INITIATION À LA

QUALITÉ

1
 I. Introduction à la qualité
1. Définition de la qualité

Définition de la qualité selon ISO 9000:

« C’est l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques d’un objet (produit ou
service) à satisfaire des exigences ».

Exigence selon l’ISO 9001 version 2015

« C’est un besoin ou une attente formulé qui peut être implicite, écrite (décrite) ou même
obligatoire ».

Exigence implicite : peut être habituel, de pratique commune, liée à des demande
antérieure ou non encore formulée par l’organisme et les parties intéressées. Le
besoin ou l’attente à prendre en compte est considérée comme implicite.

Exigence imposée ou obligatoire :

- une information documentée telle qu’une réglementation, loi, norme, …
- Venant du client: respect de la réglementation CE, respect des besoins du client
final, prise en compte des évolutions technologique,…

Les exigences peuvent provenir de différentes parties intéressées.

Exemple: 2
 I. Définitions
1. Définition de la qualité

Définition de la qualité selon ISO 9000:

« C’est l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques d’un objet (produit ou
service) à satisfaire des exigences ».

Caractéristiques selon l’ISO 9001 version 2015

« Trait distinctif qui permet de distinguer un produit ou un service. ».

Caractéristiques intrinsèques: signifie présent dans quelque chose, notamment en

tant que caractéristique permanente dans le produit/service,
Caractéristiques attribuées: Une caractéristique attribuée à un objet (par exemple le
prix d'un objet) n'est pas une caractéristique qualité de cet objet.

3
I. Définitions

Qualité: Notion relative

Le produit/service doit répondre aux exigences:

 Du client
 Légales et réglementaires (exigences externes)
 Règles et procédure (exigences internes)

4
 I. Définitions

Client selon l’ISO 9001 version 2015

« « personne ou organisme qui est susceptible de recevoir ou qui reçoit un produit ou

un service destiné à, ou demandé par, cette personne ou cet organisme ».

Exemple:
Consommateur, utilisateur final, détaillant, bénéficiaire, acheteur...

 Le client peut être interne ou externe à l'organisme.

Fournisseur selon l’ISO 9001 version 2015

« Organisme qui procure un produit ou un service »,

Exemple:
Producteur, distributeur, détaillant ou marchand d'un produit ou d'un service.

 Un prestataire peut être interne ou externe à l'organisme.

 Dans une situation contractuelle, le prestataire peut être appelé «contractant». 5
I. Introduction à la qualité

Dans la pratique, la qualité de décline sous deux formes:

La qualité externe: correspondant à la satisfaction des clients. Il s'agit de fournir un

produit ou des services conformes aux attentes des clients afin de les fidéliser et ainsi
améliorer sa part de marché.

La qualité interne: correspondant à l'amélioration du fonctionnement interne de

l'entreprise. L'objet de la qualité interne est de mettre en œuvre des moyens
permettant de décrire au mieux l'organisation, de repérer et de limiter les
dysfonctionnements.

6
I. Définitions

Qualité externe

7
I. Définitions

C’est quoi au juste la qualité?

De la qualité attendue à la qualité perçue

8
II. Carré de la qualité
Le carré de la qualité est une représentation des visions entreprise et consommateur dans
le domaine de la qualité de service.

Le carré de la qualité permet également de faciliter l’analyse des écarts entre la qualité
attendue qui est normalement le point de départ de la démarche qualité et la qualité
finalement perçue par le consommateur.

9
II. Carré de la qualité

Qualité perçue par le client

10
Anticiper les besoins des clients

Niveaux d’écoute-clients

11
III. Coûts relatifs à la qualité

La Non Qualité
Cercles d’Euler

1 6 2
Qualité Qualité
attendue Voulue
7
5 3

Qualité
perçue 12
 III. Coûts relatifs à la qualité

Formation Contrôle à la Les pannes, les Les retours clients,

Evaluation des réception de la MP erreurs (le traitement
fournisseurs des produits non Les
Contrôle des produits conforme), remboursements,
Mise en place d’une Les pertes dues aux
démarche qualité Contrôle des achats inemployables, Les coûts liés aux
commandes et L’absentéisme, réparations,
Plan d’entretien factures Les accidents du remplacement,
préventif des travail,
machines Les études mal faites. Les pertes de
Rejets clientèle, etc.
Retraitement 13
 Catégories de Coûts
Coûts d’évaluation
Ce sont les coûts d’inspection et de test qui permettent de s’assurer que les produits,
ingrédients et matière première sont conformes aux spécifications de qualité.

