autres toutes les idées leur venant à l'esprit sans
restriction. L'exercice doit se dérouler dans la discipline : on écoute ce que l'autre dit et on ne
critique en aucune manière.
Aucune idée, aussi étrange soit elle, ne doit être réprimée : le Brainstorming a lieu dans un
esprit de progression du bien commun. Pas de censure ni de critique. Il faut exprimer le
maximum d'idées : plus il y a d'idées, plus on a de chances de trouver la solution.
Phase de regroupement et de combinaison des idées :

Le groupe cherchera à exploiter, améliorer les idées émises. On pourra faire des analogies,
exprimer des variables ou des modifications. Certaines idées se verront complètement
dénigrées, et d'autres aux contraires encensées. Mais attention ! Ces critiques ne s'adresseront
jamais à l'auteur de l'idée, et il faudra savoir garder le sens de l'humilité.
L'important n'est pas de savoir qui a eu l'idée, mais de voir ce que l'on peut en tirer.
Phase de Conclusion :
Au terme de l'exercice, il faudra faire l'analyse des causes suspectées et des solutions
proposées : discerner celles du domaine du réalisable, de celle du domaine de l'utopie.
Les solutions et les causes dégagées devront alors être confrontées aux exigences de
l'entreprise, ainsi qu'aux autres outils. On adoptera donc la meilleure des solutions.

Exemple :
Quelles peuvent être les causes possibles des accidents sur la route :
Vitesse non adaptée au contexte
Alcool au volant
Non respect du code de la route
Virage dangereux
Chaussée glissante
Absence de panneaux de signalisation
Téléphone mobile
Absence d'éclairage de la route
Utilisation de médicaments avant de conduire
La fatigue
Non contrôle des rétroviseurs et des angles morts
Stress
Les feux qui ne fonctionnent pas
Mauvais état du véhicule
Conditions météorologiques
Age ou expérience du conducteur

LA MATRICE DE COMPATIBILITE
Synonyme
Matrice d'aide à la décision.
But
C'est un outil d'aide à la prise de décision permettant de rechercher :
• • Un problème
• • Une solution
• • Une action à entreprendre suivant des critères de choix
• • Objectifs
• • Contraintes
• • Fonctions
Principe
La matrice de compatibilité se présente sous la forme d'un tableau à double entrée, croisant
des critères de choix et des solutions, problèmes où actions d'amélioration.
Définir tous les critères de choix (coût, délai, efficacité…).
Lister les problèmes, solutions ou actions à entreprendre parmi lesquels il faut faire un choix.
• Réaliser la matrice de compatibilité.
Tracer un tableau à doubles entrées avec une ligne par choix, et une colonne par problème,
solution ou action.
Remplir les cases avec :
- Compatibilité entre critère et sujet

- Incompatibilité entre critère et sujet
- Relation inconnue ou ne pouvant être tranchée
Rien Indépendance entre critère et sujet

Comparer en fonction de leurs scores les sujets. Les problèmes ou solutions ne répondant pas
à un ou plusieurs critères sont éliminés. Ceux répondant à la plupart ou à tous les critères sont
retenus.
Exemple :
La secrétaire du Directeur de la Maintenance doit préparer le déplacement de celui-ci et de
toute son équipe technique entre Nice et Barcelone.

Ses critères de sélection sont le coût, la rapidité, le confort et la sécurité.

Les solutions possibles sont le transport par train, avion, bateau ou car.
Elle réalise la matrice de compatibilité suivante :
Dans ce cas il n'y a que la réponse train qui satisfait a tous les critères. Si plusieurs solutions
étaient possibles, nous passerions à une analyse pondérée.

LE QQOQCP
Synonymes
Méthode des 5W2H (Why? What? Whose? When? Who? How? How much?).
But
Le QQOQCP sert à identifier le problème dans son ensemble à partir de 6 questions.
Il permet d'avoir sur toutes les causes du problème, des informations suffisantes pour
déterminer avec exactitude quelle est la cause principale. Ces informations sont souvent
basées sur des observations, des faits que l'on consigne au cours d'enquêtes. Cela permet
d'identifier les aspects essentiels du problème.
Principe
C'est une technique de recherche d'informations sur un problème et notamment sur ses causes
qui se réalisent grâce aux questions suivantes :
La question Combien ? peut se poser à la suite des autres questions mais il convient aussi de
se la poser pour les questions Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?
La question peut se poser à la suite des autres questions mais il convient aussi de se la poser
pour les questions
Afin de ne pas s'arrêter aux causes superficielles, il convient de se poser jusqu'à absence de
réponses possibles aux questions.

