Séquence 3

Gestion d’un portefeuille annonceurs

OBJECTIFS

– Repérer les caractéristiques du marché

– Segmenter le portefeuille annonceur en utilisant des critères de classification
– Déterminer les cibles de prospection

1. Repérer les caractéristiques du marché

1.1 Les fondamentaux du marketing, dans le cadre

du BTS Communication
On rappellera avant toute chose que le mot marché se traduit en anglais par « market ».
Le marketing traduit une volonté stratégique de l’entreprise, axée sur la satisfaction des besoins de
l’annonceur. Les besoins sont de nature diverse et variée. Par exemple, l'annonceur peut avoir besoin de
recourir à un prestataire spécialisé sur un segment ou sur un produit spécifique (les véhicules de luxe).
C'est sur le marché que s'expriment les besoins et les attentes des différents annonceurs.
C'est au moment de l'analyse du marché que l'ACC identifiera l'ensemble des besoins existants.
Ces informations représentent des données précieuses pour l'agence qui les exploitera ou non au moment
opportun.
En parallèle, pour pouvoir identifier les besoins des consommateurs et renseigner au mieux ses clients-
annonceurs, l'ACC mène des diagnostics complémentaires, réalisés au sein du service marketing.

1.2 Le marché
Dans le cadre de la vente de solutions de communication, le marché se définit comme un lieu de rencontre,
physique ou virtuel, où un offreur (en général une ACC, une régie ou un prestataire) propose un service ou un
produit à un demandeur (l’annonceur) qui souhaite l’acquérir moyennant paiement.
De la nature de cette rencontre dépendra notamment le volume des prestations échangées et, par voie de
conséquence, la vitalité du secteur. Chaque acteur du marché tiendra compte de la concurrence afin de
déterminer le prix de sa prestation.Plusieurs acteurs interagissent sur le marché. Ils représentent :
• l’offre : ceux qui proposent les services et produits ;
• la demande : ceux qui consomment ces mêmes services et produits ;
• l’environnement : le milieu dans lequel évoluent ces acteurs. Il existe deux types d’environnement : le
global et le local (voir ci-après).
Pour identifier ces 3 composantes que sont l’offre, la demande et l’environnement, l’ACC va procéder à une
étude de marché.
L’étude de marché est un processus marketing complet qui consiste à identifier et analyser les mécanismes
d’un secteur précis, son fonctionnement, ses caractéristiques.

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1.3 Les divisions du marché de l’entreprise classique
et de l’ACC
Le marché se divise de manière verticale, d’amont en aval.
• Les fournisseurs de l’entreprise représentent l’amont.
• L’aval est représenté par les clients que sont les consommateurs finaux, c’est-à-dire :
les particuliers : vous et moi ;
les professionnels : entreprises consommatrices de ces mêmes produits et services ;
les distributeurs : regroupant les centrales d’achat, les grossistes, les magasins spécialisés.
On dit d’une entreprise « classique », Business en anglais (B), qu’elle a une relation :
• de Business (B) to Consumer (C), B to C, lorsque son client est un particulier ;
• de Business to Business, B to B, lorsque son client est une entreprise ;
• de Business to Distribution, B to D, lorsque son client est un distributeur.
Dans le cadre du BTS Communication, on notera que l’entreprise de référence est l’Agence Conseil en
Communication, à laquelle on se référera comme ACC.
La particularité du marché de la communication est que l’ACC ne s’adresse pas à un consommateur final.
Son client est principalement un annonceur, parfois une institution privé ou publique (Association de l’Abbé
Pierre, une mairie), plus rarement des artisans (Traiteur Ladurée, une boutique), exceptionnellement une
personne privée (un artiste).
Transposons maintenant la notion de marché amont et aval à notre univers de la communication, et plus
précisément dans le cadre de la préparation des épreuves E6 et celle des ateliers/missions. L’ACC peut avoir
besoin de contracter avec un prestataire en amont (un imprimeur, donc un fournisseur), auquel elle achètera
un service ou un produit (un flyer) qu’elle intégrera dans l’offre proposée à son annonceur, qui représente
son marché aval.

