Stratégie compétitive

entrepreneuriale
Gestion statégique de projets
Adolfo López
CONTENU
1. Objectifs

2. Concept de stratégie concurrentielle

3. L’avantage concurrentiel
Maintien de l’avantage concurrentiel
4. Choisir une stratégie concurrentielle

5. Stratégies selon le modèle d’horloge stratégique

6. Types de stratégies selon le cycle de vie du secteur industriel

7. Résumé

8. Bibliographie

Objectifs
• Comprendre ce qu’est la stratégie concurrentielle.
• Comprendre ce qu’est un avantage concurrentiel.
• Connaître les différents types de stratégies
concurrentielles.
Concept de stratégie concurrentielle
La Stratégie compétitive est la manière dont une entreprise
fait face à ses concurrents pour tenter d’obtenir des
performances supérieures, celle qui détermine la manière
dont l’organisation sera compétitive sur le marché ou
ses secteurs d’activité. Cette dernière description signifie
que lorsqu’une entreprise participe à différentes activités,
chacune d’elles aura sa propre stratégie concurrentielle.
Une stratégie compétitive est l’action que l’entreprise
entreprend pour obtenir un avantage concurrentiel, qu’elle
intègre, ainsi que les produits et services qu’elle propose et
les clients qu’elle souhaite atteindre.
Lorsqu’une organisation opère dans plusieurs secteurs
d’activité différents, ceux qui sont indépendants les uns des
autres et qui ont leurs propres stratégies concurrentielles
sont appelés des unités commerciales stratégiques
(SBU : strategic business unit).
L’avantage concurrentiel
L’avantage concurrentiel est toute caractéristique de
l’entreprise qui la différencie des autres, la plaçant dans
une position relative supérieure à la concurrence et qui lui
permet d’obtenir des performances supérieures.
C’est le facteur qui distingue une organisation ou une
entreprise des autres, sa marque de fabrique et son élément
fondamental dans le développement d’une stratégie
concurrentielle efficace.
La caractéristique de différenciation peut découler de :
• Les compétences de base de l’organisation, qui lui
permettent de faire quelque chose que les autres ne
peuvent pas faire ou qu’elle peut faire mieux que tout
le monde.
• Les ressources de l’entreprise, quand elle a quelque
chose qui manque aux autres.
Stratégie compétitive entrepreneuriale | 3
Pour qu’une caractéristique commerciale soit considérée
comme un avantage concurrentiel, elle doit répondre aux
exigences suivantes :
• Elle doit être liée à un facteur clé de réussite sur le
marché.
• Elle doit être suffisamment substantielle pour vraiment
faire une différence.
• Elle doit être durable face aux changements de
l’environnement et aux actions de la concurrence, bien
qu’aucune ne soit éternelle.
A ces trois exigences s›ajoute une maxime : aucun avantage
concurrentiel n›est réellement compétitif s›il ne se traduit
pas par une plus grande rentabilité soutenue dans le temps,
la notion d›avantage concurrentiel conduit donc à la notion
de rentabilité ou de création de valeur.
Maintien de l’avantage concurrentiel
Toutes les organisations ou entreprises ont des ressources
(actifs) et des capacités (comment le travail est effectué),
mais toutes n’ont pas le même succès sur les marchés.
La génération d’un avantage concurrentiel est la raison
qui détermine une situation de dominance, pour laquelle
l’acheteur est prêt à payer un prix plus élevé ou à préférer
la marque à ses concurrents au même prix, et représente
que l’entreprise exploite efficacement ses ressources et
développe efficacement ses compétences de base.
L’avantage concurrentiel une fois généré, doit être géré
pour le maintien, face aux actions de la concurrence et
aux changements qui peuvent survenir dans le secteur
industriel. L’instabilité du marché, les nouvelles technologies
et tout changement des conditions environnementales
peuvent menacer les tentatives de création d’un avantage
concurrentiel durable à long terme.
L’orientation stratégique vise à maintenir son avantage
concurrentiel dans le temps, ce qui représente un meilleur
positionnement de ses organisations sur le marché.
L’une des contributions les plus pertinentes en ce sens est
celle de Michael Porter, lorsqu’il soutient que cela doit être
fait pour générer un avantage concurrentiel durable, dans
lequel une partie importante du travail consiste à effectuer
une bonne analyse de l’environnement concurrentiel, ce
qui est décomposé dans Le modèle des cinq forces. Porter
montre que dans toutes les industries, il existe cinq forces
qui dictent les règles de la concurrence et qui déterminent
leur attractivité et leur rentabilité, et qu’elles doivent être
utilisées à ces fins.

