LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE AU NIVEAU EXTERNE : L ‘EVALUATION DE CONDITIONS INDUSTRIELLES ET CONCURRENTIELLES

 La stratégie consiste à faire des choix, des compromis ; entre ce que l’entreprise cherche à faire, ce qu’elle peut faire, et ce qu’elle devrait faire et ce qu’elle est
autorisée à faire.
De vouloir faire de pouvoir faire d’Autorisé à faire et de devoir faire
Buts, objectifs des dirigeants Diagnostic interne (Entreprise) Diagnostic externe (environnement) Pression sociale

1. EVALUATION DES CONDITIONS INDUSTRIELLES ET CONCURRENTIELLES :

Selon les principes de l’économie industrielle, il existe 5 forces concurrentielles au sein de l’entreprise : (selon chaque secteur)
1. Sa taille, L’entreprise est censée être attentive à  Ses concurrents potentiels (Etendue, Nombre,
2. Sa part de marché, tout comportement concurrentiel tailles)
3. Son pouvoir de négociation,
4. son chiffre d’affaire,  Changement technologiques (fréquence et nature)
5. ses stratégies de concurrence.  Produits et consommateurs (caractéristiques)
 Economies d’échelle/ courbe d’expérience*

*courbe d’expérience : renvoie à l’idée de constater aussi bien Elle existe lorsque les coûts unitaires
dans les activités industrielles que dans les L’Accumulation du
de production diminuent
services. Sa prise en compte donne des proportionnellement à Savoir-faire de
indications au dirigeant sur les enjeux du niveau l’accroissement du volume de production,
d’activité et de la croissance de son entreprise production : avantages coûts de
par rapport à ses concurrents. l’En/se qui réalise de grands volumes Et la Maitrise croissante
de production. Suite à ; de la technologie.

Récapitulatif : Identifier ses atouts concurrentiels, est une étape préalable à la création d’entreprise, qui s’inscrit dans la démarche d’exploration
détaillée des caractéristiques du marché, et nous permet de penser, de modeler, d’affiner ou de modifier notre stratégie.
 Pour cela il semble pré judicieux de REPERER ; les principales sources des forces concurrentielles ;
Ainsi que l’impact de ces forces. En s’appuyant sur l’outil analytique.

2. MODELE ET ANALYSE DES FORCES CONCURRENTIELLES :

L’objectif du modèle des 5 forces de M. PORTER est d’évaluer les forces en présence, afin de mener une analyse structurelle du secteur ;
  La rivalité entre concurrents du secteur : Connaitre ses concurrents est préalable indispensable pour
alimenter ces réflexions stratégiques.(généralement la plus efficace)
 Les nouveaux entrants : les concurrents occupant le terrain vont tenter d’ériger ou de construire des FORTE ?
barrières à l’entrée « contraint réglementaires des pouvoirs publics » pour se
prémunir de ces menaces.
 Les produits de substitutions : d’où l’intérêt de la mise en place d’un système d’intelligence économique, MODEREE ?
pour prévenir avant de subir et d’investir en permanence dans l’innovation.
 Les clients : création des situations de dépendance pesant sur la rentabilité des entreprises.
 Les fournisseurs : un fournisseur qui détient l’unicité d’une source
FAIBLE ?
d’approvisionnement possède un fort pouvoir de domination
sur ses clients.
 ENCHAINEMENT :

Un environnement concurrentiel est dit idéal quand :  L’objectif est de choisir et de mettre place une stratégie qui devra :
 Protéger l’entreprise vis à vis des forces concurrentielles
 La rivalité est modérée ;  Influencer les conditions concurrentielles de manière à avantager
 Les Barrières à l ‘entrée sont élevées ; l’entreprise
 De bons produits substituts n’existent pas ;  Permettre de construire un avantage concurrentiel DURABLE
 Les fournisseurs et les clients ont un faible pouvoir de négociation.

3. LES TENDANCES LOURDES QUI PEUVENT INFLUENCER LES CONDITIONS CONCURRENTIELLES :

 les tendances lourdes sont les principales causes sous-jacentes des changements au niveau industrie et concurrence ;
 les secteurs changent suites a ces dernières qui conduisent les firmes à modifier leurs actions ;
3.1 ANALYSE DES TENDANCES LOURDES :

1) Identifier : 2) Evaluer :
Les tendances lourdes qui exerceront probablement la plus
L’impact, CAD, détecter les modifications qui seront causées
forte influence durant les 3 prochaines années.
par ces tendances.
 3.2 LES TENDANCES LOURDES LES PLUS COURANTES : Elles peuvent être avantageuses ou
1. Changement dans la croissance à LT du secteur désastreuses
2. Changement au niveau du profil de l’acheteur du produit et de son mode d’utilisation
3. Innovation (produit, technologique, marketing,..)
4. Changement au niveau sociétal, des attitudes, et des styles de vie
5. Nouvelles politiques de protection et/ou législation des pouvoirs publics....

