Méthode du diagnostic stratégique

Catherine Dos Santos – Professeur de Management Stratégique

• La segmentation
stratégique

Avant propos
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La segmentation stratégique
Objectifs

La segmentation stratégique consiste à partitionner une organisation en sous-ensembles homogènes

(appelés DAS, Domaine d’Activité Stratégique) à partir de plusieurs critères.

Importance de la Segmentation Stratégique :

1. Adaptation aux Besoins Client : Les clients ont des besoins variés. En segmentant, nous pouvons mieux
comprendre ces besoins et adapter nos produits ou services en conséquence.
2. Optimisation des Ressources : La segmentation permet d'allouer efficacement les ressources en se
concentrant sur les segments les plus rentables ou stratégiquement importants.
3. Concurrence Durable : En se différenciant et en répondant spécifiquement aux attentes d'un segment, une
entreprise peut construire un avantage concurrentiel durable.

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La segmentation stratégique
Critères de segmentation

Les critères TAM, qui signifient Technologie, Application et Marché, sont une approche spécifique de la
segmentation stratégique. Ces critères permettent de décomposer l’entreprise en DAS.

1. Technologie (Technology)

Il s'agit de comprendre les caractéristiques techniques de l’activité. Cela peut inclure des éléments tels que
la sophistication, la complexité, la puissance, la modularité, etc. La technologie est souvent le point de départ
de la segmentation, car elle définit les capacités fondamentales de l'innovation.

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La segmentation stratégique
Critères de segmentation

2. Application

L'application se concentre sur la manière dont la technologie peut être utilisée dans différents contextes ou
industries. Il s'agit de comprendre comment la solution peut résoudre des problèmes spécifiques ou apporter
des avantages distincts dans des domaines variés. Les applications peuvent être vastes et variées, mais
chaque application spécifique constitue un segment potentiel.

3. Marché

Le critère du marché vise à identifier les segments de clients spécifiques qui peuvent bénéficier de
l'application de la technologie. Cela inclut la compréhension des besoins, des préférences, de la taille du
marché et de la rentabilité potentielle dans chaque segment.

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• PESTEL

• PORTER

• Groupes stratégiques
Analyse externe
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Analyse externe
Objectifs

Mener un diagnostic externe sert à comprendre son environnement extérieur afin d’identifier les
opportunités et les menaces.

L’environnement de l’entreprise correspond à son marché et son positionnement sur celui-ci, ses concurrents,
sa zone de chalandise… C’est-à-dire l’ensemble des éléments qui impactent l’activité de l’entreprise mais qui
ne font pas partie de son organisation propre.

L’environnement de l’entreprise constitue un ensemble de menaces pouvant mener à son échec. En repérant
ces menaces externes, le dirigeant est capable de détecter quels sont les facteurs clés du succès nécessaires
pour contrer ces menaces.

La finalité d’un diagnostic externe est de conserver, voire de renforcer, l’avantage concurrentiel de
l’entreprise.
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Analyse externe
Les strates d’analyse

Macro-environnement
Secteur Variables pivot et
d’activité scénarios
Marché
Forces
concurrentielles
Entreprise

Groupes stratégiques

Diagnostic interne

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 Analyse externe
Etapes et outils
En amont : définir le secteur d’activité (segmentation stratégique)

1. Identifier les caractéristiques et tendances du macro-environnement

• Décrire les influences du macro-environnement (PESTEL)
• Identifier les variables pivot qui déterminent son évolution
• Construction de scénarios

2. Identifier la structure et la dynamique concurrentielle

• Analyse de l’industrie : 5 forces de Porter
➔ importance de la hiérarchisation des forces pour identifier les facteurs clés de succès

3. Repérer les groupes d’entreprise opérant sur le secteur, en fonction de leur comportement stratégique
• Groupes stratégiques

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 Analyse externe
Segmentation stratégique

La segmentation stratégique est un formidable outil pour :

• donner du sens à sa stratégie,
• prendre des décisions pertinentes d’allocation de moyens,
• céder une partie de l'entreprise,
• compléter son portefeuille d'activité par de la croissance externe,
• identifier de nouveaux marchés ou de nouvelles activités.

Il s’agit d’une démarche qui consiste à déterminer et caractériser des

Domaines d’Activités Stratégiques (DAS), selon les 3 critères
suivants: les TAM (Technologies, Applications, Marchés).

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 Analyse externe : PESTEL
Les 6 catégories

Il répartit les influences environnementales en 6 grandes catégories :

Le PESTEL sert donc de base pour identifier les tendances structurelles

Politiques et l’impact spécifique de chacune des forces sur l’industrie, le marché
et l’organisation !
Économiques
Toute analyse PESTEL se conclut par l’identification des variables pivot
Sociologiques
Technologiques
Écologiques
ENVIRONNEMENT Légales

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 Analyse externe : PESTEL
Les variables pivots

Définition :
Ce sont les facteurs susceptibles d’affecter significativement la
structure d’une industrie ou d’un marché.
Les variables pivot varient donc selon l’industrie considérée.
Elles permettent de se focaliser sur les éléments décisifs de
l’analyse PESTEL.