1.4 La composition du marché

Il est constitué des clients actuels ou potentiels (prospects).
Le marché potentiel de l’entreprise est constitué des consommateurs de la concurrence et des non
consommateurs relatifs (NCR). Un non consommateur relatif est une personne qui ne consomme pas un
produit ou un service mais est susceptible de le faire car rien, en théorie, ne l’en empêche. Transposé à
notre univers de la communication, un NCR pourrait être une association n’ayant jamais eu recours à la
communication, faute de budget par exemple.
Le marché compte également des non consommateurs absolus (NCA), ceux qui pour des raisons diverses
et variées (incapacités, croyances, convictions) décident de ne pas consommer un service ou un produit, bien
qu’éventuellement sollicités. En communication, les NCA sont quasi inexistants, seules les organisations
souhaitant rester secrètes ou les « antipub » pourraient être évoquées, bien que même elles aient besoin de
communication interne !
Exemple de communication interne : la direction de l’entreprise peut avoir à adresser un message à ses
salariés (en interne donc) sur le fait qu’elle ne souhaite pas recourir à certains prestataires pour des raisons
qui lui sont propres (historique de collaborations non satisfaisantes par exemple).

1.5 Les différents types de marchés

Marché générique : marché dans sa plus large conception pour un produit donné. Exemple : le marché de
l’alimentation.
Marché principal : pour un produit donné, marché regroupant l’ensemble de ce qui est proposé, par
l’entreprise et ses concurrents directs. Exemple : le marché du café.

2 CNED Démarche commerciale – BTS Communication 1A 209K10TKPE0116

Marché complémentaire : marché lié, en raison de caractéristiques techniques ou comportementales, aux
produits du marché principal. Exemple : marché proposant des produits tels que céréales, miel, biscottes.
Marché de support : marché réunissant l’ensemble des produits nécessaires permettant la consommation
d’un produit donné. Exemple : le marché qui offre les produits consommés lors du petit déjeuner.
Marché environnant : celui qui propose des produits pouvant se substituer au produit donné. Exemple : le
marché du thé.

1.6 La nature du marché

Le marché se qualifie en fonction du nombre d’acteurs en présence, de la position respective qu’ils y
occupent et de la manière dont sont réparties les parts de marché (PDM).
On le dit « atomisé » lorsque de nombreux offreurs se partagent le marché, ne détenant chacun qu’une faible
part du marché.
Lorsqu’un nombre important d’entreprises est présent sur le marché, celui-ci est qualifié de « fragmenté ».
En situation de monopole ou de duopole, seules une ou deux entreprises se partagent le marché, qui est
qualifié de « fermé ». En revanche, dans le cas où aucune entreprise n’occupe une position dominante, le
marché est dit « ouvert ».
Exemples : le marché de la téléphonie mobile était dit fermé avant l’arrivée de SFR et Free, la filière de
France Télécom, Orange, bénéficiant historiquement d’une position dominante.
Un exemple de marché dit ouvert est celui relatif à la production de fromages. Il est représenté par plus de
700 acteurs qui produisent et transforment ce produit.

1.7 Les outils de l’analyse du marché

Pour appréhender l’environnement de l’annonceur, l’ACC a le choix entre différents outils. Ceux-ci lui
permettront d’en comprendre le fonctionnement, d’en identifier les mécanismes et les acteurs qui évoluent
dans un environnement fait de contraintes, de risques, de menaces et d’opportunités.

1.7.1 La matrice SWOT ou FFOM

(Acronyme pour, en anglais, Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats et en français Forces, Faiblesses,
Opportunités et Menaces).
Le SWOT est un outil d’audit marketing de l’entreprise et de son environnement concurrentiel.
Il est généralement présenté sous la forme d’un tableau de bord regroupant :
• un diagnostic dit externe, synthétisant les opportunités et menaces du marché ;
• un diagnostic dit interne, identifiant les forces et les faiblesses de l’annonceur.
Ces deux diagnostics visent à repérer les points positifs et négatifs de ces deux niveaux d’analyse.
Il peut adopter d’autres formes, moins traditionnelles. Pour approfondir ces notions, vous pouvez consulter le
site succes-marketing.com.

Grâce à cet « état des lieux », l’ACC comprend si l’environnement dans lequel évolue son annonceur lui est
favorable, ou, dans le cas contraire, s’il est suffisamment fort pour résister à ses turbulences.

1.7.2 L’analyse concurrentielle

Outil préconisé : les 5 forces de Michael Porter. Pour approfondir cette notion, vous pouvez consulter le site
succes-marketing.com.
Elle appréhende l’environnement local, dit également de proximité.
Cette analyse prend en compte les différentes forces auxquelles a à faire face l’annonceur sur son marché.