Coûts de prévention
Ce sont les coûts des actions conçues pour prévenir les défauts pendant le
développement, la production, le stockage et le transport des produits.

Coûts de défaillances
Les coûts résultant de la non-obtention du niveau de qualité spécifié.

Coûts de défaillances internes

les dépenses résultant du fait que le produit n’est pas conforme aux spécifications. Ce
sont des coûts constatés à l’intérieur de l’entreprise, avant que le produit se trouve chez
le client.

Coûts de défaillances externes

les dépenses résultant du fait que le produit n’est pas conforme aux spécifications.
En revanche, ce sont des coûts détectés à l’extérieur de l’entreprise, chez le client.
14
L’objectif est d’optimiser le COQ pour répondre aux mieux aux besoins des clients
15
sans faire de la « sur-qualité »
 Actions pour le traitement de la non-qualité

But: augmenter l’efficacité et l’efficience d’une opération

16
Le COQ peut devenir un outil de gestion dans le but d’améliorer la qualité dans l’entreprise
Le COQ peut varier de 10 à 30% du CA en fonction des entreprises.

Exemple

17
 Actions pour réduire les CNQ

 Recenser les coûts liés à la non qualité (collecte d’informations)

Anomalie Source d’information Chiffrage

 Hiérarchiser les problèmes (Pareto)

 Déterminer les vraies causes (diagramme d’Ishikawa)

 Définir les AC, suivre leur application et mesurer leur efficacité

 En déduire les AP

18
 Loi de PARETO

 80 % des résultats sont le fruit de 20 % des actions

 Peut s’appliquer à tous les domaines
 Le diagramme de Pareto sert à décomposer un problème relativement vaste en
sous-problèmes afin de déterminer lesquels sont prioritaires.

Principe PARETO
20% des clients rapportent 80% du CA,
80% des réclamations proviennent de seulement 20% des clients,
20% de l’activité produit 80% de la valeur ajoutée,
80% du temps passé est consacré à seulement 20% des tâches d’un
projet,
Et ainsi de suite…

Vilfredo Pareto

20% de la population détenaient 80% des richesses

19
 EXEMPLE

SUIVI DE l’ETAT DES EQUIPEMENTS

20
 Exemple: Fréquence des pannes des équipements

Pourcentage Pourcentage
Equipement Fréquence
de fréquence cumulé
Rang % Rang Classe

HP 500b + HP Pro 90 41,10% 41,10% 1 11,1% A

DELL Optiplex 7020 82 37,44% 78,54% 2 22,2% A
Oscilloscope 18 8,22% 86,76% 3 33,3% B
Vidéo projecteur + Cable VGA +
15 6,85% 93,61% 4 44,4% B
Adaptateur HDMI
Pc de projection 7 3,20% 96,80% 5 55,6% B
GBF 3 1,37% 98,17% 6 66,7% C
Routeur CISCO 2900 2 0,91% 99,09% 7 77,8% C
DELL vostrop 1 0,46% 99,54% 8 88,9% C

Systèmes automates programmables

1 0,46% 100,00% 9 100,0% C
MicroLogix 1100 Micrologix110

Total 219 100,00%

21
100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%
Pourcentage
0% de fréquence

Pourcentage
cumulé

22
 Actions pour réduire les CNQ

 Recenser les coûts liés à la non qualité (collecte d’informations)

Anomalie Source d’information Chiffrage

 Hiérarchiser les problèmes (Pareto)

 Déterminer les vraies causes (5 pourquoi et Diagramme d’Ishikawa)

 Définir les AC, suivre leur application et mesurer leur efficacité

 En déduire les AP

23
Exemple

J'ai oublié de le vérifier la nuit dernière

Je n'ai pas vérifié si cela fonctionnait

Le réveil était en panne

Je me suis réveillé tard le

matin

Traversée au feu rouge

Ne pas être en retard au
travail 24
 Diagramme d’Ishikawa
• Outil de résolution de problème d’entreprise
• Les « 5 M », représente chacune une composante de l’entreprise
• Outil applicable pour tout type d’entreprise qui rencontre un
dysfonctionnement, quel que soit sa taille ou son domaine d’activité.

