Mercredi 30 Mars 2011 chez SOCIETE GENERALE

Découverte agence 16h30 à 17h30 Agence Centrale

Réunion 17h 30 à 20h15 29, Bd Haussman
Diner 20h15 à 22h15 75009 Paris

Les coûts de non-qualité

L'outil de mesure
Les résultats
Les domaines d'activité concernés
Comment cette mesure contribue-t-elle au progrès en se servant du
management par les processus ?
Moyens mis en œuvre dans ce but ?

C.SELLIEZ, S.DAYAN, P.LE GORGEU, P.GIRAULT, P.CAMINADE

Club de l’IRIS
Club de l’IRIS
Agenda

• Cadrage Christophe Selliez 20’

• Exemple 1 : Placoplatre Simon Dayan 15’
• Exemple 2 : Air France Pierre Girault 15’
• Exemple 3 : Thalès Philippe Le Gorgeu 15’
• Exemple 4 : AREVA (BU IB) Christophe Selliez 15’
• Conclusion Pascale Caminade 10’
• Débat Le Club 30’

Club de l’IRIS
Agenda

• Cadrage Christophe Selliez

• Exemple 1 : Placoplatre Simon Dayan
• Exemple 2 : Air France Pierre Girault
• Exemple 3 : Thalès Philippe Le Gorgeu
• Exemple 4 : AREVA (BU IB) Christophe Selliez
• Conclusion Pascale Caminade
• Débat Le Club

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 “Coûts de Non Qualité”

Coût de Non-Qualité
• Un processus d’amélioration de la performance opérationnelle de
l’organisation
• Un outil destiné à tirer l’organisation vers l’excellence
• Visant à annuler les marges d’amélioration de l’organisation (objectif
non atteignable, sinon momentanément et par secteurs)
Non-Qualité
• Depuis le rebut de production jusqu’à l’erreur stratégique, une
définition à préciser par le management de l’organisation
• Depuis le surcoût direct de production jusqu’au coût indirect de la
perte de marché, une définition à préciser….

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 “Coûts de Non Qualité”

• Inscrire le processus dans une dynamique de progrès

défini
documenté
managé rythme
reporté management
audité objectifs positif
roadmap excellence
mesure performance
engagement
motivation

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 Les coûts selon l’ex NF X 50-126 « Guide
d ’évaluation des coûts de la non qualité »

2. Manques à gagner
coûts indirects de la non qualité

Marges Marges
1. Coûts inutiles
coûts directs de la non qualité
CA
Coûts de
l’entreprise Coûts de
l’entreprise
AGIR

Avant réduction Après réduction

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 Coût de Non-Qualité - Objectifs

€
$ By
managing & improving the
Costs of Quality
£

decrease the losses

increase the product &
service’s quality

increase the organization We lead

efficiency to

increase the
Enterprise’s image

increase the
competitiveness

Club de l’IRIS
 Coût de Non-Qualité - Objectifs
€ $
Managing & improving the
£ Costs of Quality

for

OPTIMIZING THE HUMAN & EQUIPMENT RESOURCES TO

ANSWER CUSTOMER REQUIREMENTS

Club de l’IRIS
Club de l’IRIS
 Coût de Non-Qualité - Objectifs

With prevention costs at

the same level

Appraisal Failures Total costs

Prevention

Appraisal and failure costs are reduced

The Total Cost of Quality is reduced!

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 De la recherche du scénario optimal
% de la valeur ajoutée
Combinaison des coûts des anomalies et de la fonction qualité
50

40

30 A

20

10

0
Coûts de détection et de prévention Coûts de défaillance externe et interne
= coût de la fonction qualité
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Coût de Non-Qualité - L’iceberg
Réclamations clients
Rejets process
Coût d’obtention de la Qualité (définition ISO)
- coût de détection
- coût de prévention

Insatisfaction client (pondération x10 du coût

ses réclamations

Process non sous contrôle

- surconsommation matière
- surconsommation énergie
- risque cause sporadique (ou cause
Spéciale dans le langage SPC)

Surqualité : overprocessing dans le langage

des 7 Pertes de TOYOTA

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 CONQ – Les étapes de maturité du processus

1 2 3
Mode
Réactif Préventif Proactif

impact visé zéro réclamation zéro non qualité en donner l’envie au

amont de la livraison client d’acheter
client / marché zéro non qualité Pas d’arrêt Pas de perte de
chez le client d’exploitation marché

Processus Capture des non Anticipation des Traque des

CONQ qualité et non qualité et sources
traitement curatif traitement préventif d’amélioration de
la performance
opérationnelle

