CHAPITRE I.

L’ANALYSE (DIAGNOSTIC)
STRATÉGIQUE
LES ÉTAPES D’UN DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE

Etape 1 du diagnostic : l’identité de l’organisation

• Les composantes de l’identité d’une organisation :
• Sa mission
• Sa culture organisationnelle
• Son (ses) métier(s)
• Ses unités stratégiques de base
 Etape 2 du diagnostic : analyse externe
• Les traits généraux : économiques, sociaux, culturels, politiques, technologiques…(Matrice PESTEL)
• Le schéma des 5 forces+1 de Porter
• La matrice BCG (matrice du portefeuille )
 Etape 3 du diagnostic : analyse interne
• L’approche analytique par l’inventaire des ressources
• L’approche par la chaîne de valeur (M. Porter)
• L’approche par les compétences stratégiques (Hamel & Prahalad)
 II. LES CHOIX STRATÉGIQUES

A/ Le choix de la stratégie d’ensemble : les principales questions à résoudre

• Les différents choix de stratégie d’ensemble : quoi ?
• Les modalités de développement : comment ?
• L’aire géographique de développement : où ?
• Les partenaires possibles du développement : avec qui ?

B/ Le choix de l’arme stratégique : comment obtenir un avantage concurrentiel?

• Domination par les coûts vs différenciation
• La focalisation
A/ LE CHOIX DE STRATÉGIE D’ENSEMBLE : QUOI?
• Les choix de stratégie d’ensemble
• La firme développe ses DAS existants : confortement/expansion
• La firme se sépare de DAS pour se recentrer sur quelques activités : spécialisation ou
recentrage
• La firme acquiert de nouveaux DAS : diversification
• 1- dans une logique de filière : intégration verticale
• 2- en exploitant des synergies avec des DAS existants : diversification liée
(concentrique)
• 3- sans aucune synergie : diversification conglomérale (non liée)
A/ LE CHOIX DE STRATÉGIE D’ENSEMBLE : COMMENT?

• Les modalités de développement : croissance externe ; croissance

interne ou co-croissance ?

Définitions :
• CI : « Une stratégie de croissance interne s'appuie principalement sur les ressources et compétences
propres de l’entreprise pour assurer son développement. Celle-ci conserve donc son indépendance
juridique ».
• CE : « L’acquisition de tout ou partie d'entreprises concurrentes ou complémentaires afin d'acquérir des
nouvelles parts de marché ».
• CC : « permet aux entreprises de faire ensemble ce qu’elles ne pourraient pas faire seules(les partenaires
du développement) »
 II- LES CHOIX STRATÉGIQUES
A/ LE CHOIX DE STRATÉGIE D’ENSEMBLE : OÙ ?
• L’aire géographique de développement
• Les raisons possibles de l’internationalisation ?
• Les étapes de l’internationalisation
1. Exporter
2. Pérenniser la relation commerciale
3. Devenir une firme « multinationale »
4. Devenir une firme « transnationale »
5. Devenir une firme mondiale (gobale)
• Distinction « globale » / « glocale »
 A/ LE CHOIX DE STRATÉGIE D’ENSEMBLE : AVEC QUI?

Les partenaires du développement

• La croissance contractuelle (ou croissance par coopération, par arrangements
institutionnels)
• Impartition ou externalisation, délocalisations
Les raisons de l’impartition
• Les modalités de l’impartition :
1. Sous-traitance
2. Franchise, concession
3. Accords, alliances, partenariats, joint-ventures…
B/ OBTENIR UN AVANTAGE CONCURRENTIEL

• Les choix stratégiques possibles pour chaque DAS :

• La domination par les coûts
• La différenciation
• La focalisation
• Le choix de l’arme concurrentielle pour les DAS que la
firme maintient et/ou développe :
• Si l’offre de produits est homogène : avantage possible par
des coûts moins élevés
• Sinon, chercher à présenter une offre différente de celle
des firmes rivales
 B/ OBTENIR UN AVANTAGE CONCURRENTIEL
• Les stratégies « génériques » pour obtenir un avantage concurrentiel (M. Porter)

Avantage par des Avantage par une

coûts moins élevés offre différente

Cible commerciale Domination par les Différenciation

large coûts skoda, toyota - par sophistication
Audi
- Par épuration Logan
Cible commerciale Focalisation fondée Focalisation fondée
étroite (créneau, sur des coûts réduits sur la différenciation
niche) Bently
III- LA MISE EN ŒUVRE DE LA STRATÉGIE
Plan

A/ Stratégies fonctionnelles, allocation des ressources et contrôle de leur utilisation

• Les stratégies fonctionnelles, transition du niveau stratégique vers le niveau opérationnel
• Le contrôle de l’allocation des ressources
B/ La structure de l’organisation, variable fondamentale du déploiement stratégique
• Le lien entre stratégie et structure
• Les composantes et les caractéristiques d’une structure
• Les formes structurelles
C/ les adaptations nécessaires : le changement stratégique et structurel
• Les raisons du changement
• Le pilotage du changement
III- LA MISE EN ŒUVRE DE LA STRATÉGIE

