Chapitre 2 – Partie I

Chapitre II – Le diagnostic stratégique.

Pour atteindre ses objectifs et s’adapter à l’environnement, l’entreprise doit avant de formuler sa
stratégie, établir un diagnostic interne et un diagnostic externe (autour de l’environnement
macroéconomique et de la concurrence).

INTRODUCTION

L’utilisation du diagnostic (interne comme externe) n’est qu’une aide à la décision stratégique pour les
dirigeants.

Les dirigeants prennent donc leurs décisions à l’intuition, mais principalement par rapport à leur
expérience.

Méthodologie :

Deux utilisations :

- L’outil est imposé (faire le SWOT du DAS médecine générale pour Sanofi)  réponse
structurée (hypothèses, rappeler le principe de l’outil, l’intérêt, les limites et les préconisations
stratégiques).
- L’outil est libre de choix => justifier le choix.

I – Le SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats). = Modèle de Harvard.

Ne pas confondre investissement internes et externes !!

Principe :
Faire une synthèse de l’interne et de l’externe en distinguant dans les 2 aspects positifs et négatifs pour
mesurer la capacité à résister à l’environnement et la capacité à profiter des opportunités et à les
multiplier.

Intérêt :
Outil très synthétique.
Très facile à utiliser (notamment pour les TPE).
Il peut donner des préconisations stratégiques simples.

Limites :
Outil trop général, peu axé sur la concurrence.

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II – Les CMO ou outils du diagnostic externe.

1) L’analyse de l’environnement global ou général.

a) Le Pestel.

Principe : décrire tout le macroenvironnement.

- Politique
Stabilité gouvernementale, politique fiscale, commerce extérieur.
- Légal
Lois sur les monopoles, droit du travail, législation sur la santé, normes de sécurité.
- Economique
Cycles économiques, évolution du PNB, taux d’intérêt, politique monétaire, inflation.
- Technologique
Dépenses publiques de R&D, investissements privés et publics sur la technologie, nouvelles
découvertes, nouveaux développement.
- Socioculturel
Démographie, distribution des revenus, mobilité sociale, changements de modes de vie.
- Ecologique
Lois sur la protection de l’environnement, consommation de l’énergie.

C’est un outil du diagnostic externe qui permet d’identifier les éléments du macro environnement qui
ont un impact sur l’attrait ou rentabilité et sur l’activité d’une entreprise, d’une organisation, voire
d’un secteur.

Ex : Pestel du secteur bancaire, ou Pestel de la BNP.

Intérêt :

Outil simple à utiliser qui est accessible à tous les types d’entreprises, et qui est facilement mixable
avec les autres.

Limites :

Trop généraliste et trop peu axé sur la concurrence.

b) Modèle d’analyse des acteurs

Secteur de l’activité agricole céréalière : rentabilité ou attrait => lobbying auprès des autorités
européennes et l’OMC. Concurrents des céréaliers à l’OMC : le groupe des Cairns.

C’est un outil de diagnostic externe général qui évalue l’attrait d’un secteur à partir de l’impact du
pouvoir de la position et de l’action des parties prenantes sur les objectifs ou activités de la firme.

But = élargir l’analyse de l’environnement à un aspect sociétal (de plus en plus important aujourd’hui).

Limites : C’est un outil qui est peu précis et essentiellement qualitatif. Il y a beaucoup de difficulté à
trouver les informations pertinentes pour le pratiquer.

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2) L’analyse de la concurrence.

Il existe deux logiques dans la notion de concurrence :

- La concurrence directe, frontale des entreprises qui ont les mêmes activités et types de
stratégies.
- La concurrence indirecte ou élargie qui peut concerner : des entreprises d’autres DAS (ex :
amazone sur le marché des tablettes, vient concurrencer Apple, Samsung ) et des entreprises
qui peuvent être fournisseurs ou clients.

a) Les FCS (facteurs clés de succès).

Il s’agit des compétences à maitriser en interne ou contraintes ou barrières d’entrées (sur un marché ou
DAS)  compétences minimales pour survivre et espérer prospérer sur ce marché.

b) Groupes stratégiques

Ex : activité du transport aérien à partir de critères : largeur de l’offre et degré de différenciation.