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Michael Porter en répertorie 5 :
• Les concurrents, directs et indirects, qui représentent potentiellement une menace.
• Les concurrents directs sont ceux qui répondent à un besoin du marché en proposant un produit
identique.
• Les concurrents indirects sont ceux qui offrent un produit de substitution.
• Les nouveaux entrants qui souhaitent attaquer le marché et dont on souhaite freiner la progression en
positionnant des barrières à l’entrée.
• Le marché amont, qui détient un pouvoir de négociation avec lequel il va falloir composer.
• Le marché aval, avec lequel il va falloir également négocier.
Chacun des acteurs du marché fait l’objet d’une étude approfondie de façon à identifier le poids qu’il y
représente. On pourra ainsi identifier le leader (le N°1), les challengers (les prétendants à la première
place) et les followers (ou suiveurs, c’est-à-dire ceux qui imitent le leader).

1.7.3 L’analyse Pestel

Elle appréhende l’environnement global, appelé également macro-environnement.
Le Pestel s’attache à étudier les différentes composantes structurelles du secteur audité, en s’attachant
plus particulièrement à en comprendre les contextes politique, économique, social, technologique,
environnemental et légal.
Ni l’ACC, ni l’annonceur n’ont d’influence sur cet environnement global qui s’impose à eux.

1.8 Plan type de l’analyse du marché

• Étudier l’environnement législatif et réglementaire.
• Présentation du produit ou service étudié et du besoin générique.
• Les chiffres clé du marché : volume (quantités), valeur (CA et PDM), évolutions constatées.
• Les acteurs de l’offre et de la demande : qui sont-ils, leur position sur le marché (leader, challenger,
follower) et la nature de leurs interactions (concurrence agressive, ententes).
• Leurs attentes : analyse des comportements pour créer la segmentation.
• Dégager les tendances fortes du marché (opportunités/menaces), en n'omettant pas de vérifier
l'aspect législatif.
• Conclure en indiquant si l'environnement est favorable ou pas pour le développement.
À l’issue des différents diagnostics, l’ACC est à même d’appréhender les positions respectives des différents
acteurs du marché, les interactions qui s’y organisent autour d’enjeux, clairement identifiables ou non, selon
les règles du rapport de force et de l’habilité du pouvoir de négociation des parties en présence.

2. Segmenter le portefeuille annonceurs en utilisant

des critères de classification
Les clients de l’ACC sont divers et variés. Comme nous l’avons vu précédemment, son portefeuille peut être
composé d’annonceurs, d’entreprises privées, d’administrations publiques, de collectivités régionales ou
locales, d’associations et plus rarement de particuliers.
Afin d’organiser son développement et définir sa stratégie de manière judicieuse, l’ACC va devoir élaborer la
cartographie de son environnement pour en délimiter les contours.
Sa priorité : identifier la composition de sa demande, décrypter la nature de sa clientèle et celle de ses
prospects afin de décider qui observer durablement, qui cibler, comment séduire.
Elle doit donc s’attacher à segmenter, sur la base de critères à définir.

4 CNED Démarche commerciale – BTS Communication 1A 209K10TKPE0116

2.1 Définition
La segmentation se base sur une analyse de la demande globale.
Elle consiste à découper le marché en sous-groupes d’individus présentant des caractéristiques communes
et ayant des goûts, des motivations et des comportements homogènes à l’égard d’un service, d’un produit,
d’une offre.
Chaque groupe est défini selon un ou plusieurs critères discriminants. Chaque sous-ensemble constitue un
segment.
La technique de la segmentation a été introduite par General Motors au début du xxe siècle. Son approche
du marché en est radicalement modifiée. Son modèle de production l’est également, ainsi que son offre. Ces
changements sont traduits par le slogan : « Une voiture pour chaque bourse et pour chaque usage ». Son
approche s’oppose radicalement à celle de Henry Ford, qui proposait une offre globale composée d’un seul
modèle, uniquement de couleur noire : la Ford T.
La segmentation permet à l’ACC de mettre en évidence l’hétérogénéité des besoins, des attentes et des
centres d’intérêt des différents annonceurs, ce qui a pour intérêt de pouvoir :
• identifier les tendances et donc repérer les opportunités du marché ;
• permettre l’adaptabilité des stratégies marketing et commerciales de l’ACC ;
• optimiser sa rentabilité ;
• et donc pérenniser ses activités.
La segmentation aboutit à une classification pour laquelle chaque segment générera une réponse adaptée de
la part de l’ACC. L’illustration de la segmentation (loi de Pareto et segmentation ABC) sera abordée dans les
paragraphes suivants.

2.2 L’adaptation de l’offre commerciale à chaque segment

En raison de sa spécificité, chaque segment doit être approché de manière distincte.
L’ACC doit donc adapter son offre commerciale. Celle-ci inclut la définition du marketing mix, appelé
également mix produit ou 4 P (4P signifiant en anglais « Product, Price, Place, Promotion », traduction
française pour Produit, Prix, Distribution et Communication).