Exemple :
Une non-conformité est apparue sur les produits fabriqués dans l'entreprise SMITH au niveau
du service production. Tous les lots sont non conformes. Le responsable qualité est chargé
d'analyser les solutions pouvant supprimer la non-conformité.

LE DIAGRAMME DE PARETO
Synonymes
Règle des 80/20, Courbe "ABC".
But
Faire apparaître les causes les plus importantes qui sont à l'origine du plus grand nombre
d'effets. Sachant que 20% des causes sont à l'origine de 80% des conséquences.
Principe
Cette méthode simple, claire et efficace permet la prise de décision par le groupe.
Le diagramme de Pareto est un diagramme en colonnes, exposant et classant, par ordre
décroissant d'importance, les causes ou problèmes. La hauteur des colonnes est alors
proportionnelle à l'importance de chaque cause. Donc plus la surface de colonne est grande et
plus la cause ou le problème est important.
Ce diagramme est élaboré en plusieurs étapes :
Lister les problèmes ou causes
Quantifier l'importance de chacun
Déterminer le pourcentage de chacun par rapport au total
Classer ces pourcentages par valeurs décroissantes, la rubrique "divers" étant toujours en
dernier rang
Représenter graphiquement le diagramme
Il peut être complété par la courbe des valeurs cumulées dont les points sont déterminés par
l'addition des valeurs de tous les problèmes ou causes identifiés précédents, jusqu'à obtenir
100%.
La courbe ABC, quant à elle, découpe la courbe de Pareto en trois segments A, B et C :
• "A" représente 75 à 80% de l'ensemble
• "A" + "B" représente 90 à 95% de l'ensemble
• "A" + "B" + "C" représente 100% de l'ensemble
Ainsi, lorsque les causes correspondant au segment "A" sont traitées, 75 à 80% du problème
sont supprimés.par cet outil, les priorités d'action sont donc rapidement visualisées.

Exemple
On cherche à résoudre un problème de casse sur une ligne de fabrication de produits en verre.
Après recherche, une liste de causes possibles a été établie. Une feuille de relevé a été
remplie. La grandeur de mesure est le nombre de fois où la cause est vérifiée.
On classe d'abord les données par ordre décroissant :
On réalise ensuite le diagramme de PARETO :
On peut donc observer la loi des 80/20, ou 80% des problèmes viennent de 20% des
causes.

LE LOGIGRAMME
Synonyme
The flowchart
But
Le logigramme permet de visualiser de façon séquentielle et logique les actions à mener et les
décisions à prendre pour atteindre un objectif.
Principe
Le logigramme, comme outil de clarification d'un procédé, et donc d'amélioration de celui-ci,
est particulièrement un travail de groupe.
En dessinant le logigramme ensemble, l'équipe :
Développe une compréhension commune de la situation.
Contribue à une meilleure connaissance du procédé plutôt qu'une personne seule.
Les événements décrits et qui apparaissent sur le logigramme peuvent être de n'importe quelle
nature. Par exemples, " donner un appel téléphonique ", " imprimer un rapport "…
Les symboles utilisés pour représenter les événements peuvent prendre n'importe quelle forme
(rectangles, cercles, losanges...).
Les connexions entre les événements sont toujours représentées par des lignes, habituellement
des flèches pour montrer la direction de ceux-ci.
Les étapes :
Décrire le procédé à dessiner
Démarrer avec un événement déclencheur

• Noter les actions successives de façon claire et concise
Ne tenir compte que du flux principal (mettre les détails sur un autre graphe)
Continuer le procédé jusqu'à la conclusion (finir avec un point cible)
Quand le logigramme décrit un procédé avec un grand nombre de personnes, de départements

ou de fonctions, il faut le diviser en colonnes. L'entête de chaque colonne indiquera le nom de
la personne ou du département impliqué dans le procédé.