Processus de + Processus + organisation

Périmètres
production / support et de + processus de
réalisation pilotage gouvernance

Club de l’IRIS
 Le processus Coûts de Non Qualité,
de puissantes retombées potentielles

• L’identification des CONQ met l’organisation en mouvement

(transparence, action)
• Culture de l’amélioration continue (incl PDCA)
• Culture de la qualité (support explicite à la définition au sein de
l’organisation)
• Moyen d’animer l’engagement individuel
• Moyen de responsabiliser les différentes parties prenantes
• Moyen de recréer de la solidarité entre les
départements / fonctions
• Moyen d’animer la communication opérationnelle
• Effets de benchmark interne, externe

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Coûts de Non Qualité, un processus intégré dans le système de
management de l’organisation

Gestion
Organisation Valorisation Satisfaction clients

Lessons Learned Best Practices

Coûts de Non Qualité
REX, PEX

Alerte
Gestion des écarts
Signaux faibles Processus de l’organisation
- opérationnels
- de gouvernance
- supports

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Agenda

• Cadrage Christophe Selliez

• Exemple 1 : Placoplatre Simon Dayan
• Exemple 2 : Air France Pierre Girault
• Exemple 3 : Thalès Philippe Le Gorgeu
• Exemple 4 : AREVA (BU IB) Christophe Selliez
• Conclusion Pascale Caminade
• Débat Le Club

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 CNQ fundamentals
• The loss based approach is a key foundation of
WCM in

• Cost deployment is the key management tool

• Its purpose is to identify, to analyze losses and

prioritize projects to tackle them

• The focused approach has contributed to the

excellent results achieved from WCM in Saint Gobain
• 65 sites in GYPSE Way programme
• More than 40M€ / Year of savings

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Cost Deployment is the compass for
management

“If you don't know where you are going,

every road will get you nowhere.”
(Henry Kissinger)
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CNQ Reduction Strategy
With better
New product loss
eyes
Loss in
money New process loss
No action

6% 6% Reactive
Minimum 30%

Preventive
Reveals as loss
Proactive
1st 2nd year
year

Financial
* (Probability x possible financial loss)
risk*

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 Different kind of losses
(Loss A) (Loss B) (Loss C)
Loss Loss improvement
improvement A challenge to zero
(Losses which can losses
Cost

Actual be eliminated) (total loss)

cost Standard
Target
cost
cost Ideal cost

Rank Loss A Loss B Loss C

Nameto grasp the loss
How Standard loss Theoretically standard loss Zero losses
Losses created by the digre- Losses created by the digre- Losses identified by WC
benchmarking
ssion from the standard ssion from the theoretically
Losses identified from the
(often = budget) ideal situation based on the viewpoint of the ideal case based
current process on zero losses Losses identified
by an innovative solution without
the current constraints.
Concept of the Observe based on 5G Detect losses from the Remodel the equipment,
improvement principles. Losses created viewpoints of the principle introduce a new machine
by the digression from the and operating standards and/or reengineer the
standard. and eliminate the detected process by good engineers
The standard of Loss A Loss B
losses. Loss C
detecting
Manufacturing
10 ～ 20% 20 ～ 40% 40 ～ 60%
losses
Role
Factory staff
assign
*Technical staff
-ment
*Staff from the main
office

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We started with 16 Major Losses – there are 31 at the last
count!
Manpower OOE (II) Equipment OEE (I)
[manp. efficiency] [eq. effectiveness]
Scheduled downtime
Operating manhours Calender hours
(8) Planned maint.

Planned (1) Breakdowns eq.

Planned op. hours
manhours
(2) Process
Lean/Manning
(9) Management Net op.
manhours
Av. / Actual
machine hours TPM
(3) Start-up
(10) Operator Motion
(4) Other downtime
(11) Line org. Effective
Net op. time (5) Change-over, stop
manhours
(12) Transport
(6) Speed
(13) Measurement Valued Value op.
manhours time (7) Defects and rework

Energy (IV) Materials (III)

Industrial Input energy Input materials Quality/Stable

Engineering
(15) Energy Effective energy
Weight of
qualified products
(14) Yield

No. of qualified
products (16) Overages
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 Once completed all the steps..........we start again
Top 15 Losses
5.000 100,0%

4.500 90,0%

4.000 80,0%

3.500 70,0%

3.000 60,0%

2.500

4.5 11 €
50,0%

2.000 40,0%

2.88 1 €

2.63 4 €
1.500 30,0%

Step 7

2.15 4 €

2.0 48 €

2.0 46 €

1.8 35 €

1 .558 €
1.000 20,0%

1 .411 €

1 .246 €

1.1 97 €

1 .1 78 €

1 .1 73 €

1.1 23 €

98 8 €
500 10,0%

0 0,0%

NVA - M anipulaciòn del

NVA - Situars e-

Defec tos (debidos a

M aterial Aux iliar

Retrabajos

Ins aturac iòn

NVA - Fuerz a M otriz

Limpieza
G estion del Material

Falta M aterial

Av eria (> 15 min.)

