Chapitre 6 (note de cours)

6.1 de la prise de décision à la direction

La prise de décision peut être rationnelle et délibérée, voir répétitive, ou alors innovatrice
et inspirée.

La direction doit donc parvenir à réunir les efforts individuels en un effort commun et
continu. Elle consiste à amener les membres de l’organisation à agir ensemble avec la
cohérence, et à le faire dans les meilleures conditions possibles, et ce, a priori, pour le
bien des employés autant que pour celui de l’entreprise.

6.2 L’approche formelle et technique de la décision et ses limites

La rationalité instrumentale consiste à se concentrer sur l’adaptation des moyens à un
objectif désiré

Le manager, Homo oeconomicus l’individu rationnel doit être capable de trouver une
solution optimale à tout problème. L’incertitude n’existe pas complètement informer des
contrainte, variation de son environnement, et les ressources disponible. Il est capable
d’évaluer toutes les options en parallèle et atteint la solution idéale et optimale. La
solution est basée sur la maximisation de l’unité et détermine les possibles quantifiables
les plus rentables.

Les décisions stratégiques : basé sur la mission et la vision de l’entreprise par rapport de
l’environnement externe.

Les décisions administratives tactiques : ces décisions sont souvent routinières et prise
par des gestionnaires intermédiaires tel que le gestionnaire approvisionnement.

Les décisions courantes et opératoires : vise à la réalisation des objectifs opérationnels.

Ils sont plus locaux et quotidienne. Exemples, mettre en marche la machine.
Hébert Simon La rationalité de l’être humain est limitée. Le choix d’une décision n’est
jamais optimal elle s’arrête sur la décision la plus satisfaisante selon ces expériences
personnelles Exemple l’achat d’un véhicule, elle ira celui le plus proche et achètera selon
ces anciennes voitures. Il considère les problèmes comme jamais simples.

Le processus rationnel de décision dans l’approche formelle (étapes) : informations,

perceptions et définition du problèmes  détermination des objectifs pour la résolution
des problèmes  études des solutions possibles évaluation des ressources disponibles
choix de l’option optimale implantation et suivi de l’option retenue

Un biais cognitif : un schéma de pensé automatique qui est la raison des erreurs de
jugement, de perception et d’interprétation, grâce a c’est antécédant religieux culturel,
social et l’éducation.

Biais mnésique : un individu a tendance à mieux se souvenir des dernières informations

qu’ils ont reçues. Correspond à une personne à rationaliser après-coup un phénomène
inconnu ou bouleversant sa représentation du monde par un je le savais depuis le début

Biais de personnalité : une personne qui prend ces décisions pour ressembler aux
personnes qui l’entour

Biais de raisonnement : prendre des décisions avec son propre expérience personnelle.

Biais de jugement : l’individu a tendance à éviter les options qu’il manque d’information

6.3 une approche complexe de la décision en situation

Les gens utilisent les circonstances pour effectuer une action intelligente.

Un ajout de connaissance ne permet pas toujours de peaufiner peu a peu les décisions et
prendre la plus pertinente en plongeant dans un répertoire de réponse prescrite La
rationalité est plutôt créative.

La décision devient alors une sorte de processus, non séquentiel, d’explication et

d’interprétation fondé sur la compétence et des connaissances on peut en tirer 2
conclusions
1. La décision consiste essentiellement à un acte d’interprétation de la situation
(expérience) 2. La décision est à la fois une action et une penser sur cette action

6.4 De la décision complexe à la direction humaine

Agir Rationalité Monde Critère de validation
Téléologique ou Cognitive-instrumentale Objectif Vérité
stratégique ou par rapport à une fin efficacité

Moral-pratique Axiologique ou en rapport à Social Justice

des normes et à des valeurs équité

Expressif ou Par rapport à la présentation Subjectif Véracité

de soi authenticité
dramatique
cohérence expressive

Les situations managériales relèvent de cadres de décisions complexes, voire chaotiques.

une décision na ni début ni fin. Elle n’apparait pas comme un évènement ponctuel, mais
comme un enchainement de réaction qui la rend complexe et imprévisible.

Toute les action (objectif, social ou subjectif) a un impact souvent contradictoire, sur les
deux autres.