25
Exemple d’effet: Cout de non qualité

26
 Actions pour réduire les CNQ

 Recenser les coûts liés à la non qualité (collecte d’informations)

Anomalie Source d’information Chiffrage

 Hiérarchiser les problèmes (Pareto)

 Déterminer les vraies causes (diagramme d’Ishikawa)

 Définir les AC, suivre leur application et mesurer leur efficacité

 En déduire les AP

27
 Traitement des défaillances

Action curative (= Mesure conservatoire)

Elle est mise en œuvre après une non-conformité, en vue de la protection du client, C’est une
correction immédiate,

Action corrective
Elle est mise en œuvre, après analyse du problème en profondeur (....), afin d’éviter
l’occurrence et la réapparition d’une non-conformité effective.

Action préventive
Elle est mise en œuvre, après une synthèse des non-conformités effectives, afin d’ empêcher
l’apparence d’une non-conformité potentielle, C’est une anticipation!

Exemple: Un élève fait tomber son gobelet en classe

A. Curative:
A. Corrective:
A. Préventive:

28
 Management de la qualité

Définition: Activités coordonnées permettant d’orienter et de contrôler un organisme en

matière de qualité

 Compétitivité  améliorer les produits et méthodes de travail

=== satisfaction et fidélisation client

 La qualité concerne aussi l’environnement du produit + les fonctions de l’entreprise

 MQ permet de:

 Assurer la satisfaction des parties –prenantes

 Levier pour le développement de la production (création de la valeur et retours
financiers) et du savoir-faire
Orienter la stratégie de l’entreprise en fonction des attentes-client

 Démarche à soutenir par les dirigeants

 Démarche qui dépend de la participation de tous les collaborateurs.

29
IV. Principes de management de la qualité

30
 Principe 1: Orientation client
Le principal objectif du management de la qualité est de satisfaire aux exigences des
clients et de s’efforcer d’aller au-delà de leurs attentes

• Identifier, Comprendre les besoins et attentes, présents

et futurs (anticipation)

• Déterminer les besoins et attentes des parties intéressées

susceptibles d’avoir une incidence sur la satisfaction du client
et prendre les mesures appropriées.

• Lier les objectifs de l’organisme aux besoins

et attentes des clients.

Gérer activement les relations et l’interaction avec les

clients

31
Principe 2: Leadership
À tous les niveaux, les dirigeants établissent la finalité et les orientations et créent des
conditions dans lesquelles le personnel est impliqué pour atteindre les objectifs qualité de
l’organisme.

• Définir la stratégie à suivre, les objectifs à atteindre et

les moyens pour y arriver

• Créer les conditions favorisant l’amélioration

• Communiquer les objectifs de manière claire

Partager les valeurs de l’entreprise avec ses collaborateurs en montrant

l’exemple positif pour le personnel de l’organisme.

Générer un climat de confiance basé sur

l’encouragement et la reconnaissance

32
Principe 3: Implication du personnel
Un personnel compétent, habilité et impliqué à tous les niveaux de l’organisme est essentiel
pour améliorer sa capacité à créer et fournir de la valeur.

Respecter et d’impliquer l’ensemble du personnel à tous

les niveaux
Communiquer avec le personnel pour faciliter la compréhension de l’importance de leur
contribution individuelle et reconnaitre cette contribution.

Encourager la collaboration à tous les niveaux de l’organisme.

Permettre une auto-évaluation des performances par rapport à des

objectifs personnels.

