PLAN DU COURS 2 : DÉCISIONS ET

MANAGEMENT STRATÉGIQUE

Partie 1- Décisions et processus de décisions stratégiques

I- Les décisions dans les organisations
II- Les théories de la décision
III- Les décisions stratégiques

Partie 2- Le management stratégique

I- L’analyse (diagnostic) stratégique
II- Les choix stratégiques
III- La mise en œuvre de la stratégie
 PARTIE 1 : DÉCISIONS
1- LES DÉCISIONS DANS LES ORGANISATIONS

A/ Les « inputs » de la décision : l’information

• L’information, matière première de la décision
• Données-> informations
• Caractéristiques de l’information

• Les systèmes d’information

• Définition d’un système d’information
Le système d’information (SI) peut être défini comme un ensemble organisé de ressources (matériels, logiciels,
personnel, données, procédures) permettant d’acquérir, de traiter et de stocker des informations » (Reix,
1997).
 PARTIE 1 : DÉCISIONS
1- LES DÉCISIONS DANS LES ORGANISATIONS
B/ Les différents niveaux de décisions
Caractéristiques Décisions Décisions Décisions
des décisions stratégiques administratives opérationnelles

Horizon temporel Long terme Moyen terme Court terme

Fréquence et Décisions uniques Fréquence faible, Décisions très

degré de décisions peu nombreuses et
répétitivité répétitives répétitives
Nature de Exogène, Endogène mais aussi Endogènes, complètes
l’information incomplète, en partie exogène, à et fiables
marquée par une peu près complète et
forte incertitude fiable

Quasi-nulle Faible élevée

Réversibilité

Direction générale Directions Décisions

Niveau de décision fonctionnelles et décentralisées
opérationnelles (fonction, service)
Exemples Fusion acquisition Réorganisation Achat de matières,
interne planning de
production…
 PARTIE 1 : DÉCISIONS
1- LES DÉCISIONS DANS LES ORGANISATIONS

C/ La décision vue comme un processus de résolution de problème (PRP)

• Les phases d’un PRP
• 1- définition du problème
• 2- analyse du problème
• 3- recherche de solutions au problèmes et évaluation des alternatives
• 4- choix et planification de la mise en œuvre

• Pourquoi les processus décisionnels sont-ils complexes?

• Les problèmes liés à l’information
• Les biais cognitifs*
« Un biais cognitif est une erreur dans la prise de décision et/ou le comportement
adopté face à une situation donnée résultant d’une faille ou d’une faiblesse ».
 PARTIE 1 : DÉCISIONS
2- LES MODÈLES THÉORIQUES DE LA DÉCISION

• Modèles théoriques de décision = représentations simplifiées de la réalité permettant

de comprendre les déterminants de la décision

• La plupart des processus décisionnels empruntent aux 5 principaux « modèles » :

Ø Modèle monorationnel à acteur unique
Ø Modèle rationnel à acteurs multiples Homo economicus
(théorie des jeux)

Ø Modèle organisationnel
Ø Modèle politique Rationalité limitée
Ø Modèle « de la poubelle » (H. Simon)
 PARTIE 1 : DÉCISIONS
2- LES MODÈLES THÉORIQUES DE LA DÉCISION
• 1- Le modèle « monorationnel (à acteur unique)

Processus de résolution de Pour 1, 2 et 3 -> les

problème:
1- définition du problème
2- analyse du problème
3- recherche de solutions
au problèmes et
évaluation des alternatives
4- choix et planification de
la mise en œuvre
hypothèses sont :
l’information est parfaite, le
décideur est seul à décider, il
a toutes les alternatives, il en
connaît toutes les
conséquences, il SAIT décider
(sans biais cognitifs), et il est
parfaitement rationnel
-> le choix est
nécessairement OPTIMAL
 PARTIE 1 : DÉCISIONS
2- LES MODÈLES THÉORIQUES DE LA DÉCISION

