LA PRISE DE DECISION

La décision :

Définition

 Décider c’est choisir (origine latine : decidere = trancher) et la décision résulte d’un processus.

 Un problème déclenche la prise de décision.

 La décision nécessite d’évaluer les choix possibles.

 Elle est prise par des personnes.

 Elle impose d’éliminer des possibilités (donc d’abandonner certaines perspectives).

Problème
Evaluation
Décision Choix
Information
Processus

 L’organisation est le siège de nombreuses décisions à tous niveaux, et ces décisions reposent sur
une information qui doit être collectée et reste généralement incomplète.

Lucien sfez :
Lucien SFEZ (2004) a introduit la théorie du surcodage :

- chacun code l’information en fonction de son référentiel (vision du monde) ;

- certains disposent de plusieurs codes et peuvent donc saisir la réalité selon plusieurs points de vue
=> surcodage (originalité, pluri-culturalité, multiplicité des intérêts, …) ;

- la capacité de surcodage accroît la capacité de décision.

 Sfez en déduit une non rationalité de la décision, qui dépend en fait de la superposition de
multiples rationalités qui échappent au décideur.

Quelle que soit la nature de l'organisation, des centaines de décisions sont prises
quotidiennement dans tous les domaines et à tous les niveaux de la hiérarchie. La définition
de la décision a évolué. L. Sfez distingue trois époques :

 la décision à l'âge classique est celle qui garantit la rentabilité et permet la

constitution de gains ;
 la décision à l'âge moderne est un processus d'engagement progressif, connecté à
d'autres processus ; l'environnement est incertain et il existe plusieurs chemins qui
permettent d'atteindre le même objectif ;
  la décision à l'âge contemporain est un acte rationnel et linéaire, marqué par un but
à plusieurs facettes.

On est donc passé d'une conception où la décision sert uniquement le partage des profits
entre les détenteurs du capital à l'idée selon laquelle la décision sert aussi à l'intégration de
l'organisation dans son environnement économique et social.

Dans ses travaux, Lucien Sfez a démontré que la décision n’existait pas il était devenu inutile
d’étudier le thème de la décision dans les organisations. Selon Sfez, l’organisation semble
agir selon une logique qui lui est propre sans qu’il y ait intervention de décideurs.

RICHARD CYERT (1921) & JAMES MARCH (1928)

 Richard M. CYERT et James MARCH ont développé une théorie du décideur politique (théorie
comportementaliste). Cette théorie prend en compte l’impact de l’organisation et l’effet du jeu des
acteurs. :

- les objectifs de l’organisation sont des contraintes ;

- les coalitions défendent leurs intérêts ;

- la décision résulte d’un compromis entre des coalitions.

=> Solutions différentes et décisions différentes face au même problème, selon le moment.
* La quasi-résolution des conflits :
- rationalité locale : chaque unité dans l’entreprise doit s’efforcer de résoudre son problème
pour elle-même à son niveau, à travers la délégation (de décisions) et la spécialisation dans
les buts et les décisions. Cela permet à l’entreprise de passer d’une situation comportant de
nombreux problèmes complexes et imbriqués, de nombreux buts conflictuels, à une série de
problèmes simples et localisés.
- le traitement séquentiel des problèmes : c'est un traitement des problèmes les uns après
les autres sans chercher à les fusionner.

* L'élimination de l’incertitude : une entreprise a à faire face à de nombreuses incertitudes

(ex. : le marché). Pour ces auteurs, l’entreprise doit chercher à éliminer pas à pas les
incertitudes qui se présentent; elle ne doit faire aucune anticipation, aucun plan à moyen ou
long terme. Souvent, l'entreprise cherche à éliminer les incertitudes en négociant avec son
environnement.

* La recherche de la problématique : il s’agit d’approfondir l’étude des problèmes pour en

dégager la solution et surtout pour pallier au principe de la rationalité des décisions.

* L'apprentissage : les entreprises adaptent leur comportement dans le temps à partir du

résultat des actions passées.

Michael COHEN, James MARCH et Johan P. OLSEN:

Michael COHEN, James MARCH et Johan P. OLSEN, sont en quelques sortes les disciples
d'Herbert SIMON, ils ont conduit des recherches sur le fonctionnement de plusieurs
universités américaines. Ces études ont permis d'introduire deux notions dans la prise de
décision :
Michael D. COHEN, James MARCH et Johan P. OLSEN (A garbage can model of organizational choice
– 1972) ont présenté un modèle composite dit modèle de la poubelle (modèle anarchique) issu de
l’observation d’organisations universitaires.

 L’activité de choix permet, outre la prise de décision :

- d’exécuter des procédures existantes ;

- de remplir un rôle ou d’assumer d’anciens engagements ;

- de réfléchir aux vertus de l’organisation (autosatisfaction) ;

- de nouer ou de confirmer des relations de confiance ;

- de profiter du plaisir de participer aux réunions …

 Des caractéristiques marquent les organisations du type anarchies organisées (cf. universités),
auxquelles le modèle s’applique tout particulièrement :

- les préférences sont problématiques (objectifs peu clairs) ;

- la technologie est obscure (processus de production mal compris) ;

- la participation est fluide (les participants et leurs efforts varient dans le temps).