2.2.1 Produit
Il répond aux attentes (techniques, sécuritaires, esthétiques, de confort, etc.) du demandeur.
Pour l’ACC, il s’agit d’un service, parfois complété d’objets publicitaires (goodies), ou de supports spécifiques.

2.2.2 Prix
Il est défini en fonction de la stratégie de prix adoptée par l’ACC.
• L’écrémage : lorsque l’ACC propose un service dont le prix est plus élevé que celui de la moyenne du
marché.
• L’alignement : lorsque l’ACC « s’aligne » sur la concurrence et propose un prix identique.
• La pénétration de marché : le prix est inférieur à la moyenne du marché afin de séduire le plus grand
nombre d’annonceurs et conquérir rapidement les PDM.

2.2.3 Distribution
• Le canal : représente la voie empruntée par un produit/un service pour atteindre son client final.
• Le circuit : regroupe l’ensemble des canaux.
• Le réseau : représente l’ensemble des intervenants assurant l’acheminement.
En communication, la distribution est très spécifique, elle dépend de la nature de l’opération : marketing
direct, relations publiques.

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2.2.4 Communication
Le but de la communication (celle-là même qui fait la spécialité de votre BTS) est de se faire connaître pour
augmenter sa notoriété, améliorer son image, véhiculer un message spécifique, informer en externe comme
en interne. Le but étant de pousser à l’action (l’aspect conatif) par le biais de l’achat, de prise de rendez-vous,
de renseignements, de la création du buzz.

2.3 La nature des critères de segmentation

Pour être retenus, les critères devront répondre aux qualités suivantes :
• Pertinence, c’est-à-dire en lien avec le but recherché qui est de définir très distinctement chaque
sous-groupe de consommateurs afin de permettre l’adaptation de l’offre aux différents segments
retenus.
• Accessibilité : en compréhension et praticabilité. Inutile de choisir d’utiliser un critère auquel on ne
pourra répondre.
• Mesurabilité : l’objectif étant de délimiter de façon quantitative et qualitative les différentes
populations. La taille du segment doit pouvoir être définie afin d’en évaluer la potentialité. Il doit être
suffisamment important en volume et en valeur.
On notera que ces différents critères se doivent d’être cohérents les uns avec les autres de manière à ne pas
créer d’effets contradictions dans leur interprétation et risquer d’aboutir à un résultat ambigu.
Ces critères, que l’on peut considérer comme des « filtres », permettront le découpage du portefeuille
annonceurs et des prospects.
Exemple : un annonceur peut avoir besoin de communiquer auprès d’une cible de médecins ou de
thérapeutes utilisant les nouvelles technologies les plus perfectionnées, et donc souvent les plus onéreuses,
pour réaliser leurs diagnostics. Les « filtres » ou critères de segmentation retenus pour constituer la base de
données de prospects seront donc en cohérence avec les moyens financiers, la connaissance et la pratique
avérée de ces nouvelles technologies, le lien avec le diagnostic thérapeutique.

2.4 Le choix des critères de segmentation

Si les critères de segmentation qualifiant le particulier sont généralement ceux en relation avec le sexe,
l’âge, les catégories socioprofessionnelles (CSP), les appartenances de groupe, ceux retenus pour la relation
B to B ont davantage à voir avec :
• le secteur d’activité ;
• la taille de l’entreprise ;
• la structure organisationnelle ;
• le chiffre d’affaires ;
• le statut privé/public ;
• la géolocalisation ;
• la qualité des cibles concernées : annonceurs, prospects, suspects ;
• la personnalité des dirigeants de l’entreprise ciblée.
L’ACC va prioriser certains critères plutôt que d’autres, en fonction de sa propre stratégie et organisation.
C’est à partir du traitement de ces informations qu’elle procédera au classement et à la répartition de ses
annonceurs.
La segmentation du portefeuille annonceurs achevé, l’ACC pourra définir ses actions commerciales. Le
but est de préconiser des « traitements » différents par catégorie d’annonceurs, certains d’entre eux
représentant un potentiel plus prometteur que d’autres.

