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II.
SQUENCE 02
LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE 1 :
LANALYSE CONCURRENTIELLE
CHAPITRE 3 : LANALYSE CONCURRENTIELLE
Rfrentiel
Analyse concurrentielle
Mtier
Segmentation stratgique
Facteurs cls de succs
Veille stratgique
Cycle de vie
Chane de valeur de Porter
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DOCUMENT INTRODUCTIF
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Questions
1. Quel est latout de lenseigne Au vieux campeur ?
2. Quels sont les concurrents directs ?
Rponses
1. Les atouts sont : une hyperspcialisation de chaque boutique et un nombre limit de disciplines sportives
couvertes de faon trs complte.
2. Les concurrents directs : Sport 2000, Intersport.
Dans lanalyse concurrentielle lentreprise se pose les questions suivantes :
Qui suis-je ?
Que sais-je faire aujourdhui ?
Qui veux-je devenir ? (quel est mon mtier actuel, quel sera mon mtier demain ?)
Comment regrouper mes activits pour leur appliquer les mmes choix stratgiques ?
Quelle segmentation stratgique mettre en place et quels sont mes domaines dactivit stratgiques
(DAS) ?
Quelle est ma situation sur le march ?
Quels sont mes facteurs cls de succs ?
Comment se situent mes DAS par rapport au march (demande et offre concurrentielle) ?
Mon portefeuille dactivit est-il quilibr ?
Contre quelles forces (pressions) dois-je me battre ?
I. ANALYSE CONCURRENTIELLE
A. TAPES DE LANALYSE CONCURRENTIELLE
Lanalyse concurrentielle de lentreprise passe par 5 tapes :
1. Dfinition du mtier de lentreprise et dcoupage des activits en segments stratgiques (domaines
dactivits stratgiques : DAS).
2. Analyse concurrentielle de chacun de ses segments stratgiques :
Dtermination des facteurs cls de succs,
valuation quantitative de chaque DAS par rapport au DAS du concurrent (selon le critre de la part de
march relative),
valuation des 5 forces de lentreprise selon le modle de Porter.
3. Choix dune stratgie gnrique pour chaque segment.
4. Dtermination des voies de dveloppement stratgique vers de nouvelles activits.
5. Management dun portefeuille dactivits diversifies.
B. LE MTIER
Dfinitions
Le mtier de lentreprise permet de rpondre deux questions fondamentales :
Que sait faire lentreprise ?
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C. LA SEGMENTATION STRATGIQUE
Rappel de la segmentation mercatique ne pas confondre avec la segmentation stratgique.
La segmentation mercatique consiste dcouper le march en groupes de consommateurs ayant un
comportement identique afin dappliquer chaque segment que lentreprise veut toucher un plan de
marchage adapt (produit, prix, communication, distribution). Chaque segment choisi constitue la cible,
mais le segment qui rapporte le plus de chiffre daffaires est le cur de cible.
La segmentation stratgique consiste diviser les activits lmentaires de lentreprise en groupes
homognes ayant la mme technologie, les mmes concurrents et les mmes marchs afin dappliquer
chacun de ces ensembles des choix stratgiques adapts.
La segmentation stratgique va donc permettre de dterminer les domaines dactivits stratgiques (DAS).
Les critres de segmentation peuvent porter sur les trois points principaux (technologies identiques, march,
concurrence) mais aussi sur dautres points comme le circuit de distribution :
La technologie : cest le critre le plus important de segmentation. Par exemple, on dcoupera lactivit
en autant de segments que de technologie ;
La clientle :
segment gographique : par exemple, les produits destins aux pays de lEst (stratgie de Renault sur le
segment stratgique de la Logan en Europe de lEst).
type de clientle : pour un mme produit, on peut avoir une transaction B to B (Business to Business) ou
B to C (Business to Consumer).
Les concurrents : si lentreprise a un mme concurrent sur deux ou plusieurs produits, il est possible de
faire une segmentation stratgique sur les produits en concurrence. Par exemple, Pepsi et Coca pourront
avoir un mme segment stratgique la fois pour les boissons gazeuses (Coca Cola et Pepsi Co) et pour
les boissons non gazeuses.
Le circuit de distribution : grande distribution vers le consommateur ou grossistes vers les distributeurs
dtaillants.
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DIM dispose de quatre domaines dactivits stratgiques bass sur le march, la technologie et les
concurrents :
1. Chaussant : collants et mi-bas,
2. Lingerie femme,
3. Sous-vtements masculins,
4. Vtements femme.
a.
Sa dimension
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COMMENTAIRE :
Lorsque la production cumule augmente, le cot unitaire (de chaque lment produit) diminue.
b.
Ses ressources
Le problme conomique rside dans la raret des ressources. Lentreprise doit allouer au mieux ses
ressources :
en capital financier (possibilit de saisir les opportunits pour se dvelopper),
en capital humain comptences du personnel pour la conception des produits (innovation) pour la
fabrication (qualit, dlai, prix), pour la commercialisation,
en capital technique (investissements de productivit, de capacit, de renouvellement, technologies
avances),
en matires premires (facilits daccs des matires de qualit, prix intressant et dans des dlais
convenables).
