Séance 2

The five competitive forces that shape strategy (M. Porter)

Premièrement, nous avons les nouveaux entrants dans une industrie. Ils apportent une
nouvelle capacité et un désir de gagner des parts de marché. Ils mettent de la pression sur les
prix, les coûts mais le degré d’investissement nécessaire pour être compétitif dans cette
industrie.
Quand le nombre de nouveaux entrants est élevé, les compagnies existantes doivent baisser
leurs prix ou augmenter leurs investissements pour enterrer ces nouveaux entrants.

Deuxièmement, nous avons les fournisseurs. Ils peuvent gagner de l’argent en augmentant
leurs prix ou en limitant la qualité de leurs services.
Un fournisseur est puissant si : ils sont moins nombreux que l’industrie qu’ils fournissent, ils
ne dépendent pas essentiellement des revenues de cette industrie, les industriels doivent faire
face à des coûts importants s’ils changent de fournisseurs, les fournisseurs fournissent des
produits différenciés non substituables.

Troisièmement, nous avons les acheteurs. Les consommateurs puissants peuvent capturer de
la valeur en forçant à des baisses de prix, demandant une meilleure qualité ou de meilleurs
services ou en mettant les industriels d’une même industrie les uns contre les autres. Ce genre
d’action va réduire la profitabilité de l’industrie.
Les acheteurs ont un pouvoir de négociation s’ils sont peu, les produits sont standardisés ou
indifférenciés et les acheteurs font face a peu de couts s’ils changent de vendeurs.

Quatrièmement, nous avons la menace des substituts. Un substitut performe de la même

manière qu’un produit d’une industrie mais d’une manière différente. Parfois la menace est
indirecte (par exemple le cinéma et les jeux-vidéos).

Cinquièmement, nous avons la rivalité entre les compétiteurs. Cela dépend de l’intensité et
sur quelle base ils se concurrencent. Ce peut être un gros frein de compétitivité, surtout si
c’est une concurrence de prix. Cela donne beaucoup de pouvoir aux consommateurs. Quand
les compétiteurs veulent trouver les mêmes besoins chez les consommateurs cela mène à une
« sum competition ». L’opposé est une « positive-sum competition », lorsque les compagnies
se concurrencent sur des attributs, des services différents, un service après-vente différent…

Il est très important de prendre en compte ces 5 forces dans une analyse stratégique.

Si ces forces sont trop intenses dans une industrie, c’est compliqué de percevoir un retour
sur investissement.

Si ces forces sont faibles, pas toutes mais la majorité, les compagnies sont profitables.

Lorsque certaines forces sont plus fortes que d’autres, ces forces déterminent la
profitabilité de l’industrie et sont très importantes à regarder pour fixer une stratégie.
Shaping strategy in a world of constant disruption (J. Hargel)

Cet article concerne les “shaping strategies ». Il dispose que si suffisamment de joueurs dans
un marché peuvent être mobilisés autour d’une plateforme particulière, un nouvel écosystème
sera formé.

Cet article parle surtout des plateformes digitales comme iTunes. De nouvelles infrastructures
créent de nouvelles opportunités. Nous vivons dans un monde en constante disruption. Quelle
devrait-être notre stratégie ?

Être flexible et responsable fonctionne mais cela fait louper l’opportunité que l’incertitude
apporte. « Shaping strategies » exploite la réponse « wait and see » de la plupart des acteurs
en créant du support derrière une plateforme, qui devient une nouvelle opportunité de
business.

Les « shaping strategies » ont 3 éléments :

> La vision
- Suivre une direction qui agit comme un point de ralliement
> La plateforme
- Agit comme un standard pour tout un marché et ouvre la porte à de nouvelles opportunités
> Les atouts et les actions du façonneur
Ce que le façonneur a à offrir et comment il agit pour convaincre les autres de se rallier

Exemple : le message de Bill Gates que les ordinateurs portables sont mieux que les
ordinateurs centralisés.

