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AVANTAGE CONCURRENTIEL DANS LA PERFORMANCE DE L'ENTREPRISE

Prunea Ana Daniela

Université d'Oradea, Faculté des Sciences Économiques
ana_prunea@yahoo.com

Résumé : Les changements rapides des caractéristiques du marché et les innovations technologiques
constituent des défis courants et plus rapides, aboutissant à des produits, des processus et des
technologies. L'avantage concurrentiel est volatile, difficile à obtenir et plus difficile à maintenir et renforcé
auprès des consommateurs qui, à travers la polarisation de leurs choix individuels, confirment la
performance de reconnaissance et attribuent des avantages compétitifs, provoquant ainsi le classement
compétitif des entreprises présentes sur un marché particulier. L'avantage compétitif réside dans la
performance des entreprises sur des marchés concurrentiels et l'innovation est une source pour l'obtenir
et le consolider. Les entreprises devront démontrer leur capacité à s'adapter aux changements de
l'environnement des affaires afin de maintenir les positions occupées. Cet article traite de cet aspect du
comportement que les entreprises devraient adopter pour obtenir grâce à l'innovation un avantage
compétitif durable. J'ai commencé le travail en élaborant à partir de la théorie développée par Michael
Porter dans son livre "Competitive Advantage: Création et maintien de performances supérieures", nous
avons appliqué les méthodes énumérées en essayant ainsi d'indiquer les manières possibles de créer un
avantage compétitif pour les entreprises. Nous avons présenté les sources de l'avantage concurrentiel et
les facteurs dont dépend sa création. Des recherches théoriques ambulantes ont révélé comment le
manque d'avantage concurrentiel entraîne un manque de compétitivité des entreprises et les avantages
qui découlent de la création de ce type d'actifs. L’un des avantages les plus importants est l’augmentation
des performances. Une fois l'avantage concurrentiel obtenu, il doit être maintenu et actualisé. Les
conditions du marché et les méthodes permettant de créer un avantage concurrentiel durable représentent
les réponses à de nombreuses questions auxquelles les entreprises se battent pour survivre dans un
environnement de concurrence féroce. La mise en œuvre de méthodes pour obtenir des avantages
compétitifs, mais il existe également des dangers, que chaque entreprise devrait connaître une fois qu'elle
développe une stratégie pour obtenir un avantage compétitif. Le but de cet article est de présenter
l'importance d'avoir un avantage concurrentiel ; les modalités de son application et les risques pouvant
survenir lors de sa mise en œuvre par les entreprises.

Mots clés : avantage concurrentiel ; entreprises; concours; stratégies

Classement JEL : A1, D6

1. Introduction Le
concept d'avantage compétitif dans la littérature a été introduit par M. Porter dans une tentative
d'identification d'objectifs. Dans son livre « Competitive Advantage: Speaking and Sustaining Superior
Performance », Porter affirme que l'objectif de toutes les entreprises est d'obtenir un avantage concurrentiel
dans leurs relations avec leurs concurrents sur le marché. Cet avantage peut être obtenu de deux
manières, à savoir la vente de produits à un prix inférieur ou leur différenciation (M.Porter 1985). Les
avantages tirés par les entreprises de l’utilisation de ces deux méthodes peuvent conduire à déterminer
leur position dans l’industrie des cartes de manière concurrentielle.
De plus, après avoir acquis un avantage concurrentiel, les bénéfices de l’entreprise seront supérieurs aux
bénéfices moyens des concurrents. Afin de conserver durablement un avantage concurrentiel, l'entreprise
doit capitaliser les ressources dont elle dispose et ce sujet doit être celui que nous analyserons. Une
attention particulière sera accordée à l'influence de l'avantage sur

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entreprises. "La supériorité réside dans la manière dont les clients perçoivent le fait que les clients qui
utilisent l'entreprise peuvent progresser. L'idée d'avantage concurrentiel doit être analysée de leur
point de vue". (Bamberger 1989)

