Techniques managériales – Mr Grosjean

Semestre 3 2012

Créativité

1) Introduction

Les exigences toujours plus sévères de la compétition imposent aux entreprises la recherche constante
d’idées neuves. Le champ d’application de cette recherche est celui de l’organisation tant en ce qui
concerne son fonctionnement interne et administratifs qu’externe.
La créativité n’est pas seulement le privilège des personnes qui ont de l’imagination, mais aussi un lot
permanent de tous et de chacun. Elle est souvent détruite par la paresse, la démotivation, le manque de
confiance en soi,… Il faut savoir surmonter ces obstacles avec certaines méthodes.

2) Principes

La perception est sous-jacent de la créativité. C’est lié à la capacité d’une personne de sortir de son
cadre de référence, à déstructurer leur perception et à ne pas laisser échapper aucun élément
d’information.

 Jeu des 9 points à relier par 4 segments

de droites sans lever le crayon :
Il faut sortir des limites de la surface
psychologiquement imposée par la disposition
des points:
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3) Méthodes
Il existe deux types de méthodes qui aident à la recherche d’idées neuves qui ont pour but de sortir du
cadre de référence :
- Méthodes associatives
- Méthodes analogiques

Méthodes associatives
Provoquent des déclics, des déblocages au niveau du cadre de référence, par la mise cote à cote, la
confrontation systématique d’idées. Parmi ces méthodes existent :

- Méthode « matrice de la découverte »

C’est un tableau à double entrées dans lequel on met deux ensembles de variables issus d’univers
différents pour provoquer des points de rencontre entre variable

- Méthode « flash words »

Série de noms ou adjectifs que l’on confronte avec le problème posé.

- Méthode « check lists »

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Séries de questions ou de propositions qu’on applique au problème posé.

- Méthodes « brain storming »

Cette technique se rattache à celle de la conduite des réunions et de la participation à celles-ci.

- Remarque

La recherche littéraire s’inspire des méthodes associatives : recherche littéraire (a partir d’un texte
existant, d’en écrire un autre sur un tout autre sujet)

Méthodes analogiques
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Méthodes basés sur le fait qu’une idée familière dans un domaine puisse être appliquée dans un autre
domaine, jusque là apparue absurde et insolite, donc de faire des relations entre choses, des situations
fort éloignées. Le recours a cette méthode requiers une curiosité d’esprit, des connaissances générales,
voire culture générale. Ces méthodes ont 4 types :

- Analogie directe

On met en parallèle le problème posé avec des phénomènes existants dans la nature, science
technique…

- Analogie symbolique

S’efforcer à découvrir des images, des représentations permettant d’établir une corrélation symbolique
qui n’existe pas avec le problème posé.

- Analogie personnelle

On s’identifie avec le paramètre du problème qu’on veut résoudre.

- Analogie fantastique

Se débarrasser de toutes les contraintes et supposer le problème résolu.

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4) Résistances

Il existe beaucoup de résistances à la créativité et elles sont fréquentes. Ce sont des prétextes pour
éviter ou refuser des remises en question et des changements.
Liste de réactions caractéristiques de cette attitude :

5) Conclusion

La recherche d’idées neuves est un état d’esprit. Ces méthodes n’ont pas pour but de trouver une
solution, mais orientent notre réflexion sur des chemins inattendus. La créativité est une source de
motivation et d’épanouissement pour les personnes et groupes. C’est un avantage pour l’homme au
plan de son efficience personnelle et professionnelle et aussi un avantage décisif pour l’entreprise.
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Raisonnement
Si la créativité conduit à l’idée neuve, le raisonnement conduit à la solution. La créativité implique la
déstructuration de la perception. Le raisonnement implique la structuration de la pensée, la
systématisation de la démarche approche logique. L’efficience personnelle dans la recherche d’une
solution à un problème dépend de cette attitude.
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Quoique plus complexes et plus variés, les situations et problèmes rencontrés dans la vie de tous les
jours, professionnelle ou autre, doivent être appréhendés et solutionnés de la même manière que les
suggère les illustrations.
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Entretien individuel
La vie quotidienne est faite d’un grand nombre d’entretiens individuels (avec un client, un enfant, un
conjoint,…). Elles conduisent à des résultats positifs ou négatifs, elles conduisent a des solutions ou des
obstacles. Elles peuvent laisser des traces et des séquelles. Elles ont toujours une raison d’être. Elles
doivent être gérées avec efficience avec des caractéristiques propres et une façon précise de mieux les
appréhender et maitriser.

1) Définition
C’est une communication orale entre deux individus se trouvant dans un même endroit. Son but est la
transmission ou la réception d’une information.

2) Conduite
L’entretien individuel consiste en une situation de communication tant au plan intra personnel qu’au
plan interpersonnel. La conduite d’un entretien incombe à celui des deux individus qui doivent s’efforcer
de rendre cette communication aussi bonne que possible.