Les cinq facteurs de l’environnement concurrentiel, connus
sous le nom de modèle des cinq forces de Porter, sont :
1. Le degré de rivalité du secteur ou d’intensité
concurrentielle .
Il représente l’intensité de l’action des concurrents
d’un marché ou d’une industrie, indiquant qu’avec une
plus grande intensité, la possibilité d’obtenir de bons
rendements diminue et, par conséquent, l’attractivité
de l’industrie.
2. La menace d’entrée de nouveaux concurrents ou les
barrières à l’entrée.
Cela fait référence au nombre de nouveaux concurrents
qui souhaitent entrer dans une industrie et aux facteurs
qui entravent cette entrée.
3. La menace des produits de substitution.
Elle fait référence à l’incorporation de nouveaux
produits qui répondent aux mêmes besoins des clients
que le secteur industriel offre.
4. Le pouvoir de négociation des clients.
C’est la capacité d’imposer leurs conditions dans les
négociations qu’ils mènent avec les fournisseurs du
secteur industriel.
5. Le pouvoir de négociation du fournisseur.
C’est la capacité d’imposer leurs conditions dans les
négociations qu’ils mènent avec les clients du secteur
industriel.
Concurrents Menace de
potentiels nouvelles entrées
Pouvoir de
négociation des Concurrents du
fournisseurs secteur
Fournisseurs
(rivalité entre
concurrents
existants)
Menace de produits
ou services de Substituts
substitution
Figure 1. Le modèle des 5 forces compétitives de Porter.
Les possibilités de conserver un avantage concurrentiel
dépendent de :
• Établir des barrières à l’imitation, qui empêchent
d’autres concurrents de reproduire L’avantage
concurrentiel, par exemple, par le biais de brevets,
de marques de commerce, de la possession d’actifs
uniques ou de la culture d’entreprise.
• La capacité des concurrents à imiter un avantage
concurrentiel.
Stratégie compétitive entrepreneuriale | 4
• Le dynamisme de l’industrie, quand il est plus grand,
les avantages concurrentiels sont plus éphémères.
Choisir une stratégie concurrentielle
Une fois que les cinq forces concurrentielles ont été évaluées
et qu’une analyse SWOT a été effectuée, qui permet de
déterminer la position par rapport à la concurrence (forces
et faiblesses) et par rapport à l’environnement général
(menaces et opportunités), la direction sera dans un position
pour choisir une stratégie concurrentielle appropriée, c’est-à-
dire une stratégie qui s’adapte aux forces concurrentielles de
l’entreprise, à ses ressources et capacités, et au secteur dans
lequel elle opère. Le choix d’une stratégie concurrentielle,
qui donne à l’entreprise un avantage concurrentiel dans un
certain domaine concurrentiel, présente initialement deux
alternatives majeures, selon Porter :
Leadership des coûts
Cela signifie avoir des coûts inférieurs à ceux de vos
concurrents pour un produit ou un service de qualité
similaire ou comparable.
La stratégie de leadership par les coûts implique que
l’entreprise soit très efficace, en mettant tout en œuvre pour
réduire ses dépenses, ce qui contribue, du fait de l’écart avec
les prix du marché, à maintenir une marge qui la rend très
compétitive, du fait de l’attractivité qu’elle représente pour
un acheteur d’acheter un produit similaire à un prix inférieur.
L’application de la stratégie de leadership par les coûts est
particulièrement recommandée lorsque :
• Les clients sont particulièrement sensibles au prix et il
n’y a pas de frais de changement pour eux.
• La concurrence par les prix est intense dans le secteur
industriel, étant un facteur clé de succès.
• Le produit est standardisé et proposé par plusieurs
opérateurs.
Acheteurs • La difficulté d’une différenciation significative des
produits pour les consommateurs.
Pouvoir de
négociation • Les clients des entreprises du secteur industriel ont un
des clients pouvoir de négociation élevé.
• L’incorporation de nouveaux concurrents dans le
secteur les oblige à réduire leurs prix pour gagner une
clientèle.