4. LA VEILLE ENVIRONNEMENTALE :
 Un processus qui résulte d’interactions sociales issues du macro-environnement de l’entreprise. Les interactions sont porteuses
d’une influence qui se retrouve dans la pertinence accordée à l’information collectée.

 Finalité : 1. Avoir un impact important sur les conditions

Augmenter la prise en considération des facteurs qui pourraient industrielles.
2. Identifier de nouvelles opportunités et menaces.
5. LA CARTE DES GROUPES STRATEGIQUES :
 Technique pour identifier les différentes positions concurrentielles des compétiteurs dans une industrie
Les entreprises d’un même Groupe stratégique (constitué des compétiteurs qui ont des approches concurrentielles similaires dans un secteur) ont 2
ou plusieurs caractéristique communes.
5.1 CONSTRUCTION :

Etape1 : identifier les caractéristiques Etape2 : représentation des firmes

Etape3 : placement des firmes
de différenciation dans une carte à 2 variables
ayant la même stratégie dans un
même groupe stratégique
Etape4 : traçage des cercles
autour de chaque groupe
(dimension/part des ventes
du secteur.

INTERPRETATION D’UNE CARTE DE GROUPES STRATEGIQUES :

 Les tendances du secteur et les pressions concurrentielles favorisent souvent certaines entreprises et handicapent d’autres.
 Le potentiel de profit des groupes stratégiques est fonction des forces et des faiblesses sur le plan de marché
 Plus proche sont des groupes stratégiques plus forte est la rivalité entre les entreprises qui les composent ;
 6. Les FCS (pour la compétitivité)
 Les FCS sont caractéristiques concurrentielles qui conditionnent le plus : 1. La capacité de chaque compétiteur à développer sa position sur le marché ;

2. Conduisent à différencier profit et perte

Succès et échec concurrentiel,

6.1 Identification des FCS :

L’identification se fait généralement sur la base de 3 questions majeures ; et à travers ces questions nous détectons :

1) les bases de constructions des choix des clients entre les différentes marques en concurrence,

2) les besoins des ressources et capacités concurrentielles que l’entreprise doit disposer pour sa performance au plan concurrentiel,

3) et ce qui contribue à lui donner un avantage compétitif durable.

6 .2 Types courants de FCS :

Technologie Production Distribution marketing compétences Organisation Management Autres…

 Récapitulatif :
Il existe des aspects à prendre en compte dans l’évaluation de l’attrait d’un secteur

 le volume du marché et potentiel de croissance

 la nature des conditions concurrentielles et leurs implications au niveau de la rentabilité du secteur
 tendances futures au niveau des forces concurrentielles
 possibilités d’entrée/sortie de firmes importantes
 stabilité de la demande
 Risques pesant sur l’avenir du secteur et d’incertitudes pesant sur l’avenir du secteur.
 LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE AU NIVEAU INTERNE

 Méthode SWOT ;
 Les matrices pour la gestion du portefeuille des activités (BCG, MC Kinsey, ADL)
 Le modèle RBV (Ressource Based View)

1. la méthode SWOT : (Tableau synthétique)

 Objectif Méthode Avantages /Limites

Outil d’analyse stratégique qui combine Consiste à effectuer deux diagnostics : _ Permet de visualiser rapidement l’adéquation (ou
l’étude des F/F d’une organisation, d’un 1.Diagnostic externe (analyse PESTEL, 5 Forces de la l’inadéquation) d’une stratégie à la problématique
territoire ou d’un secteur… avec celle concurrence « M.Porter ») « clarification des idées des décideurs et à
des O/M de son environnement => afin 2. Diagnostic interne (chaîne de valeur,(benchmark ING ) l’appropriation des axes stratégiques retenus ;

d ‘aider à la formulation une stratégie. Ces 2 résultats vont permettre d’alimenter l’étape suivante _Raisonnement classique
de formulation des options stratégiques.

2. les matrices pour la gestion du portefeuille des activités :

2.1 La matrice BCG :
 Objectif Méthode Avantages/Limites

Utilisée en stratégie d’entreprise, qui permet Repose sur 3 Hypothèses : _modification des parts de marché relative et donc
de justifier des choix d’allocation de ressources * Chaque activité a un taux de croissance dépendant de son la position dans la matrice.
diversifiée, présente sur plusieurs domaines cycle de vie
d’activité stratégique (DAS) *Plus la part de marché relative du DAS est élevée, plus il est _ méthode applicable aux grandes entreprises qui
Rentable, car il profite de l’effet d’expérience. Cherchent du volume et un effet d’expérience.
* Chaque activité dégage un résultat financier déduit des
deux relations précédentes.
2.2 La matrice Mc Kinsey :
 Objectif Méthode Avantages/Limites