Celui qui conduit l’entretien n’est pas toujours :

- Celui qui prend l’initiative de cet entretien.

- Celui qui prend la décision

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3) Types
- L’entretien centré sur l’objet

Il a pour thème une question technique qui ne comporte aucune implication affective ou émotive de la
part des deux individus. Ils se situent vis-à-vis de la question sur un plan strictement rationnel. C’est un
entretien de caractère logique.

- L’entretien centré sur le sujet

Il a pour thème la personne même d’un des deux individus qui ne conduit pas l’entretien et implique la
présence d’éléments irrationnels. La personne se trouve dans un état affectif ou émotif et se voit face à
une situation conflictuelle. C’est un entretien de caractère psychologique.

- L’entretien centré, dans un premier temps sur le sujet, dans un deuxième temps sur l’objet

Devrait avoir pour thème une question purement logique. Toutefois a cause de la présence d’éléments
irrationnels de la personne qui ne conduit pas l’entretien, il doit se porter sur la personne même de cet
individu. Ces éléments irrationnels sont dus au fait que ce dernier se trouve vis-à-vis de la question dans
un état affectif ou émotif et face à une situation conflictuelle.
Devrait avoir un caractère logique mais à cause des raisons précédentes, il présente un caractère
psychologique. Les deux individus seront dans un plan rationnel que si celui qui conduit l’entretien
s’efforce dès le début d’aider son interlocuteur à se débarrasser de ces éléments irrationnels.
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4) Rôle du conducteur de l’entretien

Le rôle doit se situer dans un des deux plans :

- Le plan du centrage sur l’objet

Le conducteur doit préciser le but de l’entretien et procéder à un large échange d’informations grâce à
une bonne communication obtenue en évitant les obstacles. Il doit être attentif s’il connait mal le cadre
de référence de son interlocuteur, si le problème posé est nouveau pour l’un des deux.
Au début il doit poser des questions aussi ouvertes que possibles afin d’élargir le champ d’investigation,
en évitant par des questions trop fermées et des réponses peu créatives.
Au fur et à mesure, le conducteur peut poser des questions de plus en plus fermées afin de comprendre
le problème d’une manière de plus précise et d’en découvrir les différents aspects.

- Le plan du centrage sur le sujet

Il y a 4 phases pour que l’entretien évolue petit a petit de l’irrationnel au rationnel :

- La phase d’observation et d’écoute

Le conducteur doit observer le comportement de son interlocuteur afin de saisir son vécu profond
(mécanismes d’expression, crainte,…). Il doit se mettre à l’écoute, donc de le laisser parler et de lui faire
comprendre qu’il peut dire tout ce qu’il a sur le cœur en évitant de s’énerver, de se montrer ennuyé,…
L’écoute veut aussi dire la tolérance du silence de son interlocuteur. C’est un signe qui celui qui parle a
besoin de réfléchir, de progresser. Interrompre ce silence c’est freiner en lui le processus de
communication intra personnelle.

- La phase d’intervention

Le conducteur doit établir avec son interlocuteur une bonne communication en comprenant ce dernier
et créer une situation de compréhension empathique. L’interlocuteur arrive donc à se débarrasser des
éléments irrationnels qui caractérisent sont comportement.
Le conducteur doit éviter toute attitude directive (juger, décider,…) pour éviter de mettre l’interlocuteur
en défense, donc de ne pas provoquer en lui une attitude de rejet, de non communication.
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- La phase d’information

Lorsque le comportement de l’interlocuteur se situe sur un plan plus rationnel, le conducteur peut lui
fournir les informations nécessaires à la compréhension objective du problème posé.

- La phase de soutien

Le conducteur peut soutenir moralement son interlocuteur si l’entretien risque de laisser des séquelles
ou de laisser des éléments d’incertitude.

5) Les techniques de réexpression

Il est utile que le conducteur recoure à la technique de réexpression afin d’être sur que son
interlocuteur l’ait compris en lui renvoyant ce qu’il vient de dire. Pour faire disparaitre toute
incertitude, le conducteur doit obtenir la participation de son interlocuteur sur cette réexpression. Il
existe 5 formes différentes :

- La réexpression « écho »

Utiliser d’autres mots pour dire la même chose. Ne comporte aucune substance émotionnelle.

- La réexpression « reflet de sentiment »

Extraire des paroles de l’interlocuteur les sentiments cachés et les lui proposer sans les lui imposer. Ceci
lui permet de prendre conscience de ses sentiments.

- La réexpression « résumé »

Résumer ce que vient de dire l’interlocuteur et lui proposer donc a l’aider à clarifier ce qu’il y a encore
de flou dans sa manière de présenter la situation.

- La réexpression « clarification »

Proposer à l’interlocuteur des éléments qui ne résultent pas directement des ses paroles mais qui
peuvent raisonnablement en être déduits compte tenu du contexte.
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- La réexpression « rapport inverse »

Inverser une déclaration de l’interlocuteur concernant autrui et la réexprimer par rapport à lui.