2. Les sources de l'avantage concurrentiel Pour

mettre en évidence les sources de l'avantage concurrentiel d'une entreprise, il faut connaître les
facteurs dont dépend sa création. Les plus importants sont les aspects internes, c'est­à­dire ceux qui
se trouvent à l'intérieur de l'entreprise, tels que la structure, les ressources, les capacités et les
compétences de l'organisation. Une structure organisationnelle efficace facilitera la communication
entre les départements, augmentant ainsi l'efficacité du travail. Une partie des caractéristiques internes
de l'organisation qui sont essentielles à la création d'un avantage concurrentiel sont : les ressources
physiques, les actifs financiers, humains et organisationnels qui sont utilisés pour son développement
et sa performance. Les ressources physiques comprennent les actifs utilisés dans les opérations
commerciales et les ressources organisationnelles sont fournies par l'histoire, les relations et la culture organisationnelle.
La durabilité de l’avantage concurrentiel dépend des caractéristiques suivantes : durabilité,
transférabilité et réplicabilité. La durabilité suppose une période de temps pendant laquelle l'avantage
compétitif est détenu, la portabilité : plus la ressource est moins transférable par les deux, plus
l'avantage compétitif sera durable et reproductible, ce qui signifie qu'il ne peut pas être copié (Sadler,
2003). Il ne suffit pas de détenir les ressources nécessaires pour créer un avantage concurrentiel, il
faut les exploiter, l'entreprise doit donc avoir la capacité de les vendre et d'en créer de nouvelles. On
peut dire d'une entreprise qu'elle possède un avantage concurrentiel lorsque, dans sa mise en œuvre,
elle crée un ajout précieux (Clulow, 2003). Les entreprises qui utilisent leurs capacités internes pour
neutraliser les menaces potentielles et éviter les faiblesses ont la possibilité de développer un
avantage concurrentiel.

3. Stratégies pour créer un avantage concurrentiel

Dans la littérature spécialisée, outre les variantes pour obtenir un avantage compétitif présentées par
M. Porter, à savoir le faible coût et la différenciation, se rencontrent également les variantes proposées
par Carlos Johnson en 2003 et en 2010, en acquérant aux entreprises la flexibilité de l'entreprise et la
sensibilité de la réaction des clients. Selon Porter, si les bénéfices d’une entreprise sont supérieurs
aux coûts, elle bénéficie d’un avantage concurrentiel. "L'avantage concurrentiel est donné à la
capacité de l'entreprise à augmenter ses bénéfices malgré la pression concurrentielle"
(M. Porter). Grâce à des stratégies visant à créer un avantage concurrentiel pour une entreprise, nous
comprenons les activités qui ajoutent de la valeur à l'entreprise. Principales activités telles que :
comptabilité, marketing, développement de produits. En termes de capital humain comme étant
important, nous pouvons citer les départements suivants : gestion des ressources humaines, achats.
Pour apporter une valeur par défaut et créer un avantage concurrentiel, l'organisation de ces fonctions
doit toutes être liées et elles doivent utiliser leurs ressources de manière efficace pour satisfaire les
demandes des consommateurs. Un rôle important est accordé à la flexibilité de l'entreprise et à sa
capacité à s'adapter aux évolutions du marché. L'analyse SWOT de l'entreprise joue un rôle important
dans l'observation et la création d'un avantage concurrentiel. "Les entreprises qui utilisent leurs atouts
internes pour exploiter les opportunités environnementales et neutraliser les menaces
environnementales, tout en évitant les faiblesses internes, sont plus susceptibles d'acquérir des
avantages concurrentiels que les autres types d'entreprises. » (Jay B. Barney).

3.1. Stratégie à faible coût

Les entreprises utilisant cette stratégie visent à pratiquer les coûts les plus bas du secteur. En théorie,
si le prix de vente peut être égal aux prix moyens du marché, avec le coût de production le plus bas,
l'entreprise réalisera même les bénéfices les plus élevés. Pratiquer avec les prix les plus bas du
marché nécessite des investissements dans différents départements de l'entreprise. Il existe une
différence entre la stratégie basée sur les faibles coûts et celle basée sur les coûts optimaux.

