De la segmentation stratégique

à la segmentation marketing
Une vision objective externe
issue de revues ou de syndicats
professionnels
Une vision plus subjective interne
vision de ses activités par
l’entreprise elle-même
 De la segmentation stratégique
à la segmentation marketing
Vision objective Vision subjective
externe interne

Très long terme Métier Vocation

Long terme Segment DAS

stratégique

Moyen terme Segment Cible

marketing

Court terme Segment Portefeuille de

commercial clients
 Hiérarchisation et Stratégie

Stratégie de portefeuille
 plutôt le long terme
Stratégie concurrentielle par DAS
 plutôt le moyen terme
Action commerciale
 le court terme
 La segmentation stratégique

DEFINITION
Technique consistant à repérer les activités
pour lesquelles une stratégie spécifque
devra être développée afn de :
Permettre une analyse concurrentielle pertinente
Développer un avantage concurrentiel à partir de
l’identifcation des F.C.S. propres au secteur
Organiser l’entreprise en unités stratégiques ayant
un sens vis-à-vis des diférents marchés.
 La segmentation stratégique

1A/ METIER
Ensemble de compétences et de
savoir-faire, dont la maîtrise permet
à l’entreprise d’être présente sur
plusieurs segments stratégiques
Ex pour un groupe chimique :
Peintures / Colorants / Fibres
 La segmentation stratégique

1B/ VOCATION DE L’ENTREPRISE

Qu’aimons nous faire ?
Que savons nous faire ?
Quel est notre cadre de
référence ?
 La segmentation stratégique

2A/ SEGMENT STRATEGIQUE :

Ensemble de lignes de produits de
même spécifcité. C’est un couple
homogène Produit (technologie,
coût,…) / Marché (concurrence,
clients, usage du produit,…)
Ex pour un groupe chimique :
Grand public / Bâtiment / Industrie
 La segmentation stratégique

2B/ DOMAINE D’ACTIVITE

STRATEGIQUE
Les DAS sont l’objet de la phase de
segmentation stratégique : c’est
l’entité homogène pour le stratège
Il s’agit des segments stratégiques
sur lesquels l’entreprise se
positionne
 La segmentation stratégique

METHODE : La triade (Abell et Hammond, 1979)

technologies / (ex.: stylo plume, bille,
feutre, mine, …)
applications / (ex.:objet publicitaire,
objet cadeau, écriture simple,…)
groupe d’acheteurs / (ex.: grand
public, entreprises, …)
 La segmentation stratégique

CRITERES EMPIRIQUES
Un regroupement pour :
Un nombre limité de DAS
Valorisant chacun un mix spécifque
de facteurs clés de succès
Permettant chacun un jugement
homogène en termes de valeur ou
d’attrait de l’activité
 La segmentation marketing

DEFINITION
Technique consistant à séparer une
population globale en plusieurs
sous-ensembles homogènes au
regard de certains critères que l’on
suppose capables d’expliquer des
diférences de comportement
 La segmentation marketing

SEGMENT MARKETING
Sous ensemble de la demande,
homogène sur un certain nombre
de critères (socio-
démographiques /
comportementaux : styles de vie,
…) et qui réagira de manière
spécifque à une ofre du marché
 La segmentation marketing

CIBLE(S)
Segment(s) marketing
efectivement retenu(s) par
l’entreprise pour le(s) potentiel(s)
qu’il(s) représente(nt)
Une cible => Un mix spécifque
Des cibles => Des mix diférenciés
 Distinction entre
segmentation stratégique et
marketing
Domaine Moyen Objectif Terme

Segmentat° Concerne Diviser les Choix du Long terme

stratégique l’ensemble métiers en portefeuille
des activités groupes d’activités
de homogènes
l’entreprise

Segmentat° Concerne un Diviser les Mettre un Moyen terme

marketing secteur clients en mix en face
d’activité segments de chaque
particulier homogènes segment
 Diagnostic et formulation des
prescriptions stratégiques
INTRODUCTION
Historique de l’entreprise
Segmentation stratégique du
secteur
DAS présumés de l’entreprise
Cadre de référence
Problématique actuelle
 Diagnostic et formulation des
prescriptions stratégiques
1/ LES ANALYSES
A - EXTERNES
La demande (le client fnal)
L’ofre (les concurrents et leurs
segmentations, les distributeurs)
 Notion de Valeur de l’activité
 Notion de Groupes stratégiques
 Diagnostic et formulation des
prescriptions stratégiques
VALEUR DE L’ACTIVITE (L’analyse
concurrentielle de Michael Porter)
La concurrence à l’intérieur d’un secteur est le
résultat de la rivalité entre les entreprises
existantes et des forces externes qui peuvent
modifer la situation initiale : Fournisseurs /
Clients / Entrants potentiels / Produits ou
services substituables / … groupes de
pression, Volonté des Etats, …
Il s’agit de rapports de pouvoir de négociation
 Diagnostic et formulation des
prescriptions stratégiques
GROUPES STRATEGIQUES (Michael Porter)