• 2- La théorie des jeux

Les hypothèses :
• Information parfaite
• Rationalité parfaite des décideurs
• MAIS : plusieurs décideurs en interaction (différence
fondamentale avec le modèle monorationnel)
Une illustration par le dilemme du prisonnier:
• Quel est le choix le plus probable?
• L'équilibre de «Nash » : L'équilibre de Nash" (ou
"équilibre" tout court) décrit une issue d'un jeu dans lequel
aucun joueur n'a intérêt à modifier sa stratégie
unilatéralement, compte tenu des stratégies des autres
joueurs.
 PARTIE 1 : DÉCISIONS
2- LES MODÈLES THÉORIQUES DE LA DÉCISION
• 3- Le modèle organisationnel
• Hypothèse n°1: la rationalité est limitée
• information imparfaite et incertaine ;
• capacités de traitement de l’information sont limitées ;
• agents en situation d’interdépendance et ne peuvent pas évaluer parfaitement
les conséquences de leurs choix en raison de l’incertitude relative aux actions des autres agents.

• Hypothèse n°2: l’organisation = ensemble de sous-unités (les fonctions, les divisions, etc.) ayant des objectifs
spécifiques et des règles propres de fonctionnement
• Pour arriver à une solution satisfaisante au regard de ses buts généraux, l’entreprise fractionne chaque problème à
résoudre et traite les sous-problèmes de manière séquentielle.
• Par cette division du travail de décision et la mise en place de procédures et de « routines », elle recherche la
solution du compromis susceptible de satisfaire toutes les sous-unités de l’entreprise.
• La nature même des choix est donc affectée par la manière dont ils sont opérés
 PARTIE 1 : DÉCISIONS
2- LES MODÈLES THÉORIQUES DE LA DÉCISION
• 4- Le modèle politique
• Hypothèse n°1: Les conflits de logiques dans l’organisation n’ont pas pour seule origine les oppositions
d’objectifs entre sous-ensembles du système.Viennent s’y ajouter les antagonismes liés aux jeux de
pouvoir.

• Hypothèse n°2: l’organisation est composée d’acteurs individuels et collectifs cherchant à atteindre leurs
objectifs propres à travers leur participation à l’organisation (=socio des organisations*)

• Hypothèse n°3: les buts des dirigeants sont moins clairs et explicites qu’on ne l’imagine a priori ; ils se
construisent petit à petit, par « incrémentation », en fonction des consensus internes qui peuvent se
dégager. Ils résultent en grande partie des jeux de pouvoir, de la capacité des décideurs à résoudre les
conflits internes, à négocier entre les coalitions d’acteurs.

• Hypothèse n°4: Les processus de prise de décision dépendent ainsi de la répartition des pouvoirs dans
l’organisation et sont en permanence affectés par les stratégies d’influence, voire de ruse, des acteurs.
 PARTIE 1 : DÉCISIONS
2- LES MODÈLES THÉORIQUES DE LA DÉCISION

• 5- Le modèle de « la poubelle » (ou modèle dit « de l’anarchie

organisée »)
• Hypothèse n°1: Les organisations produisent parfois des décisions qui
n’apportent pas de solution aux questions posées, qui sont prises sans
qu’on sache vraiment qui en est à l’origine ni même quel type de problème
elles sont censées résoudre.

• Hypothèse n°2: Les décisions sont assimilées au résultat de la rencontre

fortuite, à l’occasion d’une opportunité de décision, entre des problèmes,
des solutions, et des décideurs (comme tirés aléatoirement dans un chapeau
ou une poubelle).

• Hypothèse n°3: Contrairement à la vision classique de la décision, il n’y a

pas nécessairement de lien direct entre les solutions retenues et les
problèmes posés, ces derniers étant parfois même construits à partir de
solutions préexistantes.
 Synthèse des différents modèles théoriques
Modèle Théorie des jeux Modèle Modèle politique Modèle des
monorationnel organisationnel « anarchies
organisées »
Nombre Décideur unique Plusieurs décideurs en Décision associant Décision associant Décision associant des
d’acteurs Aucun conflit interdépendance : plusieurs sous- plusieurs acteurs aux acteurs sans buts
interne sur les l’attitude de chacun ensembles de intérêts divergents en partagés et cohérents
objectifs influence celle des l’organisation termes de pouvoir
autres porteurs de logiques
propres