Il faut bien distinguer l’attitude de réexpression d’autres attitudes telles que question, jugement, soutien
ou solution. Comme dans cet exemple :

6) Remarque
Le conducteur doit avoir une bonne maturité psychologique et un bon équilibre personnel dans
l’entretien centré sur le sujet. Surtout s’il risque d’avoir une attitude émotive, affective (donc marquée
par des éléments irrationnels). C’est pour ça que le conducteur doit prendre du recul par rapport à lui-
même et avoir une bonne communication intra personnelle. Il doit se préparer soigneusement à cet
entretien.
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Le comportement d’une personne dépend de deux variables : la personne et la situation dont elle se
trouve. Donc l’entretien individuel dépend des personnalités respectives et de la situation dont ils se
trouvent. Dépend aussi de quelques éléments tels que l’âge, le sexe, … ou tels que le moment,
l’endroit… ceci peut avoir une conséquence déterminante sur l’issue de ce dernier.

L’entretien centré sur le sujet est à déconseiller si :

- L’interlocuteur a une capacité de réflexion nulle ou insuffisante
- Il refuse de coopérer de façon ouverte

7) Conclusion

Un entretien individuel bien mené est source d’efficience et d’harmonie pour le groupe auquel ils se
réfèrent. Il atténue les malentendus, les frustrations et contribue à la mise en valeur de potentiel
humain en aidant les personnes à reculer leur limites et à se dépasser elles-mêmes grâce à une
appréhension plus complète et plus rationnelle des problèmes.
C’est un excellent facteur de motivation et de créativité et de progrès dans une entreprise.
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Réunion de travail

La vie de nos jours est faite d’un grand nombre de réunions à cause du caractère de plus en plus
multidimensionnel et systémique des problèmes traités de nos jours.
Ces situations requièrent beaucoup de temps et d’énergie de la part des participants et conduisent
parfois à des solutions ou à des impasses et donc laisser des traces ou des séquelles. Mais elles sont
utiles et même indispensables. Elles ont des caractéristiques propres et des manières de les
appréhender et maitriser qui les rendent efficientes.

1) Définition
C’est un échange d’informations, d’idées, d’opinions entre les participants. Son but est d’étudier et
résoudre ensemble un problème. C’est donc une communication orale entre plusieurs individus dans un
même endroit.

2) Conduite
La réunion de travail consiste en une situation de communication (intra et interpersonnelle). La conduite
incombe à celui désigné comme leader ou animateur du groupe et doit se concevoir de manière semi-
directive. Ce dernier doit s’efforcer à faire coopérer les participants sur la matière du problème posé. Il
doit susciter les réactions et les communications multilatérales. A l’issue de la réunion il doit prendre
une décision seul ou par le groupe.

Remarque :
Il existe des réunions de conduite
- directive :
L’animateur conduit la réunion et décide seul. Les communications sont unilatérales ou bilatérales.
(Exemple : conférence de presse, classe d’école primaire,…)
- ou non-directive
initiative des participants et l’animateur n’intervient pas et laisse une grande liberté au groupe. Les
communications sont multilatérales et l’animateur en est exclu. Il doit s’efforcer à comprendre ce qui
se passe dans le groupe au niveau des interactions. (Exemple : brain storming).

3) Fonction de l’animateur

Son objectif doit être l’efficience. Il doit mener les débats et rendre excellente la communication entre
les participants de telle sortie qu’à la fin de la réunion, une décision acceptée par tous soit prise.
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4) Canevas d’action de l’animateur

L’animateur doit bien se préparer à la réunion. Il doit se concentrer sur les aspects techniques (matière
traitée), aspects psychologiques (personnes en présence), aspects communicationnels, et les aspects
contextuels. Il doit aussi penser à la configuration des lieux (la disposition des chaises et tables peuvent
avoir une influence sur la qualité des communications entre les participants). L’animateur doit prévoir
cette disposition.

Son action peut être synthétisée à partir de ce schéma :

L’animateur doit remarquer la participation limitée des certains individus. Il doit élargir cette
participation en invitant les membres silencieux à donner leur avis, en disant à tout le groupe ce que une
personne vient de dire, ou encore en soutenant la minorité en aidant à parler et développer son point
de vue.
Il doit aussi faire attention que tout ce qu’on dit peut être inutile pour trouver une solution. Un message
peut contenir des parasites (exemple : agressivité, défense de soi, plaisanteries,…). Beaucoup de ces
parasites ont pour origine des problèmes personnels qui correspondent à des besoins. Mais il doit laisser
les individus s’exprimer afin d’éviter des frustrations. L’animateur doit repérer ces parasites et
rechercher les causes afin de mieux maitriser les difficultés de se communiquer.
Si le message d’un participant est « parasité » au point d’être incompréhensible, l’animateur doit
rassembler les infos utiles pour faire repasser le message au groupe afin qu’ils puissent comprendre.

