Chapitre 2 : Segmentation

et diagnostic stratégique

1
Pla du chapitre 2
I/La segmentation stratégique
 A/ Définition
B/Distinction segmentation stratégique/segmentation
marketing
II/Diagnostic stratégique
 A/ Définition
B/Les modèles d’analyses stratégique
C/L’analyse macro environnementale
D/L’analyse concurrentielle

2
I/La segmentation stratégique
A/Définition
La segmentation stratégique consiste à découper l’organisation en
DAS. (exp: le groupe Danone a chois d être présent sur 4 marchés et
a divisé son activité en 4 DAS(produits laitiers frais, nutrition
infantile, eaux en bouteille, nutrition médicale).
Un DAS est un ensemble de produits qui partage les mêmes
ressources, affronte les mêmes concurrents.

Ce découpage se fait selon une méthode pratique s’appuyant sur des

critères de segmentation interne et externe à l’organisation.

La segmentation stratégique est censée révéler les synergies entre

les activités.
3
B/La distinction entre segmentation stratégique et
segmentation marketing
1-La segmentation marketing
Elle permet de segmenter la clientèle afin de définir des couples
produit/client et on obtient alors des segments de marché, c'est-à-dire une
catégorie d’individus présents sur une zone géographique donné.

La segmentation marketing part de l’idée que le marché est rarement

homogène et qu’il se compose d’un ensemble de clients ayant des besoins,
des modes d’achat et des comportements différents.

La détermination des segments de marché consiste à identifier les

similarités et les différences entre des groupes de clients.

La segmentation marketing s’appelle encore segmentation de marchés.

4
La segmentation marketing permet d’adapter les produits aux
clients, de choisir les cibles commerciales et de définir les approches
de distribution, de prix et de promotion.

a)Niveaux d’analyse

Le niveau de l’analyse est différent pour les deux types de

segmentation ; en effet, plusieurs segments marketing peuvent
relever d’un même DAS et correspondre ainsi à un même segment
stratégique.

5
L’exemple du constructeur automobile Peugeot fabriquant des
voitures diesel, essence, cylindrée, berline, break ou encore cabriolet
et qui correspondent à des segments marketing différents mais
appartenant tous au même DAS en ce qui concerne la segmentation
stratégique peut être significativement explicatif de la différence de
niveau entre le segment marketing et le segment stratégique.

Le DAS en question utilise les mêmes technologies, les mêmes

usines, le même réseau de distribution, a les mêmes concurrents et
la même chaîne de valeur.

b) Horizons temporaires

La segmentation marketing relève de la gestion à court terme et

peut être remise en question au quotidien, en fonction des
évolutions des attentes des clients. 6
 2- la segmentation stratégique
Elle relève de la gestion à long terme même si elle peut aussi être
affectée par les évolutions de l’environnement (progrès
technologiques, ouverture ou fermetures de marchés, apparition de
nouveaux concurrents).

c) Les critères de segmentation stratégique

La segmentation stratégique d’une organisation en DAS n’est pas un
exercice facile.

C’est la raison pour laquelle, elle doit se faire selon une méthode
pratique de segmentation, laquelle méthode repose sur des
critères aussi bien externes qu’internes à l’organisation.
7
 Même DAS DAS différents
Facteurs clés de succès Même combinaison Combinaisons différentes

Critères externes
Clientèle Même clientèle Clientèle différente
Marché pertinent Même marché pertinent Marchés pertinents
différents
Distribution Même réseau Réseau de distribution
différents
Concurrence Mêmes concurrents Concurrents différents

Critères internes
Technologies Identiques Différentes
Compétences Identiques Différentes
Synergies Fortes Faibles
Structures de coût Coûts partagés Coûts spécifiques
prépondérants prépondérants8
La segmentation stratégique consiste à subdiviser
l’organisation en domaines d’activités stratégique
DAS qui correspondent à des combinaisons spécifiques de
triplets:

marchés/concurrents/technologies auxquelles il est

possible d’allouer ou de retirer des ressources de manière
indépendante.
L’identification des DAS est un préalable indispensable au
diagnostic stratégique et à la définition des stratégies
concurrentielles.
9
II/Le diagnostic stratégique

A/ DEFINITION

Le diagnostic stratégique est l’étape de la démarche classique de

réflexion stratégique qui suit la segmentation.