Réaliser des enquêtes afin d’évaluer la satisfaction du personnel,

communiquer les résultats et prendre les décisions appropriées

Vérifier que chacun a les compétences requises (Bilan de

comprétences)  Plan de formation
33
Principe 4: Approche processus
Approche traditionnelle VS Approche processus
Pourquoi l’Approche Processus s’est-elle imposée ?
Jusqu’à l’aube des années 70: Entreprises organisées selon un modèle de type Taylorien, adapté à un
environnement où:
La demande est supérieure à l’offre
Il suffit de produire
La concurrence n’est pas mondialisée
pour s ’assurer une
croissance
les ressources sont facilement accessibles

Les produits se vendent bien et les actionnaires sont satisfaits alors pourquoi chercher plus
loin ?
Grande demande en énergie dépassant désormais l’approvisionnement disponible
(1er choc pétrolier en 1975  Pénuries d'énergie + hausse du prix de l'énergie)  La production mondiale
de pétrole n'est désormais plus capable d'en suivre la demande.

Contexte
Les organisations doivent être plus efficaces et plus efficientes pour se développer
difficile

34
Principe 4: Approche processus
Approche traditionnelle VS Approche processus

Contexte La concurrence devient mondialisée  marges en baisse

difficile
Les énergies deviennent chères

Les contraintes sociales, règlementaires et environnementales sont grandissantes.

l’approche taylorienne traditionnelle n’est plus adaptée: Les organisations

doivent être plus efficaces et plus efficientes pour se développer.

Entre les années 70 et 80, beaucoup d’entreprises sont donc amenées à repenser la
structure de leur organisation interne afin de l’adapter à ce nouvel environnement.

 Recherche d’un modèle de système de management (intégré en 1998 dans le projet

de l’ISO 9000-2000)

35
Principe 4: Approche processus

Approche traditionnelle VS Approche processus

En fait, qu’appelle-t-on exactement l’Approche Processus ?

L’Approche Processus “Consiste à

Joël de Rosnay, 1975:
considérer l’organisme comme un
“un système est un ensemble d’éléments en
ensemble de petits organismes qui
interaction dynamique, organisés en fonction
contribuent à réaliser un même produit ou
d’un but” (Le macroscope – page 101, Editions
un même service”. (M.Catan, 2005)
du Seuil).
Jay W. Forrester, 1961
« l’entreprise n’est plus à considérer comme un tout
mais comme un système composé de sous-systèmes
(les processus) s’influençant mutuellement à travers
des interactions et ayant leurs objectifs propres mais
travaillant de concert vers un but commun ».

Pour ce faire :

36
Principe 4: Approche processus
Approche traditionnelle Vs Approche processus
Pour ce faire :
Le système est nourri par des données d’entrées (inputs):
• Ressources financières et/ou de matières premières,
• Exigences techniques ou sociales.

Le système ventile en son sein les différents inputs vers les sous-systèmes
le composant  Les sous-systèmes réalisent alors leurs activités en
interagissant les uns les autres.

Le système produit des données de sorties (outputs): Produit ou Service.

La performance des activités individuelles des sous-systèmes et des

interactions les unissant, détermine l’efficacité et l’efficience globale du
système.

37
Principe 4: Approche processus
Approche traditionnelle VS Approche processus
Avantages de l’approche processus
Cette nouvelle approche présente effectivement de nombreux avantages:

 En pratique, cette partition du système en sous-systèmes, appelés aussi processus,

permet d’en étudier les interactions et de comprendre comment est réalisée l’atteinte du
but commun = s’assurer de la maîtrise du résultat global et visualiser clairement les
résultats de chaque secteur de l’entreprise.

Comment?
 Identifier aisément les composantes (les processus) de leurs organisations les moins
efficaces dans la réalisation de leurs activités ;
 Traiter les dérives ;
 Améliorer le résultat global.

Conséquences/ Avantages:
• les performances internes sont matérialisées,
• les processus faibles sont traités,
• les processus forts renforcés.

Par l’amélioration de ses composantes, le résultat global de l’organisation est amélioré.38

 Vision traditionnelle de l’organisation
Cloisonnements par entités ou services

Maitriser les métiers pour satisfaire aux objectifs techniques de l’entreprise

39
 le fonctionnement de toute organisation non pas de façon cloisonnée, 'verticale' : Vision
traditionnelle de l'entreprise avec un découpage par services ou entités (de type
'Organigramme' administratifs)

 Organismes gérés par « silo »

 L’interet de silo prend le pas sur l’interet du client
 Les interfaces sont la source de dysfonctionnement
40
Quels sont les avantages du management transversal ?