Informati Parfaite Parfaite Imparfaite Imparfaite imparfaite

on
Rationalit Parfaite Parfaite Limitée limitée Au mieux limitée
é des
acteurs
Processus Processus Processus rationnel de Processus itératif et Processus itératif et Processus de décision
de prise séquentiel de résolution de problème routinier visant à négocié visant à non structuré et mal
de résolution de élaborer un résoudre les rapports de maîtrisé par
décision problème compromis forces et conflits l’organisation
organisationnel entre d’intérêts internes et à
les sous-ensembles élaborer un compromis
politique
Résultat Optimal Supériorité de la Satisfaisant Satisfaisant Souvent non visible,
solution non choix plus ou moins
coopérative et aléatoire d’une
collectivement sous- solution
optimale (éq de Nash)
 PARTIE 1 : DÉCISIONS
3- LES DÉCISIONS STRATÉGIQUES

• A/ Le mythe du décideur parfaitement rationnel

• Rationalité du processus et pertinence de la décision stratégique (Ansoff)
• La notion de « trajectoire stratégique » : le stratège n’a pas une vision toujours très précise du futur.
• Stratégie « construite » vs stratégie « déduite »
ü La stratégie est construite à partir des ressources et des compétences de l’organisation : consiste à identifier et
à utiliser les ressources et compétences de l’organisation afin de créer de nouvelles opportunités ou d’établir
un avantage. La stratégie revient à innover à partir des forces détenues.
ü La stratégie est déduite des conditions de l’environnement dans lequel évolue l’entreprise : elle consiste à
élaborer la stratégie en identifiant les opportunités résultant des forces externes qui s’exercent sur
l’organisation et en adaptant les ressources dont elle dispose de manière à en tirer un avantage.
• Stratégie « délibérée » vs stratégie « émergente »
ü La stratégie délibérée est planifiée par les dirigeants, alors que la stratégie émergente résulte des activités
quotidiennes de l’entreprise (un lien fort entre l’action et la formulation de la stratégie).
 PARTIE 1 : DÉCISIONS
3- LES DÉCISIONS STRATÉGIQUES
• B/ Contrôler le processus de formation de la stratégie : la planification stratégique
• Définition : la planification stratégique est une « procédure formalisée qui a pour but de produire un
résultat articulé sous forme d’un système intégré de décisions » (Mintzberg)
• La planification à long terme et ses différentes fonctions
ü une fonction de système de contrôle centralisé : les dirigeants doivent être informés sur l’utilisation des
ressources
ü une fonction de l’innovation : permettre l’expression des initiatives et les créativités individuelles. La
planification doit s’orienter vers une définition concertée des objectifs.
ü une fonction d’apprentissage : le système de planification permet au delà de l’élaboration des plans, la prise en
compte du changement stratégique, organisationnel et comportemental auquel l’entreprise et les individus
doivent s’adapter.
ü une fonction politique : permettre une régulation des jeux de pouvoir à l’intérieur d’une organisation
notamment en cas d’attribution de ressources à certaines unités de l’entreprise.
ü une fonction de prospective : dans le cadre de la planification, on envisage les états possibles de
l’environnement et la déclinaison de stratégies adaptées.
 PARTIE 1 : DÉCISIONS
3- LES DÉCISIONS STRATÉGIQUES

• La planification stratégique et les articulations possibles entre le niveau stratégique et le niveau opérationnel :
haut-bas, haut-bas-haut, bas haut.

• Limites de la planification stratégique

ü L’incapacité du système de planification à concevoir le changement stratégique par manque de vision
stratégique.
ü La planification peut entraver la décision stratégique rapide face à des environnements évolutifs.
ü Les stratégies qui ramènent beaucoup de succès émanent de la vision stratégique et non pas de la
planification stratégique (Mintzberg).
ü Selon Mintzberg, une stratégie déterminée EXCLUSIVEMENT à partir de la planification s’explique toujours
par la reproduction des stratégies antérieures ou la simple copie des stratégies existantes des firmes
concurrentes.