T rans porte

Proc eso Productiv o

Control-Verific a

S ec uenc iamiento
Organiz ac iòn del

M ov ers e

error hum ano)

Material
• Define and
implement
Step 6 improvement
plan
Auxiliary Materials Scraps
1.182 1.094 La bour: Staff
Energy 3% 2% (Employe es and
1.834 Ma nage rs)
4% 970
2%
Labour: Indirect
Workers
3.651

• Translate
8%

• Estimate cost • Follow up and

identified
Mainte nance
3.782
8%

reductions and start again

wastes and
Services
9.193
20%
Labour: Direct
Workers
23.549
53%

losses into Step 5 related from step 4

WCM Perimeter 95,1%
costs implementation Achieved and Forecasted Savings

costs Fo re caste d 31 €
95,1%

All
Real - €

70.000.000

Especiales Componentes
Subgrupos y
Fo re caste d 115 €

• Identify wastes

U.O.
Real 2€

60.000.000 75,1% 21 €

Vehiculos
Fo re caste d

• Identify causal

U.O.
Real - €

• Identify methods
50.000.000

U.O. Entrega
and losses
Fo re caste d 121 €

Real 1€
40.000.000

and resulting

U.O. Chapa y
Fo re caste d 184 €

Cabinas
Pintura
63.328.664

to tackle
Real 1€
30.000.000

qualitatively

Autobastidor U.O. Bastidor

60.242.764 Fo re caste d 1.084 €

45.255.698

Step 4
Real 13 9 €
20.000.000

losses
Fo re caste d 1 .740 €

identified wastes

U.O.
Real 158 €
10.000.000

U.O. Acabado
Fo re caste d 350 €

Cabinas
90 €
0 Real

• Identify wastes
Total

and losses
- € 20 0 € 4 00 € 60 0 € 80 0 € 1.000 € 1.200 € 1.400 € 1.600 € 1.800 €

Total Costs Plant Base Costs WCM Perimeter

and losses on the €/000

86,9% 95,1%

• Determine total basis of past

70.000 € 82,2%

75,7%
60.000 €

factory costs by operating data

31,3%
50.000 €

40.000 € Total Costs

(when available)
63.329 €

Financial Dept.
Step 3
30.000 € Pla nt Ba se
Costs WCM 34,0%
55.022 € Perimete r
45.256 € Total Losses
20.000 € 34.278 € 10,7%

10.000 €
Losse s

• Establish cost
Cove red Sa ving Pla nne d S avi ng Reali zed
10. 734 € 3.646 € 389 €
-€

reduction target
• Determine total
costs per
process Step 2

Step 1

Club de l’IRIS
Stratification is about drilling down to
details Changeover
Graph 1 LOSS TYPE analysed by Process step
FLT
600 Stacking
Cutter
Dryer
Forming

Process Step level 500 Mixer

Plan / Scheduling
Other
0
Dry add' s
400
Trim/Taping
Take Off
Other
Customer claims
300
Paper
W.E.T.
Board weight

200

100

0
Breakdowns Process Defect s Process stops Overages Changeover Planned Material Start- Measurement & Warehouse Machine Start- Tri mming
maintenance up adj up

Breakdown by 12
10 Process defects by 12
Overages by type Top Failure
10

process step 8

6 process step 8

6
4
4
2
2
0
0
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7

Stratification of Eg
Blue = Process Problem Top Failure Stratification by board weight by type
Top Failure
Red = Mech/Elect problem type eg lump of board
Yellow = Human Error breaks etc

PRS
Stratfication of Top Failure Further stratification of Top Failure
process problem
the problem
by machine

Root cause level = WCM projects Machine by root Top Failure PRS
cause

PRS

Club de l’IRIS
 From Reactive to Proactive Operations
REACTIVE PREVENTIVE PROACTIVE

Proactive
High

Type of Work
Losses

Reactive
Low

Time
Club de l’IRIS
 Maintenance
REACTIVE PREVENTIVE PROACTIVE
d n

Proactive
Co tc
ns M e
High

Lo de
w
do , RC

un
ss rst
High Losses due to k t

es an
r ea ain
Breakdowns CD

Re din
B M
w

du g o
needed to determine d
Fe ase

ci f l
areas to attack

ng ea
b

Type of Work
nt

an din
ai
Losses

d
M
e

be g In
tiv

tte dic
c
i ng redi

r
duc P
>
Re int

at
ns Ma

or
w

s
kdo sed
r ea Ba
B me
Ti Losses minimal due
High Number of low breakdowns.
Breakdowns – No PM Limited need for CD.