Cette étape a été introduite initialement dans le modèle de L.C.A.G

centrée sur la confrontation entre l’analyse interne (les forces et les
faiblesses de l’entreprise) et l’analyse externe (opportunités et
menaces de l’environnement concurrentiel).

Le diagnostic stratégique consiste à comprendre l’impact stratégique de

l’environnement externe, des ressources et des compétences internes ainsi que des
influences et des attentes des parties prenantes.
10
B/ LES MODELES D’ANALYSE STRATEGIQUE

Plusieurs modèles d’analyse stratégique utilisés dans le

diagnostic stratégique ont été développés.

Ces modèles s’inscrivent dans des approches différentes allant

de l’approche universelle (déterminer toutes les variables de la
réflexion stratégique)vers l’approche instrumentale(privilégier
les variables clés)et s’inscrivent ainsi sur un continuum allant de
l’exhaustivité des critères (on cherche à tout déterminer et ne
rien oublier)à leur instrumentalité(on cherche à
opérationnaliser au plus la réflexion stratégique).

A titre d’exemple, le spectre suivant réunit quelques uns de ces

modèles.
11
 Modèle Modèle
Modèle Modèle de Modèle Modèle
de Mc
L.C.A.G. d’Ansoff Porter ADL BCG
Kinsey

Exhaustivité Instrumentalité

Figure : Le spectre des modèles d’analyse stratégique

12
Ainsi par exemple:
le premier modèle L.C.A.G s’inscrit dans une
approche universelle de la réflexion
stratégique qui repose sur un système de liste
exhaustive de variables qui s’intègrent dans un
raisonnement logique.
Des modèles tels que la matrice BCG, ADL(Arthur
D Little) ou encore McKinsey sont par contre plus
instrumentaux, plus opérationnels et ont pour
but de faciliter les choix stratégiques des
entreprises gérant des portefeuilles de segments
d’activités différents. 13
Sur le plan pragmatique, le diagnostic stratégique
comporte aussi bien:
 l’analyse macro environnementale;
 l’analyse concurrentielle: qui permet de
déterminer les identifiants de la concurrence:
o essentiellement les facteurs clés de succès
(analyse externe);
o et de caractériser le profil concurrentiel de
l’entreprise sur les différents segments qu’elle a
identifiés (analyse interne).

14
C/L’analyse macro environnementale :
1/ Le modèle PESTEL
Ce modèle répartit les influences environnementales politiques,
économiques, sociologiques, technologiques et légales.

Ce modèle est utilisé pour comprendre l’impact futur des facteurs

environnementaux qui peut être significativement différent de
leur impact passé.

Le tableau suivant : retrace certaines des influences macro

environnementales :

15
 Politique Technologique
Stabilité gouvernementale Dépenses publiques de R&D

Politique fiscale Investissements privés et

publics en technologies
Régulation du commerce
extérieur Nouvelles découvertes,
nouveaux développements
Protection sociale
Vitesse des transferts
technologiques
Taux d’obsolescence

16
 Economique Ecologique
Cycles économiques Lois sur la protection de
l’environnement
Evaluation du PNB
Retraitement des déchets
Taux d’intérêt
Consommation d’énergies
Politique monétaire

Inflation

Chômage

Revenu disponible

17
Section 1 : Introduction à Section 2 : La démarche Section 3 : Les problèmes
contemporains qui influencent la
la stratégie stratégique stratégie

Socioculturel Légal
Démographie Lois sur les monopoles
Distribution des revenus Droit de travail
Mobilité sociale
Législation sur la santé
Changements des modes de
vie Normes de sécurité
Attitude par rapport au loisir
et au travail
Niveau d’éducation

18
2/Les tendances structurelles
Les tendances structurelles telles que celles de globalisation par exemple.