Si lentreprise combine efficacement ses ressources et sait les flexibiliser, elle peut acqurir un avantage
concurrentiel.
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La concurrence se fait aussi au niveau boursier. Ainsi la capitalisation de Pepsi, valeur montante, est
suprieure celle de Coca Cola ; cest dire le nombre dlments prendre en compte pour dterminer les
facteurs cls de succs.
A. LA VEILLE STRATGIQUE
La veille stratgique recouvre lensemble des techniques mises en place par lentreprise pour dtecter, le plus
tt possible, les signes prcurseurs de changements importants de son environnement pouvant dstabiliser
son activit afin de prendre rapidement les mesures pour faire face ces risques ou au contraire lui
permettant de profiter plus rapidement dune opportunit. Saisir une opportunit peut constituer un facteur
cl de succs.
Lentreprise peut pratiquer deux sortes de veille selon quelle attend ou non une rponse spcifique de
lenvironnement pour laider dans une dcision programme : veille active si elle a un but dtermin, veille
passive pour sinformer sans but prcis.
La veille concerne plusieurs domaines qui ont volu ces dernires dcennies.
Annes 1970 : Dcouverte de lintrt du marketing et de lobligation de connatre les besoins des
consommateurs avant de proposer un produit sur le march : il sagit dune veille commerciale, toujours
lordre du jour.
Annes 1980 : La concurrence devient acharne ; on est entr dans une priode de crise conomique. Il faut
donc innover et surveiller le concurrent. Lentreprise va mettre en place une veille technologique (nouveaux
produits des concurrents mais aussi nouvelles technologies, suivi des avances de la recherche fondamentale
et de la recherche applique) accompagne dune veille concurrentielle : cest cette poque que se
dveloppent en France les modles de portefeuille dactivits stratgiques.
Annes 2000 : Un nouveau moyen de communication permet de mettre en place une veille
environnementale : cest la veille sur Internet.
B. LA PROSPECTIVE STRATGIQUE
Lentreprise va laborer un scnario dvolution de lenvironnement en ne retenant que les lments
vraiment structurants et les futurs possibles, au-del des effets de mode. Elle va btir sa rflexion stratgique
partir de ce scnario bas sur une vision cohrente du futur.
Un scnario est une reprsentation cohrente et simplifie dun futur possible. Ce nest pas un modle fig. Il
est remis jour et adapt aux modifications structurelles de lenvironnement.
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1. Prsentation
Un portefeuille dactivits permet de faire apparatre les diffrents domaines dactivit stratgique (DAS)
dune entreprise. Plusieurs modles ont t labors par des cabinets de consultants sous forme de matrice
danalyse de portefeuille dans les annes 70 : le Boston Consulting Groupe (BCG), la matrice
d'Arthur D. Little (ADL) et la matrice Mac Kinsey.
Exemple du modle BCG (Boston Consulting Group, cabinet de consultants amricain).
a.
Fort
Faible
Produit dilemme
Croissance et rentabilit
Rentabilit alatoire
Liquidits abondantes
Faible
Forte
Rentabilit
Rentabilit dclinante
Liquidits abondantes
b.
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Les produits dilemmes sont des DAS forte croissance o lentreprise na pas une position
concurrentielle dominante, ces domaines demandent des ressources financires importantes pour assurer
le dveloppement de produits en phase de lancement. Ils constituent un dilemme en ce sens que le
dirigeant doit choisir entre se dvelopper au prix de forts investissements en biens de production et frais
de communication (mdia et hors mdia), ou renoncer (stratgie dabandon).
Exemple : DIM
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La matrice est donc un outil daide la dcision puisque le dirigeant peut situer la position de chacune de ses
activits et faire une synthse.
Grer un portefeuille dactivits, cest prendre les dcisions stratgiques qui ont pour objectif de
renouveler et quilibrer les activits contenues dans ce portefeuille.
3. Limites du BCG
La matrice prsente des limites :
Seules deux variables sont prises en compte ce qui est discutable car lentreprise est confronte bien
dautres contraintes.
La construction est trop simplifie : Il ny a pas daxe mdian ; on est leader ou non leader ; le march est
en croissance forte ou en croissance faible.
1. Prsentation
Selon lanalogie biologique propose par lAmricain R. Vernon, les produits se comportent comme des
tres vivants et ont un cycle de vie en quatre phases naissance, croissance, maturit et dclin. On lui ajoute
une phase avant la naissance : la phase de conception ou dtude du produit.
L'analyse du cycle de vie des produits recherche quel stade du cycle de vie se situe chaque produit de
l'entreprise. Ceci permet d'tablir des priorits pour la stratgie de dveloppement de produits afin de raliser
une croissance continue du chiffre d'affaires, de la rentabilit, des parts de march (position de lentreprise).
Lvolution se fait donc en fonction du temps.
