Thème

La prise de décision
 Décision = sujet d’étude ?

• Présupposé implicite : Le manager = le cerveau

de l’organisation qui pense, prend la mesure
des choses et donne des ordres.
• La décision est un élément qui infléchit la vie
des organisations.
– C’est le moment ou s’actualise la conception que
l’on se fait de l’organisation (nature des rapports
humains, représentation des rôles et de statuts,
considération des employés…)
– Les niveaux et les postes auxquels on accorde la
capacité de décision nous informe sur l’organisation
(centralisation, mode de communication, structure
de l’organisation, climat social…)
• La décision revêt un caractère de
prestige, de puissance.
• C’est aussi un moyen d’expression par
la transformation de la pensée en acte.
• La décision peut générer une certaine
forme de gloire, liée à la paternité d’un
acte, surtout si son appréciation est
publique.
• Mais qui dit gloire, dit convoitise.
 Définition

• Décider = transformer la volonté en acte

• Décider = élément intermédiaire entre
pensée et action
• Decidere (latin) = trancher
• Décider = faire un choix entre plusieurs
façons possibles d’agir en vue
d’atteindre un but, dans des conditions
et des circonstances données.
 Les ambiguïtés de la décision

• La langue française, sous le vocable

« décision », confond deux notions:

Le processus de décision, que les anglo-

saxons appellent decision making :
comment on choisit une décision plutôt
qu’une autre ;

Le résultat de la décision: la solution

effectivement choisie,
 Le processus de décision

Sélection d’une
solution parmi
d’autres

Actes partiels, collectes

d’informations, traitement de
l’information

Prise de
conscience de la
nécessité
d’effectuer un
choix
 Le processus de décision

• Étape 1 = prise de conscience

• Étape 2 = diagnostic
• Étape 3 = établir les objectifs
• Étape 4 = établir les critères de comparaison
des options
• Étape 5 = faire l’inventaire des ressources
• Étape 6 = identifier les contraintes
• Étape 7 = rechercher les solutions
• Étape 8 = comparer les solutions
• Étape 9 = sélection de la solution
 Outils d’aide à la décision

• Arbre de décision (PERT, CPM, …)

Peut-être associé à des probabilités
d’événements, des estimations de gains…
Idée de trouver le meilleur chemin pour
résoudre le problème
• Point Mort
• Comparaison d’utilité des options
• Brainstorming
• Intuition
 Typologie des décisions
(Mintzberg, 1982)

• Décisions stratégiques
Prises au sommet de l’organisation
Long terme
Irréversibles (ou alors à fort coût)
• Décisions administratives (tactiques)
– Moyen terme
– Assurent la disponibilité des moyens pour
les décisions stratégiques
 Typologie des décisions
(Mintzberg, 1982)

• Décisions courantes (opérationnelles)

Locales
Quotidiennes
Court terme
Temporaires
• Ces 3 niveaux correspondent au
découpage hiérarchique de
l’organisation
 Typologie des décisions
(Mintzberg, 1982)

• Décisions programmées
À tous les niveaux
Application d’une procédure comme prévu
Réponse à des situations prévues et
prévisibles
• Décisions non-programmées
Répondent à des situations imprévues
Plus fréquentes aux échelons supérieurs
de la hiérarchie
 La rationalité susbstantive

• La vision classique de la rationalité dans le

processus de prise de décision soutient:
 L’établissement de toutes les solutions possibles
 La détermination de toutes les conséquences de
toutes les solutions envisagées
 L’évaluation des conséquences les unes par rapport
aux autres (système de préférence)
 Le choix de la solution optimale par un homo
economicus parfaitement et objectivement rationnel
 La rationalité limitée

• Simon a montré l’inexactitude du

modèle de rationalité substantive: *H. Simon

 La connaissance de la situation est toujours

fragmentaire (information disponible,…)
 Personne ne peut prévoir l’ensemble des
conséquences possibles (capacités de traitement)
 Le système de préférences des individus n’est pas
stable dans le temps et l’espace
 La rationalité consiste à choisir une solution
satisfaisante et non la solution optimale
 Savoir comment on décide est aussi important que
ce que l’on croit préférer.
 Un modèle de décision
individuelle

• Intelligence : intelligence de la situation

et du problème à résoudre.
• Design : conception d'alternatives pour
résoudre les problèmes.
• Choice : choix de la meilleure solution.
• Action : action et mise en oeuvre.

I D C A
Intelligence Design Choice Action
 Un modèle de décision
individuelle
• L’action est productrice d’informations qui vont
enrichir et ou infléchir la décision.
• L’individu ne suit pas toujours ce processus
rationnel :
– Effet de la rétroaction
– Rationalité bornée de l’individu
– Rôle de la confiance dans la décision qui peut limiter
la phase de design
– Rôle d’interprétation de la réalité (enactment)

I D C A
Intelligence Design Choice Action
 La théorie comportementale de la
firme (Cyert et March, 1963)
• L’organisation est considérée comme la
coalition d’individus ayant des objectifs
différents
• Chaque participant reçoit des incitations
et apporte des contributions
• Chaque participant continue à participer
tant que les incitations dépassent ou
atteignent le niveau de contribution
 La théorie comportementale de la
firme (Cyert et March, 1963)