En effet, la convergence croissante de la demande au niveau mondial

est un bon exemple de forces qui poussent à la globalisation de certaines
activités.

En effet, dans certains marchés les besoins et les préférences des clients
deviennent similaires.

Exemple : au niveau d’activités telles que les boissons gazeuses, la

restauration rapide, l’électronique grand public ou encore les micro-
ordinateurs.

En effet, les entreprises présentes sur des marchés globaux deviennent

elles mêmes globales ce qui les oblige à repérer par exemple des
fournisseurs capables de les accompagner dans cette globalisation. 19
 La globalisation engendre une homogénéisation des politiques
de marketing ainsi les marques, les modes de distribution et la
communication peuvent être développés au niveau mondial (expl :
Coca Cola, Benetton, ...).
La clientèle est uniformisée et les frais de commercialisation sont
réduits.

 La globalisation entraîne des avantages de coûts.

Ceci est vérifiable dans des industries telles que celles des
composantes électroniques dans lesquelles la recherche d’économies
d’échelle implique la fabrication en très grande série de produits.

 La centralisation des achats auprès de fournisseurs compétitifs

entraîne également des économies (exemple de l’industrie
automobile et de l’informatique). 20
 La localisation d’une main d’œuvre à très bon marché, la
localisation des taux de change favorables ou de la disponibilité
des ressources naturelles sont des raisons qui poussent les
entreprises à s’implanter là où les conditions sont favorables.
Exemple : des centres d’appel d’entreprises européennes situé
en Inde ou en Afrique du Nord.

 L’intervention des gouvernements contribue également à la

globalisation des marchés (exemple de l’adoption de l’économie de
marché facilitant la libéralisation des échanges commerciaux et la
création des zones de libres d’échange).

21
 Figure : Les facteurs de globalisation

Avantage des coûts

Concurrence globale
* Economie d’échelle
* Interdépendance
* Avantages de localisation
* Concurrents globaux
* Achats centralisés
* Echanges élevés
* Coûts de développement

Convergences des Influence des Etats

marchés
* Besoins similaires
Stratégie * Politique commerciale
de clients globale * Standards techniques
* Clients globaux * Accueils
d’investissement
* Marketing étrangers
transférable
22
D/L’analyse concurrentielle :
1 -le modèle des cinq forces de Porter
L’analyse concurrentielle permet d’identifier les contraintes et les
exigences de l’environnement, c’est à dire de déterminer les pressions
concurrentielles subies sur le segment et les facteurs clés de succès
correspondants.

Des modèles tels que celui des cinq forces de Porter, les groupes
stratégiques sont des éléments d’analyse concurrentielle.

Le modèle prend en compte non seulement la rivalité des firmes du

segment mais aussi les pressions exercées par les fournisseurs et les clients,
ainsi que les menaces externes d’entrée de nouveaux concurrents et d’arrivée
de produits de substitution.

Le schéma suivant représente le modèle des 5 forces de Porter : 23

 a/Intensité de la rivalité entre concurrents
existants

Les concurrents : sont les organisations qui offrent des produits

étroitement substituables à ceux de l’organisation.

La structure concurrentielle : le nombre et la taille relative de

chacun des concurrents.

Exemple 1 : lorsque les concurrents ont la même taille, la

concurrence est généralement dure, car il est évident que l’un d’eux
cherche la domination.

Exemple 2 : la différenciation entre les offres de concurrents peut

être déterminante pour la rivalité. 24
 b/Intensité de la menace de nouveaux entrants
La menace de survenue de nouveaux concurrents dépend surtout de
l’existence des barrières à l’entrée.
Les barrières à l’entrée = les facteurs qui imposent aux nouveaux
entrants des coûts structurels durablement supérieurs à ceux des
organisations déjà en place.
Exemples de barrières
Exemple 1 : Les barrières financières :
 Les économies d’échelle : baisse des coûts/unités produites liées à
l’augmentation du nombre d’unités produites. Elle résulte d’une
meilleure répartition des coûts fixes lorsque le nombre d’unités
produites augmente.
 L’intensité capitalistique : est le ticket d’entrée dans une industrie
(le capital qu’il faut investir pour entrer dans l’industrie sidérurgique
ou encore en pétrochimie, pour lancer une start-up sur internet, …).
25
Exemple 2 : les barrières commerciales

 La réputation ou notoriété.
 L’accès aux réseaux de distribution.