Dorénavant : 4 groupes stratégiques :

- Les compagnies traditionnelles

- Les compagnies lowcast
- Les compagnies charters-loisirs
- Les compagnies de jets privés

Définition de groupe stratégique :

C’est un ensemble d’entreprises d’un même secteur ou DAS qui utilisent les mêmes moyens pour être
compétitifs et qui ont le même type de stratégie. Ex : groupe des compagnies traditionnelles dans le
DAS transport aérien qui ont la même largeur d’offre et de différenciation et le même type de
stratégie business.

Définition de la carte des groupes stratégiques :

C’est un outil du diagnostic externe qui dans une activité, un DAS, permet d’identifier les différents
groupes stratégiques.

Principes et intérêts :

Identifier la concurrence directe/frontale à partir de deux ou trois critères déterminants la stratégie

business concurrentielle.

Limite : carte stratégique donne une vision étroite de la concurrence + outil statique et peu dynamique.

Difficultés de placer WV qui d’année en année se trouve dans tous les groupes stratégiques.

c) L’analyse intersectorielle.

Les outils de l’analyse intersectorielle permettent d’élargir la notion de concurrence, et donc d’affiner
le diagnostic externe concurrentiel. Elle est particulièrement pertinentes dans un environnement
hostile, diversifié et instable comme aujourd’hui (école de la contingence).

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 Définition de la filière :

Elle désigne l’ensemble des activités, DAS, métiers, acteurs qui permettent la production et la vente
d’un produit final. Ces activités sont situées sur 3 stades : l’approvisionnement, la production et la
distribution.

Intérêt :

La notion de filière permet d’identifier non pas la concurrence frontale, mais la concurrence
d’entreprises et d’acteurs situés à d’autres stades de la filière et qui aurait l’ambition d’intégrer
verticalement ou qui aurait des comportements prédateurs (qui va être price maker dans les marchés).

Ex : LVMH qui achète dans des pays pauvres des élevages de crocodiles.

Dans la grande distribution : les grandes enseignes captent toutes les marges au profit des petits
producteurs.

 L’arène stratégique.

Arène de l’énergie/ arène de la communication

Filière TV Téléphone Téléphone

fixe mobile
Equipement Satellites Infrastructure Infrastructure
Produit Chaines TV Opérateurs Opérateurs
Distribution Clients Clients

C’est un ensemble de filières qui permettent de satisfaire le même besoin générique (à partir de
produits différents spécifiques aux filières).

Intérêt de l’arène stratégique :

Outil très anticipatif dans l’analyse de la concurrence indirecte, notamment dans un environnement
turbulent, où les mutations économiques, technologiques, réglementaires … importantes mettent les
filières en concurrence.

La convergence des standards a rapproché les filières téléphoniques, des fournisseurs internet, de
télévision …

 L’analyse de l’industrie : les 5 forces concurrentielles de M.Porter.

Concurrence internationale :

 Pouvoir de négociation des clients

 Produits de substitution
 Pouvoir de négociation des fournisseurs
 Rôle de l’état
 Menace des nouveaux entrants.

Les 5 forces concurrentielles de Mickael Porter sont une analyse élargie de la concurrence, qui part de
la concurrence frontale aux forces concurrentielles de l’industrie.

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Hypothèse de Porter :

L’intensité (ou agressivité) des offreurs en place ne s’explique pas seulement par cette concurrence
directe, mais aussi par une dynamique concurrentielle (= autres forces concurrentielles d’une
industrie).

Modifie le comportement des offreurs en place.

Il existe une menace en aval d’hyper distribution (pouvoir de négociation très important du fait de leur
taille).

Principe de Porter :

L’attrait ou rentabilité d’un secteur dépend de l’intensité des forces concurrentielles dans l’industrie,
qui sont aux nombres de 5 + 1 :

 Concurrence frontale des offreurs en place,

 Les 2 forces de la filière (amont/aval) = le pouvoir de négociation des fournisseurs / le pouvoir
de négociation des clients.
 2 forces concurrentielles qui vont agir dans un futur plus ou moins proche (ex : moteurs à
explosion sont concurrencés par les moteurs électriques).
 Rôle de l’état (qui n’est pas toujours négatif, et qui peut relancer un secteur).
 Le degré de différenciation

Paramètres des concurrents en places :

- Existence de barrière d’entrée,

- Taux de croissance du marché d’entré,
- Degré de différenciation.

Paramètres d’intensité :

- Définir l’étape du cycle de vie dans laquelle l’entreprise se place.

- Existence de barrières à l’entrée,
- La taille
- Pour les nouveaux entrants : stratégies d’innovations et de croissance externe.