Le management transversal fait tomber les vieilles organisations en silo. Il fait

tomber les barrières entre les différents services d’une même entreprise et permet
un partage des compétences sur un même projet.

La culture et les valeurs de l’entreprise sont au cœur du management transversal.

Les salariés sont mobilisés autour d’un projet commun, dans l’intérêt de la société.

Enfin, ce mode de management favorise l’innovation. Des équipes qui n’ont pas
l’habitude de travailler ensemble vont créer une nouvelle dynamique, bénéfique
pour l’entreprise.

41
Vision " Processus " de l’organisation
Cloisonnements par entités ou services

42
43
44
45
Ayant défini ce qu’est l’Approche Processus, quelle définition pouvons-nous donner à son
entité de base : le processus ?

46
PROCESSUS - REPRESENTATION

47
48
 Classification des processus

les processus de réalisation ou processus opérationnels : ils décrivent la réalisation du

produit ou du service (recherche et développement, fabrication, livraison, ...),

les processus support : ils fournissent les ressources tant matérielles qu’humaines ou

financières, nécessaires aux processus (maintenance, ressources humaines, achat,...);

les processus de management ou processus de pilotage : ces processus d’aide à la

décision donnent les axes stratégiques et organisationnels (définition et de suivi des

objectifs en matière de qualité, planification des actions en matière de qualité , ...)

49
Cartographie des processus

50
Cartographie des processus

51
 Planification et description des processus

1. Objectifs du processus

52
 Planification et description des processus

2. Les indicateurs du processus

Définition
Un indicateur est un événement, un fait observable, mesurable et déterminé par un
calcul qui identifie de façon qualitative ou quantitative une amélioration ou dégradation
du comportement du procédé, processus soumis à examen.

Exemples d’indicateurs

Indicateurs de capacité : relation entre la quantité qui peut être produite et le temps
nécessaire pour que cela se produise.

Indicateurs de productivité : relation entre les résultats produits et les ressources

utilisées pour la production.

Indicateurs de compétitivité : la relation entre l’entreprise et la concurrence. La part de

marché peut être utilisée comme indicateur de compétitivité.

53
 Planification et description des processus

2. Les indicateurs du processus

Rôle des indicateurs

Un indicateur est un événement, un fait observable, mesurable et déterminé par un

calcul qui identifie de façon qualitative ou quantitative une amélioration ou dégradation
du comportement du procédé, processus soumis à examen.

Types d’indicateurs
• Indicateurs d’activité: Ils renseignent sur moyens consommés pour la mise en œuvre des
actions afin d’ajuster les ressources.

• Indicateurs de résultat: Ils renseignent sur l’atteinte des objectifs du processus et sur la
conformité du produit ou service,

54
 Planification et description des processus

3. Paramètres de suivi des indicateurs du processus (Indicateur + seuil d’inacceptabilité)

Support technique  Tableau de bord:

Permet de :

 Visualiser des données de surveillance: les comparer avec la valeur de l’objectif à atteindre
(courbes , histogramme ...)

 Analyser les évènements (ou les causes) qui permettent d’expliquer les valeurs anormales

 Décider les actions correctives (par le pilote du processus) et les suggestions

d’amélioration du processus
55
 Planification et description des processus

4. Surveillance, mesure et analyse du processus

Vérification,
contrôle suivi des indicateurs
(tableau de bord)

Degré d’utilisation des

ressources

Dysfonctionnements

Suggestions
d’amélioration
56
 Management et maitrise des processus

5. Pilotage du processus

57
 Management et maitrise des processus

6. Amélioration des processus: Application du PDCA à chaque processus

58
Principe 5: Amélioration continue
Le succès d’un organisme repose sur une volonté constante d’amélioration.

Il convient que l’amélioration continue de la performance globale d’un organisme soit un

objectif permanent de ce dernier  Rester compétitif et performant dans un contexte
économique en pleine évolution.