Remarque :
Pas toutes les expressions émotionnelles ne sont un parasite.

Il y a deux ordres de phénomènes de processus :

- Objectif
Les objectifs du groupe doivent être clairs et communs. Des difficultés peuvent survenir si on ne
s’est pas mis d’accord sur un objectif ou si l’objectif personnel est plus fort que l’objectif commun.
Donc l’animateur doit définir l’objectif commun au début de la réunion et qu’il ne soit pas changé au
cours de cette réunion. S’il y a conflit d’objectifs, l’animateur essaye de trouver un chemin que les
participants pourraient parcourir ensemble.
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- de la navigation
Plusieurs étapes à franchir successivement pour arriver au but :
a) information : les données du problème
b) évaluation : les critères à prendre en considération, les principes en cause, le diagnostic de la
situation,…
c) solution : différentes solutions possibles
d) décision : quelle solution on prendra

Si l’animateur prend une décision par lui même, il doit toujours informer les membres en donnant les
raisons. C’est plus facile pour lui d’avoir la participation de tous s’il a l’accord de tous les membres sur
les critères à retenir. L’animateur doit soutenir tous les membres non satisfaits après la réunion et éviter
un vote qui pourrait séparer le groupe.

5) Participation

Un participant qui est au courant du problème de la réunion doit se comporter de manière efficiente. Sa
bonne préparation est la bonne communication intra et interpersonnelle.

6) Conclusion

Une réunion de travail bien menée est source d’efficience et d’harmonie pour le groupe auquel ils se
réfèrent. Il atténue les malentendus, les frustrations et contribue à la mise en valeur de potentiel
humain en aidant les personnes à reculer leur limites et à se dépasser elles-mêmes grâce à une
appréhension plus complète et plus rationnelle des problèmes.
C’est un excellent facteur de motivation et de créativité et de progrès dans une entreprise.
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Négociation

La négociation a de différents aspects : politique, familiale,…

Une bonne maitrise de ces situations mène à un équilibre nécessaire à la vie en société.
Dans une entreprise les négociations sont partout : avec un client, un fournisseur,… Son efficience est
donc la compréhension des problèmes et d’y agir.

1) Eléments constitutifs
1) Existence de deux pouvoirs face à face
2) Divergence d’intérêts ou d’une divergence de vue entre ce deux pouvoirs
3) Option prise par les deux pouvoirs en faveur d’un essai loyal de transaction
4) Perception dans le chef de ces deux pouvoirs de l’existence d’un enjeu suffisant pour négocier

1) Les pouvoirs peuvent être :

- De droit (chef d’entreprise)
- De fait (kidnappeurs vis-à-vis d’une famille)
- Permanent (chef d’Etat)
- Ephémère (terroristes dans un détournement d’avion)

Les pouvoirs peuvent être exercés par :

- Un individu seul (gendarme qui dresse une contravention)
- De manière collégiale (conseil d’administration qui donne prime au personnel)

2) La différence d’intérêts est dans les négociations de nature commerciale ou tout avantage
obtenu par un est un désavantage pour l’autre (jeux somme nulle). Même si souvent les
négociations paraissent avoir des divergences entre parties, elles devraient être considérées
ainsi qu’à partir d’une divergence de vues.
Partenaires sociaux ont des intérêts opposés ou les mêmes ?
3) L’essai loyal de transaction ne peut pas être confondu avec la ruse de guerre ou l’un des deux
adversaires cherche à gagner du temps ou à abuser de l’autre pour vaincre, voire exercer sur lui
un pouvoir sans contrepartie.
Napoléon ment en proposant la paix afin de mieux prendre leurs armées au piège.

4) Si l’un des deux ne voit pas d’enjeu suffisant dans une négociation, celle-ci ne peut pas avoir
lieu. Ce manque de vision peut conduire à des conflits, voire des tragédies.
L’empire austro-hongrois a disparu parce que le leader n’a pas pris en considération les
aspirations nationales aux quatre coins de son empire et de négocier avec eux).
Cette perception de l’enjeu est accompagnée de la volonté des parties de recourir au pouvoir
que chacune d’elles peut exercer sur l’autre.
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2) Phases
Une négociation passe par trois phases :

1) Première phase
Phase confuse. Les exigences des deux parties sont exagérées. Les parties savent qu’elles
vont devoir faire des concessions (accepter l’argument après la discussion). Donc elles
doivent se positionner au mieux par rapport à l’adversaire et donc par rapport à la
transaction qu’ils vont conclure.

2) Deuxième phase
Phase de la décantation (mettre au clair une question), phase ou le travail s’effectue
vraiment. Avec l’élargissement des perceptions respectives, ils vont avoir des successions de
concessions réciproques. C’est donc la phase de progression.

3) Troisième phase
Phase de dénouement (souvent critique, donc dangereuse pour l’issue de la négociation).
Consiste souvent en une crise dont il faut être conscient et essayer de la surmonter. Cette
crise s’explique par le fait que les deux adversaires hésitent d’en faire avantage des
concessions déjà faites même si l’issue est proche moyennant une dernière concession.