 Le modèle de la poubelle voit l’organisation comme une collection :

- d’occasions de choix (« poubelles » qui cherchent à s’emplir de problèmes et des solutions) ;

- de problèmes (qui cherchent des occasions de choix pour se faire prendre en compte) ;

- de solutions (qui cherchent des problèmes pour s’appliquer) ;

- de décideurs (qui cherchent du travail).

=> La décision résulte de la conjonction des flux et des occasions (l’existence des poubelles peut
susciter leur utilisation).

 Le couplage problème – solution peut être plus ou moins judicieux selon les structures, les
procédures, l’énergie disponible ou l’intérêt des personnes :

- un employé peut justifier son poste en faisant persister des problèmes ;

- des décisions peuvent ne pas résoudre les problèmes ou être prises sans problème justificatif
(mode, a priori) ;

- des problèmes peuvent persister faute de solutions ;

- une décision peut ne pas avoir de responsable.

 Le modèle met en évidence les difficultés à prendre des décisions :

- mais les décisions ne peuvent être totalement irrationnelles (car elles sont acceptées par plusieurs
acteurs) ;

- il préconise la concentration sur les décisions essentielles et l’opiniâtreté (soutenir les solutions
jusqu’à acceptation), ainsi que l’intégration des opposants pour limiter leur influence.

Les approches psychosociales.

 L’approche psychosociale vise à placer chacun dans la position où il sera naturellement le plus
efficace.

 Cette approche s’intéresse à la complémentarité des membres d’un groupe et à leurs relations en
tant que facteur de réussite du groupe.
La prise de décision en groupe.

 L’efficacité d’une décision de groupe repose sur sa pertinence par rapport aux objectifs et sur sa
capacité à être suivie par les membres du groupe. Ces deux paramètres dépendent :

- de la qualité des informations mises à la disposition du groupe ;

- de la façon dont la décision s’est construite dans le groupe.

Modalité de Avantages Limites

décision

Autocratique Rapidité Risque de faible adhésion

(résultant du pouvoir
d’une personne ou Cohérence facile à trouver Peu de satisfaction des membres du groupe
de quelques par rapport aux objectifs
Groupe perdant son intérêt en cas de répétition
personnes sur le
Contrôle critique du groupe
groupe) Etouffe les conflits
(a minima)

Acceptée en situation Empêche la créativité

d’urgence

Majoritaire (vote à Rapidité Constitution de minorités, d’oppositions

majorité simple ou
qualifiée, secret ou N’exclut pas un débat Négation des conflits
non) préalable
Inadapté aux décisions courantes

Mise en œuvre délicate

Nécessité de définir des modalités de vote, qui vote

(voix consultatives)

Décision faussée par le mode de vote (à main levée ou

secret)

Consensuelle Forte adhésion Long et incertain

(discussion et accord
unanime) Satisfaction des membres Risque de consensus non pertinent
du groupe
Nécessite un animateur neutre
Facilite la mise en œuvre
Risque de domination masquée par un chef
Permet l’émergence d’idées charismatique, une idéologie

Accumulation des cognitions Certains membres n’expriment pas leurs idées

Influence d’un jeu d’acteurs sur le groupe

 Les inconvénients potentiels de la décision de groupe posent question : les décisions de groupe
sont-elles meilleures que les décisions individuelles ?
 Des expériences de la NASA (choix d’une liste d’objets à emporter en cas de crash de navette)
montrent que la décision collective est la plus performante dans ce cas :

- elle réduit les erreurs en intégrant divers points de vue ;

- elle permet une meilleure analyse de la situation en raison du ralentissement du processus de

décision :

- la décision groupale serait donc meilleure dans le cas de tâches créatives à fort contenu cognitif.

 Irving L. JANIS (1972)

A cependant montré que la pensée de groupe peut conduire à des décisions collectives
catastrophiques : pression de la hiérarchie et contraintes économiques peuvent conduire les
membres du groupe à se placer dans un système de censure implicite, chaque membre comptant sur
l’autre pour prendre le risque de parler.

Henry MINTZBERG
Considère la liberté de choix du décideur et distingue les décisions stratégiques délibérée (réfléchie
a priori) et émergente (imposée par la pratique).

E. A. ARCHER
 E. A. ARCHER (1980) a précisé La rationalité procédurale (H.SIMON) du processus de décision en
observant et en décomposant les processus décisionnels de plus de 2000 dirigeants américains.

 Son modèle empirique rationnel fait ressortir 9 étapes :

1 – Délimiter l’environnement du problème.

2 – Définir le problème.

3 – Préciser les objectifs.

4 – Etablir un diagnostic.

5 – Rechercher les solutions possibles.

6 – Définir les critères de sélection.

7 – Effectuer une évaluation complète.

8 – Choisir la solution.

9 – Mettre en œuvre la solution.