Les intelligences individuelles ont besoins de s’articuler entres elles pour coopérer, et
c’est le rôle du manager que de s’assurer d’entretenir constamment les conditions
propices de la coopération, ou encore de l’intelligence collective.

La preuve sociale : les gens ont tendance à imiter la majorité des gens quand ils ne savent
pas quoi faire

La pensé de groupe : détérioration de l’effort cognitif de la mise à l’épreuve des faits et

du jugement moral qui résultent des pressions d’un groupe uni

Les stéréotypes qui interprètent une situation

Décision a plusieurs :

Avantage : plus de point de vu, informations, connaissances, d’expériences, idées,

acceptation favorisée de la solution retenue, car les membre adhéreront plus facilement à
une décision à laquelle ils ont participé, mise en œuvre facilitée des décisions jugées plus
légitimes, car prises collectives

Inconvénients : lenteur, domination d’un individu ou minorité, pression de certain

individus, dilution de la responsabilité au sein du groupe, pressions pour un consensus :
désir d’acceptation, réduction des décisions créative, pensé de groupe : abandon de
l’esprit critique et individuelle.

Approche managériale de type sécurité : perspective formelle et technique, l’objectif est

celui de la garantie de la sécurité par la prescription de norme fonctionnelle ou l’erreur ou
la faute sont sanctionner.

Approche managériale de type qualité : contrairement a l’autre type approche, il faut

laisser place à l’imprévisible et à l’inconnaissable dans ce contexte le risque 0 n’existe
pas. Dans cette esprit le partage de connaissances par le retour d’expériences sur ces
erreurs doit être encouragé

6.5 la décision, la direction et le leadership

La direction est l’aptitude à faire converger le maximum d’énergies productives et
créatives afin de conduire la coordination tout comme la coopération dans l’entreprise.

Type de pouvoir : pouvoir de récompense, coercitif, légitime, de référence, lié à

l’expertise, de relation et d’information

Le pouvoir est un mélange d’autorité ou d’influence : pouvoir : échelle hiérarchique,

donne les ordres, structure organisationnelle. Influence : connaissance, la force du
charisme sensibilité.
Les traits de leadership : cognitif : intelligence, savoir, débrouillardise, vision
imagination compétence sociale : assurance, charme, tact, diplomatie, empathie…
Compétence émotionnelle : maturité émotionnelle, confiance en soi, autonomie,
biophysique : forme physique et stature

De caractère : intégrité, honnêteté, résilience, discipline, réflexion morale

Style de management

La gestion de type social : le manager privilégie l’absence de conflit et la bonne

camaraderie dur ls production

La gestion par le travail en équipe : l’accomplissement du travail et la relation fondée

sur la confiance, l’ouverture et le respect résultent d’un effort d’intégration des exigences
de la production et les attentes humaines avec les objectifs et les buts poursuivie par
l’organisation au moyen de la participation, l’implication, l’engagement et la résolution
de conflits

La gestion de type intermédiaire : le conformiste en se réfèrent sur le jugement des

autres satisfaire la majorité de ces employés dans l’équilibre des exigences de production
et du moral du personnelle.

La gestion de type anémique : ce manager est incolore, indiffèrent et passif. Il en fait

juste assez pour soutenir un niveau de production pour maintenir l’adhésion du
personnelle.

La gestion autoritaire : le manager minimise le facteur humain et exécrés son pouvoir et

son autorité pour obtenir la complète obéissance et maximiser la production

L’art du leadership est d’adapter son style de direction du plus strict au plus permissif
selon la perception de la situation par le manager

3 Rôle du manager-leader :

Rôle interpersonnel : c’est le gestionnaire qui consiste en des ordres communicationnels

Rôles informationnels : gestion de l’information qui circule dans l’organisation et dans
son environnement

Rôles décisionnels : intervient dans la recherche de solution, de compromis ou consensus

Les huit fonctions du manager

Apporter une assistance professionnelle a ses subordonnés, entretenir la convialité et la

confiance, coordonné les intelligences, entretenir des espaces de délibération, traduire les
directives, remettre en discussion la doctrine, arbitrer et assumer les décisions, participer
à l’élaboration de la doctrine de l’entreprise