3) Règle de base
La négociation est régie par trois principes :
- Un transfert (acte par lequel les parties mettent fin à une contestation en faisant des
concessions réciproques) valable sans sacrifice mutuel (céder en obtenant une concession de
même importance de son adversaire). Sinon il y a risque de sentiment de frustration.
- Les parties doivent cacher leur jeu. Le non respect est la négation du processus de négociation
- Parties doivent respecter loyalement les termes de la transaction. Sinon, une partie peut perdre
toute crédibilité vis-à-vis à l’autre ce qui rend difficile toute autre négociation avec cette
dernière.

4) Difficultés
Les difficultés liées à la négociation sont celles liées à toute situation de communication.
L’intransigeance (fait de ne faire aucune concession) ou le mysticisme des négociateurs engendrent
un obstacle pour la réalisation d’un accord.

5) Aptitudes du négociateur
Le bon négociateur doit bien maitriser la problématique des communications (intra -et inter
personnellement). Il doit savoir dés impliquer les problèmes. Il doit bien connaitre les facteurs qui
régissent les comportements individuels ou de groupe. Il doit avoir un esprit actif et créatif, une
bonne forme physique (négociations peuvent être dures, longues,…) il doit bien se préparer et avoir
des expériences.
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6) Tactiques de négociateurs
- Il est dangereux de s’opposer aux principes de l’adversaire, car ce serait difficile d’avoir une
concession par après. Il faut trouver des moyens pour les contourner sans les mettre en cause.
- Il vaut mieux remettre à plus tard les problèmes épineux afin d’éviter un obstacle et de
progresser sur d’autres points et d’amener les parties à une solution de ce problème.
- Il vaut mieux donner un caractère provisoire un accord (seul le provisoire dure).
- Le recours à l’imprécis permet de sortir de situations difficiles. C’est préférable à une rupture.

7) Conclusion
La maitrise de la négociation est indispensable aux maintiens des équilibres, l’harmonie entre
individus et groupes. C’est donc une situation essentielle de la vie de l’entreprise dont tout
gestionnaire doit être conscient. Elle se situe donc dans l’optique de la motivation de chacun, donc
aussi de la mise en valeur du potentiel humain dans les organisations.
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Organisation personnelle
L’efficience personnelle dans la vie professionnelle est d’abord une question d’organisation au plan
individuel. Elle permet de fixer un cadre au travail qu’on doit effectuer. Elle dépend de la nature de ce
travail, donc de ses objectifs. Tout responsable dans une entreprise doit être conscient de cette
problématique. Sa démarche personnelle doit être orientée dans ce sens.

1) Fonction
Tout individu joue un rôle, exerce une fonction dans une entreprise qui comporte un nombre de
domaines clefs.

A chacun de ces domaines clefs sont assignés des objectifs que le responsable de la fonction doit
atteindre.

2) Taches
Pour atteindre ces résultats le responsable doit accomplir un certain nombre de taches. Peuvent être de
deux types :
- Active
Touchent à l’essence même de la fonction

Ces taches sont presque toujours importantes. Elles doivent être bien programmées à traves d’un
planning et un timing. N’ont pas de caractère urgent sauf dans les situations particulières créées par
un événement imprévu engendré par un dysfonctionnement de gestion.

- Réactive
Résultent de la routine et des imprévus de la vie professionnelle quotidienne.
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Elles sont de moindre importance. Ont un caractère d’urgence qui nécessite un traitement
immédiat. Elles peuvent avoir de l’importance en cas de situation de crise. Doivent avoir un planning
réservé chaque jour pour être traitées sans difficultés.

Les parts respectives des taches actives et réactives varient avec la nature et le niveau hiérarchique.
Moins le niveau est élevé, plus les taches actives et réactives ont tendance à se confondre dans le
sens que les premières ont un caractère de grande fréquence et d’urgence.

3) Démarche
L’organisation exige qu’on distingue bien les deux taches. Les actives ont exigent à cause de leur
importance, qu’on leur consacre toute sollicitude nécessaire. Les réactives doivent être exécutées avec
rapidité afin de ne pas déranger les démarches importantes.

L’incapacité d’identifier le domaine clefs de la fonction exercée tend à transformer les taches actives en
réactives et faire de la situation de crise une situation quasi habituelle. La personne concernée ne
maitrise plus sa fonction et l’exerce au coup par coup ce qui l’empêche d’être efficiente et atteindre les
objectifs.

4) Temps
Le temps est une donnée essentielle du travail quotidien en entreprise. L’efficience de chacune est liée à
sa capacité de maitriser ce facteur. Le temps se présente en quantité limitée. il doit être utilisé à partir
d’une stricte discipline personnelle basée sur l’élimination de parasites :

- Bavardage inutile
- Incapacité de se débarrasser d’un visiteur envahissant
- Fignolage excessif au travail
- …

Le temps ne peut donc qu’être géré grâce à la maitrise de la fonction exercée.