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En adoptant la stratégie basée sur les faibles coûts, les entreprises seront compétitives sur les prix.
La stratégie basée sur le coût optimal consistera à obtenir des produits de la meilleure qualité à un
prix relativement bas. L'acquisition d'équipements de production de grande capacité, avec lesquels
l'entreprise produira une plus grande quantité de matériel, est essentielle et peut être considérée
comme un obstacle à l'entrée sur le marché de nombreuses entreprises, car elle représente un
investissement substantiel. La prochaine étape serait la fabrication proprement dite du produit, qui
doit être exécutée par du personnel spécialisé et formé dans le domaine pour avoir moins de rebuts.
Il faut procéder à une analyse des coûts de fonctionnement et identifier les catégories de coûts ayant
une part plus élevée. Les canaux de distribution doivent également être plus efficaces et prendre en
compte les caractéristiques des produits, par exemple, si le produit est fragile, il doit être manipulé
avec précaution pendant le transport des produits. Il doit être bien calculé pour qu'il y ait moins de
situations imprévisibles, comme l'immobilisation du produit. pour une période plus longue car au lieu
du transport aérien, un transport terrestre au choix de l'entreprise. Un exemple d'application de cette
méthode est la société Renault. "En 2013, le bénéfice de Renault a augmenté de 59% grâce à
l'augmentation des ventes des modèles Dacia à bas prix. Globalement, le bénéfice avant impôts et
éléments exceptionnels a augmenté en 2013 à 1,24 milliard d'euros, dépassant les estimations des
analystes de 1,06 milliard d'euros. Les revenus ont augmenté de 0,5% l'année dernière à 40,9
milliards d'euros. (Bloomberg.com). Pendant la crise, Renault a décidé de réduire ses coûts de
production avec les voitures de marque Dacia, il a une réduction notable du prix final de la voiture. Un
premier inconvénient de cette méthode serait Cela entraînerait une érosion des revenus en raison de
la réduction des prix et n'est pas compensé par une augmentation du volume des ventes et une diminution des bénéfices qu
Les méthodes utilisées pour réduire les coûts peuvent facilement être abordées par les concurrents.
Un autre piège pour les entreprises qui utilisent cette méthode est l'apparence d'ignorer l'intérêt du
client, l'entreprise se concentrant uniquement sur la réduction des coûts.

3.2. La stratégie de différenciation des produits

C'est la stratégie qui peut être utilisée dans les segments de marché où les besoins des
consommateurs ne sont pas satisfaits, où il y a de la concurrence et où le prix n'est pas l'élément
principal du choix des produits. La différenciation réside dans la capacité de l’entreprise à proposer
des produits distincts de ceux de ses concurrents. Il peut être qualifié d'avantage de position après
que son adoption entraînerait la position de l'entreprise dans l'industrie. Les entreprises capables de
créer un avantage concurrentiel basé sur la différenciation nécessitent des investissements dans la
recherche et le développement de produits, l'équipe commerciale étant capable de communiquer
avec les points forts des produits. L’innovation et la qualité des produits jouent un rôle important dans le processus de différe
La réputation de l'entreprise en termes de qualité des produits est essentielle, et elle ne peut être
créée qu'en utilisant des technologies de production et bien sûr en respectant les normes
environnementales. Il est très important que le produit ne soit pas imitable, qu'il soit rare et précieux,
non substituable et qu'il soit spécifique à l'entreprise. Une étude réalisée par Global Direct en 2010
indique que les deux tiers des 1 000 entreprises ont augmenté leurs dépenses en recherche et
développement après la récession. Une fois mise en œuvre, la stratégie basée sur la différenciation
des produits sera considérée comme une barrière à l'entrée pour les concurrents potentiels et cela en
raison de la construction d'une marque, de la fidélité des clients et de l'association à la marque que
certaines caractéristiques des produits offrent telles que : la qualité et l'utilité. Une entreprise ne peut
pas mettre en œuvre plusieurs stratégies d'avantage concurrentiel (par exemple, coût et différenciation)
en même temps, car chacune d'entre elles nécessite une attention particulière lors de la mise en
œuvre et la fixation du deuxième objectif principal de la stratégie diminuera l'efficacité des processus
organisationnels. (1980). Il existe peu de cas où les entreprises se trouvaient dans une position
avantageuse en raison de leur rareté ou de leurs ressources pour bénéficier à la fois d'un avantage
concurrentiel basé sur les coûts et d'un avantage basé sur la différenciation des produits. Certains
auteurs soutiennent que l'avantage concurrentiel basé sur la différenciation des produits conduit à
une meilleure performance financière de l'entreprise que celui basé sur les coûts (Caves Ghemawat
1992, Wong, 1998). L'une des entreprises qui ont abordé cette méthode est Appleby.