Reactive
Low

Greater reliance on
KPI’s and KRI’s

Time
Club de l’IRIS
 Quality and Process Control
REACTIVE PREVENTIVE PROACTIVE

Proactive
High

,
High Cost of Quality nts
ai
pl m
m u
Co tim ts
ity , op ien

Type of Work
g l
ld ein ua d ed
e
Yi s b Q yiel ngr
Losses

d
e ces No ax of i
c
du ro m se
re . P u
s d
int cke
a
pl atta
m l
Co ing ntro
y e
alit s b r co
e
Qu ss nde
Lo t u Low Cost of Quality
High Number of pu
Quality Complaints – Inputs are controlled

Reactive
Low

No Process Control

Time
Club de l’IRIS
 Management de la Qualité : TQM

• Méthodes
– Team work : tout le monde participe à l’élaboration et à la
garantie de la Qualité

• Utilisation des 7 Outils d’analyse de la Qualité

– Diagramme Cause-effet, Pareto, Flow-Chart,
histogramme, carte de contrôle, diagramme de
corrélation, collecte de données

• Utilisation des outils de consensus + PDCA

Club de l’IRIS
 Detail Stratification & Measurement of results

Language of money
Financial Results Top Management

Cost Deployment (Money) Language of KRIs

Middle Management
Lagging indicators (KRI‘s)
Yield, availability, output etc %

Language of Objects
Shop floor and Foreman
Leading indicators (KPI‘s)
Paper breaks, number of stops,
process efficiency etc

Club de l’IRIS
 Management de la Qualité : TQM
Méthodes
DIAGRAMME DE FONCTIONNEMENT
OUTILS D'ANALYSE FEUILLES DE COLLECTE DE DONNEES
HISTOGRAMMES
CARTES DE CONTROLE
DIAGRAMME DE CORRELATION

DIAGRAMME DE PARETO
DIAGRAMME D'ISHIKAWA

BRAIN-STORMING
DIAGRAMME D'EULER
VOTE PONDERE
MATRICE DE PONDERATION
MATRICE DE COTATION DES VERROUS
OUTILS DE CONSENSUS

Club de l’IRIS
 Management de la Qualité : TQM

• Mise sous Contrôle du Process

– Plan de Contrôle
– Mise sous Contrôle du Process
• Analyse 4M
• Identification de tous les paramètres critiques qui
participent à l’obtention de la Qualité

Man : formation…
Méthode: instructions…
Matière: fournisseurs, cahiers des charges, réception
Machine: Maintenance pour la Qualité
Maintenance Professionnelle
Maintenance Autonome

Club de l’IRIS
 Management de la Qualité : TQM
• Mise sous Contrôle du Process
– Quelles sont les conditions d’obtention du 0 défaut?
o Process Stable = élimination des causes connues( spéciales)
o Process capable = réduction des risques

1 2 3

Process
Capability
Process Process 4 Process
Control Improvement: Control
Study
Variance
Reduction Process
Improvement

1. Process unstable
2. Elimination of Special Cause
3. Reduction of Common Cause
4. Process improvement / innovation Club de l’IRIS
 Process Control Mindset

• Contrôle Qualité / Contrôle Process

– Contrôle Qualité Produit
o Réactif - préventif
o basé sur la partie visible de l’iceberg
o contrôle de la dispersion sur des caractéristiques produit
o le client est généralement le client final

– Process
o Préventif – proactif
o Focus sur l’ensemble de l’iceberg
o contrôle de la dispersion sur des paramètres Process
o Chaque étape process est le client de l’étape précédente

Club de l’IRIS
 Process Control Mindset
• Rôle des managers
Manager / Staff Activities
Check 1-Analysis of the current situations Education / Training
2-Detection of problems
1 See
Action 1-Motivation enlightenment
2-Countermeasures against problems
1-Making scenario of overall activities 1-Set the objectives
2-Detailed plan - schedule of activities2-Make activities plans-time
2 Plan 3-Form the organization schedule
4-Form the supporting organization 3-Set up the organization
5-Education / training / factory visit 4-Set the objectives within each
group
1-Support the activities 1-Organizational activities
3 Do 2-Create good atmosphere in motivation 2-Active communication
and start the campaign
1-Check the progress of activities 1-Check the gap between the plan
4 Check 2-Review the problems and the actual situation
2-Review the result and problem
1-Improvement of the problems 1-Improve-amend the activity points
2-(In case of need) make amendment 2-Activities report meeting
5 Act 3-Support the activities report meeting 3-Approach toward further
4-Motivate the people toward the next improvement
important step