Utilise une combinaison de critères pondérés,
quantitatifs et qualitatifs. Elle permet de mesurer
L’attrait intrinsèque de l’activité et sa valeur
pour l’entreprise
* l’attrait de l’activité pour l’entreprise de calcule à partir de
critères tels que ; la taille du marché, son taux de croissance,
l’existence de barrières à l’entrée…) ces critères doivent être
évaluer (de 1 à 5) et pondérés, afin d’obtenir une note
caractérisant l’attractivité de l’activité pour l’entreprise.
* les atouts de l’Ent/se sont établis sur des critères, exp :
* la matrice est la plus élaborée des 3 matrices classiques
* elle permet grâce à ses critères variés de prendre en
compte les synergies entres DAS.
* les interactions entre les domaines d’activités stratégique
ne sont pas considérées.
 qualité de produits, position technologique….note (de 1 à5)

2.3 La matrice ADL :

Objectif Méthode Avantages/Limites

Utilisé comme un outil d’aide à la décision,
l’entreprise est positionnée sur 3 angles d’analyse
1. le degré de maturité du marché :
2. la position concurrentielle de l’Ent/se :
3. CA réalisé sur le marché
Elle repose sur la théorie des volumes
matrice présentée sous forme d’un tableau à double entrée
*En abscisse : la maturité de l’activité, découpée selon les
4 stades du cycles de vie ;
*En ordonnée est indiquée la position concurrentielle qui
va de dominante à marginale, de haut en bas.
_ un secteur est d’autant plus mature qu’il repose sur un
ensemble de variables stables et qui nécessite peu
d’investissement pour l’entreprise.
cette matrice permet d’être proactif en projetant les
les conséquences pour l’entreprise de son
positionnement concurrentiel après analyse de
l’évolution marché.
le cycle de vie n’a pas une longueur standard ; chaque
activité a sa propre durée

3. Le modèle RBV :

L’approche s’appuie sur l’idée que les FCS ne préexistent pas dans l’environnement, c‘est à l’entreprise de les fabriquer, pour cela, l’entreprise est dans l’obligation
de s’intéresser aux spécificités de ses analyses plutôt qu’aux ceux du secteur d’activité ; ainsi qu mettre l’accent sur la combinaison unique des actifs (Ressources ;
« facteurs tangibles ou intangibles » ; + des compétences ; « capacités ou aptitudes ») associée à leur caractéristiques est à l’avantage concurrentiel.

N.B :
Les ressources : sont les actifs stratégiques
Les compétences : sont la manière de les mettre en œuvre
 LES CHOIX STRATEGIQUES AU NIVEAU ENTREPRISE (SPÉCIALISATION/DIVERSIFICATION/ INTÉGRATION)

 CORPORATE STRATEGY : définir et construire un portefeuille d’activités (en appréhender les synergies et lui
attribuer les ressources nécessaires. Elle prend en considération le périmètre général de
l’entreprise

« Internet est le produit d’une combinaison unique de stratégie militaire, de coopération scientifique et d’innovation contestataire. » Manuel Castells

* stratégie de diversification *stratégie de spécialisation *stratégie d’intégration

Au moins 2 catégories d’activité (décision complexe)
Car :
L’entreprise diversifiée a besoin d’une stratégies
_multi-industrie _multi-activité*
*DG/siège/divisions/domaines d’activités stratégiques
Il existe généralement 3 niveaux de diversifications :
1. Niveau Faible
 Activité unique /Activité dominante :
1 seul domaine ou secteur d’activité
certaines entreprises obtiennent d’excellents
résultats sans recourir à la diversification
tel que :
**McDonald’s ;
** Coca Cola,….
Pourquoi restent-elles spécialisées ?
Prendre en charge des opérations en amont et en
en aval de son activité principale.
3. intégration en aval : (réseau,trsp,info marketing)
Lorsque l’organisation s’investit dans des stades plus
poussés d ‘élaboration ou de distribution, et
Répartition des services après-vente.
2.Intégration horizontale : (produits)
Suggère une concentration des agents économiques

A / A B d’un même domaine, c’est à dire consiste pour une Ent/se

2. Niveau modéré à élever + Bonne visibilité stratégique du métier à étendre son réseau, en acquérant ou développant des
 Activités fortement liées/Activités modérément liées : - Pas de dilution des efforts du management… activités économiques au même niveau de la chaîne
A A + Couverture du territoire (cas McDonald’s en États-Unis de valeur* que ses produits.
B C / B C 1. Intégration en amont : (Fabrication, conceptions)
3 .Niveau très élevés Lorsqu’il s’agit d’absorber l’activité des fournisseurs.
 Activités non liées (Matière première, fourniture et fabrication)
A
B C
Quand Diversifier ?
Lorsque l’entreprise s’expose à des changements majeurs
qui peuvent mettre en péril sa pérennité.
*Diversification conglomérée :
Consiste pour l’entreprise à se positionner sur des
Activités qui n’ont pas forcément de liens entre elles.
(Diversification non liée)
 motivations de la diversification conglomérée
-volonté d’équilibrer des flux de liquidités
-répartitions des risques
-réponse à une pression politique