Tout responsable doit pouvoir prendre recul par rapport à la routine de temps en temps et mettre en
question l’organisation de ses activités quotidiennes, comme par exemple avec cette méthode :
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- La part relative de chacune des types de taches (subordonnées, environnement,

études/réflexion, fonctionnement) varie souvent le type de fonction
- Les parts relatives varient en fonction du niveau hiérarchique
- Plus le niveau hiérarchique est élevé, plus la fonction devrait être consacrée aux taches de
réflexion et d’animation d’hommes et d’équipes, donc sur la réalisation ou la réorientation des
objectifs globaux du service.

Le dernier point met en cause la nécessité du recours à la délégation ; responsable de se décharger

d’une partie de son travail au bénéfice d’un subordonné afin de récupérer du temps pour le
consacrer à des taches plus importantes de sa fonction.
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Délégation
L’efficience personnelle est une question de délégation. Elle consiste en un transfert de taches vers le
subordonné. Elle aide ce dernier à organiser leur propre travail.

1) Principes
La délégation obéit à deux principes

- La délégation donne pouvoir à celui qui la reçoit (délégataire) de décider dans les limités d’un
cadre fixé par celui qui la donne (délégant). Ce cadre est déterminé par trois notions : les
responsabilités, les normes et les défis.

Responsabilité
Elles constituent le contenu même de la fonction qui peut se définir par rapport aux domaines clefs
qui la constituent. Les responsabilités doivent être bien expliquées par le délégant. Les deux doivent
avoir la même conception de la fonction donc de définir ensemble les domaines clefs de celle-ci.
La fonction peut évoluer dans le temps grâce au développement personnel du délégataire. Les deux
parties doivent donc de temps en temps procéder à des ajustements de la conception qu’ils ont de
la fonction. Ceci met en avant l’importance de la qualité de la communication entre les deux.

Normes
C’est un résultat minimum fixé à atteindre dans chacune des domaines clefs de la fonction. C’est
donc un moyen de mesure de la performance. Elle doit être tangible, réalisable, fixe (mais pas figée
car peut être ajustée dans le temps), identique et mesurable (tout est mesurable sur bas de l’un ou
plusieurs des facteurs suivants : qualité, quantité temps et couts). Toute déviation de la norme doit
être traitée sans tarder, sinon peut avoir de diverses causes comme le caractère irréaliste de la
norme. La qualité de communication et de l’entretien individuel est de mise.

Défis
C’est le résultat individuel supérieur à la norme à atteindre dans un ou plusieurs domaines clefs de
la fonction. Il varie d’une personne à l’autre pour la même fonction. La personne doit donc se
surpasser, réaliser une performance supérieure. Il constitue un sérieux facteur de motivation
individuelle. Comme la norme il doit aussi être tangible, réaliste, fixé et mesurable. Il peut aussi être
ajusté dans le temps. La qualité de communication et de l’entretien individuel est de mise.

- La délégation veut que le délégant reste le responsable final du travail accompli par le
délégataire. Si un chef confie son travail à un subordonné, il doit en garder la responsabilité de
ce qui sera accompli par le dernier. Il est donc important au délégant de pratiquer la délégation
selon une approche systématique qui obéit à 5 ordres de préoccupations :
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i. Le choix de la tache à déléguer

Fonction des délégataires potentiels. Leurs capacités sont souvent sous estimées par les
délégants ce qui peut freiner la délégation. La confiance du délégant envers le
délégataire et la volonté du délégant à favoriser la formation continue du délégataire,
sont essentiels pour surmonter les obstacles. Certaines taches ne peuvent donc pas être
déléguées. Elles portent les points suivants :

 Orientations générales
 Décisions à caractère global, majeur ou stratégique
 Choix de la structure d’ensemble des taches
 Coordination et contrôle de l’ensemble.

ii. Le choix du délégataire

Il est essentiel. La connaissance que le délégant a du délégataire est importante même
s’il ne devrait pas être choisi pour ce qu’il est mais pour ce qu’il serait capable d’être
dans le futur. Revêt donc l’importance d’une attitude cohérente de préparation des
hommes aux taches futures (préparation et formation a la délégation).

iii. Le temps nécessaire au délégataire pour s’adapter a la tache confiée

Facteur dont la bonne appréciation conditionne la réussite de l’opération. Donc met en
évidence l’importance des connaissances, la préparation et de la formation des
personnes concernées.

iv. L’attitude du délégant vis-à-vis de délégataire

Doit être guidée selon le principe selon lequel le délégataire ne peut pas être laissé à lui
même. Cela veut dire que ce dernier est capable de se mouvoir sans difficultés dans les
taches confiées, le délégant doit garder le contrôle en restant disponible pour des
conseils.
Keep hands off but be available for advice. Keep eyes on by checking key points.