L’entreprise doit rechercher les opportunités d’amélioration

Inscrire la culture de l’innovation dans la culture de l’entreprise afin d’impliquer les

collaborateurs, à tous les étages de la hiérarchie

S’améliorer par la logique du PDCA

59
Principe 5: Amélioration continue

L'amélioration continue d'un système de management de la qualité consiste à augmenter la

performance globale de l’entreprise et la satisfaction des clients.
L’amélioration continue comprend principalement les éléments suivants :
− l’établissement des objectifs pour orienter l’amélioration continue,
− la recherche et la mise en œuvre des actions d'amélioration,
− la mesure et l’évaluation des résultats à l’aide d’indicateurs,
− l’analyse des résultats pour identifier les pistes d'amélioration,

60
 Principes de management de la qualité
Principe 6: Prise de décision fondée sur des preuves

• Les décisions efficaces se fondent sur l ’analyse des données et des informations
• Face au degré d’incertitude que peut impliquer la prise de décision, l’organisation doit se
tourner vers des sources de données fiables.
Logique de pensée:

Observer: se rendre sur le terrain pour recueillir des faits et des

informations sur le problème.

Comprendre: Rechercher les causes du problème, Hiérarchiser les causes

par ordre d’importance.

Agir sur les causes du problème et apporter des solutions.

61
 Principes de management de la qualité
Principe 7: Management des relations avec les parties intéressées

Pour obtenir des performances durables, les organismes gèrent leurs relations avec les
parties intéressées pertinentes, telles que les fournisseurs.
(Les parties intéressées ont une influence sur les performances d’un organisme).
Identifier les parties intéressées pertinentes (prestataires,
partenaires, clients, investisseurs, employés ou la société
dans son ensemble) et leur relation avec l’organisme.

Identifier et hiérarchiser les relations avec les parties

intéressées qui doivent être gérées

Encourager et reconnaître les améliorations et les résultats

obtenus par les prestataires et les partenaires.

Avantages:

Compréhension commune des objectifs et des

valeurs par les parties intéressées

Meilleure gestion de la chaîne d’approvisionnement assurant un flux

stable de produits et services
62
OUTILS QUALITE
AMDEC

63
V- Outils qualité

Défaillance

Perte de temps dans les

entreprises

Solution:
Anticiper ces
problèmes

AMDEC: hiérarchisation des défaillances

potentielles  Agir

64
 Outils qualité
AMDEC
Analyse des Modes de Défaillance de leurs Effets et de leur Criticité

L'AMDEC est un outil de management des risques et de détection des problèmes avant
qu’ils n’arrivent. Il permet de:

o Déterminer les points faibles d’un système

• Rechercher des causes initiales des défaillances des composants
• Analyse des conséquences sur l’environnement du système.
o Diminuer le taux de défaillances d’un processus et améliorer ses performances par
une diminution du nombre de pannes  améliorer la fiabilité d’un processus.
o Prévoir des préventives
o L’AMDEC s’applique à un produit, à un process ou à un moyen de production

65
Définitions

 Une Défaillance est la disparition ou la dégradation d’une fonction. Elles se présentent lorsqu’un produit
ou un composant:

o ne fonctionne pas
o ne fonctionne pas au moment prévu
o ne s’arrete pas au moment prévu
o fonctionne à un moment non désiré
o fonctionne mais les performances requises sont mauvaises

 La Fiabilité s'exprime par une durée qui correspond au temps moyen entre deux pannes successives

 Un Risque est un événement dont la survenance est incertaine, mais qui, en cas de matérialisation,
pourra causer des dommages aux personnes physiques ou morales ainsi qu’aux biens matériels ou
immatériels (image de marque, informations, etc.)  se préparer pour être moins vulnérable en cas
de survenance du risque.

Exemple: le risque qu’un tremblement de terre frappe une ville X située dans une zone sismique est peu
probable à ce jour, mais pas nul.

 Une Menace est un risque dont la probabilité de survenance est extrêmement forte
Exemple: Un tremblement de terre qui a touché une autre ville dans la même région que la ville X
transformera le risque en menace pour cette dernière.

66
AMDEC
• Délimiter le périmètre et les objectifs recherchés.
• Constituer un groupe de travail avec des personnes concernées.
• Planifier les différentes réunions nécessaires.
AMDEC • Equipe constituée de différents niveaux et spécialité
(maintenance, production, achat,…)
• Décomposer le processus, le représenter avec ses différentes
étapes et acteurs.
• Définir les livrables. Lister les exigences qualité attendues sur
les livrables.