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créer des produits uniques et attrayants pour les consommateurs. Son succès réside dans la fidélisation
de la clientèle grâce à des campagnes publicitaires innovantes, la stratégie de vente au détail utilisée par
Apple est appelée « Prix minimum annoncé » (MAP). Il s'agit d'une politique de prix qui interdit aux
vendeurs ou revendeurs de pratiquer un prix inférieur à celui imposé par Apple. Il n'existe que deux super
supermarchés revendant des produits Apple où ils offrent une remise minimale et le prix final payé par
les acheteurs sera proche de celui suggéré par le fabricant. Un 30% du budget marketing annuel est
dépensé pour communiquer la stratégie de différenciation, c'est­à­dire des produits uniques, créant une
marque forte et des clients fidèles. La mise en œuvre de la méthode de différenciation comporte
également des aléas : ß l'adoption d'un
prix majoré que l'acheteur considérerait comme trop élevé ; ß échecs dans la
signalisation de la valeur du produit au client (erreurs de marketing).

4. L'orientation ou la segmentation du marché

Cette méthode d'obtention d'un avantage concurrentiel complète celle de ce qui précède, celle du coût
ou de la différenciation. Lorsqu'une entreprise utilise la méthode d'obtention d'un avantage concurrentiel
de différenciation, l'expression « accent de différenciation » sera utilisée pour désigner un segment de
marché étroit recevant des produits uniques et personnalisés. Concernant les quantités proposées, elles
sont beaucoup plus petites. Les clients ont des besoins et des demandes de ces marchés différents de
ceux auxquels s'adressent les principaux produits de l'entreprise et donc les prix seront plus élevés et la
quantité produite sera beaucoup plus faible. Et sur ce segment de marché, les entreprises chercheront à
pratiquer les prix les plus bas et à offrir la meilleure qualité. Les entreprises qui bénéficieront de cette
méthode seront celles capables de produire de grandes quantités de produits personnalisés. Il faut
considérer qu'il s'agit d'une niche de consommateurs et que les quantités seront considérablement
inférieures à celles du marché de masse.
Un autre cas dans lequel les entreprises bénéficieront de cette stratégie est que les concurrents ne
disposent pas de la technologie nécessaire pour fabriquer ou créer des produits pour ce marché. Et dans
ce segment de marché étroit, des barrières à l'entrée peuvent être créées, mais les entreprises seront en
mesure de créer celles qui possèdent déjà certains avantages tels qu'une marque connue, des processus
de commercialisation appropriés, des équipements de production avancés ou une petite cible sur ce
segment de marché où les consommateurs ne sont pas vulnérables aux produits de substitution et la
concurrence est faible. Les inconvénients de l'utilisation de ce type de stratégie commerciale
sont les suivants : ß préférences des personnes au sein de la niche en termes d'attributs du produit
cela se traduit par la majorité des acheteurs du secteur ­ le segment devient partie intégrante
du marché global ; ß
le segment devient si attractif qu'il attirera un grand nombre de concurrents, provoquant
une dispersion du profit total.

5. Externalisation de l'avantage concurrentiel Les

raisons pour lesquelles la majorité des entreprises choisissent d'externaliser certains moyens d'obtenir
un avantage concurrentiel sont généralement d'ordre financier. L'externalisation de certaines activités
permettra à l'entreprise de se concentrer sur la flexibilité, le développement et la qualité. En effet, les
spécialistes extérieurs à l'entreprise peuvent réaliser certaines activités mieux ou à moindre coût. Si une
fois le processus d'externalisation s'est effectué par une différenciation des produits ou des services,
l'avantage concurrentiel est perdu. Par conséquent, les entreprises, avant d'externaliser leurs activités,
doivent rester conscientes des avantages de l'externalisation et de la valeur ajoutée apportée aux produits
ou services. L'externalisation fonctionne mieux lorsqu'elle facilite l'accès à l'adoption de nouvelles
technologies et réduit les dépenses. Accélérez la prise de décision grâce à l'externalisation et les coûts
de coordination sont réduits, ce qui permettra à l'entreprise de se concentrer sur les activités principales.