Club de l’IRIS
Agenda

• Cadrage Christophe Selliez

• Exemple 1 : Placoplatre Simon Dayan
• Exemple 2 : Air France Pierre Girault
• Exemple 3 : Thalès Philippe Le Gorgeu
• Exemple 4 : AREVA (BU IB) Christophe Selliez
• Conclusion Pascale Caminade
• Débat Le Club

Club de l’IRIS
La réduction des coûts de non–qualité est au cœur des plans
d’amélioration…

• Raisons
– Une activité à faible marge
– Des risques exogènes
– Chaîne de service et maillons multiples
– Symbole … le report du « vol long-courrier de 22 heures »
– Valorisation ]=5% du budget de référence.

Enjeu : Sécurité des vols

Club de l’IRIS
 Raisons // une illustration = les perturbations-neige de fin 2010
à CDG

MAIN
D ’OEUVRE MACHINE
MATIERE
. Investissements . Glycol
. Fournisseur
. Matériels de . Circuit
. Equipes/
continuité déneigement d’approvisionnement
Impact
économique :
80 M €
. Météo France . Vision globale . Coordination
. ADP, Etat . Anticipation entre acteurs
. Information
MILIEU MESURE METHODE

Club de l’IRIS
La réduction des coûts de non-qualité est au cœur des plans
d’amélioration…

Raisons

• Traitement des bagages en correspondance à CDG

• Gestion des aléas
• Information des clients en cas d’irrégularité
d’exploitation
• Coordination opérationnelle / trois métiers AF *
• Renforcement des synergies entre les différents
intervenants du transport aérien.

* Passage, fret, industriel

Club de l’IRIS
La réduction des coûts de non-qualité est au cœur des plans
d’amélioration…

Zoom = métier
Sens
Industriel

 Responsabilité du propriétaire de processus Professionnalisation

 Evaluation amont + aval Grille de valorisation
Utilisation d’outils d’analyse Accompagnement-Méthode
 Déploiement de projets Lean Six Sigma 20 M € d’économies
 Implication des équipes terrain 180 REX, 1000 idées
 Veille SMI dans la durée Cas de la Sûreté

Club de l’IRIS
La réduction des coûts de non-qualité est au cœur des plans
d’amélioration…

Perspectives

AI E N
N
O
R R IO
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R P AT SI »
N S
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M
R

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BA VA « A
d
D

Club de l’IRIS
Agenda

• Cadrage Christophe Selliez

• Exemple 1 : Placoplatre Simon Dayan
• Exemple 2 : Air France Pierre Girault
• Exemple 3 : Thalès Philippe Le Gorgeu
• Exemple 4 : AREVA (BU IB) Christophe Selliez
• Conclusion Pascale Caminade
• Débat Le Club

Club de l’IRIS
 Thales : Cout de la Non qualité
Club IRIS 31 Mars 2011

Philippe LE GORGEU, VP Qualité Groupe

Club de l’IRIS
 Non-Quality Costs: definition and objectives

• Ce que nous appelons “Coûts de la Non Qualité”

– Pénalités et indemnités payées aux clients
– Retrofits et coûts de garantie
– Dépréciation d’inventaire
– Ecart négatif sur Projet ( Thales est une société d’Ingénierie)
• 80% du total des NQC
• Variance négatives brutes ( non nettées des variances
positives) (i.e. hors réserves et provisions prévues dans le
contrat ou de varainces positives veant d’un autre programme)
• Maille : Projet : et non pas le work package

L’enjeu
– €1 Md en 2008, €1.4 Md in 2009, idem en 2010

Réduire par un facteur deux les NQC d’ici 2014

Club de l’IRIS
 Définition des NQC
Indicateur Définition
NQC1: Pénalités Pénalités effectivement payées ou pré-comptées en application d’une clause contractuelle ou juridique ou d’une
Réclamations payées succession de réclamation Client pour le non respect des obligations contractuelles.
au Client
NQC2: Retrofits Les coûts de Retrofit sont les coûts de remplacement ou modification d’équipements livrés, décidé par Thales, pour
satisfaire des engagements contractuels.
Ces coûts ne comprennent pas les retrofits dans le cadre de la Garantie, qui sont inclus dans les CNQ3.
Quand l’entité ne peut différencier Retrofit et Garantie, ils sont cumulés.
NQC3: Coûts de Les coûts de Garantie incluent:
Garantie - réhabilitation des prototypes vendus
- Coûts de support technique et d’expertise (pour investiguer un problème)
- Coûts de réparation couverts par les termes contractuels de Garantie
- Coûts de retrofits couverts par la Garantie
Ces activités sont demandés par le Client et peuvent survenir pendant la phase initiale d’intégration du Client de
premier niveau ou pendant la phase d’exploitation (identifiée par le Client final)