• Le processus décisionnel est déclenché par la

constatation d’un écart entre les objectifs et les
informations collectées dans l’environnement.
• Le problème identifié est fractionné en sous-
problèmes selon les spécialités
• Chaque sous-partie utilise ses procédures
habituelles pour résoudre le problème à traiter
de manière à satisfaire la hiérarchie
• Dès qu’une solution satisfaisante est trouvée, le
processus s’arrête
 La théorie comportementale de la
firme (Cyert et March, 1963)
• L’organisation n’applique pas de processus
décisionnels optimaux.
• Elle peut se le permettre car elle dispose d’un
excédent de ressources qui l’autorise à ne pas
modifier sa structure même si l’environnement
évolue: c’est le slack (salaires ou dividendes
trop élevés par exemple)
• A LT, il existe un processus d’apprentissage:
 Les objectifs sont modifiés en fonction des résultats
obtenus
 Les portions d’environnement surveillées par
l’organisation changent
 Le modèle du Garbage Can
(March, Cohen, Olsen, 1978)
• L’expérience vécue des prises de décisions ne recoupe
pas leur conception théorique : de multiples éléments
entrent en jeu dans le processus :
• Exemple: exécuter les procédures standards, réagir en
suivant les habitudes, remplir le rôle attendu par les
autres, ou des devoirs et engagements antérieurs,
exercer, défier ou confirmer des relations de confiance,
d’amitié, de pouvoir, de statut.
• L’ambiguïté est omniprésente dans les organisations (au
niveau des intentions, de la compréhension, de l’histoire
(le passé peut être déformé, reconstruit au gré des
besoins )
 Le modèle du Garbage Can
(March, Cohen, Olsen, 1978)
• Toute décision est le produit de la
rencontre fortuite de quatre flux:
Les opportunités de choix (réunions,
signatures d’un contrat, embauche,…)
Les problèmes en suspens (internes ou
externes à l’organisation)
Les solutions toutes prêtes (automatisation,
…)
Les participants (pas toujours présents voire
impliqués)
 Le modèle du Garbage Can
(March, Cohen, Olsen, 1978)
• Le croisement des 4 flux est déterminé par la
structure de l’organisation qui établit:
 Les structures de décision: possibilité pour un
acteur d’être participant
 Les structure d’accès: possibilités pour un
problème ou une solution d’être représenté lors
d’une opportunité de choix
 Ce modèle s’écarte du paradigme de la décision
comme résolution d’un problème de choix d’une
solution adéquate. Il suggère des explications
pour des phénomènes tels que l’adoption de
solutions à la mode, l’incapacité à attribuer une
solution.
 Le modèle du Garbage Can
(March, Cohen, Olsen, 1978)
PARTICIPANTS
• Le processus de SOLUTIONS PROBLÈMES

décision n'est pas

guidé par le principe
de causalité mais D
par celui de ORGANISATION É
C
simultanéité : c'est la I
présence conjointe S
des ingrédients qui I
O
fait la décision. ACTION N
 Le mode de décision politique
(M.Crozier, E. Friedberg)

L’ANALYSE STRATEGIQUE
•L’acteur (individu ou groupe) est au
centre de la théorie
•Ces acteurs sont « libres » et ont
toujours un choix entre plusieurs actions
•Cette liberté existe dans les limites
constituées par les structures de
l’organisation
 Le mode de décision politique

• Les acteurs sont « rationnels » mais

poursuivent des buts très souvent peu
clairement exprimés, diffus,changeants,
pré-conscients, parfois multiples et
mêmes contradictoires.
• Dans l’organisation, chaque acteur
dispose de ressources qui varient
toutefois en puissance
 Le mode de décision politique

• Chacun a plus ou moins d’atouts mais chacun

en a
• Le comportement des acteurs est donc
stratégique en fonction de leurs objectifs et
des enjeux qu’ils placent dans chaque relation.
• Dans l’organisation, chacun s’engage dans de
multiples jeux en fonction des ressources qu’il peut
mobiliser et des contraintes pesant sur son action
L’organisation est constituée par l’ensemble de ses
stratégies.
 Le mode de décision politique

• L’acteur qui cherche à satisfaire ses objectifs

ainsi qu’à conserver et élargir sa zone de
liberté dans les jeux dans lesquels il est
engagé avec les autres membres de
l’organisation
• ne peut le faire qu’en fonction du pouvoir
dont il dispose dans ces relations.
• Le pouvoir est donc l’élément central de
l’organisation. Celle-ci est donc un réseau de
relations de pouvoir et non seulement un
réseau de relations hiérarchiques.
 Le mode de décision politique

• Les acteurs, plus ou moins interdépendants,

disposent ainsi de plus ou moins de pouvoir
par rapport aux autres et ceci quel que soit
leur niveau hiérarchique.
• Dans chaque relation, le pouvoir de chaque
acteur dépend de la zone d’incertitude qu’il
contrôle.
• Celle-ci dépend de deux variables : l’imprévisibilité du
comportement de l’acteur et la pertinence de cette
incertitude pour les enjeux des autres acteurs avec
qui il est en relation.