Paramètres des produits de substitution :

- Degré de différenciation,
- Elasticité prix croisée (montre le comportement des acheteurs/consommateurs en fonction des
différents produits).
- Est-on placé dans une arène où les filières deviennent concurrentes,
- L’état de la technologie.

Quand les stratégies d’intégration verticale sont généralisées dans l’industrie, les fournisseurs, les
producteurs les distributeurs peuvent être les mêmes.

Interet :

Elargir la notion de concurrence, l’analyse est valable pour un futur assez proche

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Critique :

Difficulté d’utiliser l’outil pour les PME qui n’ont pas les compétences nécessaires, à trouver les
informations pertinentes, et c’est un outil qui est trop focalisé sur les menaces, et qui ignore les
relations de coopération (entre les offreurs en place que dans la filière).

L’analyse de Porter sous-estime l’importance des compétences et des ressources de la firme, pour
s’abstraire de la menace concurrentielle.

d) L’analyse concurrentielle du portefeuille d’activités.

Les matrices stratégiques, quelques soit les cabinets de consultants (BCG, Adélitel) concernent
uniquement les groupes diversifiés (qui ont plusieurs métiers, DAS …).

Elles étudient non seulement l’attrait de chaque DAS, mais aussi l’équilibre du portefeuille d’activité,
ou DAS.

Evolution du secteur D Position concurrentielle

BCG1 Taux de croissance interne Part relative de marché
AD Little Cycle de vie Maitrise des FCS en 5 positions
Marc Kinsey Attrait en 5 positions Atouts en 3 positions
BCG2 Importance de l’effet Potentiel de différenciation de
d’expérience dans le secteur l’entreprise dans un secteur

e) La matrice BCG.

Principe : l’attrait d’un DAS est identifié à partir de deux critères : le taux de croissance du secteur et
la part relative de marché pour évaluer la position concurrentielle.

L’équilibre global en terme de liquidité doit être réalisé avec tous les DAS.

Construction : le taux de croissance du secteur ou DAS est porté sur l’axe des ordonnés.

Rq : il est indexé en fonction des différents taux de croissance de la demande.

La part de marché relative qui étudie la position concurrentielle se place sur l’axe des abscisses.

Les cercles sont proportionnels à l’importance du chiffre d’affaire ou du cash réalisé dans chaque
DAS, mais par rapport au chiffre d’affaire total du groupe.

Analyse globale :

- Analyse de l’âge du portefeuille, c’est-à-dire, voir si les DAS sont des marchés jeunes ou
plutôt des marchés matures.
- Analyse de la position concurrentielle globale.
- Analyse des flux de liquidités.

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Vedettes ou stars : Dilemmes :

Position concurrentielle assez forte (leader). Position concurrentielle faible
Marché dynamique, souvent jeune (cf cycle de la Marché dynamique
vie) Or :
Donc : Marges faibles voire pertes,
Marges importantes, rentabilité Investissement nécessaires, besoin de
Mais : financement très important
Investissements nécessaires, besoin de Donc :
financement Retrait ou investissement et besoin de
 Stratégies de développement financement satisfait par les liquidités dégagées
par un autre DAS : une vache à lait de
préférence. Risque de déséquilibre financier
Vaches à lait : Poids morts :
Position de leader Position concurrentiel faible
Marché mur Marché mûr
Mais : Mais :
Fortes mages et peu d’investissements Faibles marges, voire petites
Donc : Donc :
Les vaches à lait sont indispensables pour Désengagement si coûts et sortie faibles => céder
financer les Dilemmes à port potentiel et Ou
ponctuellement les stars. Liquider

 Moissonner (= utiliser les liquidités sans

réinvestir pour financer stars et
dilemmes).

Conclusion sur les matrices :

Intérêt :

- Ce sont des outils de visualisation très synthétiques, et rapides à utiliser.

- Préconisations stratégiques données, notamment en termes de développement des stars et
dilemmes.
- Diagnostic du financement

Limites :

- Analyse trop rationnelle, très chiffrée (la demande ne s’évalue pas uniquement par un taux de
croissance de la demande, il y a des aspects qualitatifs).
- Trop précises concernant les préconisations
- Non prise en compte des synergies entre DAS sur le plan technologique, commerciale,
logistique …

f) Le tableau de Stackelberg

Principe : le tableau permet de recenser les différentes structures de marché à partir du critère
atomicité appliqué à l’offre et à la demande.