Symboles standards utilisés :
L’ellipse représente un événement qui intervient automatiquement dans le

procédé
Le rectangle représente un événement qui intervient, une action
Le losange représente un point clé du procédé, un choix, une décision
Le cercle représente un point du logigramme qui connecte à un autre procédé
Le nom ou la référence de l'autre procédé doit apparaître à l'intérieur du cercle

La communication du procédé est importante :
Pour les personnes nouvelles qui ont besoin de connaître le procédé ou qui ont besoin
d'informations qui s'y réfèrent
Pour standardiser le procédé

Exemple :
Logigramme de la fabrication du pain :

LE DIAGRAMME D'ISHIKAWA
Synonymes
Le diagramme causes effets, le diagramme en arêtes de poisson (d'après sa forme), the
Fishbone diagram.
But
Analyser et visualiser le rapport existant entre un problème (effet) et toutes ses causes
possibles.
Le diagramme d'Ishikawa est un outil graphique qui sert à comprendre les causes d'un défaut
de qualité ; il sert à analyser le rapport existant entre un problème et toutes les causes
possibles.
Principe
Le diagramme d'Ishikawa permet :
De classer les causes liées au problème posé
De faire participer chaque membre à l'analyse
De limiter l'oubli des causes par le travail de groupe
De fournir des éléments pour l'étude de ou des solutions
La construction du diagramme d'Ishikawa est basée sur un travail de groupe.

Définir clairement le ou les problèmes :
Pratiquer auparavant un brainstorming et trouver toutes les causes possibles au problème.

Chacun doit émettre ses opinions librement sur les origines possibles
Classer les causes en grandes familles. Vous pouvez vous aider des " 5M " : Matières, Milieu,
Méthodes, Matériels, Main d'oeuvre et les placer sur le diagramme. Ces 5 critères sont les
plus utilisés comme point de départ à la réflexion
Apprécier la ou les causes principalement responsables par le groupe de travail
Vérifier les opinions de chacun
AGIR sur la ou les causes pour corriger le défaut en donnant des solutions en mettant en place
des actions correctives

Elaboration d’un diagramme
Représenter les catégories sur le schéma
Réaliser un brainstorming pour déterminer toutes les causes possibles du

problème étudié
Classer les causes dans chaque famille en les regroupant entre elles, par nature, et les
représenter sur le schéma (causes de niveau 1)

Pour chaque cause de niveau 1, se poser la question "pourquoi" de façon a déterminer les
causes de niveau 2 et les représenter sur le schéma
Procéder de même pour les causes de niveau 3 et les représenter sur le schéma etc...
Vérifier l'existence et l'enchaînement des causes sur le terrain

Identifier les causes principales sur lesquelles on peut agir.
(le vote pondéré peut être utilisé pour hiérarchiser les causes)

LES 5 S
Origine
Les 5S viennent du Japon, mais leur origine n'est pas clairement établie. Il semble qu'il faille
aller chercher du côté de la TPM (Total Productive Maintenance).
Les 5S ont d'abord été appliqués avant d'être mis en théorie et les différents auteurs parlent
des 3S, des 4S, des 5S ou des 6S. Quelques éléments pour appréhender l'histoire de cette
technique.
5S tire son origine de la première lettre de chacune des 5 opérations à conduire dans cette
technique. On peut les traduire approximativement par :
Mot Japonais Prononciation Traduction Interprétation
Seiri Seili Débarras Trier
Seiton Seitone Rangement Ranger
Seiso Seisoo Nettoyage Nettoyer
Seiketsu Seikétsou Ordre Conserver en ordre et propre
Shitsuke Chitsouké Rigueur Formaliser et impliquer
But
. Elle a pour objectif des enjeux économiques et de progrès permanent
Principe
L'une des premières étapes, sinon la première, doit porter sur la propreté et la bonne
organisation des bureaux et des postes de travail dans l'entreprise.
Tous les services de l'entreprise sont concernés, de la prise de la commande à l'expédition du
produit. Ce serait une faute de considérer que seuls les ateliers peuvent et doivent pratiquer
cette démarche.
La qualité d'une entreprise est jugée par sa clientèle à travers sa tenue, son allure, la
présentation de son accueil, de son réseau commercial, de son siège social et de la première
impression qu'elle donne au travers de l'organisation de ses ateliers.
Cette démarche basée sur un management participatif joue un rôle essentiel dans la prévention
des accidents, puisqu'à terme, il n'est plus nécessaire de rappeler les règles de sécurité, car on
note naturellement une plus grande ouverture d'esprit vers l'application des consignes.
Nous donc dans une première partie une définition des 5S, puis dans une deuxième partie,
nous aborderons la méthodologie de la mise en place des 5S, avant de voir les points clés
d’application dans une troisième partie, et enfin dans une dernière partie, nous aborderons les
domaines concernés.
1 - Définition des 5S
Mot Japonais Traduction Interprétation
Seiri Débarras Trier
Le sens premier de débarrasser est "dégager de ce qui embarrasse".
Seiri ou "l’art de savoir jeter". Nous ne savons pas jeter… La preuve, c’est que nous gardons
ce qui ne nous sert pas