6 CNED Démarche commerciale – BTS Communication 1A 209K10TKPE0116

De l’action VIP au traitement minimaliste, tout doit être envisagé, tant pour les annonceurs actuels que
potentiels. Ainsi réservera-t-on les invitations onéreuses, de type voyages, concerts prisés et ventes privées
aux annonceurs avec lesquels l’agence réalise, ou prévoit de réaliser, les ventes les plus contributrices
au chiffre d’affaire (CA). Les annonceurs répertoriés dans une catégorie moins porteuse bénéficieront
d’attentions moins coûteuses (invitations à des salons, portes ouvertes, goodies).
On notera que l’ACC peut être amenée à revoir son organisation interne, voire sa structure, du fait de
l’évolution de sa segmentation afin de « coller » au mieux au développement de sa politique de conquête ou
de fidélisation.

2.5 Les outils d’analyse indispensables à la pratique

de l’expert
2.5.1 La loi de Pareto ou loi des 20/80
Au début du xxe siècle, l’économiste italien Vilfredo Pareto constate que de nombreux phénomènes observés
répondent à une même loi de répartition : 20 % des causes produisent 80 % des effets. Pour illustrer cette
« loi », si 80 % du chiffre d’affaires d’une entreprise est réalisé par 20 % des clients, il y a un risque à perdre
tout ou partie de ces 20 % de clients.
La prise en compte de cette loi et son application généralisée en ont fait un outil efficace de prise de décision
dans la mesure où elle facilite la hiérarchisation des priorités et leurs objectifs.
Si 20 % des annonceurs du portefeuille de l’agence génèrent à eux seuls 80 % du chiffre d’affaires, il apparaît
cohérent de leur accorder une attention particulière.
Ce constat sera à l’origine de la nature du relationnel à développer avec ces annonceurs VIP.

Calcul de la loi de Pareto

Pour réaliser les calculs liés à la loi de Pareto, il faut avoir 2 informations : le nombre de clients de l’agence
et le chiffre d’affaires réalisé par ces clients au sein de l’agence.
Voici ces données :

Clients Chiffre d’affaires

Annonceur 1 45 000 €
Annonceur 2 699 000 €
Annonceur 3 32 300 €
Annonceur 4 3 000 €
Annonceur 5 96 000 €
Annonceur 6 5 600 €
Annonceur 7 4 300 €
Annonceur 8 550 000 €
Annonceur 9 70 000 €
Annonceur 10 5 310 €

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Première étape : trier les clients en fonction de leurs chiffres d’affaires, du plus grand au plus petit :

Clients Chiffre d’affaires

Annonceur 2 699 000 €
Annonceur 8 550 000 €
Annonceur 5 96 000 €
Annonceur 9 70 000 €
Annonceur 1 45 000 €
Annonceur 3 32 300 €
Annonceur 6 5 600 €
Annonceur 10 5 310 €
Annonceur 7 4 300 €
Annonceur 4 3 000 €

Deuxième étape : remplir le tableau en appliquant les formules indiquées dans celui-ci :

Poids du
Nombre Poids du chiffre
client Chiffre
Clients de Cumul d’affaires dans le Cumul
dans le d’affaires
clients portefeuille
portefeuille
Annonceur 2 1 699 000 €
Annonceur 8 1 550 000 €
Poids de
Annonceur 5 1 Poids de 96 000 € l’annonceur +
l’annonceur +
Annonceur 9 1 70 000 € = (nombre/total) × poids obtenu
= (nombre/ poids obtenu
Annonceur 1 1 45 000 € 100 précédemment
total) × 100 précédemment
Donc Le total,
Annonceur 3 1 Donc (1/10) Le total, 100 %, 32 300 € (699 000/1 510 510) 100 %, doit
× 100 doit être obtenu
Annonceur 6 1 5 600 € × 100 être obtenu
au dernier
Annonceur 10 1 5 310 € au dernier
annonceur
annonceur
Annonceur 7 1 4 300 €
Annonceur 4 1 3 000 €
Total de la
Total de la colonne
TOTAL 10 colonne 1 510 510 €
soit 100 %
soit 100 %

Pour la loi de Pareto, il faut prendre les premiers clients jusqu’à obtenir environ 20 % de ceux-ci. Ils doivent
représenter environ 80 % du chiffre d’affaires.