Exemple 3 : les barrières de ressources et de compétences

 La technologie (protégés par des brevets ou par des procédés).

 L’expérience (maîtrise du savoir faire, bonne relation avec les
fournisseurs et les distributeurs).
 Les ressources rares (matières premières, une main d’œuvre
spécialisée, …).

26
 c/L’intensité de la menace des produits de
substitution
Exemple :
 L’e-mail est un produit qui a remplacé le fax.
 Les appareils photo jetables pour les appareils photo normales.

d/L’intensité du pouvoir de négociation des

fournisseurs
Ce pouvoir est élevé lorsque :
 Les fournisseurs sont concentrés (les fournisseurs de diamants)
 Les coûts de transfert sont élevés (les procédés de fabrication
sont dépendants d’une technologie ou d’un composant
spécifique).

27
 e/L’intensité du pouvoir de négociation des
clients
Ce pouvoir dépend de plusieurs facteurs à savoir :

 Le concentration des clients : moins une organisation a de

clients et plus le pouvoir de négociation de chacun est fort.
 Le volume des quantités achetées.

D-2 /Les groupes stratégiques

Un groupe stratégique est constitué par les entreprises qui ont fait
des choix similaires, voire identique sur la base des éléments
objectifs suivants :

28
 Le degré de spécialisation ;
 L’image de marque ; nombre de marques détenues ;
 La politique de prix ;
 Le mode de distribution ;
 Effort marketing (présence publicitaire, taille de la force de vente) ;
 L’étendue des services annexes proposés avec l’offre ;
 La qualité perçue du produit ;
 Intégration verticale (développement vers des activités adjacentes de
la chaîne de valeur que ce soit vers l’amont ou vers l’aval) ;
Exemple : Le rachat de du club de football Paris Saint Germain par la chaîne de
télévision Canal + pour améliorer sa -position lors de la négociation des matchs de
football est un exemple d’intégration verticale.

 Leadership technologique (précurseur ou suiveur) ;

 La position en termes de coûts ;
 Relation avec des groupes d’influences (état, investisseur,...) . 29
La détermination des groupes stratégiques permet :

 d’identifier les concurrents directs, de préciser la différence entre

les groupes stratégiques et de définir les bases de développement de
la concurrence à l’intérieure d’un même groupe.

 de déterminer le positionnement stratégique des concurrents les

uns par rapport aux autres et de déterminer la position de chaque
entreprise par rapport à ses concurrents.

 l’analyse de la rivalité concurrentielle à partir des conditions

d’entrée dans les segments, de la lutte concurrentielle entre les
groupes stratégiques et la rivalité au sein de chacun des groupes
stratégiques.
30
Chapitre 3: Décisions stratégiques

31
Plan du chapitre 3:

I/ Le choix d’une stratégie générique

 A/ La stratégie de couts
B/La stratégie de différentiation
C/La stratégie des prix
II/ La gestion d’un portefeuille d’activités
A/ Les matrices de gestion d’un portefeuille d’activités
 1-la matrice BCG
 2- la matrice d’Arthur D. Little