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Offre 1 quelques Multitude

Demande
1 Monopole bilatéral Monopsone
Quelques Oligopsone
Multitude Monopole Oligopole Concurrence pure et
parfaite

C’est un marché où il n’y a en principe pas de cout d’entré ni de cout de sortie irréversible et où le
nombre d’offreur est limité mais ils sont menacés en permanence par l’entrée de nouveaux offreurs.

Concurrence monopolistique : structure de marché instable qui oscille entre concurrence et monopole
d’offreurs et où le degré de différenciation explique cette position de monopole de fait

L’attrait, la rentabilité d’un métier, DAS ou secteur vient d’être étudié à partir du jeu concurrentiel,
mais l’attrait doit aussi être étudié à partir de l’état de la demande. ]

3) L’analyse de la demande

Un outil : le cycle de vie du métier ou DAS.

Hypothèse : le cycle de vie du DAS ou métier suppose que cette activité évolue dans le temps de
manière prévisible.

Principe : l’évolution de la demande se déroule en 4 phases :

- Lancement ou naissance du métier avec des ventes faibles, un nombre d’offreur très limité
voir un monopole, des investissements très importants,
- La phase de croissance où la demande augmente de manière importante, le nombre d’offreur
également attirés par la perspective de profit, et des investissements encore nécessaires,
- La phase de maturité avec un nombre d’offreurs pléthoriques, la demande continue à
augmenter mais plus faiblement, les investissements faibles,
- Le déclin : nombre d’offreur diminue, les ventes diminuent, les offreurs qui survivent sur la
phase de marché prolongent la phase de déclin par des innovations mineures.

Intérêt : C’est un outil de visualisation qui va donner très rapidement des préconisations stratégiques
en terme de développement, ou à l’inverse le désengagement.

Limite : L’hypothèse concernant l’évolution de la demande correspond rarement à la réalité

(notamment dans les métiers technologiques).

4) L’analyse de la technologie

a) Fondements théoriques

L’analyse de la technologie dans le diagnostic externe doit faire l’inventaire des technologies dans un
secteur pour déterminer la rentabilité ou l’attrait escompté de ce secteur.

Pour M. Porter, l’avantage de la technologie est l’avantage concurrentiel suprême. Les innovations de
procédé peuvent être au cœur d’une stratégie de domination par les couts (Nokia dans les 90’,
Samsung sur le marché des Smartphones ou tablettes).

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Pour Schumpeter, les innovations de l’entrepreneur sont des innovations de rupture (totalement
nouvelles). Elles ont un intérêt majeur pour les firmes innovantes : obtenir un monopole de droit grâce
aux brevets et qui isole de la concurrence.

Pour Baumol, dans un cadre de concurrence imparfaite (notamment oligopolistique) l’avantage

concurrentiel suprême est l’avance technologique, plus que l’innovation elle-même. La concurrence
sur ces marchés ne se fait pas par les prix mais par l’innovation et l’avance technologique (ex :
consoles de jeux).

Théorie ou approche par les compétences et les ressources (distinctives) : la technologie ou innovation
est une ressource intangible. La maitrise de l’innovation est une compétence. Ces deux points
permettent de ne pas être concurrencé de manière durable.

b) Typologies d’innovations

 Différence entre invention et innovation : invention = une nouveauté à forte externalités positives
=> elles ne sont cependant pas brevetables car constitue un bien public / innovation = nouveauté à
externalités moyennes => brevetable car hybride entre le bien marchand et le bien public.
 Recherche de fondamentale : recherche et développement.
 Innovation radicale ou de rupture / innovation incrémentale = innovations révolutionnaires qui
changent les modes de production et/ou de consommation. Les innovations incrémentales sont en
fait des modifications d’innovations existantes.
 Typologie de Schumpeter :
 Innovation de produits (Imac, Iphone, Ipad …)
 Innovation de procédés (Apple store et ses applications)
 Innovation d’organisation d’industrielle ou commerciale (alliance Apple / intel)

c) Les outils technologiques

 Le cycle de vie d’une innovation.

La courbe a une utilité dans un environnement stable, peu complexe et peu menaçant, mais c’est un
outil peu pertinent à l’heure actuelle en raison des fréquentes ruptures technologiques.

 La courbe de Foster ou courbe en S.

Ex : moteur à explosion puis voiture électrique ?

Ex : technologie cathodique puis arrivé du plasma, LCD et LED.