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Voici les résultats obtenus :

Poids du
Poids du
Nombre Chiffre chiffre
Clients client dans le Cumul Cumul
de clients d’affaires d’affaires dans
portefeuille
le portefeuille
Annonceur 2 1 10 % 10 % 699 000 € 46,28 % 46,28 %
Annonceur 8 1 10 % 20 % 550 000 € 36,41 % 82,69 %
Annonceur 5 1 10 % 30 % 96 000 € 6,36 % 89,04 %
Annonceur 9 1 10 % 40 % 70 000 € 4,63 % 93,68 %
Annonceur 1 1 10 % 50 % 45 000 € 2,98 % 96,66 %
Annonceur 3 1 10 % 60 % 32 300 € 2,14 % 98,79 %
Annonceur 6 1 10 % 70 % 5 600 € 0,37 % 99,17 %
Annonceur 10 1 10 % 80 % 5 310 € 0,35 % 99,52 %
Annonceur 7 1 10 % 90 % 4 300 € 0,28 % 99,80 %
Annonceur 4 1 10 % 100 % 3 000 € 0,20 % 100,00 %
TOTAL 10 100 % 1 510 510 €

Troisième étape : commenter les résultats obtenus en fonction du mode choisi. Le choix de ce mode se fait
par rapport aux données obtenues dans le tableau.
À partir de ce tableau, on s’aperçoit que 2 annonceurs représentent les plus importants apporteurs de chiffre
d’affaires. Autre constatation, l’écart entre les 2 premiers et le reste des clients est très, voire trop important.
Il y a quasiment 30 points d’écart entre l’annonceur 8 et l’annonceur 5. Il faut donc rapidement entreprendre
des actions de fidélisation pour vendre plus aux clients actuels, afin de beaucoup moins dépendre des
annonceurs 2 et 8. Il faudra aussi penser à faire des actions de prospection pour développer le portefeuille
client.

2.5.2 La méthode ABC

En relation directe avec l’analyse précédente, la méthode ABC propose une répartition en 3 catégories.
Les éléments étudiés, tel que le chiffre d’affaires de l’ACC, peuvent se segmenter comme suit :
• la catégorie ou classe A regroupe les éléments (ou items) générant 80 % des effets observés ;
• la catégorie ou classe B regroupe les éléments générant les 15 % suivants ;
• la catégorie ou classe C regroupe les 5 % des éléments restants.

Calcul de la méthode ABC

Le calcul pour la méthode ABC est le même que pour la loi de Pareto. Seule différence, la répartition du
tableau en 3 classes. Pour déterminer les 3 classes, il faut se concentrer sur les chiffres d’affaires des
clients de l’ACC ou de la régie publicitaire étudiée. Ainsi, comme expliqué plus haut, la classe A concerne
les chiffres d’affaires qui représentent environ 80 %, la classe B ceux qui représentent environ 15 % et la
classe C ceux qui représentent 5 %. Il faut que les ordres de grandeur soient respectés. Il est difficile de vous
donner une fourchette précise. Tout dépendra du cas. On peut toutefois estimer que ± 2 % est acceptable.
Voici un exemple résolu pour vous permettre de mieux comprendre. Cet exemple est plus complexe et il est
basé sur différents secteurs d’activité afin de vous montrer une variante.

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L’énoncé de départ est le suivant :

Nombre
Catégories de
de CA
Clientèle
clients
Automobile 45 300 000
Luxe 32 879 000
Jouet 15 34 000
Téléphonie 67 14 000
Édition 78 53 000
Ameublement 90 44 000
Bijoux 29 31 000
Beauté 102 467 000
Loisirs 77 375 000

La solution donne :

Poids du
Poids du
Nombre Chiffre chiffre
Clients client dans le Cumul Cumul
de clients d’affaires d’affaires dans
portefeuille
le portefeuille
Luxe 32 6% 6% 879 000 40,01 % 40,01 %
Beauté 102 19 % 25 % 467 000 21,26 % 61,27 %
Loisirs 77 14 % 39 % 375 000 17,07 % 78,33 %
Automobile 45 8% 48 % 300 000 13,65 % 91,99 %
Édition 78 15 % 62 % 53 000 2,41 % 94,40 %

Ameublement 90 17 % 79 % 44 000 2,00 % 96,40 %

Jouet 15 3% 82 % 34 000 1,55 % 97,95 %

Bijoux 29 5% 87 % 31 000 1,41 % 99,36 %
Téléphonie 67 13 % 100 % 14 000 0,64 % 100,00 %
TOTAL 535 100 % 2 197 000 €

En vert, la classe A qui représente 78,33 % du chiffre d’affaires, soit environ 80 %.

En bleu, la classe B qui représente 16,07 % du chiffre d’affaires suivant, soit environ 15 %.
En rouge, la classe C qui représente 5,6 %, c’est-à-dire le restant, soit environ 5 %.
Commentaires :
On constate, ici, que le portefeuille est relativement équilibré. En effet, plus de la moitié du portefeuille est
dans les classes A et B. Ce sont de bons résultats puisque cela démontre que cette agence est capable de
répartir correctement ses risques. L’agence doit donc poursuivre ainsi en gardant à l’esprit de bien faire
attention à conserver cette répartition.