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6. Durabilité de l'avantage compétitif Pour bénéficier

des avantages compétitifs créés au fil du temps, les entreprises doivent en considérer les principales
caractéristiques suivantes : durabilité, transférabilité et réplicabilité.
La durabilité est la date à laquelle les avantages seront effectivement utilisés, la transférabilité est
la date à laquelle leur propriété sera utilisée uniquement par l'entreprise qui les a créés et la
réplicabilité signifie qu'ils ne pourront pas être copiés par les concurrents. La réplicabilité se produit
lorsque les concurrents sont capables de créer des copies identiques des produits/services proposés
par l'entreprise, offrant ainsi aux consommateurs un prix inférieur. Ces trois caractéristiques ont une
influence sur la position concurrentielle de l'entreprise. Parce que leurs entreprises produisent des
changements dans les positions sur le marché. La capacité de l'entreprise à estimer les gains qu'elle
tirera de l'exploitation de ses ressources est un facteur important dans la création de durabilité.
Avantage concurrentiel à long terme détenu par une entreprise soumise à la dépréciation et à sa
capacité à imiter ses concurrents. La rapidité avec laquelle ils se déprécieront dépend cependant
des caractéristiques des ressources de l'entreprise et de la concurrence en matière de capacité. Le
potentiel de l'entreprise est moins sujet à dégradation que ses ressources puisque les entreprises
performantes sont capables de le maintenir en remplaçant certaines ressources, voire le personnel.
La capacité de l'entreprise à maintenir les avantages concurrentiels obtenus dépend de la rapidité
avec laquelle les concurrents surperformeront et de la rapidité avec laquelle ils ne parviendront pas
à obtenir les réponses que vous attendez à ces problèmes. La première consiste à découvrir les
avantages compétitifs de l’entreprise dans la cause et comment ont­ils été obtenus ? Deuxième
question concernant les ressources et le potentiel de l'entreprise, comment l'entreprise concurrente
pourrait­elle accumuler des ressources pour imiter sa stratégie réussie ? Pour imiter les concurrents
qui veulent savoir quelles sont les compétences qui déterminent l'avantage concurrentiel du succès
de l'entreprise, ils devront alors déterminer leurs ressources de réplication. Obtenir un potentiel
compétitif en coordonnant un grand nombre de ressources est plus difficile à comprendre et à imiter
par les concurrents qu'en s'appuyant uniquement sur un seul détenteur de ressources. Les
concurrents ne pourront pas copier les ressources pour obtenir l’avantage concurrentiel des
entreprises dont la position sur le marché est bien établie et plus ancienne. Dans le commerce de
détail, les avantages concurrentiels obtenus par la pratique par certains acteurs des heures
supplémentaires ou des points de vente électroniques d'ouverture peuvent être facilement copiés
par les concurrents. Il est plus difficile de copier les spécificités d'une entreprise à partir des routines
organisationnelles. Par exemple, la capacité de Google à motiver les employés et la capacité de
Silcotub Tenaris à travailler le fer, représentent la culture organisationnelle basée sur les routines de
l'entreprise. Certaines capacités semblent simples mais sont difficiles à copier. Les avantages du
service client offert par Xerox sont une compétence qui ne se trouve pas dans un département
spécifique, mais qui est présente dans toute l'entreprise, dans la culture organisationnelle. La
création d'avantages compétitifs durables peut découler de la vente de biens intangibles appartenant
à l'entreprise tels que les brevets, les droits d'auteur, les marques mais aussi les connaissances
acquises par certains employés. Il est risqué pour une entreprise de dépendre des compétences de
certains salariés car ils pourront à terme négocier une contribution à la valeur ajoutée de l'entreprise.
Le degré de contrôle exercé par l'entreprise et l'équilibre entre elle et chaque salarié dépendent de
la relation entre les compétences individuelles et la culture organisationnelle. Par exemple, la
capacité des sociétés pharmaceutiques à utiliser leurs récentes études sur la production de
suppléments nutritionnels comme un avantage concurrentiel. Cela est dû à l’équipe de recherche
qui a été utilisée comme un atout pour l’entreprise et non seulement aux esprits éclairés de certains
individus. Si la contribution de l'individu à la productivité de l'entreprise est identifiée, il offre des
compétences de productivité similaires à celles des autres entreprises lorsqu'il est en mesure de
négocier la contribution. Mais comme elle est moins identifiable, la contribution individuelle et les compétences utilisées da

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7. L'engagement des employés : la clé pour obtenir un avantage concurrentiel