A -1 STRATÉGIES FONCTIONNELLES

Décisions GROUPE
« corporate »

Décisions
DAS 1 DAS 2 DAS 3
« business »

Stratégies Fin
Prod RH R&D MkgRH Prod
Fonctionnelles Fin Prod FinR&D MkgRH R&D
Mkg
Approvisionnements Approvisionnements Approvisionnements
Plan de production Plan de production Plan de production
Décisions Budget des ventes Budget des ventes Budget des ventes
Opérationnelles Gestion de trésorerie Gestion de trésorerie Gestion de trésorerie
Projets… Projets… Projets…
III- LA MISE EN ŒUVRE DE LA STRATÉGIE
A- 2 LE CONTRÔLE DE L’ALLOCATION DES RESSOURCES

 Les différentes formes du contrôle

Décisions stratégiques contrôle stratégique

Décisions tactique contrôle de la performance : contrôle de gestion

 Les missions du contrôle

Mesure
1. de opérationnelles
Décisions l’efficacité contrôle d’exécution
Mesure de l’efficience
Repérage des comportements « déviants »
III- LA MISE EN ŒUVRE DE LA STRATÉGIE
B-1 LA STRUCTURE DE L’ORGANISATION

Le lien entre stratégie et structure : l’analyse de A. Chandler (1962)

• Les étapes du développement « naturel » des firmes :
1. La firme peu structurée, activité locale
2. L’expansion géographique dans l’activité de base
3. L’intégration verticale
4. La diversification

• Pour Chandler, la stratégie induit la structure car le passage d’une étape à une
autre s’accompagne d’une modification structurelle

• Intérêt et limites de l’apport de Chandler

III- LA MISE EN ŒUVRE DE LA STRATÉGIE
B-1 LA STRUCTURE DE L’ORGANISATION

• Les composantes d’une structure

• Organes et liaisons : opérationnels, fonctionnels, de conseil (d’état-major)
• La représentation visuelle de la structure : l’organigramme

• Les caractéristiques d’une structure

• Le degré de spécialisation (division du travail entre entités)
• Le type de coordination
• Le degré de formalisation
• Le degré de centralisation
III. LA MISE EN ŒUVRE DE LA STRATÉGIE
B-1 LA STRUCTURE DE L’ORGANISATION

Structures mécanistes vs structures organiques

Structures Structures
mécanistes organiques

degré de spécialisation +++ +

type de coordination Étroite Souple

degré de formalisation +++ +

degré de centralisation +++ ++

caractère personnel - +
III. LA MISE EN ŒUVRE DE LA STRATÉGIE
B.2 LES DÉTERMINANTS DE LA STRUCTURE

Les déterminants d’une « bonne » structure :

1. La stratégie (Chandler)
2. La taille et l’âge de l’organisation
3. L’activité et le type de production (J. Woodward)
4. L’influence de l’environnement (Burns et Stalker, Lawrence et Lorsch)
5. La culture et le pouvoir (Mintzberg)
III. LA MISE EN ŒUVRE DE LA STRATÉGIE
B-3 LES FORMES TRADITIONNELLES DE STRUCTURES

• La structure fonctionnelle (avec Etat-major)

DG

Service
conseil

Produc- Marke-
finance RH R&D
tion ting
III. LA MISE EN ŒUVRE DE LA STRATÉGIE
B-3 LES FORMES TRADITIONNELLES DE STRUCTURES

• La structure divisionnelle (avec une fonction centralisée)

DG

DAS 1 DAS 2 DAS 3 DAS 4 R&D

prod
ventes
market
finances
RH
III. LA MISE EN ŒUVRE DE LA STRATÉGIE
B-3 LES FORMES TRADITIONNELLES DE STRUCTURES

• La structure matricielle (fonctions/zones géographiques)

DG

Produc- Marke-
finance RH R&D
tion ting

Zone géogr. 1

Zone géogr. 2

Zone géogr. 3
III. LA MISE EN ŒUVRE DE LA STRATÉGIE
B-3 LES FORMES TRADITIONNELLES DE STRUCTURES

Les configurations structurelles de Mintzberg

• Les 5 composantes de base de toute organisation :
1. Le sommet stratégique
2. La ligne hiérarchique
3. Le centre opérationnel
4. La technostructure
5. Le support logistique
• La typologie des configurations en fonction des modes de coordination du travail
• Le concept d’ « adhocratie »

• Les nouvelles formes structurelles

 III- LA MISE EN ŒUVRE DE LA STRATÉGIE

C. 1 LES ADAPTATIONS : CHANGEMENT STRATÉGIQUE ET

STRUCTUREL
• Pourquoi changer?
• Un problème de performance
• Un problème d’image
• Un problème technologique
• L’adaptation à de nouvelles normes
• Une dérive stratégique*
• Une saisie d’opportunité

• Types de changement
• Changement stratégique et Changement organisationnel
• Changement incrémental* et Changement radical*(selon l’ampleur du changement)
 III- LA MISE EN ŒUVRE DE LA STRATÉGIE

C.2 LE PILOTAGE DU CHANGEMENT

 QCM
PLUSIEURS RÉPONSES SONT POSSIBLES !
1. Une « stratégie de niche » est une stratégie :

A) faisant partie des stratégies génériques définies par Michael Porter (1982). B) qui consiste à vendre qui consiste à vendre un produit semblable à ses concurrents,
mais en petite quantité. C) qui consiste à se focaliser sur un segment de marché peu étendu.