Dans le contexte des 5S, cela signifie faire la différence entre l’indispensable et l’inutile et se
débarrasser de tout ce qui encombre le poste de travail.
Seiton Rangement Ranger
Au sens propre du terme, ranger signifie mettre les choses en ordre rapidement et couvre
implicitement toutes les procédures nécessaires à cet effet.
Tant qu’on utilisera des objets, on aura besoin des les avoir à portée de main, ce qui explique
que le rangement doit être fait chaque jour. On évite ainsi de perdre du temps à chercher.
Pouvoir ranger et retrouver en 30 secondes documents et outils usuels est un objectif tout à
fait possible.
Seiso Nettoyage Nettoyer
Une fois chaque chose à sa place, il faut veiller à la propreté des lieux. C’est la phase SEISO.
Le dictionnaire donne du verbe nettoyer la signification suivante :
" Rendre net, propre en débarrassant de tout ce qui ternit ou salit ".
Dans le contexte des 5S, cela signifie éliminer les déchets, les saletés, les corps étrangers afin
que le poste de travail et son environnement soit propre.
Conserver en ordre
Seiketsu Ordre
et propre
C’est ce que vous obtenez lorsque vous avez pris l’habitude de vous débarrasser des objets
inutiles, de ranger et de nettoyer
C'est, après avoir nettoyé et éliminé les causes causes de salissures, faire briller puis
repeindre avec une peinture claire et brillante.
Il s'agit là de développer des habitudes (appliquer les règles) et un effort constant que tout
reste en ordre.
Impliquer et
Shitsuke Rigueur
Formaliser
L'objectif est de mettre en place un système permettant de faire des progrès et de ne pas
revenir en arrière.
Sur le terrain, on applique ce qui a été décidé : Qui, Quoi, Quand, Comment les tâches sont
réparties.
2 - La méthodologie de mise en place

Constituer le comité d’animation 5S
La structure d’animation de la démarche 5S doit se calquer sur la structure hiérarchique. Elle
doit rassembler au sommet des membres de la direction et fonctionner à la base au travers des
cercles de qualité. Le responsable de chaque unité de travail sera responsable de l’animation
des 5S dans son unité, mais sera néanmoins encadré par un animateur 5S.
Définir la politique des 5S
Une fois ces principes établis, cette instance aura pour mission de définir la politique des 5S.
Mettre en place des groupes de travail, définir des objectifs spécifiques et des délais.
Dès lors, chaque équipe aura des objectifs et des calendriers qui lui seront propres, ce qui
évitera de donner l’impression d’une multiplication inutile des efforts.
Définir le plan d’action 5S
Il convient donc d’établir un plan d’action 5S et de l’appliquer. La première règle est de
définir un plan en fixant des délais pour chaque action. Il est nécessaire d’utiliser des
fourchettes assez larges (1 an, 2 ans, etc…) et de surveiller en permanence ce calendrier en
s’efforçant de le réaliser. De plus, le plan doit prévoir des réunions et des rapports pour faire