v. L’attitude du délégant vis-à-vis de l’environnement du délégataire

Repose sur le principe selon lequel l’entourage du délégataire doit être au courant des
taches qui lui ont été confiées. Cela implique que le délégataire doit disposer de
l’autorité et des moyens d’action et de contrôle nécessaires.
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2) Avantages

- Permet au chef de se consacrer aux problèmes essentiels de sa fonction

- Motiver les subordonnés en faisant appel a leur initiative et sens de responsabilité.
- Aider l’intégration des subordonnés en leur faisant participer à la réalisation des objectifs.
- Développer le potentiel humain des subordonnés en élargissant les bases de leur formation et
en leur donnant l’occasion de poursuivre eux même dans cette voie.
- Permettre une meilleure gestion du temps pour le chef et pour les subordonnés.
- Introduire un meilleur esprit d’équipe par une amélioration des communications intra –et inter
personnelle.
- Améliorer la créativité par une meilleure compréhension réciproque grâce a un élargissement
des perceptions de chacun.
- Augmenter la rapidité d’action en réglant les problèmes de plus près possible de l’endroit ou ils
ont surgi.

3) Conclusion

La bonne organisation personnelle et le recours à la délégation sont des outils remarquables d’efficience
personnelle. Ceci exige de la part du responsable qu’il se remette en question par rapport à ses
habitudes quotidiennes. Surtout que la délégation fait craindre que le travail sera mal exécuté par le
subordonné.
D’une manière plus générale, ces considérations montrent a quel point la réponse a la question « qui est
coupable en cas d’erreur, le chef ou le subordonné ? » Est beaucoup moins évidente que d’aucuns
voudraient le croire ou le faire croire.
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La formation
1) Introduction
Certaines entreprises organisent la formation d’insertion. Elle a pour but d’initier aux techniques
d’un métier les personnes qui commencent un premier emploi. Une bonne formation ne garantit
pas plus qu’un bon départ professionnel. Elles doivent être suivies au long de la carrière par une
formation continue qui a pour objectif de maintenir ou d’augmenter les capacités d’adaptation de
l’individu qui est confronté à trois circonstances déterminantes :
- Les connaissances techniques acquis a un moment donnés risquent d’être dépassées au bout de
3-5 ans.
- L’environnement dans lequel évoluent l’entreprise est en mouvance permanente et ne cesse de
croitre en complexité.
- L’accès à une fonction hiérarchique supérieure exige souvent une approche différente des
problèmes.

Par conséquent, tout cadre d’entreprise doit trouver une réponse aux questions suivantes :
- Quel l’état d’esprit favorise la formation ?
- Quels sont les domaines de formation ?
- Quels sont les moyens de formation ?
- Le chef a-t-il un rôle a jouer dans la formation ?
-

2) Etat d’esprit
Se former, c’est d’abord situer les lacunes (insuffisance se portant sur un domaine entier) et repérer
ses limites. Plus on se reconnait fini, plus on développe ses potentialités. En inverse, plus on se croit
parfait, moins on atteint sa véritable essence humaine. L’équilibre psycho-psychologique de
l’individu joue un rôle important. Se former est aussi avoir l’esprit curieux, ouvert, être toujours prêt
a découvrir des nouvelles choses, être naïf, la formation s’oppose a la banalité, au conformisme, la
routine ou encore au contentement de soi.

3) Domaines de formation

On distingue entre formation verticale et horizontale.

- formation verticale

Elle porte sur les matières dans lesquelles la personne travaille directement dans l’entreprise,
dans lesquelles elle est spécialisée. Une formation spécialisée doit être aussi précise que
possible.
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- formation horizontale

Elle porte sur la compréhension d’ensemble (générale et non spécialisée) du fonctionnement et

de la gestion de l’entreprise d’une part, et d’autre part située dans son domaine
environnemental global.

4) Moyens de formation

Les moyens de formation les plus recourus sont les cours et les séminaires internes et externes à
l’entreprise. Mais on ne devrait pas se limiter e ces derniers. Des livres, les conférences, les voyages,…
sont aussi des moyens que l’esprit sait utiliser pour le développement personnel.
Des passages par plusieurs entreprises et fonctions est aussi un avantage formatif grâce aux expériences
acquises. Certaines entreprises utilisent cette technique de rotation : un cadre ne passe jamais plus de 4-
6 ans dans la même fonction.