• Lister étape par étape du processus toutes les

défaillances potentielles pouvant survenir dans sa
réalisation.
• Pour chaque défaillance, lister les causes qui en sont
à l'origine à son étape.
• Lister les effets de la défaillance sur les étapes
suivantes ou sur le résultat final.
• Lister les moyens de surveillance à l'étape concernée
pour détecter cette défaillance.
• La hiérarchisation suivant l’échelle de criticité permet
de décider des actions prioritaires. En effet, c’est une
liste d’articles ou de processus critiques. Le classement
est fait par ordre décroissant généralement en quatre
catégories (C>100 ; 100>C>50 ; 50>C>20 ; 20>C) ou
Pareto (20 % de défaillances qui représentent au
total 80 % du total des criticités)

67
Le groupe de travail

 Le demandeur
 Le décideur
 L’animateur
 Les compétences techniques
 Services concernés
 Bureaux d’études
 Experts…

68
L’analyse fonctionnelle: « Savoir pourquoi et comment fonctionne le produit ou le process étudié »
Exemple: Fonctions de service pour une machine à café

69
ETAPES AMDEC
Etude qualitative

• L’étude qualitative consiste à :

o Identifier les défaillances; Rassemblez l’équipe et réfléchissez aux défauts possibles

qui peuvent survenir et affecter le processus, le produit, le service et probablement le
client.
o Identifier leurs effets: L’effet est la conséquence de la défaillance en question.
Plusieurs effets peuvent être identifiés pour chaque défaillance.
o Trouver leurs causes: Déterminez toutes les causes possibles pour chaque mode de
défaillance.

70
ETAPES AMDEC: Etude quantitative:
L’AMDEC permet d’analyser les risques en cotant trois dimensions (indices) pour chaque
défaillance :
• Echelle de cotation: continue (1,2,3,...) ou discontinue (1,3,6,...)
o Détection (basée sur les causes) : Il s’agit d’une estimation de la probabilité de détecter la
défaillance avec les contrôles de processus actuels. Il peut être classé avec une échelle de 1 à
10, où 1 est extrêmement probable que le contrôle détecte le défaut et 10 est peu probable /
impossible que le défaut soit détecter (par exemple s’il n’y a pas de contrôle).
o Probabilité d’occurrence (O):
C’est la probabilité qu’un effet donné se produise et entraîne une défaillance. L’occurrence peut être
notée sur une échelle de 1 à 10, où 1 est extrêmement faible et 10 est très élevé,
o Gravité des défaillances (G)
- Renseigne sur le niveau des dégâts quand le risque va se matérialiser
- C’est le degré de gravité de l’effet de la défaillance. En général, il est noté sur une échelle de 1 à
10, où 10 la conséquence d’une défaillance serait extrêmement grave / élevée et 1 serait
négligeable ,
Criticité = Fréquence × Gravité × Détection
Cette valeur permet de classer et de hiérarchiser les défaillances détectées, c’est-à-dire dans 71
quel
ordre elles doivent être résolues et si elles nécessitent une action immédiate.
Exemple d’Hiérarchisation des effets

72
73
ETAPES AMDEC
Etude quantitative: Analyse des risques

• La hiérarchisation des défaillances suivant l’échelle de criticité permet de décider des

actions prioritaires. Plus la note de criticité est élevée, plus la défaillance est importante.

• Pour évaluer la criticité d’un risque, plusieurs approches existent :

Le plus souvent, les entreprises
fixent une note de criticité à
ne pas dépasser:
1 2
Pareto: Identifier les 20 % de C≥ Seuil
défaillances qui représentent
Exemple: Classement fait par ordre
au total 80 % du total des
décroissant en quatre catégories
criticités (ayant les plus fortes
(C>100 ; 100>C>50 ; 50>C>20 ; 20>C)
notes des trois indices).

74
Exemple du secteur médical

Perfusion

Electrocardio-
gramme

75
ETAPES AMDEC
Proposition d’actions préventives

• Planifier les actions d’amélioration à mettre en œuvre et suivre leur efficacité par
une nouvelle cotation des indices : D, O, G, C.

• Réalisation d’itérations en vue d’améliorer les résultats obtenus.

76