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2.5.3 L
 e classement des annonceurs selon un ratio CA/temps dédié
à la relation annonceur
La terminologie employée pour qualifier les annonceurs de l’agence est la suivante :
• Les pépites : pour ceux qui génèrent un CA important malgré un temps dédié relativement faible.
• Les trésors : pour ceux générant un CA important sur la base d’un temps dédié important.
• Les basiques : pour ceux dont le CA généré est en adéquation avec le temps dédié.

2.5.4 La méthode RFM

Elle se base sur l’analyse du CA en utilisant 3 critères :
• la Récence : c’est-à-dire la date du dernier achat effectué ;
• la Fréquence : le nombre d’achats habituellement réalisés sur une période donnée ;
• le Montant : le CA obtenu sur cette même période.

Calcul de la méthode RFM

La méthode RFM est basée sur l’utilisation de critères, à savoir le chiffre d’affaires (soit annuel, soit mensuel,
soit par commande), le nombre de commande et la date de la dernière commande. Chacun de ses critères
correspond à un élément de la méthode RFM :
• Récence : délai depuis la dernière commande ;
• Fréquence : nombre de commandes sur l’année ;
• Montant : chiffre d’affaires sur l’année.
Le postulat de base est le suivant : vous réalisez cette analyse au 31 décembre pour le compte d’une agence
digitale.
Les points à attribuer selon les critères sont les suivants :

10 points : inférieur à 3 mois

7 points : entre 3 et 6 mois
Récence
4 points : entre 6 et 9 mois
1 point : égal ou supérieur de 9 mois
Fréquence Nombre de commandes × 3
Chiffre d’affaires × 0,0013 % (arrondi
Montant
à l’unité inférieure)

La base de données apporte les informations suivantes :

Ventes Délai de la dernière Nombre de commandes

Secteurs d’activité
réalisées commande (en mois) sur l’année

Cigarette électronique 350 000 € 12 15

Grande distribution 988 000 € 3 13

Automobile 88 000 € 8 6

Habillement 96 000 € 2 1
Jouet 550 000 € 9 11

Transport 234 000 € 5 12

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 Ventes Délai de la dernière Nombre de commandes
Secteurs d’activité
réalisées commande (en mois) sur l’année

Hôtellerie 202 000 € 7 2

Restauration rapide 375 000 € 4 10
Beauté 156 000 € 6 11
Cadeaux 53 000 € 10 1

Ensuite, il vous faudra remplir ce tableau en appliquant la répartition des points indiquée.

Délai de la
Nombre de
Secteurs Ventes Points dernière Point Point
commandes TOTAL
d’activité réalisées Montant commande Récence Fréquence
sur l’année
(en mois)
Cigarette
350 000 € 12 15
électronique
Grande
988 000 € 3 13
distribution
Addition
Automobile 88 000 € 8 6 de chaque
ligne.
Habillement 96 000 € 2 Exemple : 1 Il faut
Exemple :
12 car comparer
Jouet 550 000 € 350 000 × 9 11
c’est Exemple : les
0,0013 % =
compris 15 × 3 = 45 résultats
4,55 donc
Transport 234 000 € 5 entre 3 et 12 les uns
4 points
6 mois par
rapport
Hôtellerie 202 000 € 7 2 aux
Restauration autres.
375 000 € 4 10
rapide
Beauté 156 000 € 6 11
Cadeaux 53 000 € 10 1

La solution donne :

Délai de la
Nombre de
Secteurs Ventes Points dernière Points Points
commandes TOTAL
d’activité réalisées Montant commande Récence Fréquence
sur l’année
(en mois)
Soutien
350 000 € 4 12 1 15 45 50
scolaire
Grande
988 000 € 12 3 10 13 39 61
distribution
Automobile 88 000 € 1 8 4 6 18 23
Habillement 96 000 € 1 2 10 1 3 14

12 CNED Démarche commerciale – BTS Communication 1A 209K10TKPE0116

 Délai de la
Nombre de
Secteurs Ventes Points dernière Points Points
commandes TOTAL
d’activité réalisées Montant commande Récence Fréquence
sur l’année
(en mois)
Jouet 550 000 € 7 9 1 11 33 41
Transport 234 000 € 3 5 7 12 36 46
Hôtellerie 202 000 € 2 7 4 2 6 12
Restauration
375 000 € 4 4 7 10 30 41
rapide
Beauté 156 000 € 2 6 4 11 33 39
Cadeaux 53 000 € 0 10 1 1 3 4