NQC4: variance On calcule la nouvelle variance de l’EAC (Estimé A fin de Contrat) pendant l’année impactant l’IFO de l’année en cours
Negative Projet ou des années à venir (ajustée bien sûr en fonction des avenants contractuels), corrigée de la variation de la Réserve
de Management (MR = Provisions pour risques de management + provisions pour risques projet) ; lorsque ce résultat
(projet sur fond est négatif, il constitue la valeur de NQC4 du projet.
Client ou fonds Cette mesure est faite au niveau Projet (et non au niveau WP de projet), puis consolidée pour l’ensemble du portefeuille
propres) de projet de l’unité.
NQC5: Stock Provision d’inventaire excédentaire ou obsolète (compte 39)

NQC6: variances par -Casse/rebus: coûts des Casse/rebus en production

rapport aux ‘coûts -Reprise: Variance négative entre le coût actuel et le coût standard, pour une opération pendant la phase de production
standard’ et les coûts dépensés pour une reprise liée à un problème pendant la production ( les problèmes d’intégration Client
(pour la production) étant couvert par la Garantie).
NQC6 est mesuré pour un business model Production. Pour un business model projet, les casses/rebus et reprises
sont inclus dans la Variance négative (NQC4)

=> Indicateur NQC = Σ NQC1 à 6

Club de l’IRIS
43
 Process report
CNQ reporting process
Indicat What shall you report in your
or dashboard ? When
CNQ1: Penalties, Year to Date Penalties booked + incurred until End of Year Half-Yearly
claims paid to
customers

CNQ2: Retrofits Year to Date Retrofit costs booked + planned until End of Year Half-Yearly
Note: Contractual retrofits are excluded
CNQ3: Warranty Year to Date Warranty costs booked + planned until End of Year Half-Yearly
costs

CNQ4: Year to date variance (without opportunities not confirmed or Quarterly

Programme
Negative variance activities with a negative cost)
The cost variance is measured at PMB level (without Management
and programme contingency)
CNQ5: Stock Year to date stock write off + planned write-off until End of Year Half Yearly
write-off

CNQ6: variances -Year to date scraps in manufacturing + Year to date negative Yearly
against ‘standard
costs’ variance on standard costs + Year to date manufacturing rework
costs

Club de l’IRIS
44
 Principe
• Initialisé par la Direction Qualité en 2008 puis repris par la cellule centre
de compétence “conduite de projet” dans le cadre du plan de performance
PROBASIS.
• Mesuré au travers du système financier sans retraitement pour éviter toute
contestation
• Malgré tout beaucoup de difficulté à se mettre d’accord sur la prise en
compte des provisions
• Le calcul CNQ4 est la somme des variances négatives; à la maille du projet
( pas plus bas) . Pas de net avec le positif :  vision honnête
• Ishikawa des causes origines
• Comportements peu vertueux : absence de transparence,
Management pas prêt à accepter les mauvaises nouvelles,
contrepouvoir/peer reviews
• Pertes des basics :  reformer en masse et certification IPMA

Club de l’IRIS
 NQC main root causes
• Customer & contractual:
– Lacks in Customer contractual relationship and requirement understanding
– Insufficient knowledge of the Customer culture
• Suppliers & partners:
– Poor control on partner; sub or supplier contract: evaluation, requirement, risk and
progress
• Management & organization:
– Insufficient Project monitoring & control: Late recognition & notification of
problems
– Poor risk management with lack of real mitigation plans
– Weaknesses in PM basics: master schedule, estimates and reviews, resources
planning
– Poor management of issues: identification, prioritization, action plan and delivery
• Technical solution:
– Technical solution not under control. Weaknesses in system and SW
specifications
– Poor or complaisant technical reviews, late detection of defects
• Processes & tools:
– Fundamentals not known or not applied
– Unclear governance rules
• Skills & behaviours:
– Lack of confidence / solidarity / collaboration / enthusiasm
– Critical skills not identified and not anticipated
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 Non-quality costs: actions

