Plan de la série 2 : Décisions et

management stratégique
• Titre 1- Décisions et processus de
décisions stratégiques
• Titre 2- Le management stratégique
• I- L’analyse (diagnostic) stratégique
• II- Les choix stratégiques
• III- La mise en œuvre de la stratégie
II- La mise en œuvre de la stratégie
 A/ Stratégies fonctionnelles, allocation des
ressources et contrôle de leur utilisation
 Les stratégies fonctionnelles, transition du niveau
stratégique vers le niveau opérationnel
 Le contrôle de l’allocation des ressources
 B/ La structure de l’organisation, variable
fondamentale du déploiement stratégique
 Le lien entre stratégie et structure
 Les composantes et les caractéristiques d’une structure
 Les formes structurelles
 C/ les adaptations nécessaires : le changement
stratégique et structurel
 Les raisons du changement
 Le pilotage du changement
 II- La mise en œuvre de la stratégie
A/ Stratégies fonctionnelles

Décisions
« corpo- GROUPE
rate »

Décisions
DAS 1 DAS 2 DAS 3
« business »

Stratégies Fin
Prod RH R&D MkgRH Prod
Fonction- Fin Prod FinR&D MkgRH R&D
Mkg
nelles

Approvisionnements Approvisionnements Approvisionnements

Décisions Plan de production Plan de production Plan de production
Opération- Budget des ventes Budget des ventes Budget des ventes
Gestion de trésorerie Gestion de trésorerie Gestion de trésorerie
nelles Projets… Projets… Projets…
II- La mise en œuvre de la stratégie
A-1 Stratégies fonctionnelles : exemples
Fonction Quels objectifs commerciaux rechercher : être leader, challenger, suiveur… ?
commerciale Quel type de stratégie commerciale mettre en œuvre : pénétration du marché,
plutôt adaptée aux stratégies génériques de domination par les coûts, ou
écrémage, plutôt adaptée aux stratégies génériques de différenciation ?
Quelles cibles commerciales viser ?
Quel positionnement pour les produits au regard de l’offre des concurrents ?

Fonction Quelle localisation pour les unités de production (en cas de croissance interne)
production Quel degré d’impartition (ce que l’entreprise va faire et ce qu’elle va faire faire
par un partenaire) et quels partenaires industriels

Fonction Comment se procurer les ressources financières à long terme nécessaires à la

réalisation des options stratégiques ?
financière
Choix des créanciers

Fonction Quel volume de main d’œuvre sera requis pour réaliser les choix stratégiques et
quelles compétences seront nécessaires (logique quantitative de la gestion
Ressources prévisionnelle de l’emploi et des compétences, la GPEC ?
humaines

Fonction Elaboration du concept et des prototypes de nouveaux produits

R&D Analyse de la valeur : s’assurer, en collaboration avec le marketing, la
production, la comptabilité, que la valeur ajoutée a une traduction en termes de
valeur perçue
II- La mise en œuvre de la stratégie
A-2 Le contrôle de l’allocation des ressources
 Les missions du contrôle
 Mesure de l’efficacité
 Mesure de l’efficience
 Repérage des comportements « déviants »
 Les différentes formes du contrôle
1. Décisions stratégiques contrôle
stratégique
2. Décisions tactiques contrôle de la
performance : contrôle de gestion
3. Décisions opérationnelles contrôle
d’exécution
II- La mise en œuvre de la stratégie
B-1 La structure de l’organisation
 Le lien entre stratégie et structure :
l’analyse de A. Chandler
 Les étapes du développement « naturel » des
firmes :
1. La firme non structurée, activité locale
2. L’expansion géographique dans l’activité de base
3. L’intégration verticale
4. La diversification
 Pour Chandler, la stratégie induit la structure
car le passage d’une étape à une autre
s’accompagne d’une modification structurelle
 Intérêt et limites de l’apport de Chandler
II- La mise en œuvre de la stratégie
B-2 La structure de l’organisation
 Les composantes d’une structure
 Organes et liaisons : opérationnels, fonctionnels, de
conseil (d’état-major)
 La représentation visuelle de la structure :
l’organigramme
 Les caractéristiques d’une structure
 Le degré de spécialisation (division du travail entre
entités)
 Le type de coordination
 Le degré de formalisation
 Le degré de centralisation
 Le caractère personnel ou impersonnel des liens
internes
II- La mise en œuvre de la stratégie
B-2 La structure de l’organisation
 Structures mécanistes vs structures organiques