Commentaires :
À la lecture de ces résultats, on peut faire plusieurs constats et mettre en place plusieurs stratégies. On
constate donc que 2 secteurs sont très intéressants pour cette agence, le soutien scolaire et la grande
distribution. En effet, ils représentent des chiffres d’affaires très importants et sont sources de commandes.
Ainsi, il est important de les fidéliser. Pour cela, il faudra donc investir.
Les secteurs du transport, du jouet, de la restauration rapide et de la beauté ne sont pas en reste. Ils
représentent un potentiel non négligeable qu’il faudra exploiter pour sécuriser le chiffre d’affaires de
l’agence.
L’automobile, l’habillement et l’hôtellerie sont des secteurs dans lesquels il faut travailler beaucoup plus
l’argumentation afin d’augmenter les ventes et surtout la fréquence d’achat. L’investissement doit être
limité.
Le secteur des cadeaux est très peu porteur. Il peut être intéressant d’investir quelque peu pour développer
ce secteur.
Les analyses que vous allez faire dépendent des résultats que vous obtenez. Il faut les comparer les uns par
rapports aux autres, en prenant en compte, à la fois le total final et aussi les points de chaque critère.
Il existe des variantes (points en fonction du chiffre d’affaires, pourcentage du panier moyen d’achat…) en
fonction des caractéristiques des critères choisis. Faites donc bien attention à la lecture de ces critères pour
ne pas faire d’erreurs. C’est en général de la simple application de consigne.

3. Déterminer les cibles de prospection

Pour réaliser un ciblage pertinent, l’ACC doit clairement identifier les raisons de sa prospection.
L’ACC prospecte-t-elle pour :
• Identifier les annonceurs à fort potentiel afin de les mettre en contact avec une offre qu’elle aura été
prédéfinie, ou avec une offre déjà existante ?
• Identifier les besoins et attentes des prospects et/ou annonceurs actuels afin de les approcher avec
une offre personnalisée ?
Quelle que soit la réponse, l’ACC doit commencer par établir le profil de l’annonceur afin de le rattacher
à un segment. Elle cherchera ensuite à définir le « match » service-profil répondant le mieux à son choix
stratégique.

209K10TKPE0116 CNED Démarche commerciale – BTS Communication 1A 13

3.1 Les stratégies possibles

Stratégie indifférenciée
L’ACC retient la totalité des segments en les considérant comme un ensemble, sans tenir compte de leurs
différentes spécificités. Elle s’adressera donc à la totalité des annonceuwrs présents sur le marché d’une
manière unique.
Avantages :
L’ACC peut réaliser des économies d’échelle au niveau de la nature de sa prospection et des outils utilisés, en
se concentrant sur une cible unifiée.
Inconvénients :
La solution de communication proposée risque de ne pas être suffisamment en adéquation avec les attentes
multiples des différents annonceurs. L’offre pourra paraître fragile au regard d’une offre concurrente plus
spécialisée.

Stratégie différenciée
L’ACC s’adresse aux différents segments identifiés, en définissant pour chacun d’eux une approche distincte.
En retenant leur caractère discriminant, elle prend en compte les caractéristiques spécifiques de chaque
annonceur auxquels elle tentera de répondre au plus près des attentes.
Les annonceurs ciblés sont généralement en adéquation avec la spécialité de l’ACC.
Avantages :
L’ACC décline une offre répondant à la multiplicité des attentes. Son positionnement adapté à la nature de
chaque segment fait la différence face aux concurrents.
Inconvénients :
Afin de s’adapter aux différents segments, la gamme des solutions de communication présentée est
large. Cela induit des coûts de production, de communication et d’animation élevés. L’ACC doit veiller à
l’homogénéité de ses communications qui ne doivent pas être contradictoires malgré des cibles diversifiées.

Stratégie concentrée
L’ACC choisit de ne s’adresser qu’à un seul des segments existants, délaissant volontairement les autres
sous-groupes. Son offre ne répondra donc qu’à une partie des besoins et attentes du marché.
Avantages :
L’ACC développe une connaissance approfondie du segment auquel elle s’adresse. Elle peut prétendre
à devenir experte dans son domaine. Elle développe un avantage concurrentiel qui lui permet de faire la
différence par rapport à ses concurrents.
Inconvénients :
Le développement du chiffre d’affaires de l’ACC est limité à ce seul segment. L’ACC est donc totalement
dépendante de l’accueil qui sera fait à son offre. Le fléchissement de la demande peut rendre l’entreprise plus
vulnérable La veille concurrentielle devient vitale.

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