32
I/Le choix d’une stratégie générique
Le choix de la stratégie générique ou encore d’une stratégie
concurrentielle est la troisième étape qui suit celle du diagnostic
dans le processus de la réflexion stratégique.
Les stratégies génériques sont alors les approches types qui
permettent à l’entreprise d’établir un avantage concurrentiel au
niveau d’un domaine d’activité stratégique.
Globalement, il s’agit des stratégies de réduction des coûts, des
stratégies de différenciation et des stratégies de focalisation ou
encore ce qu’on appelle stratégie de niche ou stratégie de
concentration.
On parle aussi des stratégies de réduction des prix dans le cadre des
politiques marketing des entreprises.
33
A/La stratégie de coûts
Il s’agit de minimiser les coûts (de fabrication, de conception, marketing,
distribution, administratifs, financiers, …).
 Une entreprise compétitive.
Exemple : la notion d’effet d’expérience est une source de réduction des coûts :
L’effet d’expérience est favorisé par :
 Les économies d’échelle (étalement des frais fixes tels que ceux de la
recherche, de la conception, de la publicité, ...etc.).
 L’effet de taille (notamment par le pouvoir de négociation avec les
fournisseurs lorsque l’entreprise est de grande taille).
 L’effet d’apprentissage (avec l’effet du temps écoulé, l’apprentissage
s’améliore et le volume de production cumulé s’accroît).
 L’innovation (l’expérience peut entraîner l’amélioration du produit
et/ou du processus).
34
B/La stratégie de différenciation
La différenciation est ainsi la production de toute offre comportant par
rapport à l’offre de référence, des différences, autres que le prix,
perceptibles par le marché ou par une partie non négligeable du marché et
restant dans le domaine d’activité auquel appartient l’offre de référence.
L’offre de référence est l’offre que la majorité des consommateurs sur un
marché donné et à un moment particulier, s’attend implicitement à se voir
proposer.

Exemple 1 :
 Stratégie d’épuration : consiste à proposer pour un prix réduit une
offre dont la valeur perçue est inférieure à celle des concurrents.
 Stratégie de sophistication : consiste à proposer un produit ou
service dont la valeur est jugée supérieure à celles des offres des
concurrents. 35
C/Stratégie de prix
La stratégie de prix consiste à proposer une offre dont la valeur est
comparable à celle des offres concurrentes mais à un prix inférieur.
La stratégie de prix et la stratégie de coûts ne sont pas synonymes.

L’entreprise qui obtient les coûts les plus faibles n’est pas
nécessairement celle qui pratique les prix les plus bas.
Exemples :
 La stratégie de dumping : Un prix de lancement suffisamment
bas et compétitif par rapport à celui des produits existants
permet aux ventes de croître très rapidement et à l’entreprise
d’accumuler en peu de temps une expérience importante.
36
 La stratégie de domination : consiste à faire baisser les prix au
même rythme que les coûts.
L’entreprise qui suit une telle stratégie prend l’offensive et
détermine les prix du marché qui s’imposeront à l’ensemble des
concurrents.

 La stratégie de rattrapage : Une telle stratégie permet à une

entreprise dont la position concurrentielle est défavorable
d’accroître sa part de marché et de rattraper les leaders de
l’activité.
Pour conquérir les parts de marché, l’entreprise est amenée à
sacrifier ses marges, à vendre à des prix inférieurs à ceux de la
concurrence et souvent inférieurs à ses propres coûts.
37
II/La gestion d’un portefeuille des activités
d’une entreprise
Cette gestion doit se faire sur la base de méthodes et d’instruments
homogènes et c’est d’ailleurs, l’objectif pour lequel ont été mises en
œuvre les différentes matrices de gestion de portefeuille.

A/les matrices de gestion de portefeuille des

activités
1/La matrice BCG
La matrice BCG part du principe que l’un des objectifs essentiels de
la stratégie est de permettre une allocation optimale des ressources
dont dispose l’entreprise, entre différents segments stratégiques pour
acquérir une meilleure position concurrentielle globale.
La matrice développée dans les années 1960 se présente comme suit
38 :
 Elevée Rentabilité Faible

Elevés
Part de marché relative

Elevée Faible

Besoins financiers
Etoiles Dilemmes
Elevée
Rentabilité forte Rentabilité faible
Besoins financiers Besoins financiers
Croissance élevés forts
du marché
Vaches à lait Poids morts
Faible
Rentabilité forte Rentabilité faible

Faibles
Besoins financiers Besoins financiers
faibles faibles

39
 Une étoile est un domaine d’activité leader sur un marché en croissance.
Il faut généralement investir lourdement pour obtenir et conserver cette
position, mais les gains d’expérience générés par des volumes supérieurs
impliquent que les coûts décroissent plus rapidement que ceux des
concurrents.