Foster reprend le concept du cycle de vie d’une technologie mais montre qu’il y a discontinuité et
rupture du cycle de vie d’une innovation quand une nouvelle technologie émergente remet en question
la précédente.

Remarque : les ruptures technologiques peuvent être le fait de concurrents mais aussi parfois par
l’entreprise qui était à l’origine de l’innovation précédente pour maintenir l’écart technologique.

 La typologie d’innovation AD-Little

Les technologies de bases sont des technologies maitrisées par tous les offreurs sur un marché, ce qui
n’était pas le cas des entreprises qui ont disparues, il s’agit donc d’un FCS.

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Les technologies clés sont des technologies maitrisées par quelques offreurs. Elles peuvent constituer
des compétences distinctives.

Technologies émergentes : ce sont des technologies d’avenir qui sont appelées à devenir rapidement
des technologies clés, mais qui échouent parfois.

Technologies embryonnaires : les produits ne sont pas encore développés.

III- Les CMO ou outils du diagnostic interne.

Analyser ce que l’entreprise doit faire par rapport à son environnement externe. L’entreprise continue
son diagnostic en interne pour voir ce qu’elle peut faire.

A) L’effet d’expérience (Boston 68).

L’effet de l’expérience est le fait qu’à chaque doublement du volume de production, le volume unitaire
de production diminue du même pourcentage. Cette baisse du cout de production est due à deux
mécanismes :

- Les économies d’échelle (étalement des couts fixes).

- L’effet d’apprentissage (transfert de savoir-faire, de compétences).

In
térêt : faire une barrière d’entrée pour les autres concurrents grâce à l’effet d’apprentissage.

Limite : l’effet d’expérience va être remis en cause, apparition de nouveaux produits ou activité de la
concurrence, peut provoquer une guerre des prix, aucun intérêt si la qualité prime, l’effet d’expérience
exige des capitaux et investissements importants.

Nuance : l’effet d’expérience concerne essentiellement la partie standardisée des produits. Pour le
reste du produit, il est obsolète puisqu’il s’agit de se différencier.

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Effet d’expérience possible : standardisation des plates-formes pour les voitures, mais le reste est
différencié.

B) L’analyse des opérations créatrices de valeur (la chaine de valeur de M. Porter).

 Opérations principales :

Analyse focalisée sur la création de valeur pour le client, qui est la satisfaction de ses besoins et
attentes principaux compte tenu du juste prix.

Différence entre opérations principales et opérations de soutien chez Porter : opération en fonction ou
activités principales = opération participant directement à la production du bien ou service pour le
client donc production de valeur directe pour le client.

 Les opérations ou activités de soutien :

Sont pour Porter des opérations ou des activités qui ne créent qu’indirectement de la valeur pour le
client car elles fournissent les opérations principales. Ex : la GRH va embaucher pour la production
qui créera de la valeur. Elles assurent aussi la coordination de toutes les opérations, fonctions ou
activités.

Porter préconise de concentrer les ressources de l’entreprise sur les activités principales et
d’externaliser les opérations de support ou de soutien.

Parfois, il faut distinguer les sous-activités des deux types d’activité car certaines sous-activités de
soutien créent directement de la valeur pour le client.

 Chaine de valeur interne :

Il s’agit de l’analyse en interne qui permet de faire la distinction entre opérations directement
créatrices de valeur pour le client (opérations principales) et les opérations qui ne créent
qu’indirectement de la valeur pour le client (opérations de soutien ou de support). Puis, dans un 2 e
temps, il s’agit d’identifier parmi les opérations principales celle qui est au cœur de la création de
valeur pour le client.

Ex : Pour Caterpillar, c’est l’opération principale de logistique externe qui permet de créer le plus de
valeur pour le client (ici, le respect des délais) et d’avantage que l’autre fonction principale.

 La chaine de valeur externe :

C’est l’ensemble des chaines de valeur interne de tous les offreurs d’une filière qui vont satisfaire le
client final.

Préconisation de Porter : une entreprise doit maitriser sa chaine de valeur interne mais aussi l’externe,
sinon le risque est double : le client n’est pas satisfait et il y a gaspillage de ressource.

Limite : outil complexe qui demande beaucoup de compétences (inaccessibles à beaucoup

d’entreprises).

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C) L’approche par les ressources et les compétences.

La théorie des ressources et des compétences est la seule théorie qui montre que les compétences et les
ressources internes peuvent permettre à l’entreprise de s’abstraire de son environnement, y compris
l’environnement concurrentiel.