• Simplified, unified and clearer processes

– Redesign Thales processes on fundamentals and cycle of life
– New policy on bid commitments in relation with risk & complexity
– New policy for controlling execution of the projects
• Tighter organisation and governance
– More accountability at commitment level
– Reinforcement of contract management
– Mandatory peer reviews, audits to check compliance with rules
– Increased involvement of quality assurance with right of alert and veto
• Skills management
– Reach certification by Int'l Project Management Association
– Increased training efforts

Improving programme management capabilities

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 NQC : timing of expected benefits

2010 2011 2012 2013 2014

NQC

No or very limited benefits

Partial benefits

Full benefits

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Agenda

• Cadrage Christophe Selliez

• Exemple 1 : Placoplatre Simon Dayan
• Exemple 2 : Air France Pierre Girault
• Exemple 3 : Thalès Philippe Le Gorgeu
• Exemple 4 : AREVA (BU IB) Christophe Selliez
• Conclusion Pascale Caminade
• Débat Le Club

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 Business Unit Installed Base
Processus actuel - Principes

• Procédure déposée applicable à l’ensemble de la BU (5000 p., 17

sites, implantation dans 7 pays / 3 continents)
• Le CONQ est l’un des 17 KPIs de la BU, remonté au EVP de la BU
trimestriellement
• Consolidation au niveau BU et au niveau des 4 entités de P&L
constituant la BU.
• CONQ constitué par les coûts internes et externes des anomalies
• Définition, animation, management par la Fonction Qualité
• Indexation des parts de salaires variables sur les résultats obtenus
(selon les fonctions et les entités opérationnelles)

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Tableau de bord BU

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 Définition du KPI en vigueur

définition et commentaires relatifs au KPI n°4

Definition of the KPI :
Total of the expenses linked to execution and caused by quality issues, charged to t he projects,in keuros (or in k$),
in the following fields :
- additional control , inspection, audit
- program implemented to solve the issues
- additional training

Extrait de la procédure,
- scrap, repair, redo
- modification processing (at site, in our facilities)
- claim from subcontractor, supplier, partner
- liquidated damages and warranty linked to Quality Issues
- insurance premium due to NQ
additional EHS cost on customer site

Comment :
The CoNQ KPI addresses the following causes of non quality : human performance, equipment, design, proces s,
organization, training, supplier.
If there is a compensation aft erwards (assurance, payment per customer), it will be quantified separately but does
not erase the defects.
The collected CoNQ will be strictly limited to the following domains of activity : design, purchase, preparation, field
operation, customer.

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Grille détaillée de classification des causes des CONQ

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 Grille détaillée du périmètre des CONQ

Cost Source Classification Codes (1/2)

A1 Additional Control Additional control, inspection, audits resulting from a specific issue

A3 Additional Program Additional program implementation to solve a specific issue

A4 Additional Training Additional training or qualification including modification of training content as corrective action for a
specific issue

C1 Scrap, rework, repair, redo, Expenses to scrap, rework and repair material / product in case of non conformance with
rewrite specifications or in case of obsolescence (manufacturing/services).
Expenses to rewrite specifications if initial design has not been launched for application (engineering).
C2 Non-conformance processing The non-conformance processing includes resources involved in recording, deciding status and root
Before Final Acceptance

cause analysis of non conformances.

It is possible to include material costs, for instance in case of destructive tests allowing to validate
proposed decisions for solving a non conformance.
C3 Modifications up to handover Design changes or manufacturing changes processing. Design and manufacturing expenses on the
product before final acceptance of the customer, in case of “rework“ or design rework after initial
design has been launched for application, due to necessary corrections caused by an AREVA failure.
C4 Accepted subcontractor / Addendum to original contract. Claims / invoices from subcontractor or supplier in case additional
supplier claims deliveries and services.
Additional costs due to Specifications (or Design) modification.
C5 Additional costs related to the Late delivery, transportation or lack of resources. Additional costs sustained to respect the delivery
schedule schedule to internal or external customers, or due to late schedule, such as overtimes, change in the
transport mode, change in resources utilization…
Additional costs in the form of financial costs due to delays in down payments and invoices due dates.

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 Grille détaillée du périmètre des CONQ
Cost Source Classification Codes (2/2)

D1 Customer warranty Expense borne by the unit during warranty period or during the warranty period extension due to
product defect or qualified acceptance (scope: manufacturing).
Direct expenses borne by the unit during the warranty period or during the warranty period
extension due to a design mistake

D2 Penalties, liquidated Expenses borne by the unit resulting from the non respect of contractual commitments, such as
damages, schedule, performance.
compensations and
After Final Acceptance

special discounts

D3 Modifications after handover Expense borne by the unit related to design modification after customer claims.
Expenses related to design rework, caused by an AREVA failure after Final Acceptance,
which has impact on the technical performance of the scope of AREVA.