Différenciation
Elle suppose l’offre d’un produit ou d’un service qui, étant
comparable à celui d’une autre entreprise, possède certains
attributs qui le font être perçu comme unique par les clients.
La stratégie de différenciation exige que le trait distinctif
soit pertinent dans la décision d’achat des membres du
marché, afin d’offrir des produits uniques et de grande
valeur à leurs clients. Les caractéristiques qui déterminent
la distinction par rapport aux produits de la concurrence
peuvent être très variées : une haute qualité du produit, un
service extraordinaire, un design innovant, une capacité
technologique, ou une image de marque très positive auprès
des consommateurs (marques de fabrique, marques qui font
tomber amoureux).
Ainsi, la stratégie de différenciation nécessite de faire des
efforts importants pour améliorer l’offre des concurrents,
ce qui peut représenter une plus grande et meilleure
connaissance des besoins et des préférences des
consommateurs, ou une plus grande connaissance de
leurs ressources et capacités, ce qui conduit l’entreprise
à se spécialiser dans cette différenciation. Un risque de la
stratégie de différenciation est de ne pas obtenir d’avantage
concurrentiel, puisque l’effort de différenciation empêche
l’atteinte d’une rentabilité adéquate.
L’application de la stratégie de différenciation est
particulièrement recommandée lorsque :
• Les clients attachent une importance particulière à la
qualité ou utilisent les produits pour se différencier
socialement.
Stratégie compétitive entrepreneuriale | 5
• La concurrence ne choisit pas les mêmes critères
de différenciation, compte tenu de la difficulté de
perception de la différenciation si elle est utilisée par
de nombreux opérateurs.
• Les caractéristiques sont difficiles à imiter.
• Lorsque l’évolution technologique s’accélère et qu’il
y a un renouvellement constant des produits, la
différenciation technologique est le seul moyen de
rivaliser.
Les deux stratégies peuvent viser le marché en général,
même si la stratégie de leadership par les coûts joue un
rôle plus important sur un marché général en raison de
l’avantage que chacun trouve à acheter moins cher ; la
stratégie de différenciation est plus efficace lorsqu’elle est
dirigée spécifiquement vers ce groupe de personnes qui
répondent positivement au stimulus différencié offert par
l’entreprise.
La stratégie de différenciation peut être une stratégie de
segmentation du marché, qui permet de se concentrer sur
un groupe de population déterminé par des caractéristiques
communes et d’adapter l’offre de produits ou de services à
leurs caractéristiques ou conditions particulières, améliorant
leur perception sur le marché, par conséquent, leur
satisfaction et leur degré de fidélité vis-à-vis de la marque
par l’élément différenciateur.

Segmentation
Précisément, la segmentation du marché est la troisième
stratégie concurrentielle indiquée par Porter.
Sa viabilité nécessite une taille de marché suffisante qui,
bien que limitée, permette de rentabiliser les actions de
différenciation développées en fonction de ce groupe
d’acheteurs. Les critères de segmentation peuvent être
multiples, bien que quatre grands types soient établis : par
leurs caractéristiques sociodémographiques (âge, sexe, zone
géographique de résidence, etc.), psychographiques (loisirs,
modes de vie, tendances culturelles, sujets d’intérêt, etc.),
recherche de bénéfices (raison d’achat, attitude envers une
marque, etc.) et comportement (habitudes d’achat et de
consommation, lieu d’achat, dépense moyenne, etc.).
La solidité de la stratégie concurrentielle choisie est
fondamentale pour le succès des résultats d’une entreprise.
Il est très important de choisir l’avantage concurrentiel dans
lequel il existe une réelle force face à la concurrence, perçue
sur le marché et pertinente dans la décision d’achat.
L’un des grands risques pour une entreprise est de se situer
dans un « no man’s land », ce qui pourrait se résumer à
proposer des produits acceptables, mais qui n’ont aucun
signe distinctif, c’est-à-dire aucune raison fondamentale
d’achat ; et dont le prix est bon, mais qui sont surenchéris
par l’entreprise qui a le meilleur prix. Ces entreprises ont
une position que l’on peut qualifier de risque concurrentiel,
car elles n’attirent pas l’attention des acheteurs et peuvent
être contraintes d’abandonner leur activité. Dans ces cas,
l’entreprise doit prendre une décision sur ce que peut être
son avantage concurrentiel et orienter son organisation vers
ce facteur différentiel, essentiel à sa survie.
De plus, il est possible d’élaborer une stratégie qui unit la
différenciation dans un attribut spécifique et le prix le plus
bas du marché, ce qui permet de générer des performances
élevées. Une stratégie difficile à réaliser puisque l’avantage
concurrentiel par différenciation suppose un engagement
global de l’organisation au détriment d’un autre facteur,
parmi eux, les coûts d’obtention du leadership dans
l’attribut différence, mais qui assure un leadership durable à
l’entreprise d’atteindre.
Stratégies selon le modèle d’horloge
stratégique
Le modèle d’horloge stratégique diffère du modèle de Porter
dans la détermination de ses alternatives stratégiques, en
considérant la perspective du client qui prend ses décisions
en fonction du prix et de la valeur perçue de son produit ou
service.
Stratégie compétitive entrepreneuriale | 6
Ainsi, les critères d’achat dans un marché ou un secteur
industriel sont déterminés par la vision du consommateur :
• Le prix du produit ou du service est inférieur à celui
d’une autre entreprise.
• Le produit ou service est plus valorisé, c’est-à-dire qu’il
a une plus grande valeur ajoutée perçue.
La combinaison de ces deux critères donne lieu aux stratégies
concurrentielles suivantes :
Les stratégies orientées vers les bas prix, qui présentent deux
options stratégiques :
• Le prix bas, le plus proche du cost leadership, dans
lequel il s’agit de proposer des prix plus bas, mais en
maintenant un certain niveau de qualité.
• Sans filigrane, elle représente un prix bas et une faible
valeur ajoutée perçue.
Des stratégies orientées vers la différenciation, qui présentent
également deux options stratégiques :
• Différenciation large, qui s’adresse à l’ensemble d’un
marché ou d’une industrie.
• Différenciation segmentée, celle qui cible un segment
spécifique.
Stratégies hybrides (orientées vers l’optimisation des
ressources). Il s’agit de choisir une seule option stratégique,
contrairement aux stratégies à bas prix et aux stratégies de
différenciation.
Stratégies vouées à l’échec : cette contrepartie future
négative est déterminée car les prix payés par le client
sont supérieurs à la valeur ajoutée perçue, donc l’attente
de satisfaction du client est négative. Les trois options
stratégiques qui composent ce groupe sont :
• Stratégies de prix élevés avec une valeur perçue par le
client normal.
• Stratégies de prix élevés avec une faible valeur perçue
par le client.
• Maintien des prix et diminution de la valeur perçue.
Types de stratégies selon le cycle de vie
du secteur industriel
Dans cette section, nous déterminerons uniquement les
possibilités stratégiques dont dispose une organisation
ou une entreprise en fonction du moment où se situe le
secteur industriel ou le marché auquel elle appartient, dont
la première difficulté est de déterminer la phase du cycle de
vie dans laquelle l’industrie est située.
 Stratégie compétitive entrepreneuriale | 7