*Chaîne de valeur : étude qui précise des activités de l’entreprise afin de mettre en évidence ses activités clés, CAD celles qui ont un impact réel en termes de coût ou de qualité et qui lui
donneront un avantage concurrentiel.
 LES CHOIX STRATEGIQUE AU NIVEAU D’ACTIVITE

BUSINESS STRATEGY : Les responsables de divisions définissent les bases de développement d’un avantage compétitif dans leur activité.

 STRATEGIES COMPETITIVES DE M.PORTER :

 M.PORTER distingue 2 grands types d’avantages concurrentiels pour une Ent/se
1. Des coûts peu élevés par rapport à ses concurrents ;
2. Et une Différenciation de son offre par rapport à ses concurrents.
 Il considère également le champ concurrentiel de l’Ent/se qui varie selon la taille de la cible.
5
1-Stratégie LEADERSHIP-COÜTS :
 Utiliser toutes les sources de réduction des coûts pour dégager
des profits supérieurs à la moyenne du secteur.
 L’Ent/se vise à gagner des avantages en réduisant des coûts.
 Choisir des produits relativement standardisés, ayant un
fort volume de vente, que qui tend à diminuer les coûts ;
 Vendre à des prix relativement faibles comparativement
à leurs concurrents.
1.1 Les sources d’avantages de coûts :
-Source (Prod°, marketing, distrib°…)
o La taille et économies d’échelle :
-Pour que le volume soit associé avec un coût moyen/unité
plus faible ; -volume et machines/équipements spécialisés
-volume et spécialisation des employés
-volume et frais généraux
 La taille et le nombre d’entreprises dans un secteur
d’activité reflètent l’ampleur des économies d’échelle.
o Courbe d’expérience et économie d’échelle :
- Accès plus avantageux aux coûts des facteurs de production
(Travail, capital, terrain...)
- Avantages technologiques (Hardware+software) indépendants
de l’échelle-> (techno plus récentes et qualité des relations
entre employés et management, culture)
->Avec l'augmentation de la production cumulée, l'ensemble
des coûts fixes (coûts de recherche et développement,
terrains, bâtiments, machines...) se répartissent sur un plus
grand nombre d'unités. Ainsi, le coût unitaire de production
baisse.
La combinaison de ses 2 facteurs conduit aux stratégies génériques :
1-Leadership-coût ; *Chercher à créer une position
2-Différenciation ; avantageuses pour composer les
3-Focalisation. Forces concurrentielles.
2- Stratégie de DIFFERENCIATION : 3-Stratégie de différenciation et/ou Leadership-coût
 Politique visée : associer aux produits ou services des  1 ère approche : (vision statique)
caractéristiques uniques auxquelles les clients attachent une
importance.
 Le profit : est dégagé des primes que les clients sont prêts à *M.PORTER : une entreprise doit choisir une des
payer. stratégies génériques et lui consacrer toutes ses
 Vision : construire un avantage concurrentiel par ressources.
l’augmentation de la valeur perçue par les clients.
*La chaîne de valeur : requise pour une stratégie de
 L’existence d’une différenciation est basée sur le jugement
des clients. faibles coûts est qualitativement différente de la chaîne
de valeur pour une strat de différenciation.
2.1 Processus de construction de la différenciation :  Pour une strat . de différenciation : Qualité
 Il faut évaluer le degré d’adéquation par rapport aux ; supérieure et sur l’image tout au long des
 Besoins des consommateurs notamment les attributs du activités de la chaîne de valeur.
produit ; les anticipations de services et la sensibilité au  Pour une strat de Leadership-coût : Réduction des
prix. coûts partout où cela est possible.
 Et les Attributs à « valeur ajoutée » notamment les
caractéristiques de produit ; la performance du service et  2ème approche : (vision dynamique)
la communication.  Les 2 stratégies peuvent être profitables et adoptés
simultanément.
o QQ actions liées a cette stratégie :  L’adoption de la strat de différenciation implique des
produits de meilleure qualité et des coûts supérieurs à
 Contrôle de réseaux de distributions ;
travers un nombre de fonctions.
 Introduire de nouveaux produits ;  Mais des produits de meilleure qualité conduisent à une
 Utiliser de nouvelles technologies (nouveaux produits) ; forte demande, ce qui permet à l’Ent/se d’adopter une
 Service après-vente et support clients ; strat de Leadership-coûts via l’accroissement des parts de
 Développer R&D pour les nouveaux produits….. marché et le volume cumulé de production.