D4 Insurance premiums raised

due to non quality

D5 Additional EHS costs at Not included in warranty costs.

customer side Damages caused by a product delivered to the customer.

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 Business Unit Installed Base
Processus actuel – Point d’étape et appréciation

• Satisfactions :
– Volonté claire de l’utilisation du processus pour supporter la marche
vers l’excellence
– Nombreux exemples d’actions d’amélioration dynamiques

• Peut mieux faire :

– Application hétérogène et partielle, dans les faits
– Précision non connue
– Analyses des causes et plans d’actions insuffisants
– Faiblesse de l’implication des managers intermédiaires (management et
animation insuffisants)
– Périmètre trop limité (en termes de processus, en termes de coûts
indirects ou fonctionnels)

• Résultats 2010 : CONQ BU = 23 M€ pour un CA de 1,6 G€ (1,45 %)

(marge nette BU = 160 M€)

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 Principales causes de NQ

• Dans les activités de service aux centrales et

principalement :
– Méconnaissance des données d’entrée (contraintes
d’environnement, référentiel de qualification, diversité culturelle-
régionale) et/ou spécifications contractuelles « disputées »
– Mise à disposition des ressources compétentes (dont Project
Management)
– Prise de risque mal managée (dont planning prévisionnel
irréaliste)
– La mise en application de modifications insufisamment qualifiées-
éprouvées, le « tuilage »
– La sous-estimation de l’impact des interventions du client dans les
projets, et l’absence de mesures de protection contre ce risque

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 Etape suivante / Principes

• Capture par projets (contrats et projets internes) :

– Difference « as performed – as sold » (mieux : « as will be finally
performed – as sold »)
– Tri par processus mis en œuvre (tous processus de réalisation et
certains processus support)
– Tri par priorité d’effet et de facilité - rapidité de correction
• Utilisation du SAP Groupe (non contestable, non retraitable) mais sans
recherche de cohérence financière à tout prix (risque de la perte de
sens). Seules les variances négatives sont scrutées.
• Fonction Qualité uniquement « aiguillon » et « gardien du temple »,
responsabilisation des opérationnels

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Agenda

• Cadrage Christophe Selliez

• Exemple 1 : Placoplatre Simon Dayan
• Exemple 2 : Air France Pierre Girault
• Exemple 3 : Thalès Philippe Le Gorgeu
• Exemple 4 : AREVA (BU IB) Christophe Selliez
• Conclusion Pascale Caminade
• Débat Le Club

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 De la pratique d’une BU à une mesure Groupe
• Inscrire la NQ dans les « drivers »
– Priorité à la performance opérationnelle
– Culture sûreté
– Satisfaction clients
• Les freins et prétextes
– Transparence (mesurer la NQ, c’est
l’identifier)
– Acceptation tacite de la NQ partagée dans
l’entreprise
– La NQ, oui, mais chez les autres (design,
exploitant, fournisseurs..)
– Aversion à la transversalité
– Mauvaises expériences
• 1 standard ? Des standards de mesure ?
– Activités diverses (Mines, maintenance,
projet, manufacturing..)
– Ajouter des choux et des carottes !
• Driver « RIGHT FIRST TIME, ON TIME »
– Marge accessible
– Source de sûreté
– Satisfaction clients
– Qualité et branding
• Lever les freins (change)
– Rôle du management
– Un attribut du package perfop
– Voice of customer, voice of supplier
– Partager le REX, les causes et solutions
• 1 standard ? Des standards de mesure ?
– 1 standard Groupe
– Ajouter des choux et des carottes, oui,
comme pour tous les éléments de la
performance (Ex: ROP, Tf-Tg accidents..)
Club de l’IRIS
 ERADICATION OF NON QUALITY :
more than a process, an ambition
• Identify non quality and measure NQ cost
►A standard for measuring NQ, in every process, control
through finance routines
►1 KPI cost of non quality in management dashboard
►NQC part of incentive

• Eradicate causes of NQ
►Shop floor actions (problem solving, DMAIC, VSM, KAIZEN…)
►Sharing REX
►Fix improvement in our processes, avoiding repetitive
NQ
Same ambition as for occupational safety
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Agenda

• Cadrage Christophe Selliez

• Exemple 1 : Placoplatre Simon Dayan
• Exemple 2 : Air France Pierre Girault
• Exemple 3 : Thalès Philippe Le Gorgeu
• Exemple 4 : AREVA (BU IB) Christophe Selliez
• Conclusion Pascale Caminade
• Débat Le Club

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