 Une vache à lait est un domaine d’activité leader sur un marché mature.
Etant donné que la croissance est faible et que les conditions de marché
sont stables, le besoin d’investissement est généralement limité.
Par ailleurs, les volumes supérieurs à ceux de la concurrence permettent
d’obtenir des coûts inférieurs et donc des marges plus élevées.
Par conséquent, les vaches à lait sont utilisées pour financer d’autres
activités dont par exemple les dilemmes.

40
 Un poids mort est un domaine d’activité suiveur sur un marché statique
ou en déclin, ce qui constitue la pire des situations, pouvant mener à une
consommation disproportionnée de temps et de ressources.

 Un dilemme est un domaine d’activité suiveur sur un marché en

croissance.
On peut tenter d’investir massivement pour accroître la part de marché
afin d’obtenir une étoile, mais il n’est pas certain que cette politique porte
ses fruits avant que le marché n’atteigne sa phase de maturité.

41
Prescriptions stratégiques
 Rentabiliser les vaches à lait :
En effet, l’entreprise qui arrive à une situation d’oligopole pour certains
domaines d’activité, doit pratiquer une gestion rigoureuse pour dégager le
flux financier le plus important possible et le réinvestir dans des activités
prometteuses.

 Abandonner ou maintenir sans investissement les poids morts :

En effet, si l’activité en question est encore bénéficiaire, la firme dominante
crée une ombrelle de prix pour ses concurrents, l’entreprise qui possède
une activité poids mort peut soit la conserver à condition de ne procéder à
aucun investissement et la transformer en activité génératrice de liquidités.
Dans le cas contraire, mieux vaut l’abandonner, en la vendant ou en
laissant mourir.
42
 Maintenir la position dominante pour les étoiles, en
attendant que, l’activité vieillissant, cette vedette devienne une
vache à lait.

 Doubler la mise, re-segmenter ou abandonner pour les

dilemmes, et ce en fonction de critères tels que la taille future du
marché, l’importance des investissement à réaliser, la synergie avec
d’autres activités, le poids relatif au sein de l’entreprise, l’existence
ou non de niches, les compétences propres de l’entreprise et sa
capacité financière.

43
2/La matrice d’Arthur D. Little
La matrice ADL structure son tableau d’analyse stratégique à

partir des deux variables degré de maturité de l’activité

(démarrage, croissance, maturité et déclin) et position
concurrentielle de l’entreprise sur le domaine d’activité (qui
prend les valeurs de dominante, forte, favorable, faible,
marginale).
La lecture de la matrice telle que présentée ci-dessus montre

que dans une activité en démarrage ou en croissance, des

investissements lourds sont nécessaires. 44
Seule une position forte ou dominante permet de les

autofinancer.
Plus la position est marginale et plus le déficit de liquidité et le

risque sont importants.

Les activités mûres ou vieillissantes créent en revanche, peu de

besoins.
 Une position forte se traduit par des faibles risques. A l’inverse,

la rentabilité déclinant dans les positions faibles,

l’autofinancement diminue et le degré de risque augmente.
La matrice se présente comme suit : 45
 FFN --

Maturité de l’activité
Démarrage Croissance Maturité Déclin
Dominante Bonne rentabilité Elevée Faible
Bonne rentabilité FFN ++
FFN 0 Risque faible
Forte Risque moyen Faible besoin en cash
Fort besoin en cash
Rentabilit Risque
Position Favorable é- concurre
Concurr Fort besoin en cash Faible besoin en cash nce
entielle FFN --
Risque fort Risque moyen
Faible Faible rentabilité Faible rentabilité
Faible Elevée

Marginale

Elevé Besoins Faible

financiers
Elevé Risque Faible
sectoriel
46
LES PRESCRIPTIONS STATEGIQUES :

 Le développement naturel qui suppose l’engagement de

toutes les ressources nécessaires pour suivre le
développement, correspond aux activités pour lesquelles
l’entreprise a une bonne position concurrentielle mais
intègre également la totalité des segments d’avenir(en phase
de démarrage).