le point sur les objectifs et recenser ceux qui ont été atteints. Il ne faut surtout pas limiter la
participation à ces réunions à quelques personnes.
Mettre en place un plan d’action 5S et des indicateurs d’évaluation.
Il faut savoir avant toute chose que lorsqu’une décision est prise, il faut l’appliquer (se
débarrasser de tout ce dont on n’a plus besoin, entreprendre un grand ménage, consacrer
chaque jour 3 minutes au nettoyage).
De même, il convient de créer des outils adaptés et de les utiliser (étagères et tables spéciales
pour le rangement des objets, des étiquettes et panneaux d’instructions). Ensuite, il faut faire
des choses qui exigent des améliorations préalables (placer des capots pour éviter les
projections de copeaux et prendre des mesures pour éviter les fuites).
Enfin, il faut engager des actions qui nécessitent l’aide des autres services (réparer des
machines, changer l’agencement d’un atelier, prévenir les fuites d’huile). Dès lors, les actions
menées sur le terrain, il faut mettre en place des indicateurs pour suivre l’évolution des
actions 5S. Par exemple, des indicateurs de propreté qui serait évalué par des gammes de
nettoyage, ou encore des groupes de travail afin de suivre l’évolution (avant, pendant, après).
Suivre le plan d’action 5S
Il est très important que les évaluations soient faites avec rigueur pour que ceux qui ont
réalisés beaucoup d’efforts notent le sérieux de la démarche. Les évaluations doivent aller
jusque dans les moindres détails et ne rien négliger. Celui qui évalue devra observer aussi
bien les bons points que les mauvais, car l’identification des problèmes est le premier pas vers
l’amélioration.
3 - Les points clés de l'application
Opération Débarrasser - Trier
Le résultat de l'opération doit être visible :
• ne pas hésiter à jeter

• faire un grand nettoyage de printemps (repeindre éventuellement)
• délimiter et identifier de façon très visible la zone du chantier
Avant le débarras et le grand nettoyage initial :
• Montrer la détermination de la direction et de l'encadrement,

• Chacun doit participer activement : informer et solliciter le personnel concerné,
• Réaliser un planning des opérations Tri, Débarras et Nettoyage initial,
• Prévoir l'assistance de la maintenance,
• Faire vivre le tableau de communication, l'utiliser continuellement (audits, plan
d'action,...)
• Prendre des photos et les afficher.

Pendant la phase de débarras :
• Veiller à ce que l'on atteigne l'état de référence,

• Si des points posent problèmes, remonter sans délai l'information et mobiliser les
compétences pour les résoudre,
• Profiter du nettoyage pour détecter les anomalies (causes de salissures, desserrages,
fuites, déformations, casses,...)
• Prendre des photos et les afficher
• Déterminer des priorités dans les nettoyages et rangements,
• Ecrire les gammes et les procédures de rangement pour ces priorités,
• Programmer en fin de chaque poste 5 minutes 5S pour appliquer gammes et procédures
précédemment établies.
Opération ranger
Le résultat de l'opération doit être visible :
• Les zones doivent être clairement délimitées (allées, zones de travail, zones à
risques,...)
• Les objets et les zones d'affectation doivent être identifiées,
• Il doit être possible de repérer facilement les objets manquants
• Le système de nettoyage doit être visible (kit de nettoyage, bacs à déchets),
• Utiliser des couleurs vives et contrastées ainsi que des symboles.
Les objets à fréquence d'emploi élevée doivent être rapidement et facilement accessibles.
Les objets fragiles doivent être protégés.
Les standards de rangement ainsi que la description de l'état de référence doivent être
formalisés.
Contrôler l'application des règles de rangement et les améliorer sans cesse.
Les critères de rangement sont :
• efficacité (minimiser le temps de recherche)

• Sécurité (attention aux chutes et aux heurts)
• Qualité (attention à la rouille, aux coups, aux mélanges de pièces)
Opération Tenir propre
• Se fixer des priorités en localisant les endroits générateurs de salissures et difficiles à

nettoyer.
• Démarrer un processus de progrès permanent pour éliminer les sources de salissures :
viser le zéro salissure.
• Mettre en place des moyens pour ne pas salir (capots, goulottes, suppression des
soufflettes, aspiration des fumées).
• Consacrer du temps au nettoyage (au minimum 3 minutes / jour /personne, définir un
planning de nettoyage, établir des gammes de nettoyage,...).
• Etablir des standards de propreté et un état de référence.
• Améliorer l'environnement (peinture, éclairage,...).
• Simplifier le nettoyage.
• Veiller à l'application effective des règles de nettoyage.
Opération standardiser
• Se fixer des priorités en repérant les points à surveiller en particulier.

• Décrire et visualiser les standards ou états de référence pour ces points
• Rendre visibles les anomalies pour faciliter le contrôle :
o Propreté : renforcer l'éclairage, peindre dans des couleurs permettant un
repérage immédiat des salissures
o Rangement : rendre visible l'absence d'un objet, rendre visible tout objet mal
placé, en surstock,...
• Pour que les règles soient respectées, il est préférable de les faire écrire et visualiser par
les opérateurs eux-mêmes.
• Visualiser très clairement ce qu'il ne faut pas faire.
Opération impliquer
• Traiter les problèmes en fonction de leur apparition.