Secteur industriel émergent

Il se caractérise par son haut niveau d’incertitude, de sorte
que les stratégies les plus appropriées doivent résoudre
trois questions fondamentales : quand entrer pour entrer
en concurrence sur le marché, degré d’influence sur la
configuration du secteur et gestion des risques.
Secteur industriel en pleine croissance
Les stratégies ne diffèrent pas de celles décrites dans le
sujet, même si la croissance signifie attirer l’attention sur
les aspects qui peuvent attirer une demande croissante, par
exemple, par une politique de reconnaissance de la marque
ou une réduction des prix. La mise en place de mesures de
différenciation vis-à-vis de la concurrence, qui découle de
stratégies de segmentation, est la prévention nécessaire de
la maturité vers laquelle le secteur sera conduit.
Résumé
L’avantage concurrentiel de l’entreprise, une caractéristique
qui la distingue des autres organisations, représente la
base pour choisir une stratégie concurrentielle appropriée.
Les trois stratégies concurrentielles proposées par Porter,
basées sur son Modèle des 5 forces concurrentielles,
sont : le leadership par les coûts, la différenciation et la
segmentation ; qui représentent une vision compétitive de
l’industrie.
La détermination des stratégies concurrentielles avec la
vision des consommateurs, par le prix et la valeur ajoutée
perçue, fait référence au modèle de l’horloge stratégique,
qui envisage huit options stratégiques. La décision sur les
stratégies concurrentielles peut être différente selon le cycle
de vie dans lequel se situe le secteur industriel.

Secteur industriel mature

La capacité de croissance, qui ne se fait qu’au détriment

Bibliographie
de la concurrence, est réduite, augmentant ainsi l’intensité 1. Coulter, M., Robbins, S., (2018): Administración.
concurrentielle. Pearson. México
Dans cette situation, il existe principalement deux types de 2. Guerras Martin, L.A., Navas López, J.E., (2016):
stratégies : Fundamentos de Dirección Estratégica de la
Empresa. Thomson Reuters. Navarra
• Obtenir un solide avantage concurrentiel grâce à la
maîtrise des coûts ou à une efficacité opérationnelle 3. Iborra, M., et al (2018): Fundamentos de Dirección
accrue, qui est produite par la différenciation des de Empresas. Paraninfo. Madrid
produits ou la segmentation du marché.
• Réorientation du champ d’activité, par diversification,
croissance externe ou internationalisation.

Secteur industriel en déclin

Les stratégies à suivre peuvent être similaires à celles
indiquées pour les secteurs industriels matures, bien que les
suivantes puissent également être envisagées : leadership
sectoriel, segmentation, récolte et retrait rapide.