2. La stratégie de domination par les coûts :

A) vise à proposer des produits moins chers que ceux de la concurrence. B) est notamment suivie par la firme automobile Dacia. C) peut être adoptée avec succès
par différentes entreprises d’un même secteur.

3. Une stratégie de rupture :

A) cherche à modifier de façon significative les règles du jeu concurrentiel d’un secteur d’activité. B) est mise en œuvre par une entreprise proposant aux
consommateurs une nouvelle offre inédite, susceptible de créer, transformer ou bien détruire un marché. C) repose nécessairement sur une innovation produit.

4. Pour Hamel et Prahalad (1990) :

A) il ne faudrait pas suivre les règles du marché, mais transformer celui-ci pour mieux le contrôler. B) Les entreprises devraient régulièrement transformer leur offre,
leurs structures et leurs manières de faire. C) Les stratégies de rupture ne sont adaptées qu’aux start-ups.
 QCM
PLUSIEURS RÉPONSES SONT POSSIBLES !
5. Les entreprises anciennes et de grande taille :
A) Sont les plus adaptées à la mise en œuvre de stratégies de rupture. B) devraient laisser les start-up opérer la rupture
et s’y intéresser ensuite pour la transformer en un marché de masse. C) sont davantage ancrées dans un sentier de
dépendance pouvant conduire à un incrémentalisme stratégique.
6. La stratégie délibéré :
A) correspond à l’orientation formulée et/ou planifiée par les managers. B) ne correspond pas toujours à la stratégie
réalisée. C) ne découle pas d’un plan défini au préalable, mais se développe petit à petit.
7. La planification stratégique :
A) a pour but la détermination des objectifs de l’entreprise à long terme, ainsi que la manière utilisée par l’entreprise pour
atteindre ces objectifs. B) est notamment approuvée par Mintzberg qui la considère déterminante pour le succès de
l’entreprise. C) est un processus obéissant à des étapes séquentielles.
8. L’avantage concurrentiel d’une entreprise :
A) désigne l’offre spécifique de l’entreprise, qui lui permet de se démarquer de ses concurrents. B) est acquis une fois
pour toutes. C) peut résulter d’une stratégie de domination par les coûts.
 QCM
PLUSIEURS RÉPONSES SONT POSSIBLES !
9. Parmi les stratégies de diversification, on peut notamment distinguer :
A) les stratégies de diversification horizontale, dans le cas d’un nouveau DAS périphérique au cœur de métier de
l’entreprise. B). les stratégies de diversification verticale : on parlera également d’intégration. Le DAS nouvellement
acquis est situé en amont (avant) ou en aval (après) du cœur de métier initial, au sein de la filière de production. C)
les stratégies de diversification conglomérale, lorsqu’un grand groupe rachète ses concurrents.
10. Les stratégies de spécialisation :
A) consistent pour l’entreprise à se séparer des domaines d’activités stratégiques qu’elle ne maîtrise pas, ou qui ne
sont pas rentables. B) permettent à l’entreprise de se recentrer sur son cœur de métier. C) ont pour but de
maîtriser l’intégralité d’une filière de production complète pour s’assurer des sources d’approvisionnement.
11. L’école sociotechnique a mis en évidence :
A. La nécessité d’une division du travail aussi poussée que possible. B. Les tensions entre la dimension technique et
la dimension sociale de l’organisation. C. Le fait qu’un contrôle étroit de la hiérarchie améliore l’efficacité de
l’organisation. D. L’opposition irréductible entre les buts de l’organisation et ceux de ses membres.
 VRAI / FAUX
COURS 1

1. Pour Taylor, administrer c’est prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler.

2. Il existe un parallèle entre l’art et le management
3. Direction d’entreprise et gouvernement d’entreprise sont des notions équivalentes
4. Il existe un parallèle entre un chef d’orchestre et un manager
5. Une entreprise dirigée par des managers professionnels est à l’abri des difficultés.
6. Les parties prenantes de l’organisation sont les individus ou groupes d’individus qui peuvent affecter ou être
affectés par la réalisation des objectifs de l’organisation.
7. La notion de gouvernance d’entreprise désigne l’ensemble des décisions prises par les dirigeants de l’entreprise.
8. Les coûts de coordination poussent à l’externalisation.
9. Les coûts de transaction comprennent les coûts de coordination.
10. La relation d’agence désigne un contrat dans lequel une personne, appelée principal, emploie les services d’une
autre personne, dénommée agent, pour accomplir en son nom une tâche quelconque.