Trsorerie
T
Rentabilit
Ventes
entes
Phase dtude pendant laquelle le produit nest pas encore sur le march. Il ne gnre pas de chiffre
daffaires, pas de rentabilit, mais par contre, il exige des liquidits pour financer la recherche et le
dveloppement. Il faut dfinir de faon claire et prcise le produit, former le personnel et le motiver ;
convaincre les consommateurs de lutilit de ce produit. La concurrence est quasi nulle. Le produit ou le
service doit tre clairement dfini. Compte tenu du cot de la recherche, des dpenses faire en
investissements et formation, le projet est risqu car il peut y avoir chec si le produit nest pas mis sur le
march.
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Phase de lancement : se caractrise par un march en croissance moyenne avec une concurrence faible
(march monopolistique ou oligopolistique) et des rsultats ngatifs exigeant un fort besoin de liquidits.
Phase de croissance (adolescence) : march qui existe et qui est en forte croissance. Lapparition de
concurrents nouveaux fait baisser les prix de vente, les besoins dinvestissements sont massifs pour acqurir
ou conserver une part de march mais les rsultats sont importants et les liquidits en quilibre.
L'amlioration du produit, grce lanalyse des ractions des premiers utilisateurs, peut aider assurer un
avantage sur la concurrence.
Phase de maturit : elle connat une croissance faible du march, une concurrence agressive qui diminue en
nombre, des rsultats en baisse (baisse du prix de vente du fait de la concurrence exacerbe) et des liquidits
abondantes car lentreprise ninvestit plus. Lentreprise doit faire des gains de productivit pour rester sur le
march et suivre la guerre des prix.
Phase de dclin : elle est marque par une croissance du march ngative, llimination des concurrents les
plus faibles, des rsultats proches de zro et des liquidits quilibres.
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a.
Une entreprise attend de son fournisseur une excellente qualit des matires premires ou marchandises, des
dlais de livraison courts et des prix intressants. De la qualit vont dpendre son image de marque et ses
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ventes futures. Des dlais vont dpendre un meilleur service et une meilleure ractivit la demande de ses
propres clients ; du prix va dpendre la profitabilit de lentreprise.
Le pouvoir de ngociation va dpendre :
de la densit et limportance des fabricants du type de produits (diffrencis ou standardiss),
du type de biens (matires premires et marchandises : diffrenciables ou standards),
du cot de changement de fournisseur,
de la place de lentreprise sur le march (si elle est leader elle va tre courtise car cest lespoir de
transactions importantes).
b.
Le poids de l'entreprise vis--vis des banques, les garanties qu'elle offre sont en rapport avec sa taille et ses
rsultats financiers. Ainsi certaines entreprises peuvent accder des sources de financement particulires.
Le march rglement unique rform en fvrier 2005, en harmonisation avec les marchs europens,
regroupe les trois anciennes dnominations (premier march, second march et nouveau march). Le
dcoupage se fait maintenant entre 3 compartiments (A, B et C selon la valeur de capitalisation).
Les entreprises anciennement cotes sur les premiers, seconds et nouveaux marchs peuvent continuer de
chercher leur financement auprs des marchs boursiers.
Conclusion
Finalement, PORTER estime que pour affronter ces 5 forces concurrentielles, 3 types de stratgies sont
possibles.
Domination par les cots pour lutter contre la concurrence actuelle, future et les produits substituables
(conomies d'chelle, matrise technique et industrielle, effet d'exprience) ;
Diffrenciations (se dmarquer avec des services spcifiques, imposer son image, fidliser la clientle) ;
Spcialisations ventuelles (pour disposer d'un avantage concurrentiel suffisant par rapport aux
concurrents ; ceci est surtout valable pour les PME dans des crneaux plus ou moins rejets par la grande
entreprise).
On peut rajouter dautres stratgies pour limiter les pressions. Lentreprise peut mettre en place des stratgies
de :
concentration (qui accrot le pouvoir de ngociation),
diversification des dbouchs,
intgration verticale,
en amont ou en aval pour matriser respectivement les approvisionnements et dbouchs.
Exercice 1
1. Quelle est lactivit exerce par lentreprise Dbitel ?
2. Pour quelle raison SFR, Orange et Bouygues Tlcom sont-ils rticents lentre de Dbitel sur le march
franais ?
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Exercice 2
1. Quelle est la situation des diteurs de jeux vido en France ?
2. Comment expliquer la droute des diteurs franais de jeux vido ?
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ANNEXE 1
ANNEXE 2
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Exercice 2
1. Les entreprises franaises ditrices de jeux lectroniques se portent mal en France. En effet, les faillites se
succdent. Les grandes entreprises ne vont pas mieux, linstar de Vivendi Universal Games qui cherche un
repreneur. Quant Infogramme, la situation est plus alarmante car lentreprise est incertaine quant sa
survie ; enfin, Ubisoft est sous la menace dune OPA.
2. Plusieurs facteurs expliquent cette situation :
des facteurs conjoncturels :
larrive tardive des consoles de jeux Playstation 2 et la Xbox en Europe,
la dprciation du dollar qui a surenchri les exportations europennes.
des facteurs structurels :
taxation importante des investissements en France ce qui pnalise ces derniers,
endettement important. En effet, pendant le bulle Internet les entreprises ont investi massivement et
aprs lclatement de la bulle, il y a eu un surinvestissement et un endettement important.
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