Méthode :
Identifier les critères pertinents (= variables pivot).
Leur attribuer une note pour estimer l’impact sur la stratégie de
l’entreprise.

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Analyse externe : PESTEL
La grille d’analyse

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 Analyse externe : PESTEL
Les scénarii

La méthode des scénarios nous fait passer de la certitude ignorante à l’incertitude réfléchie.

Méthode :
La construction de scénarios impose de ne retenir que les deux facteurs les plus déterminants,
qui sont les variables pivots.

Il convient alors de croiser les évolutions possibles de ces deux variables pivots, selon qu’elles se
réalisent ou qu’elles ne se réalisent pas, ce qui permet d’obtenir quatre scénarios.

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Analyse externe : PESTEL
Les scénarii

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Analyse externe : PORTER
Les 5(+1) forces

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Analyse externe : PORTER
L’intensité concurrentielle

L’intensité de la concurrence dépend de nombreux facteurs :

- Les coûts fixes et des coûts de stockage élevés : lorsque les coûts fixes sont importants, les petites
entreprises sont en position défavorable.

- La croissance par paliers : si la croissance d’une activité nécessite de franchir des paliers
d’investissement, les acteurs doivent investir massivement et courent le risque d’une surproduction
temporaire.

- L’existence de barrières à la sortie : une trop grande spécialisation des actifs limite la conversion dans
une autre activité.

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Analyse externe : PORTER
Les nouveaux entrants

La menace de nouveaux entrants est directement liée à l’existence ou non de barrières à l’entrée.

Les barrières à l’entrée sont des obstacles qui conditionnent l’arrivée de nouveaux entrants dans une
activité.

Elles dépendent soit des caractéristiques de l’activité, soit des efforts des acteurs en place pour empêcher
l’irruption de nouveaux concurrents.

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Analyse externe : PORTER
Le pouvoir de négociation des clients

Le pouvoir des clients est élevé lorsque ces derniers sont concentrés et les fournisseurs dispersés.

S’il représente un débouché incontournable ou difficilement substituable pour le fournisseur, le client est
en position de force et peut imposer des conditions commerciales très dures au fournisseur.

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Analyse externe : PORTER
Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Le pouvoir de négociation des fournisseurs dépend de certaines facteurs :

- Le degré de concentration relative : le rapport de force entre fournisseurs et clients dépend de leur
concentration relative. Ceux d’entre eux qui sont les plus concentrés bénéficient d’une position
favorable.

- Le degré de différenciation : en se différenciant par la qualité du produit, par la technologie ou par

l’image de marque, le fournisseur essaie de résister à la pression des clients.

- Le coût de transfert élevé : le fournisseur est en position de force lorsqu’il est coûteux pour un client de
se tourner vers un autre interlocuteur.

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Analyse externe : PORTER
Les produits de substitution

Ils remplissent la même fonction que le produit qu’ils remplacent tout en améliorant les performances. La
menace apportée par les produits de substitution repose souvent sur la technologie.

L’entreprise menacée par des produits de substitution baisse ses prix, améliore la qualité du produit ou
offre des services associés afin de fidéliser ses clients.

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Analyse externe : PORTER
Le rôle de l’Etat

L’Etat a le pouvoir de modifier profondément la capacité des organisations à générer du profit et plus
généralement à tenir leur rôle dans le jeu concurrentiel.

Le rôle concurrentiel des pouvoirs publics comprend de multiples aspects :

- Le pouvoir de régulation : avec la fixation des impôts et des taxes, du droit du travail, des lois sur la
protection de l’environnement, le contrôle des changes, le contrôle des prix ou l’établissement de
normes, quotas ou tarifs douaniers.

- Le protectionnisme: Les gouvernements peuvent dresser des barrières à l’entrée légales afin de
protéger certaines industries de la concurrence étrangère.

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Analyse externe : PORTER
Le rôle de l’Etat

- Dans certaines industries, l’Etat est un client dominant (armement, centrales électriques ou
construction de matériel ferroviaire). Réciproquement, l’Etat peut être un fournisseur en situation de
quasi-monopole (courrier ou transport ferroviaire).

- L’Etat peut également être un concurrent particulièrement menaçant pour les entreprises privées. Le
transport aérien ou l’enseignement sont des cas classiques.

- Par le biais des subventions, crédits d’impôts et exemptions de taxes, l’Etat joue un rôle de financeur
qui peut favoriser certaines entreprises.

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Analyse externe : PORTER
Représentation en radar

Exemple :
l’industrie du livre en France en 2020

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Analyse externe : Groupes stratégiques
Construction d’une carte

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Analyse externe : Groupes stratégiques
Exemple de carte

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Merci de votre attention

Catherine Dos Santos – Professeur de Management Stratégique