SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE (SMQ)

LA DEMARCHE QUALITE

Préparé et présenté par : Mr. Mohammed BOUAICHA

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1.LE COUT DE LA NON QUALITE :

1.1 Analyse des différents coûts de non-qualité :
Les moyens de conception, de fabrication et de distribution n’étant pas parfaits, cela
engendre automatiquement des défauts sur le produit qui se traduiront par des pertes.
Ces pertes peuvent être quantifiables directement :
 en interne (Anomalies internes) :
– absentéisme,
– accidents du travail,
– attente de pièces,
– rebuts, retouches,
– reconditionnement, réparation,
– mauvaise gestion des stocks,
– organisation des postes de travail,
– temps de changement de séries,
– réparation des moyens de production,
– modification de conception, …
 en externe (Anomalies externes) :
– réclamations clients,
– pénalités de délai de livraison,
– coût du SAV,
– paiement partiel des clients, …

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Il faut rajouter à cela des pertes indirectes en crédibilité comme la perte d’image de
marque.
Pour chercher à diminuer ces pertes, on va investir :
 en matériel, méthode et technique de contrôle (Détection) :
– contrôle de réception,
– contrôle des produits,
– vérification des appareils de mesure,
– qualification, homologation,
– contrôle des gammes,
– contrôle des stocks,
– suivi des délais,
– contrôle des commandes, des factures,
– ...
 en matériel, méthode et technique de prévention (Prévention) :
– vérification du cahier des charges (contrat),
– revue de conception et de production,
– audits qualité,
– certification,
– amélioration des plans et dossiers de fabrication et de contrôles,
– création d’indicateurs qualité,
– formation du personnel,
– mise en place d’une démarche qualité à partir de modèles,

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– mise en place d’une démarche 5S,

– maintenance préventive,
– évaluation des fournisseurs,
– ...

Il ne faut pas, bien sûr, que vouloir diminuer les pertes entraîne des investissements
excessifs. Une démarche d’optimisation est nécessaire.
1.2 Relation entre pertes et coût d’investissement :
Un investissement en contrôle peut faire diminuer les pertes car elles seront détectées
en interne et non chez le client.

Mais nous nous apercevons tout de suite de la limite de cet investissement. C’est un
traitement strictement curatif, il ne s’attaque pas aux causes du mal.
Un investissement en prévention (par exemple mettre en auto-contrôle un poste de
production) va faire baisser le montant des pertes de manière plus importante.

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1.3 Optimisation « pertes – investissements » :

Pour l’entreprise, que ce soient des pertes ou des investissements, cela correspond à un
surcoût (perte financière) dû à la non-qualité. L’optimisation se fera sur la somme,
sachant qu’il existe une corrélation entre les pertes et les investissements.

L’investissement le plus porteur semble être, pour beaucoup d’entreprises, la

prévention. Ce sera donc un élément-clé de la gestion de la qualité.

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2.LE MANAGEMENT DE LA QUALITE ET LA DIRECTION :

Le service responsable du management de la qualité est :
 Rattaché directement à la direction générale car il ne doit pas être juge et partie.
 En relation directe avec la clientèle, il représente celle-ci dans l’entreprise.
 En liaison avec le service commercial et la production, il doit aider la direction
générale dans la définition de la politique qualité (en particulier pour les
investissements en ressources humaines et matérielles).
Dans le contexte économique international actuel, la gestion qualité (management de la
qualité) est largement aussi importante que les autres gestions (financières, ressources
humaines, etc.).

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3.LE MANAGEMENT DE LA QUALITE :

La gestion d’une entreprise peut s’apparenter au pilotage d’un véhicule conduit
simultanément par plusieurs pilotes. Pour ce faire, ils comptent se répartir le volant,
l’accélérateur, le levier de vitesses, les freins, l’embrayage...

Pour que cet équipage :

 puisse arriver à bon port CONFORMITÉ,

 suivant l’horaire prévu DÉLAI,
 en respectant le budget fixé COÛT,

Il doit se fixer des règles précises, pour que son fonctionnement soit
cohérent vis-à-vis de ses engagements.

Notons que les difficultés de pilotage augmentent avec la distance à parcourir, de même
tout au long du chemin « des complications » de tous ordres risquent d’apparaître

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Pour atteindre ses objectifs, l’entreprise doit :

 envisager les différentes contraintes possibles,
 fournir aux opérateurs des consignes définissant la marche à suivre,
 préciser les responsabilités.

La définition de sa politique, sa traduction en objectifs et en moyens sont les principales

composantes du management de la qualité.

Définition ISO 9000 : 2000 du management de la qualité :

« Activités coordonnées permettant d’orienter et de contrôler un

organisme en matière de qualité.»

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4.LES PRINCIPALES COMPOSANTES DU MANAGEMENT DE LA QUALITE :

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4. LES PRINCIPALES COMPOSANTES DU MANAGEMENT DE LA QUALITE :

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4.1 La planification de la qualité :

La planification qualité :

 définit les objectifs stratégiques de la direction (position de leader, augmentation des

bénéfices, etc.) et les exigences de qualité au niveau du produit (implication du
personnel, diminution des retours clients, situation par rapport à la concurrence,
etc.) ;
 prépare la mise en œuvre du système de management de la qualité (basée sur une
approche processus par exemple) ;
 élabore des plans qualité (activités spécifiques liées à un produit ou une activité
comme par exemple un plan formation, une démarche six sigma, etc.) ;
 essaie d’améliorer la qualité (démarche d’amélioration continue, partenariat avec les
fournisseurs, etc.).