47
On lui oppose le développement sélectif pour les
activités à position concurrentielle moyenne, voire
faible ; l’objectif est d’atteindre une meilleure position et
donc une meilleure rentabilité.

L’abandon est préférable pour les activités de peu de

rendement et ou la position concurrentielle de
l’entreprise est faible.
48
 Degré de maturité de l’activité

Démarrage Croissance Maturité Déclin

Dominante

Forte Développement
naturel
Favorable

Sélection
Faible

Marginale Abandon

49
Chapitre 4: La mise en œuvre des
stratégies

50
 INTRODUCTION
 Etant donné sa position concurrentielle et ses capacités
managériales, technologiques et financières, l’entreprise est
souvent amenée à se développer dans le temps.
 Ceci peut se faire soit par spécialisation, soit par diversification.

 Pour cela plusieurs modes de développement sont possibles tels

que la croissance interne, externe ou conjointe.
 Des manœuvres stratégiques différentes telles que l’acquisition,
la fusion et l’alliance peuvent être effectuées pour les modes de
développement de croissance externe et conjointe.
51
I/ Les voies de développement :
A/ La spécialisation :
La spécialisation s’inscrit dans le cadre exclusif d’un domaine d’activité

particulier sur lequel l’entreprise concentre tous ses efforts et se donne

comme objectif d’atteindre dans cette activité le meilleur niveau de
compétence possible et d’en faire un avantage concurrentiel décisif.
Elle impose ainsi aux entreprises de se concentrer sur leur domaine

d’activité et d’ignorer par conséquent leur potentiel de diversification.

On distingue la spécialisation par expansion et la

spécialisation marketing.
52
La spécialisation par expansion :
 Elle se base sur les produits et les marchés existants et vise
l’augmentation de la part de marché de l’entreprise en
suivant l’une des stratégies suivantes :
 La stratégie d’expansion est la plus naturelle mais aussi la
plus difficile. L’expansion est un développement par
croissance interne, qui consiste en l’extraction de la part de
marché aux concurrents pour se construire un avantage
concurrentiel défendable.
53
 La stratégie d’acquisition consiste à racheter des concurrents
et à pendre ainsi leur part de marché. L’acquisition est alors
développement par croissance externe.

 La stratégie d’expansion géographique consiste à élargir

l’étendue géographique du marché pertinent au domaine
d’activité.

54
La spécialisation marketing:
 Elle se base sur les produits et les marchés existants et

consiste à choisir des produits nouveaux pour les clients

actuels ou des clients nouveaux pour des produits
actuels.
Dans ce cas, les produits nouveaux peuvent être
commercialisés sous la même marque ou sous une
nouvelle identité.
55
 Ces deux modes de spécialisation imposent

que les facteurs clés de succès restent les mêmes au sein

du domaine d’activité et ne nécessitent pas la mise en

œuvre de nouvelles compétences stratégiques pour

l’entreprise.

56
B/ La diversification :
La diversification nécessite l’utilisation d’un nouvel ensemble
de savoir faire propre au nouvel environnement concurrentiel
de l’activité dans laquelle l’entrepris pénètre.
La diversification se concrétise par un changement de
segment stratégique c'est-à-dire par la prise en compte d’un
nouvel ensemble de facteurs clés de succès.
L’entreprise qui se développe par diversification peut soit
adopter :
57
 La diversification géographique lorsque l’entreprise s’attaque
à une nouvelle zone géographique dans laquelle les facteurs clés
de succès sont différents de ceux de son marché pertinent.
 La diversification verticale lorsque l’entreprise cherche à
suivre une intégration vers l’amont (activité de fournisseur) ou
vers l’aval (activité de client).
 La diversification horizontale lorsque l’entreprise cherche à
entrer dans un domaine d’activité différent de son activité
principale, mais sur lequel elle possède un minimum de savoir
faire. Dans ce cas, la diversification n’est pas radicale. 58
II/Les modes de développement :
Les deux voies de développement peuvent être