Séance 3

Strategies to fight low cost rivals (Nirmalya Kurmar)

Selon Nirmalya Kumar, « les firmes ont 3 options : attaquer, coexister difficilement ou alors
devenir des acteurs low-cost elles-mêmes. Aucun rôle n’est facile mais la bonne approche
peut vous permettre de savoir quelle stratégie est la plus susceptible de fonctionner. »

Ignorer les concurrents low-cost est une erreur. La guerre des prix n’est pas une bonne chose
mais la stratégie de différenciation en est une, c’est une bonne stratégie pour affronter les
compagnies low-cost. Les consommateurs choisissent une marque avec un bon rapport
qualité-prix.

Les stratégies des concurrents qui réussissent sont de se concentrer sur un ou quelques
segments de consommateurs, délivrer un produit basique ou un bénéfice mieux que les
concurrents.

Il ne faut pas paniquer lorsqu’un concurrent arrive sur le marché avec des prix bas. Il faut
observer sans entrer directement en compétition : c’est la « Wait and watch strategy ».
Lorsque des supermarchés ont lancés leur marque d’eau en Europe cela a été avéré que cette
stratégie était la meilleure. La guerre des prix ne fonctionne pas.
Lorsqu’il est impossible de rivaliser par les prix, il faut adopter une stratégie de différentiation
et ainsi essayer de cohabiter avec le concurrent.
Exemples : Starbucks et Nordstrom / Apple et Bang & Olufsen / Gilette et 3M.

Les stratégies de cohabitation fonctionnent au départ mais le problème c’est que dès que les
consommateurs deviennent familiers avec les options low-cost, ils tendent à migrer vers eux.
Cela a été le cas par exemple avec Dell pour les ordinateurs et Southwest Airlines pour les
compagnies aériennes qui sont passé de 3% de part de marché à 30% entre 1990 et 2006.

Les acteurs restants ont dû segmenter étroitement pour survivre.

The role of differentiation in markets driven by advertising (David. A.

Soberman)

Les entreprises consacrent d'énormes ressources intellectuelles et financières à la création de

produits ou de services différenciés pour leurs consommateurs. Cependant, dans de
nombreuses situations, la différenciation peut ne pas être une stratégie rentable. Cet article
explique les conditions dans lesquelles il est rentable de se différencier et celles dans
lesquelles ce n'est pas le cas. Les consommateurs sont informés des alternatives par la
publicité, et de nombreux consommateurs ne voient pas la publicité pour toutes les
alternatives pertinentes. En conséquence, une fraction importante des consommateurs prend
des décisions avec des informations limitées sur les alternatives disponibles. L'intérêt de créer
des produits différenciés est ambigu lorsque la connaissance des produits et de leurs
caractéristiques est le principal déterminant du comportement des consommateurs.

En réalité, beaucoup d’entreprises ne voient pas la publicité de la concurrence, donc à quoi

bon investir dans une stratégie de différentiation ?

Plus le produit est similaire à la concurrence, plus la guerre des prix sera importante.

La différenciation permettra à une marque d’être plus profitable et donc sera rentable dans un
groupe ou les consommateurs ont vu la publicité des deux concurrents. Si les consommateurs
n’ont vu que la publicité d’une firme, la différenciation ne permettra pas à l’autre concurrent
d’être plus rentable.