5) Rôle du chef dans la formation

Il joue un rôle déterminant non seulement par l’exemple qu’il doit donner (connaissances et
comportement) mais aussi par le fait qu’il doit être l’aiguillon a partir duquel les collaborateurs peuvent
orienter leurs démarches de formation. L’état d’esprit avec lequel il aborde sa propre formation est
fondamental pour les subordonnés.
Donc pour faire admettre aux autres leurs lacunes et limites, il faut d’abord faire la même chose avec soi
même.
L’acceptation des autres commence par l’acceptation de soi même, ou bien former les autres c’est aussi
se former soi même.
La qualité de communication et les approches associatives ont un impact fondamental.
Le chef doit avoir l’aptitude de reconnaitre aux autres de droit à l’erreur qui est formative à condition
qu’elle soit une interpellation et le déclenchement d’une attitude d’aide et de conseil (pour le chef).
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Certaines entreprises ont instauré l’entretien d’appréciation entre chef et subordonné. Il consiste en un
centrage sur le sujet sur une base régulière ou a chaque fois que la situation l’exige. Il a pour objectif
une appréciation réciproque des performances individuelles. Il exige une qualité de communication de
très bon niveau et peut amener a des résultats remarquables.

6) Conclusion
La formation est facteur de motivation et d’épanouissement pour les individus et de progrès pour
l’entreprise. C’est une dimension fondamentale de la gestion des ressources humaines dans l’entreprise.

Si bien conçue, elle devrait faire échec au fameux principe de Peter :

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Le stress

1) Introduction

Le stress est un phénomène de société. C’est une caractéristique marquante de la vie professionnelle.
Dans l’entreprise il a un impact sur les comportements individuel ou de groupe. Il influence leurs
motivations, leurs performances et leur santé. Sa prise en compte et son traitement est une des
dimensions de la gestion de RH, une des conditions de meilleure efficience.
Un nombre de questions clefs doivent être pris en compte :

- Quelle est la cause du stress ?

- Quelles sont les manifestations du stress ?
- Comment mieux maitriser le stress ?

2) Cause du stress

Le stress est du soit à une frustration soit a la crainte de la survenance d’une frustration (elle apparait
lorsqu’un obstacle insurmontable se dresse entre l’individu et l’objectif). Le milieu ou se
trouve l’individu impose des contraintes nombreuses auxquelles il est obligé réagir. En d’autres termes
l’individu doit s’adapter aux agressions ce de milieu. Le stress apparait si cette adaptation ne se fait pas.
Le surmenage et donc le sous-menage sont facteur de stress.
L’existence et l’importance du stress chez un individu dépend de deux facteurs :
- L’individu lui même, sa capacité d’adaptation
- Le milieu et donc les contraintes qu’il comporte

A ce propos, on cite la « life change scale » basée sur une liste de 42 événements qui constituent autant
d’agression venant du milieu dans lequel l’individu évolue. A chacun de ces événements est attribuée
une valeur moyenne qui détermine leur pouvoir d’agression vis-à-vis de l’individu.
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On peut dire que si la valeur moyenne de changement de vie double, le taux de maladie augmente de
15% environ. Et si pendant une année, des événements dont la somme des valeurs dépasse 300 se
produisent, des névroses dépressives et des troubles cardiaques apparaissent.

3) Manifestations du stress
Les manifestations du stress ne sont rien d’autres que des rections ou comportements inadaptés a des
situations de frustration. Elles prennent diverses formes : repli sur soi, alcoolisme, agressivité, angoisse,
… cette dernière a une position dominante dans la problématique du stress. Les troubles d’inadaptation
s’installent souvent sans que l’individu le remarque.
Ce test permet de détecter ce type de troubles ou il s’agit de répondre aux questions en choisissant des
réponses proposées.
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Si la réponse choisie est celle marquée d’un *, on compte un point. Un score de :

Certaines maladies peuvent avoir le stress comme origine. Elles sont donc psychosomatiques.
Les percussions de l’angoisse peuvent être résumées comme suit :

4) Maitrise du stress

La meilleure maitrise du stress et par des réactions adaptés aux situations de frustrations. Ces réactions
peuvent être de trois types :

- Recherche de l’objectif fixé par des moyens nouveaux. Ici le stress a un aspect positif. A
condition de ne pas être démesuré, il constitue un puissant facteur de motivation, de formation
et de progrès et donc facteur d’efficience.
- Choix d’un objectif de remplacement
- Restructuration de la perception de la situation de telle sorte que la frustration puisse être
supprimée.

Des éléments de personnalité comme :

- Maturité
- Equilibre entre aptitude et aspirations
- Capacité de relativisation des choses
Aident a dominer les frustrations.

Toute angoisse est génératrice de tension psychique et physique. Toute démarche de décharges de
tensions doit être favorisée par l’individu qui veut mieux maitriser le stress. Cette décharge n’élimine
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pas la cause du stress mais contribue a en éviter. Donc l’importance des échappatoires mentales
(musique) et physiques (sport) sont inutiles mais contribuent a l’équilibre général de la personnalité des
individus et aident a combattre le stress.

5) Conclusion
Le cadre efficient est de maitriser son stress mais aussi d’aider ceux qui l’entourent de maitriser le leur.
Sa responsabilité est aussi humaine. Le cadre dans l’entreprise doit être facteur d’équilibre. Celui qui
l’ignore n’est pas un gestionnaire. Une entreprise qui ignore prive d’un facteur contributif a son succès.