Principe : identifier les éléments, les composantes de l’avantage concurrentiel, renouvelables par les
compétences fondamentales et les ressources. Elle propose de comparer le pôle de compétence et de
ressource de l’entreprise, de l’organisation à celui d’autres entreprises concurrentes ou non.

Ressources :
- Tangibles (physiques ou matérielles, et financières),
- Intangibles (immatérielle) = soit technologique ou réputationnelles (Apple, BMW),
- Humaines (RH qualifiée => savoir, savoir-faire, savoir être)

Compétences :
- Individuelles et collectives (learning by doing) = compétences de l’organisation acquise par la
collectivité de travail lors du phénomène d’apprentissage.
- Compétences distinctives qui permettent d’optimiser les ressources (tangibles, intangibles,
humaines).

Remarque : si les compétences ne sont pas maitrisées, même si l’on possède les ressources, nous ne
sommes pas dans le cas de la théorie.

L’importance d’articuler ou rendre cohérent l’ensemble de ressource et compétences pour être

réellement inimitable.

 Le benchmarking stratégique :

Outil préconisé par l’approche par les ressources et les compétences qui consiste pour une organisation
à comparer son pôle de compétence et de ressource à celui d’entreprises concurrentes ou non.

Importance Position relative de Commentaire

stratégique de VW
la rubrique
RESSOURCES :
Finance 5 4 Faile marge + cout de
restructuration
Technologie 7 5 Budget < Toyota, Ford

Usines et équipements 8 6 Fort investissement en

usine
COMPETENCES :
Développement de produit 9 4 Faiblesse traitionnelle
à renouveler la
Coccinelle
Engenering 7 9 Compétence principale
de VW
Relation avec les 4 8 Importance dans les
gouvernements locaux pays émergents

Possibilité de croiser l’interne du SWOT avec l’inventaire des ressources et des compétences.

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Chapitre 2 – Partie I

D) L’analyse morphologique

Principe : outil qui permet d’analyser le degré de connexité ou de proximité des nouveaux métiers
envisagés lors d’un projet stratégique de diversification.

Ex : Danone se lance dans la nutrition clinique => mesurer le degré de connexité qui était moyen
(stratégies business différentes, clients différents, produits et savoir-faire identiques).

- Evaluer toutes les caractéristiques (études de client, savoir-faire, stratégie business) +

compétences ou savoir-faire du ou des DAS d’origine.
- Faire le profil du DAS dont on envisage le développement + faire l’évaluation de ce DAS chez
un concurrent qui l’a déjà développé.

Outil très pertinent pour réaliser une diversification concentrique.

E) L’analyse du portefeuille technologique.

L’analyse du portefeuille technologique de l’entreprise se fait après le diagnostic externe des

technologies dans un secteur pour situer la firme dans cet environnement technologique

But = l’entreprise aura ou non le choix d’une stratégie d’innovation.

Outils : l’inventaire ou patrimoine technologique :

- Faire l’inventaire de toutes les innovations (de produits, conceptions, marketings)
- Situer les technologies recensées précédemment dans les typologies existantes (ex : courbe du
cycle de vite technologique ou courbe en S + typologie d’AD-Little).

CONCLUSION :

Les concepts, méthodes et outils du diagnostic interne et externe sont des outils d’aide à la décision.
Ils ne peuvent se substituer à une décision finale synthétique qui a eu également recours à l’intuition et
surtout à l’expérience. Les outils présentent toujours un intérêt, mais également des limites. L’intérêt
diffère selon les catégories d’outils :
- Les outils quantitatifs sont simples à utiliser, peu couteux, accessibles aux PME. Ils sont
cependant souvent réducteurs et simplistes dans leurs hypothèses (et donc peu adapté à un
environnement incertain).
- Les outils qualitatifs et/ou sophistiqués sont d’un apport incontestable, mais ils exigent des
compétences et ont le défaut d’être subjectifs. Néanmoins, ils sont adaptés à un environnement
incertain.
- Les outils normatifs (matrices BCG) qui disent ce qu’il faut faire avec quasi-certitude, mais
sont moins pertinents dans un environnement incertain.

Les entreprises adaptent généralement les outils à leur besoin, et peuvent parfois en créer.

La moitié des dirigeants de grandes entreprises déclarent ne pas se servir des outils stratégiques, et
c’est encore plus important dans les PME => enquête des Echos.

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