Parallèlement à l'adhésion à l'UE, il y a eu une migration de main­d'œuvre hautement qualifiée vers les
pays d'Europe. Ainsi, la population roumaine a diminué au cours de la dernière décennie pour atteindre
près de 3 millions. En juin 2012, sur les 20 000 titulaires de licence travaillant à l’étranger, plus de 3 500
appartenaient au secteur informatique. (Insse.ro) Exode des ingénieurs informatiques vers des pays plus
développés, où leur intelligence est mieux récompensée par de nombreux signes de questions éternuantes
de la part des entreprises informatiques de Roumanie. Ils ont réalisé que les ingénieurs informatiques
bénéficiaient autrefois du remboursement des impôts des sociétés étrangères, nous nous référons ici
aussi bien aux entreprises européennes qu'à celles d'Inde ou de Chine. Il est devenu nécessaire de créer
les moyens d'obtenir des avantages compétitifs. En 2003, le Brookings Institute a étudié les principales
sources de valeur marchande et les changements intervenus au fil du temps. Ils ont conclu qu'en 1982,
62% de la valeur marchande d'une entreprise était due à 38% des biens corporels et immatériels. Biens
corporels, notamment : machines, produits ; et les actifs incorporels comprennent la propriété intellectuelle,
la marque et la main­d’œuvre de qualité. En 2002, la valeur marchande concernait 80 % des biens
immatériels et 20 % des biens corporels. Avec le développement de la technologie, il est devenu plus
facile de copier des produits, des processus, une qualité et des talents plutôt qu'une entreprise.
L'utilisation du capital humain comme source d'avantage concurrentiel a conduit au développement de
divers programmes qui stimulent et motivent les employés sur leur lieu de travail. L’enjeu de ce type de
programme est de créer des situations dont la finalité est gagnant­gagnant tant pour les salariés que pour
l’entreprise. Il faut se rendre compte qu'il s'agit d'une main d'œuvre; cela peut conduire à des performances
financières supérieures de l’entreprise. Les entreprises dont les employés sont « engagés » dépassent
jusqu'à 202 % les performances des entreprises dont les employés ne le sont pas, selon une enquête
menée par Gallup en 2009. L'engagement des employés impliqués dans les programmes d'employés
l'augmente de 20 % et les chances qu'ils quittent l'entreprise sont inférieures à 87 %˝ (Nancy R, 2007).
Une étude menée par Hewitt Research a montré que l'implication des salariés dans les entreprises est de
60 à 70 %, le total des actionnaires étant de 24 %. Au niveau de l'implication des salariés se situe entre
40 et 60%, le rendement total pour l'actionnaire est de 9,1%. Même dans les cas où les salariés sont
impliqués, moins de 25 % du rendement total pour l'actionnaire est négatif. Cela signifie que le niveau
d’implication des salariés dans l’entreprise est en contact étroit avec leur bien­être.

Les éléments nécessaires pour obtenir ce type d'engagement sont : la confiance, la satisfaction
élémentaire des besoins et le dialogue avec le personnel. Le premier élément, la confiance, est le plus
important car les dirigeants et dirigeants d’une entreprise doivent tenir leurs promesses à tous les niveaux
hiérarchiques. Le deuxième élément, la satisfaction des besoins fondamentaux, est la rémunération et les
avantages qui doivent exister dans toute organisation compétitive. Le troisième élément du dialogue avec
le personnel doit contenir la question suivante : Pourquoi rester les salariés dans l'entreprise ? En dialogue
avec les salariés, il faut discuter des raisons qui motivent ce choix. A titre d'exemple, nous pouvons
prendre la société Endava, une société informatique. Endava propose des solutions commerciales et des
services informatiques en particulier aux grandes organisations dans des domaines tels que la banque,
l'assurance, les paiements électroniques, la vente au détail, les télécommunications, les médias et
l'édition. Endava est spécialisée dans la fourniture de développement de logiciels, de médias numériques,
de tests de logiciels, de logiciels de gestion d'applications et de services cloud. Elle compte actuellement
plus de 800 employés dans tout le pays et devrait atteindre 1 000 au cours des trois prochaines années.
Endava Roumanie a reçu un financement du budget de l'État et la valeur totale du projet d'investissement
est de 20,7 millions et comprend des activités pour réaliser le logiciel personnalisé « Développement
régional Endava 1000 + ». Le projet est mis en œuvre à Bucarest, Iasi et Cluj, et l'entreprise a créé 500
emplois. Le montant de l'aide de l'État est de 9,5 millions.
Le programme d'engagement des employés est mis en œuvre par une équipe de gestion des talents
présente dans chacun des sites de l'entreprise à Cluj, Iasi et Bucarest. L'équipe créative de ce programme
compte 17 membres qui s'occupent de la formation et du mentorat des nouveaux employés et leur objectif
principal est de créer un environnement organisationnel ouvert dans lequel tous les employés sont
impliqués. Endava en 2013, c'était la première entreprise informatique du pays, à savoir la 3ème.