Structures Structures
mécanistes organiques
degré de spécialisation +++ +
type de coordination Étroite Souple
degré de formalisation +++ +
degré de centralisation +++ ++
caractère personnel - +
II- La mise en œuvre de la stratégie
B-3 La structure de l’organisation
 Les formes structurelles : approches
normatives vs approches contingentes
 Les déterminants d’une « bonne »
structure :
1. La stratégie (Chandler)
2. La taille et l’âge de l’organisation
3. L’activité et le type de production (J.
Woodward)
4. L’influence de l’environnement (Burns et
Stalker, Lawrence et Lorsch)
5. La culture et le pouvoir (Mintzberg)
 B-3 La structure de l’organisation : les formes
traditionnelles de structures
 La structure « en soleil »

salarié

salarié
Dirigeant
salarié

salarié

salarié
B-3 La structure de l’organisation : les formes
traditionnelles de structures
 La structure fonctionnelle (avec Etat-
major)

DG

Service
conseil

Produc- Marke-
finance RH R&D
tion ting
B-3 La structure de l’organisation : les formes
traditionnelles de structures
 La structure divisionnelle (avec une
fonction centralisée)
DG

DAS 1 DAS 2 DAS 3 DAS 4 R&D

prod
ventes
market
finances
RH
 B-3 La structure de l’organisation : les formes
traditionnelles de structures
 La structure matricielle (fonctions/zones
géographiques)

DG

Produc- Marke-
finance RH R&D
tion ting

Zone géogr. 1

Zone géogr. 2

Zone géogr. 3
B-3 La structure de l’organisation : Les propositions
de Mintzberg
 Les configurations structurelles de
Mintzberg
 Les 5 composantes de base de toute
organisation :
1. Le sommet stratégique
2. La ligne hiérarchique
3. Le centre opérationnel
4. La technostructure
5. Le support logistique
 La typologie des configurations en fonction des
modes de coordination du travail
 Le concept d’ « adhocratie »
II- La mise en œuvre de la stratégie
B-3 La structure de l’organisation
Les formes structurelles dans la réalité
 L’inévitable hybridation des formes pures
 Le caractère de plus en plus flou des
frontières organisationnelles
 Les arrangements institutionnels : le cas
des réseaux
 Les structures par projets
 II- La mise en œuvre de la stratégie
C/ les adaptations : changement stratégique et structurel
 Pourquoi changer?
 Un problème de performance
 Un problème d’image
 Un problème technologique
 L’adaptation à de nouvelles normes
 Une dérive stratégique*
 Une saisie d’opportunité
 L’ampleur du changement
 Changement incrémental*
 Changement radical*
Dérive stratégique, changement incrémental,
changement radical
Ampleur du Evolution de
changement L’environnement
Adaptation
stratégique
de la firme
Dérive Change-
stratégique ment
radical

Modifications
Incrémentales

Temps
II- La mise en œuvre de la stratégie
C/ les adaptations : changement stratégique et
structurel
Comment piloter le changement?
 Le changement comme processus
 Le contexte du changement :
 Freins et moteurs du changement
 La question des délais
 L’ampleur du changement
 La capacité des managers à convaincre
 Les ressources disponibles
 La conduite du processus de changement
 Changement planifié/changement en situation de crise
 Le changement dans une optique participative : l’OD
(Organization development)*
 Le reengieneering*
L’OD (Organization development)

 Le développement organisationnel est un ensemble planifié de

techniques destinées à « favoriser des changements globaux à
long terme par la priorité accordée aux valeurs et attitudes des
membres de l’organisation. »

 Un exemple : les groupes de confrontation de Beckard. Pour cet

auteur, la méthode de changement se décompose en six étapes :
1. Mise en place du climat de travail : explicitation des raisons et objectifs
du changement à toute l’entreprise. Sensibilisation des salariés sur les
enjeux et l’ampleur du travail à fournir ;
2. Recueil d’informations : constitution de petits groupes de réflexion
homogènes hiérarchiquement, mais hétérogènes fonctionnellement ;
3. Mise en commun des réflexions des groupes
4. Établissement des priorités et plans d’action : groupes de réflexion
hétérogènes hiérarchiquement, mais homogènes fonctionnellement
5. Proposition d’un plan global d’action
6. Suivi des actions : groupes hétérogènes fonctionnellement et
hiérarchiquement pour contrôler et faire évoluer la mise en œuvre
Le reengieneering
 Reengineering : méthode de changement planifié définie
par Hamer et Champy (1993) comme « une remise en cause
fondamentale et une redéfinition radicale des processus
opérationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les
performances critiques que constituent aujourd’hui les coûts,
la qualité, le service et la rapidité ».
 Remettre en cause l’organisation de l’entreprise et
redéfinir les processus opérationnels de manière
radicale.
 Intégrer les nouveaux objectifs de la performance, qualité,
service, délais et coûts, auxquels les organisations sont
généralement peu préparées, et imaginer l’organisation idéale
pour l’entreprise si elle devait repartir de zéro.
 Le reengineering propose une mise à plat préalable de
l’organisation existante, puis une phase de
« reconfiguration ».
 Correspondant à un changement radical, voire de crise, mais
conduit de manière planifiée, le reengineering est aussi une
démarche lourde et coûteuse.