réalisées par l’un des trois modes de

développement:
 la croissance interne

 la croissance externe

 la croissance conjointe.
59
A/Le développement par croissance interne :
L’entreprise se développe par ses propres moyens.
 Si elle choisit la spécialisation comme voie de développement
alors elle se concentre sur une augmentation de sa taille
(multiplication des implantations, croissance des
investissements et des effectifs...).
 Si elle choisit le développement par la diversification,
l’entreprise concentre ses efforts sur l’innovation et sur les
nouveaux métiers.
60
B/Le développement par croissance externe :
 L’entreprise cherche à se développer par des manœuvres
stratégiques telles que la fusion, l’acquisition,...
 Si l’entreprise choisit la spécialisation alors elle s’efforce de
racheter des concurrents pour acquérir des parts de marché
dans un secteur en maturité.
 Si l’entreprise se développe par la diversification alors elle
s’efforce de racheter des d’autres entreprises appartenant à
d’autres domaines d’activités pour acquérir rapidement les
compétences d’un nouveau secteur. 61
C/Le développement par croissance conjointe :
Pour ce type de croissance, l’entreprise cherche à se développer
rapidement par le moyen de l’une des manœuvres stratégiques
de coopération.
Si l’entreprise cherche la spécialisation, l’entreprise s’efforce de

s’allier avec des concurrents.

Si l’entreprise cherche la diversification, l’entreprise tente de

s’allier à d’autres entreprises appartenant à d’autres domaines

d’activités pour acquérir rapidement les compétences d’un
nouveau secteur. 62
III/ Les manœuvres stratégiques :

A/Les fusions et les acquisitions stratégiques :

La stratégie de fusion met en jeux deux ou plusieurs

entreprises dissoutes dans l’opération au profit d’une

nouvelle entreprise.
La stratégie d’acquisition consiste à racheter des

concurrents et à prendre ainsi leurs parts de marché.

63
La synergie est la première justification économique des

fusions et des acquisitions. La synergie correspond à

création de valeur supplémentaire obtenue grâce au

regroupement de deux ou plusieurs entreprises et qui

n’aurait pas été obtenues sans la mise en œuvre effective

de ce regroupement.

64
B/ Les alliances stratégiques :
La stratégie d’alliance consiste en l’association entre
deux ou plusieurs entreprises concurrentes qui choisissent de
mener à bien un projet ou une activité spécifique en
coordonnant les compétences, les moyens et les ressources
plutôt que :
 de se faire concurrence les unes aux autres sur l’activité
concernée.
 de fusionner entre elles ou de procéder à des cessions ou
acquisitions d’activités. 65
La joint-venture est une alliance stratégique qui

donne lieu à la création d’une entité juridique, c'est-à-

dire une filiale commune distincte des entreprises

partenaires.

Il existe trois principaux types d’alliances :

66
Les alliances complémentaires qui associent des

entreprises dont les compétences et les contributions

sont de nature différente.

Exemple : L’une exploite le réseau de distribution de

l’autre pour la commercialisation de son nouveau
produit.

67
Les alliances de co-intégration qui unissent des firmes qui

s’associent pour réaliser des économies d’échelle sur un

composant ou sur un stade du processus de production isolé.
Cet élément commun est ensuite incorporé à des produits qui
restent spécifique à chaque entreprise et qui se font
concurrence sur le marché

Exemple : le moteur V6 PRV de Peugeot, de Renault et de

Volvo pour les modèles de haut de gamme.

68
Les alliances de pseudo concentration associent des

entreprises qui développent, produisent et commercialisent

un produit commun. Les entreprises mettent en commun des

compétences et des ressources similaires sans procéder à des

fusions ou acquisitions.

69