Il s’agit de regrouper des concurrents qui

utilisent les mêmes armes stratégiques pour se
défendre
Le choix des paramètres varie selon le secteur
d’activité
Ce choix nécessite une connaissance
approfondie du secteur
 Diagnostic et formulation des
prescriptions stratégiques
SYNTHESE : HIERARCHISATION DES
OPPORTUNITES ET MENACES DE
L’ENVIRONNEMENT
Opportunités : domaines d’action dans
lesquels il est possible d’espérer jouir
d’un avantage diférentiel
Menaces : problèmes posés par une
tendance défavorable de l’environnement
 Liste de Facteurs Clés de Succès (FCS)
 Détection d’opportunités non satisfaites
 Diagnostic et formulation des
prescriptions stratégiques
B - ANALYSES INTERNES
Des chifres par DAS ( CA / CA /
Contribution CA / idem pour marges)
L’opérationnel : les mix (Forces et
faiblesses)
L’organisationnel : organigramme //
réalité observable
 Diagnostic et formulation des
prescriptions stratégiques
SYNTHESE : HIERARCHISATION DES
FORCES ET FAIBLESSES DE
L’ENTREPRISE
FORCES
FAIBLESSES
Au niveau opérationnel et organisationnel
 Liste de compétences distinctives (CD)
 Détection de CD insufsamment
valorisées
 Diagnostic et formulation des
prescriptions stratégiques
C - ANALYSES STRATEGIQUES
Portefeuille : Métiers et DAS, équilibre du
portefeuille
Stratégies concurrentielles : quelles
propositions sont faites face à la
concurrence pour chaque DAS
FCS /CD : identifer les FCS et CD pour
chaque DAS par croisement des
synthèses des analyses internes et
externes
 Diagnostic et formulation des
prescriptions stratégiques
LES ANALYSES DE PORTEFEUILLE D’ACTIVITES

Des matrices diverses pour visualiser le rôle

des DAS à partir de deux dimensions :
1/ Valeur des activités du secteur
2/ Position concurrentielle de l’entreprise

Exs: Boston Consulting group

Mac Kinsey
Arthur de Little
 Le modèle du Boston
Consulting group (BCG)
1/ Taux de croissance du marché
2/ Part de marché relative
SR BR
PART DE MARCHE RELATIVE
8 4 1 0.5 0.25

BR ETOILES DILEMMES

TAUX DE CROISSANCE Taux

DU MARCHE moyen
SR VACHES A CANARDS
LAIT BOITEUX
 Le modèle du Boston
Consulting group (BCG)
1/ Taux de croissance du marché
2/ Part de marché relative
SR BR
PART DE MARCHE RELATIVE
8 4 1 0.5 0.25

BR ETOILES DILEMMES

TAUX DE CROISSANCE Taux

DU MARCHE moyen
SR VACHES A CANARDS
LAIT BOITEUX
 Le modèle du Boston
Consulting group (BCG)
COMMENTAIRE D’UNE BCG EN TROIS
TEMPS

Aspect général de la matrice

DAS par DAS aujourd’hui
Préconisation
 Le modèle du Boston
Consulting group (BCG)
CRITIQUE FONDAMENTALE

Corrélation part de marché  rentabilité

pas évidente
Exs : si efet d’expérience faible ou si
excellente maîtrise de coûts.
Seule les activités de « volume » sont
de bons terrains d’application de la BCG
 Le modèle Mac Kinsey
1/ Liste des attraits de l’activité : taux de croissance comme le
BCG, parts de marchés des leaders, niveau des prix, risques de
substitution, stabilité technologique,…
PONDERATION => NOTE MOYENNE D’ATTRAITS

2/ Liste des atouts de l’entreprise : compétitivité prix, qualité,

potentiel de R&D, distribution, …
PONDERATION => NOTE MOYENNE D’ATOUTS
 Le modèle Mac Kinsey
Atouts de l’entreprise
++ = --
++
Attraits de
L’activité A A B3
=

--
A B2 C

B1 C
A:Gagnantes / B1: Proftables / B2: Acceptables / C
B3: Dilemmes / C: Perdantes
 Le modèle Mac Kinsey
CRITIQUE FONDAMENTALE

Des choix pour les critères

Des pondérations
Des moyennes

=>Nécessite de très bien connaître le secteur

Reste le modèle d’application générale

 Diagnostic et formulation des
prescriptions stratégiques
2/ LE DIAGNOSTIC
Reformulation de la problématique
de l’entreprise (dont sa vision des
DAS)
Volonté de synthèse sans
paraphrase
 Diagnostic et formulation des
prescriptions stratégiques
3/ LES RECOMMANDATIONS
A – RECOMMANDATIONS STRATEGIQUES
Description de l’évolution du
portefeuille
Inférences (ce à quoi cela conduit =>
scénario) et implications (qu’est ce
que cela nécessite) par
rapprochement entre FCS et CD
Mise en œuvre et timing
 Diagnostic et formulation des
prescriptions stratégiques
B - RECOMMANDATIONS POUR LES
STRATEGIES CONCURRENTIELLES
Pour chaque DAS :
Évolutions des mix
Inférences
Implications