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En raison du manque de motivation et d'appréciation, de plus en plus d'ingénieurs informatiques préféraient quitter
l'entreprise. En 2008, le chiffre d'affaires de l'entreprise était de 3 millions d'euros, 4 millions d'euros en 2010 et 2012,
pour atteindre un chiffre d'affaires de 50 millions d'euros. Endava utilise le capital humain comme source d'avantage
concurrentiel, en plus des emplois créés chaque année, l'entreprise développe et divers programmes d'engagement
des employés qui visent à intégrer, développer et par défaut des employés, suite à l'application de ces programmes
tels qu'ils peuvent être. plus efficace et augmentant la performance financière de l'entreprise. Le schéma suivant
représente les étapes à suivre pour atteindre les performances de l'entreprise en utilisant les programmes
d'engagement des employés avec avantage concurrentiel.

L'employé à la bonne place

Une direction efficace
L'environnement de travail

Collaboration
La croissance et le développement
Employé engagé
Soutien et reconnaissance
Loyauté

Développement personnel

Organisation
Capacité de travail réussie

Clients satisfaits

Fidélité du consommateur

Des bénéfices plus élevés

Augmentation des revenus

Figure n°1 : Facteurs d’engagement des employés

Source : Dimensions du développement international 2009.

Conclusions
L'avantage concurrentiel peut être créé simplement en préservant et en identifiant les opportunités et les menaces
spécifiques de l'entreprise. La création dépend de la singularité des ressources de chaque entreprise et de sa capacité
à les exploiter. Il est nécessaire d'étudier les tendances du secteur des affaires, et non seulement de les observer. Les
facteurs pouvant conduire à un avantage concurrentiel peuvent être à la fois externes et internes. Il n’est pas
nécessaire que les sources de création d’un avantage concurrentiel soient indépendantes, mais pour créer un
avantage concurrentiel durable, elles doivent travailler ensemble. Cependant, les facteurs de succès pour obtenir un
avantage compétitif se trouvent au sein de l'entreprise et parmi eux on peut citer l'élaboration d'un plan de gestion
fonctionnel, capitalisant les actifs incorporels. Nous pouvons dire que les ressources et les capacités de l'entreprise
sont essentielles pour formuler une stratégie visant à obtenir un avantage concurrentiel, elles peuvent être considérées
comme les principales sources de revenus de l'entreprise.

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Reconnaissance
Cet article a été soutenu financièrement dans le cadre du projet intitulé « SOCERT.
Société de la connaissance, dynamisme par la recherche », numéro de contrat POSDRU/159/1.5/S/132406.
Ce projet est cofinancé par le Fonds Social Européen à travers le Programme Opérationnel Sectoriel pour
le Développement des Ressources Humaines 2007­
2013. Investir dans les gens !

Références :
"
Bamberger I. (1989) « Développer un avantage concurrentiel dans la planification à long terme des ,
petites et moyennes entreprises.
Caves RE et M. Porter (1977) « Des barrières à l'entrée aux barrières à la mobilité : décisions conjectuelles »,
Journal of Economics.
Grant (1991) « La théorie de l'avantage compétitif basée sur les ressources », California Management
Review.
Jay B.Barney (1986) « Culture organisationnelle : peut­elle être une source d'avantage concurrentiel ?
Revue de l'Académie de gestion.
Michael E. Porter (1985) « Avantage compétitif », New York Free Press.
Nancy R. (2007) « Tirer parti de l'engagement des employés pour un avantage concurrentiel » SHRM
Research
http://www.gallup.com/tag/employee+engagement.aspx?ref=more

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