• L'initiative vient du personnel.
• Faire participer toutes les personnes concernées.
• Créer des équipes multifonctionnelles.
• Etre pragmatique et s'orienter vers l'action immédiate.
• Rechercher la meilleure utilisation de l'existant.
• Communiquer visuellement sur l'avancement des projets.
• Utiliser une méthodologie de résolution de problème commune.
• L'amélioration est continuelle : pas un jour sans amélioration.
• Quel que soit le niveau atteint, il est toujours possible de faire
mieux.
• Les améliorations sont conduites par le besoin du client
(interne et externe).
• Le processus est plus important que le résultat.
1
• Appliquer le PDCA .
P = Plan : ce que l'on va faire
D = Do : production
C = Check : mesure, vérification
A= Act : décision améliorative, corrective
• L'encadrement consacre du temps à écouter les suggestions et observer le processus
d'étude de problème.
1
La roue de Deming, est une illustration de la méthode qualité PDCA (Plan Do Check Act), son nom vient du
statisticien William Edwards Deming.

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FACULTE DES SCIENCES ET TECHNIQUES DE TANGER

DEPARTEMENT GENIE MECANIQUE

Seuls les coûts de non-qualité directs font l’objet de mesures systématiques.

2 Une classification des coûts de non-qualité directs

Créé par Florence DUCREAU et Michel BOUTRY 1

3 Mise en œuvre de la mesure des coûts résultant de la non-qualité

Créé par Florence DUCREAU et Michel BOUTRY 2

Coût des anomalies

3.3.1 Approche instantanée

Coûts directs résultant de la non-qualité Coûts directs résultant de la non-qualité

Coût de la fonction Qualité >1 aller vers une réduction de l’inspection.

3.3.2 Approche dynamique

2300 unités pour un coût global de

Frais d'étalonnage 100 euros

Coûts de prévention Sensibilisation à la qualité 17 000 euros

Créé par Florence DUCREAU et Michel BOUTRY 4

Eléments de coûts Coût des anomalies Fonction qualité

Coûts directs résultant de la non-qualité 131 200 = 11.40%

Créé par Florence DUCREAU et Michel BOUTRY 5

Les liens du Web :

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Le vote pondéré simple :

Document M. VIGNAL Page 3 / 23

Le vote pondéré multicritère :

Document M. VIGNAL Page 4 / 23

Phase de regroupement et de combinaison des idées :

Document M. VIGNAL Page 5 / 23

Vitesse non adaptée au contexte

Non respect du code de la route

Absence de panneaux de signalisation

Absence d'éclairage de la route

Utilisation de médicaments avant de conduire

Non contrôle des rétroviseurs et des angles morts

Les feux qui ne fonctionnent pas

Mauvais état du véhicule

Age ou expérience du conducteur

Document M. VIGNAL Page 6 / 23

Définir tous les critères de choix (coût, délai, efficacité…).

Remplir les cases avec :

- Compatibilité entre critère et sujet

Rien Indépendance entre critère et sujet

Document M. VIGNAL Page 7 / 23

Ses critères de sélection sont le coût, la rapidité, le confort et la sécurité.

Document M. VIGNAL Page 8 / 23

Document M. VIGNAL Page 9 / 23

Document M. VIGNAL Page 10 / 23

Lister les problèmes ou causes

Quantifier l'importance de chacun

Déterminer le pourcentage de chacun par rapport au total

Représenter graphiquement le diagramme

Document M. VIGNAL Page 11 / 23

On classe d'abord les données par ordre décroissant :

On réalise ensuite le diagramme de PARETO :

Document M. VIGNAL Page 12 / 23

Développe une compréhension commune de la situation.

Contribue à une meilleure connaissance du procédé plutôt qu'une personne seule.

Décrire le procédé à dessiner

Démarrer avec un événement déclencheur

Continuer le procédé jusqu'à la conclusion (finir avec un point cible)

Quand le logigramme décrit un procédé avec un grand nombre de personnes, de départements

Document M. VIGNAL Page 13 / 23

Symboles standards utilisés :

L’ellipse représente un événement qui intervient automatiquement dans le

Le rectangle représente un événement qui intervient, une action