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4.2 Maîtrise de la Qualité par une approche « processus » :

L’entreprise doit veiller à mémoriser, en permanence, son « vécu » de manière à
enraciner le savoir-faire et développer le professionnalisme. C’est à cette condition
qu’elle pourra affronter des challenges de plus en plus difficiles.

Il est conseillé aux entreprises d’adopter une approche processus (entrée, sortie,
interactions) pour maîtriser la qualité (processus technique ou administratif). Cela
permet de bien identifier pour chaque opérateur, chaque service son produit, ses clients
(internes ou externes) et ses fournisseurs.

À partir de cette analyse, il sera possible d’associer au processus une démarche type «
roue de Deming ou Plan, Do, Check, Act ».

• Planifier (plan) : en fonction des objectifs clients (entrée), du contexte de production

et du retour client.
• Faire (Do) : à l’aide de nos ressources
• Vérifier (Check) : les écarts éventuels des produits (sortie)
• Agir (Act) : rendre plus robuste le processus et si possible le rendre plus performant.

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Écrire, dans chaque service, « les procédures opérationnelles liées aux processus ayant
une incidence sur la qualité » est indispensable pour la pérennité du niveau
technologique atteint (citons par exemple un changement de personne sur un poste de
travail).

En résumé, la maîtrise de la qualité vise :

 la conformité (s’assurer que l’on a fait ce qui est demandé),

 le professionnalisme (bien faire du premier coup),
 le souci de quantifier (faire des mesures pour se situer par rapport aux objectifs
intermédiaires et finals),
 la responsabilité (de chacun, liée au plaisir de travailler dans l’entreprise et du
travail bien fait).

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4.3 Assurance et amélioration de la qualité :

Le client n’a pas toujours le temps ni les moyens de se faire sa propre opinion sur la
qualité des produits fournis.

L’assurance de la qualité vient en complément de la maîtrise de la qualité (base du

système) pour donner confiance au client, lui garantir que la qualité qu’il est en droit
d’attendre, sera effectivement celle qui lui sera fournie. Notons qu’elle a aussi comme
fonction interne de rassurer la direction et les actionnaires sur la démarche qualité mise
en place.

En réalité, en fonction des divers aléas dus aux contextes externes et internes de
l’entreprise, on gardera un fonctionnement partiel et allégé en boucle fermée. Ce rôle
sera rempli par les audits et les enquêtes clients.
L’audit interne est organisé par l’entreprise, l’audit externe par le client ou par
l’organisme certificateur.

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En résumé, le management de la qualité peut-être résumé par le schéma suivant :

Remarquons que l’appréciation client n’est plus subie mais provoquée de manière à être
plus réactif.
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4.3.1 Audit des systèmes de management de la qualité :

Il fait partie des trois types d’audits que l’on rencontre, à savoir :

 audit du système de management de la qualité

 audit des processus (vérifier leur efficacité)
 audit produit (vérifier la conformité de toutes les exigences spécifiées)

Il est impératif que l’auditeur rende un rapport d’audit en précisant si nécessaire les
actions d’améliorations à entreprendre. Ce rapport sera enregistré et sera analysé lors
des revues de direction.

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4.3.2 Mesurer la satisfaction des clients :

L’objectif est de connaître la satisfaction du client. A chaque interface entre le client et

les services de l’entreprise il existe une perte d’information due à des non-dits ou des
incompréhensions. De même lors de l’élaboration du produit, on peut constater des
écarts par rapport à la qualité souhaitée.

La différence de qualité entre la qualité attendue et la qualité perçue au niveau du

client est mesurée par des indicateurs de satisfaction, la perte de qualité en interne
sera mesurée par des indicateurs de qualité internes.
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5.LES NORMES ISO 9000 :

ISO : INTERNATIONAL STANDARD ORGANISATION

Pendant plusieurs années l’absence de guide ou de modèle reconnu sur les grands
marchés (énergie, automobiles...) n’a pas permis de consensus dans la définition d’un
système qualité.

À partir de 1987, les référentiels d’assurance de la qualité de la série « ISO 9000 », ont
introduit :
 une cohérence dans l’appréciation des systèmes qualité,
 un modèle de mise en œuvre,
 une reconnaissance de crédibilité du travail d’organisation accompli dans
l’entreprise sous forme de certification.

Cette certification est octroyée par un organisme indépendant. Par exemple AFAQ AFNOR
Certification est habilitée à décerner « le diplôme » reconnaissant que le système qualité
mis en place par l’entreprise est conforme à l’un des référentiels normalisés choisis.

À terme cette reconnaissance devrait supprimer ou alléger les audits clients.

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6.MANUEL QUALITE :

Définition ISO 9000 : 2000

Manuel qualité : document spécifiant le système de management de la qualité

d’un organisme.

Plusieurs versions de manuels qualité peuvent coexister. En particulier, on peut

trouver un manuel de management de la qualité et un manuel d’assurance de la
qualité.

6.1 Manuel d’assurance de la qualité :

Ce manuel, diffusable à l’extérieur de l’entreprise, énonce la politique qualité et décrit
le système qualité. Pour des raisons de confidentialité il ne reprend qu’en partie le
précédent. Destiné à rassurer le client, son impact publicitaire ne doit pas être
négligeable.

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6.2 Manuel management de la qualité :

Ce document peut contenir des informations d’ordre confidentiel. Il précise toute la
documentation ayant une incidence sur la qualité. Il doit être le reflet de ce qui est fait
réellement. En particulier, les cinq points suivants doivent être abordés :

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