Séance 4

The art of standards wars (Carl Shapiro)

À l'ère de l'information, la concurrence prend souvent la forme d'une guerre des normes : une
bataille pour la domination du marché entre des technologies incompatibles. Le succès ou
l'échec d'une entreprise peut facilement dépendre de sa capacité à mener une telle guerre des
normes. Les guerres de normes sont particulièrement âpres sur les marchés à forts effets de
réseau, où les consommateurs accordent une grande importance à la compatibilité et à
l'interconnexion entre eux. Ces marchés ont tendance à présenter des réactions positives et à
donner un "pourboire" à un seul gagnant. Sur la base d'une étude de dizaines de guerres de
normes remontant à plus de 100 ans, cet article propose un "guide de bataille" pour mener une
guerre de normes. Après avoir classifié les guerres de normes et identifié sept atouts clés que
les entreprises peuvent utiliser pour réussir à établir une nouvelle technologie, les auteurs
recommandent trois tactiques dans les batailles de normes : la création d'alliances,
l'exploitation des avantages du premier arrivé et la gestion des attentes des consommateurs.

Corporate Reputations: Should you compete on yours? (Grahame R.

Dowling)

Si toutes les entreprises souhaitent une meilleure réputation, beaucoup ne sont pas sûres de ce
qu'il faut pour se créer une bonne réputation et d'autres ne sont pas sûres de devoir utiliser leur
bonne réputation pour être compétitives sur leurs différents marchés. Imiter le comportement
d'entreprises respectées ne permet pas de résoudre ces dilemmes de manière fiable. Cet article
présente un cadre destiné à aider les dirigeants à créer une meilleure réputation pour leur
entreprise et à les aider à décider s'ils doivent l'utiliser comme base principale de la
concurrence. L'article expose également certains des principaux coûts pour une organisation
qui décide d'entrer en concurrence sur la base de sa réputation d'entreprise.

Séance 5

Analyse “Resource based” et identification des actifs stratégiques (Jean-Luc

Arrègle)

Quand l’analyse concurrentielle classique étudie l’industrie pour y positionner l’entreprise et

lui permettre de créer un avantage concurrentiel, l’approche Resource Based s’intéresse à la
création d’un avantage concurrentiel défendable dans le cadre d’une démarche proactive.
Alors qu’il peut être question d’unités de production de taille importante pour mener une
stratégie de domination par les coûts, l’approche Resource Based considère les mutines
organisationnelles qui permettent de faire fonctionner de manière concurrentielle ces unités de
production ou, encore, la protection des compétences rares de l’entreprise lui permettant de
développer ses avantages concurrentiels.

- Identification des ressources rares qui permettent de développer un avantage

concurrentiel, ce sont les actifs stratégiques. Elles sont :
  Difficilement imitables
 Difficilement substituables
 Difficilement échangeables

- Leur protection
- Leur exploitation
- La création des ressources

Dynamic capabilities: What are they? (Eisenhardt)

Cherche à présenter une meilleure compréhension des capacités dynamiques et de la vision de

l'entreprise basée sur les ressources.
Les capacités dynamiques sont considérées comme les "routines organisationnelles et
stratégiques par lesquelles les entreprises réalisent de nouvelles configurations de ressources".
Les capacités dynamiques sont des routines identifiables et spécifiques qui peuvent servir
différents objectifs, notamment l'intégration des ressources, la reconfiguration des ressources
au sein des entreprises et l'orientation de l'obtention et de la libération des ressources. Divers
exemples, tels que le processus de développement de produits et l'alliance, sont abordés. Des
points communs liés à des capacités dynamiques efficaces peuvent être constatés entre les
entreprises, bien que cela ne signifie pas que ces capacités soient exactement identiques. Le
dynamisme du marché peut avoir un impact sur la durabilité des capacités dynamiques et
l'ambiguïté causale de ces capacités. Les marchés modérément dynamiques sont caractérisés
par une routine robuste et rainurée, tandis que les marchés à grande vitesse connaissent des
règles simples et la création de connaissances réelles. L'évolution de ces capacités
dynamiques au sein d'une entreprise est unique, mais le parcours individuel de l'entreprise est
façonné par des mécanismes d'apprentissage bien connus. L'avantage concurrentiel ne réside
pas dans les capacités dynamiques elles-mêmes, mais plutôt dans les configurations de
ressources que les dirigeants mettent en place en utilisant ces capacités dynamiques.